超级军网装备研制过程中的产品与过程集成研制（IPPD）
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 09:21:47
美国国防部IPPD指南中明确定义：“产品和过程综合研制(Integrated Product and Process Development， IPPD)是一种管理技术，从优化设计、制造、业务和保障性等过程的目标出发，综合从能力定义开始直至系统工程、生产、装备部队/部署和使用保障的所有采办活动。产品综合小组(IPT)是IPPD的核心。”IPPD有助于自始至终(从产品的方案阶段直至生产、部署和保障)注意实现费用和性能目标。
产品综合小组(Integrated Product Team， IPT)定义为：“为完成顾客交付产品或实现管理流程的特定目标而组建的多学科、跨职能的团队。” IPT是IPPD 实施的工具，其成员包括来自技术、制造、经营和保障职能和组织的代表，他们对产品的开发、采购和保障至关重要。IPT成员应具有互补的技能、共同的目的和目标，他们对各自掌握的方法负责。
1.发展沿革
产品和过程综合研制起源于并行工程。传统的产品开发是个串行设计过程。市场部门提出产品要求给设计部门，设计部门就拿出设计文件和图样，下到生产部门去生产。由于设计中很少考虑采购部门、工艺工装部门、检测部门的要求，以及制造部门的加工生产能力等，若生产过程中对某一项设计提出疑义并要求修改，那么整个设计过程又要重头开始，因而不可避免地造成产品设计改动量大，开发周期长，成本高等问题。为了改变这种传统的产品开发模式，赢得市场和竞争，人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。
并行设计过程就完全不同了。它是个非线性过程，在产品设计阶段，就综合考虑制造、服务、市场等各方面要求，在设计定型前，设计部门要考虑来自各部门的信息，所以，设计师不仅是完成一张设计图纸，更要考虑从部件制造到总装的全过程，要考虑怎样更快、更可靠、更经济地完成一项高质量设计。
1982年，美国国防先进研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency， DARPA）开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间“并行度”（concurrency）的方法。1986年夏天，美国国防部防务分析研究所（The Institute for Defense Analyses， IDA）发表了非常著名的R-338报告，提出了“并行工程”（Concurrent Engineering， CE）的概念，并将其解释为对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法，并第一次提出了并行工程如下的定义：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。”
在1986年6月的帕卡德委员会报告的推动下，负责采办的国防部副部长要求美国国防分析研究院审查并行工程在国防部的适用性。1988年DARPA发出了并行工程倡议（DARPA Initiative in Concurrent Engineering， DICE），并在美国西弗吉尼亚（West Virginia)大学投资建立了并行工程研究中心（Concurrent Engineering Research Center， CERC）。很多大的软件公司、计算机公司开始对支持并行工程的工具软件及集成框架进行了开发。之后，并行工程在国际上引起了各国的高度重视，纷纷成立相应的并行工程研究中心，并开展实施一系列以并行工程为核心的政府支持计划，如美国DICE计划(投资逾亿美元)、欧洲ESPRIT II，ESPRIT III计划以及日本的IMS计划。并行工程的思想正在被越来越多的企业及产品开发人员所接受和采纳，把它作为抢占市场的重要技术手段。并行工程及其相关技术也因此成为热门课题。
并行工程在美国、德国、日本等一些国家中已得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国佛杰尼亚大学并行工程研究中心应用并行工程开发新型飞机，使机翼的开发周期缩短了60％（由以往的18个月减至7个月）；美国Mercury计算机联合开发公司在开发40-MHz Intel i860微处理芯片时，运用并行工程方法，使产品从开始设计到被消费者检验合格由原来125天减少到90天；美国HP公司采用并行工程方法设计制造的54600型100-MHz波段示波器，在性能及价格上都优于亚洲最好的产品，研制周期却缩短了1/3；美国的爱国者防空导弹系统也是80年代后期运用并行工程方法迅速研制成功的。美国波音公司在1994年向全世界宣布，波音777飞机采用并行工程的方法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，并且比按传统方法生产节约时间近50％。德国西门子公司下属的公共通讯网络集团（Simens AG，Public Communication Network Group）在开发复杂电子系统的核心子系统过程中，采用了并行工程的方法，取得了显著的效果，在仿真阶段共提出320份报告，发现并纠正了许多错误。
随着以美国为首的西方发达国家对并行工程方法的不断研究和应用，并行工程的思想也不断得到丰富和发展。早在20世纪80年代，美国工业部门就已经运用一种新的综合设计方法，作为提高全球竞争力的一种手段。在1986年美国国防部指示防务分析研究所对这种方法进行研究。美国空军系统司令部（AFSC）把这种新的设计理念扩充到所有的学科，不仅仅是技术，而且包括与之关联的设计、开发、制造、分销、保障和产品与服务的管理。这种新的设计理念称为“产品综合研制（Integrated Product Development， IPD）。IPD被认为是一种管理哲学，这种哲学是系统地应用多学科的团队来整合及并行应用所有必需的过程来产生有效率、有效果的、满足客户需求的产品。
IPD的进一步成熟源于美国空军装备司令部（AFMC）及其综合武器系统管理方法的发展。1992年1月的“美国空军装备司令部的综合武器系统管理”白皮书中提出项目办公室将采用一种名为产品综合研制的管理理念。1992年10月，美国空军装备司令部规章（AFMCR500-11.1）介绍了综合武器系统管理理念的第四个关键要素：产品综合小组的使用。直至1993年10月，AFMC/CC一直对美国空军装备司令部中IPD的实施进行指导，并且HQ AFMC/CC任命成立了一个指导委员会，积极推动司令部IPD实施问题的及时决议。AFMC把F-22、F-15、F-16、B-2等项目作为检验IPD的平台。1991年F-22进入工程研制阶段（EMD）后，开始实施IPD。后来，F-22项目被美国国防部称为国防采办项目的典范。
美国工业界涌现了许多成功应用IPD的例子。又如美国洛克希德（Lockheed）导弹与空间公司（LMSC）于1992年10月接受了美国国防部用于“战区高空领域防御”（Thaad）的新型号导弹开发任务。在Thaad 项目中，LMSC第一次采用并行的产品综合研制方法（IPD），最终成功地将产品开发周期缩短60%，完成了合同规定的目标。
随着IPD的应用，人们发现在以产品综合研制的理念进行产品开发时，势必要整合企业的其它工程功能。确切地讲，需要对设计开发流程、工艺流程等进行重新设计。因而，产品综合研制改名为产品和过程综合研制，即IPPD正式出现。
IPPD延续了IPD的内涵。IPPD是通过采用产品综合小组，将产品从方案到生产和保障的所有活动综合起来的一种管理思想，其目的是同时优化产品及其制造、使用和保障过程，以满足费用和性能目标。IPPD源自综合设计与生产实践、并行工程及全面质量管理，它的实施不仅仅局限于技术，而是涉及产品与服务的设计、开发、制造、销售、保障和管理各方面，包括了所有学科。
美国国防部认同IPPD是一种基本的管理思想。美国国防部研制试验、系统工程与评价局系统工程副局长Mark schaeffer将美国质量管理的演革总结为三个阶段：第一，早期阶段推行质量检验；第二，80年代质量重点转移，推行全面质量管理 (Total Quality Management，TQM)；第三，90年代开始重点抓产品研发设计，大力推行IPPD。
1995年5月，为配合国防部（DoD）实施最佳商业实践的工作计划，国防部长指示：对国防部采办产品和服务的方式作根本性的改变，应在最大可行的范围内，把IPPD的理念用于采办的全过程之中。随后，国防部长办公室（OSD）对80多个政府部门及工业企业的IPPD方针和实际应用情况进行了调查。根据调查结果，OSD于1996年发布了《国防部产品和过程综合研制指南》，1998年发布了《国防部产品和过程综合研制手册》等指导性文件，目的是使人们对国防部的IPPD观点有一个全面的了解。2003版的DoD 5000.1中提出国防部的采办部门、能力需求部门、财务部门和作战使用部门用户，应通过组建产品综合小组（IPT）的方式始终保持有效的沟通。2003版的《国防采办指南》中要求项目主任应尽可能采用IPPD理念，综合考虑项目整个寿命周期中的所有活动。
2.典型标准
AFSMSC IPD指南
1993年，美国空军空间与导弹系统中心(AFSMSC)发布了《AFSMSC综合研制实施指南》。这本指南的目的是帮助理解产品综合研制概念，以及如何将其应用于项目或者产品中。该指南描述了在各项活动中应用IPD的框架。通过这个框架帮助理解怎样找到最佳实现顾客需求的方法；并且将管理数据结构化，从而使得综合武器系统管理（Integrated Weapon System Management，IWSM）能够更为顺利地实施。
这本参考书分为四个部分，分别描述了IPD方法的发展历史以及一些基本概念，产品综合研制的实施，产品综合小组的结构以及培训。
AFMC IPD指南
同年，美国空军装备司令部(AFMC)也发布了该部门的产品综合研制指南：《AFMC产品综合研制指南》。该指南介绍了IPD这种管理哲学的工作框架，提供必要信息，让AFMC中的每位成员了解并实施IPD理念。美国空军装备司令部认为IPD是一种文化，这种文化能够反映美国空军装备司令部怎样进行商业运作，但并不意味着一个组织需要为实施IPD而进行重组。
指南主要由两部分组成：第一部分是1-5章，第二部分是附录。第一部分五章内容适用于美国空军装备司令部中的每位成员和所有任务，提倡包括司令部和中心的每位成员都应该阅读这部分内容。如果想了解产品综合研制如何能应用到产品和特定环境，可以参看附录A中适用的模型。附录B提供了一个人力和人员清单，能够帮助构建团队。附录C包含附加的参考材料。
DoD IPPD指南
参考上述两个IPD指南，在国防部部长备忘录精神的指导下，1996年美国国防部发布了《产品和过程综合研制指南》1.0版，为采办人员培养、促进和理解IPPD的运用提供指导性的建议。这本指南旨在为全面了解国防部对待IPPD的态度提供指南，它是基于IPPD在工业界和政府方面的实施情况而制定的。国防部鼓励各部门使用对其采办队伍进行培训教育，并根据其具体采办项目裁减相关内容。
这本指南共分三章。第一章讨论了IPPD和IPT的基本概念、特征和在工业界应用中获得的益处。第二章概述了DoD内应用IPPD所需要的工具、技术和过程，并列出了组织在实施过程中遇到的一些阻碍因素。第三展讨论了在DoD及工业界中IPPD的管理。本指南主要内容源于工业界和政府方面，并且，吸收了政府和工业界实施IPPD方面的经验教训和有关信息。
DoD IPPD手册
后来在1998年，美国国防部发布了《产品和过程综合研制手册》。这本手册通过提出应用IPPD的具体途径的若干建议和实例，细化了《DoD IPPD指南》所规定的政府和工业界的指南。它与《DoD IPPD指南》一样，是非指令性的。这本手册提出了在IPPD应用中可能出现的难点的解决方法，说明了可用于产品全寿命周期的具有代表性的工具和技术。该手册重点关注了产品综合小组的最佳实践、IPPD的信息集成环境。
CMMI 1.1版
2001年，一个可用于评价IPPD应用程度的标准发布了。这就是美国卡内基梅隆大学软件工程学院制定的《能力成熟度模型集成－系统工程、软件工程、产品和过程综合研制及供应商选择》CMMI 1.1版（Capability Maturity Model-Integration， Software Engineering， Systems Engineering， Integrated Product and Process Development and Supplier Sourcing ，CMMI-SE/SW/IPPD/SS），该标准是在美国国防部的资助下制定的。CMMI包括了在不同领域建立有效过程的必要元素，反映了业界普遍认可的“最佳实践”；专业领域覆盖软件工程、系统工程、产品和过程综合研制和系统采购。在此前提下，CMMI为企业的过程构建和改进提供了指导和框架作用；同时为企业评审自己的过程提供了可参照的行业基准。当选择IPPD专业领域时，除其专有过程组外，还需包含SE或SW专业领域的过程组，这些过程组也适用于IPPD专业领域，CMMI模式对各过程组提供了IPPD强化信息，以说明IPPD的特定执行方法。对于IPPD专业领域，还规定了其专有的过程组：整合团队合作、适于整合的组织环境。
3.国外做法
IPPD通用模型
美国国防部认为非常有必要尽早了解在产品研制、生产、使用和保障中所需的过程，这些过程对产品研制的影响同样重要。实质上，IPPD 方法重新编排了决策程序，将下游的和综合的问题提到前面来解决，并与方案策划和详细策划结合起来。IPPD依赖于专业知识的应用，并借助以小组为主的方式进行综合优化。
由于项目不同，IPPD的实施没有唯一方案或实施策略，但是从众多已成功实施IPPD项目的成功经验来看，还是存在这许多共同因素。下图给出了一个反映IPPD反复迭代过程的通用模型。这个模型可以应用到的组织任何层级。
这个通用模型的基本要素有：需求、科学的方法、产品和最终认可产品的顾客。
需求是IPPD模型的第一个要素，是由顾客与各利益相关方协商后提出。了解并理解顾客（结构、原则、策略、使用环境等）及其需求是十分重要。顾客可能来源于组织内部或者组织外部。理论上，应该充分定义和了解“需求”并保持“需求”的稳定性。
科学的方法包括五项基本活动：理解需求、描述项目、制定计划、分配资源以及执行和跟踪计划。应根据系统的成熟和情况（预算、威胁、技术）的变化，重新评价所采用的方法。
工具包括文件、信息系统、方法和技术。工具的作用是提供策划、执行、跟踪活动的共享框架，使各工作要素之间有联系，而且与最终产品也有联系，从而帮助确定正在研制、交付或者已处置的产品或者活动。由于人们必须要了解产品和活动的内部联系，确保所有的决策都能朝着顾客需要产品的方向达到最优化，因此使用这些工具，使跨职能团队能够分享和整合信息，并在最低的风险水平上制定决策。现在美国国防采办项目中常用的工具有：综合总计划(IMP)、三维设计工具及其有关的数据库、设计过程仿真的费用模型/基于活动的费用、开发过程控制方法、度量标准以及获得值管理等。
小组，即IPT，是IPPD的核心。小组是由与小组的结果或产品有关的人员组成，包括供应商和顾客。从整体来讲，团队成员应为完成工作所需要的各行专业人士。综合研制的成功实施主要依靠团队构建、团队授权和多学科团队培养。成功的小组会仔细考虑整体的规划和准备，选择组合正确的人和学科、技术层次并确保供应商和顾客都参与其中。小组成员应能陈述需要做什么和如何去做，应拥有责任和资源来管理其产品、过程及职责内的相关风险。
开发是指形成最终产品及其有关过程的那些活动。为了确保有效地使用资源，必须了解什么活动是必要的，以及它们是如何影响产品和相互影响的。典型的活动包括要求分析、技术状态管理等。
该要素是指生产什么以及向顾客提供什么。根据组织角色的不同，产品可以有多种形式（如：硬件、软件、技术维护、文件保护、调整、维修保障、备件等等）。顾客在任务效果、使用与保障及费用等方面对产品的满意度是小组成功的最终评价标准。
顾客是小组的组成成员，也是产品质量和实用性的最终权威。有关产品/过程开发的正式要求的任何变更，必须与顾客协商确定。综合研制的目的是致力于满足顾客提出的需求。
基本原则
为有效实施IPPD，理解IPPD固有的一些相互联系的原则十分重要。实施IPPD有以下十条基本原则：
1）关注顾客；
2）产品和过程的并行开发；
3）及早并持续进行寿命周期策划；
4）充分重视承包商的特定方法；
5）鼓励健壮设计和改进过程能力；
6）事件驱动的进度计划；
7）多学科小组；
8）授权；
9）无缝管理工具；
10）识别并管理风险。
这十条原则始终贯穿于IPPD的全过程。
（1）关注顾客
产品和过程综合研制的主要目的是以更低的成本来更好、更快地满足顾客需求。顾客需求决定了产品和相关过程的本质。
关注顾客是通过让顾客参与决策及参加多学科小组来实现的。在需求定义和研制过程中进行权衡研究也会保证设计与顾客要求相一致。具体的权衡分析过程致力于在满足顾客要求的同时，降低和控制寿命周期费用。常用的方法是将费用作为独立变量方法（CAIV）。质量功能展开（QFD）也是确定顾客要求的一种有效方法。
（2）产品和过程的并行开发
产品和过程的并行开发是指同时开发交付的产品以及一切制造产品（开发过程）和确保产品使用（可交付过程）所必须的过程。这些过程可能对产品的采办和寿命周期费用产生重大影响，例如，加工产品所需要的制造过程、保障产品所需要的后勤保障过程；又如对一个数据采集系统而言，采集和传递大量信息的过程。强调在设计产品的同时设计这些过程，从而确保不会因产品设计而导致产品在实际生产和现场部署时出现不必要的成本或不可行的保障过程，或造成产品的重新设计。
（3）及早并持续进行寿命周期策划
产品和过程的策划应当从产品研制的早期开始，并贯穿于产品的整个生命周期。顾客、职能部门和供应商共同参与早期的寿命周期策划，可以为产品及过程的各阶段起到坚实的基础作用。在策划中应确定关键项目活动和事件，以便能够跟踪费效目标的进展情况，有效地利用资源，从而更好地掌握和管理项目问题的影响、资源的限制和要求的变更。
（4）充分重视承包商的特定方法
招标书（RFPs）和合同应对采用IPPD原理和使用承包人过程及商业规范、标准以及实践活动给予最大的灵活性，并且也应容许要求的变化，激励承包商对要求提出质疑，提供实现费效目标的备选方案。
（5）鼓励健壮设计和改进过程能力
鼓励使用先进的设计和制造技术，以促进通过设计获得高质量产品，使产品能适应制造过程的变异（健壮设计）；关注过程能力以及持续的过程改进。应鼓励采用“6西格玛”过程控制、精益/敏捷制造等方法和工具，从而提高竞争能力。
（6）事件驱动计划
应制定一个反映项目事件与其相关的应完成的工作、完成准则之间相对应的进度计划表。只有当依据完成准则，测量出与某事件有关的工作已全部完成，事件才能被认定为完成。事件驱动计划的好处是可以确保在开始下一阶段活动之前，产品和过程的成熟度均得到证实，从而减少风险。
（7）多学科团队
多学科团队对于产品和流程的综合和并行开发是必不可少的。在适当的时间和地点，适当的人员需要做出适时的决策。团队决策应以整体团队成员（如，工程、制造、测试、后勤、财务管理、承包人员）的意见为基础，包括顾客和供应商。每个团队成员需要了解他们的角色任务并支持其他成员的角色任务，以及了解其他团队成员运作中的制约因素。团队内部和团队之间的沟通应该是开放的。
（8）授权
决策的制定必须与风险相一致，要限定一个最低水平。资源的分配应当与人员的权力、责任和能力相匹配。应授予团队相应的权力、责任和资源来管理产品，并且风险水平应与团队的能力相称。
适当的最低水平决策能使组织资源得到更充分的利用。这种授权是非常有效的，因为恰当的人员对产品有一个直接且明确的认识。另外，权力下放，管理高层可减少处理底层数据的时间。各个团队利用相关数据来评估产品风险，因此必须被赋予权力、责任和资源以便对产品和风险进行管理，而且要为其结果负责。
（9）无缝管理工具
应该构建一个将所有层级产品和过程联系起来的框架，用来表示它们的依赖关系和相互关联。在整个生命周期中，必须建立一个与需求、计划、资源分配、执行和项目跟踪有关的特定管理系统。这种方法有助于确保小组得到所有可用的资料，从而提高团队在各个层面的决策水平。应充分运用信息化技术，通过使用采办和保障数据库，以及软件工具在整个产品生命周期中共享技术以及商业信息。
（10）识别并管理风险
成功地进行风险管理的关键是早期策划并积极执行。应通过风险分析和顾客需求分析来确定项目的费用、技术和进度风险。风险管理措施包括：消除风险；提供有效的控制措施使风险的影响最小化；提供适当的资源来管理特定的风险。也可以根据环境来选择其他相应的风险管理形式。
基本要求
为了更有效地实施IPPD，理解并符合基本要求也是非常重要的。具体归纳如下：
（1）对整个生命周期进行整合
IPPD将围绕所有产品和过程进行，无论它们处于生命周期的哪个阶段。产品以生命周期的形式研制。产品生命周期的演变可能涉及综合的小组、工具或过程等方面。在保证管理以及信息连续性的同时，计划和计划流程必须识别产品生命周期的发展；同时，管理结构和工具也要识别并支持这一演变。
（2）度量标准
标准是一段时间内采集的有意义的、可量化的产品过程属性的集合。这些属性表达的是质量、过程、技术、产品和/或资源的重要信息，而测量只是计算度量标准的原始数据。好的度量标准能长时间对特定过程重复进行可靠的测量。度量的目的是测量变化，不管这种变化是有益的还是有害的。度量通过促进对过程的理解，并指明何时需要采取纠正措施，从而协助找出问题之所在。度量的目的是表明一种趋势，以便最终采取措施改进过程。
很多度量标准，如与成本、进度和性能有关的度量标准，常常可用于项目的全寿命周期，而其他一些度量标准可能只与项目的某个阶段有关。对于度量标准的基本要求如下：
对小组成员来说有价值，或者对顾客的产品满意度而言必不可少；
说明了通过过程和任务实现组织的目的和目标的好坏程度；
简洁、易理解、合乎逻辑并可重复使用；
表明一种趋势；
定义明确；
所使用的数据采集成本低；
允许即时收集、分析和报告信息；
提供采取适当措施的见解。
（3）结合组织目标
组织的目标体现为：
满足顾客的需求；
求工作卓越。
实施IPPD的最大好处就是能够增加“顾客满意度”。IPPD能够改进服务、产品和流程的质量，缩减周期并降低其成本。组织已经制定了顶层标准来衡量顾客的满意度以及IPPD的有效性。组织可以根据这个标准来判断随着IPPD的实施，顾客满意度有没有真正得到增加。以上所列的第二个目标可以通过度量标准来进行跟踪。
（4）提前计划
通过提前对所有职能、顾客和供应商等环节进行全面计划，从而实现产品或过程生命周期的整合。计划流程的第一步是对必须执行的关键项目事件进行定义。这个过程要以事件为中心，而不是以进度表或资源为中心。所需项目事件被清晰定义之后，便能更好地了解资源的限制，从而实现资源的有效管理和利用。
（5）文化变革
应用IPPD的理念需要有目的地进行多学科的团队协作。IPPD考虑重点的优先顺序是：
1）顾客
2）产品
3）过程
4）约束条件
5）组织结构
IPPD以多学科团队的方式来实施。在团队管理和决策的过程中要参考以上所列的优先顺序，还需要重点定义IPPD实施所必需的文化变革。
（6）恰当的人员、时间和地点
在产品或过程的整个生命周期中，所有影响顾客需求满足的职能应当以小组的形式来履行。应当由恰当的人员在恰当的时间和地点进行产品决策。生命周期决策要以工程技术、生产、后勤、财务管理、合同签订、测试等说明以及顾客和供应商的联合输入为基础。
（7）人员技能要求
IPPD所需要的人才是：具有在不同程度上的，不同功能性或不同技术性的知识积累；了解IPPD理念和工具；以团队形式进行工作的人际交往能力；分析动态系统、评价备选行动，并做出必要变化的决策制定技能或概念性决策技能。
（8）团队协作和沟通
必须以团队的形式工作。有效的团队应该在项目初期或重要关头组建，而且团队成员的稳定性必须根据个体的发展需求来权衡。对于团队的成功，应该突出强调，并给予奖励。有效的沟通和计划对团队成功非常关键。沟通必须是开放、自由的，要帮助每位团队成员理解其他成员的工作条件以及贡献。另外，团队必须集中精力完成目标任务，方法之一就是开发一套能促进有效收集和提供数据的度量系统。度量可以培养对流程的理解并激发对产品和流程的持续改进。
实施益处
传统产品研发的方法是，每一个专家独立完成自己的工作，然后将结果传递给下一个专家组。由于这种串行方法在效率和效果方面的约束性，包括缺少网络和职能之间的沟通，从而导致组织中部门之间产生壁垒。
IPPD与传统方法截然不同。关键点是，产品质量和顾客满意可以通过产品及其过程的综合并行设计来使及其达到最佳。例如，在IPPD中，在设计阶段的早期就能识别出未来的过程要求，并将其综合到正在进行的产品设计中。IPPD并不是只识别一次过程要求就停止。随着产品设计的成熟，工作重点转到产品的制造、使用和保障所要求的过程及其伴随的费用上。
IPPD方法极大地减少了设计开发的多变性，较早实现产品和过程的成熟度，从而避免后期重复设计工作。这种重复设计工作是运用传统开发方法中常碰到的问题。此外，IPPD在早期进行综合权衡，有利于实现费用效能的优化设计。根据经验值，使用和保障费用可能会远远超过研制费用。因此，根据全寿命周期费用来优化费效比，对于产品设计是非常关键。
（撰稿人：布鼓雷门）更多精彩内容扫描头像二维码关注。
美国国防部IPPD指南中明确定义：“产品和过程综合研制(Integrated Product and Process Development， IPPD)是一种管理技术，从优化设计、制造、业务和保障性等过程的目标出发，综合从能力定义开始直至系统工程、生产、装备部队/部署和使用保障的所有采办活动。产品综合小组(IPT)是IPPD的核心。”IPPD有助于自始至终(从产品的方案阶段直至生产、部署和保障)注意实现费用和性能目标。
产品综合小组(Integrated Product Team， IPT)定义为：“为完成顾客交付产品或实现管理流程的特定目标而组建的多学科、跨职能的团队。” IPT是IPPD 实施的工具，其成员包括来自技术、制造、经营和保障职能和组织的代表，他们对产品的开发、采购和保障至关重要。IPT成员应具有互补的技能、共同的目的和目标，他们对各自掌握的方法负责。
1.发展沿革
产品和过程综合研制起源于并行工程。传统的产品开发是个串行设计过程。市场部门提出产品要求给设计部门，设计部门就拿出设计文件和图样，下到生产部门去生产。由于设计中很少考虑采购部门、工艺工装部门、检测部门的要求，以及制造部门的加工生产能力等，若生产过程中对某一项设计提出疑义并要求修改，那么整个设计过程又要重头开始，因而不可避免地造成产品设计改动量大，开发周期长，成本高等问题。为了改变这种传统的产品开发模式，赢得市场和竞争，人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。
并行设计过程就完全不同了。它是个非线性过程，在产品设计阶段，就综合考虑制造、服务、市场等各方面要求，在设计定型前，设计部门要考虑来自各部门的信息，所以，设计师不仅是完成一张设计图纸，更要考虑从部件制造到总装的全过程，要考虑怎样更快、更可靠、更经济地完成一项高质量设计。
1982年，美国国防先进研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency， DARPA）开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间“并行度”（concurrency）的方法。1986年夏天，美国国防部防务分析研究所（The Institute for Defense Analyses， IDA）发表了非常著名的R-338报告，提出了“并行工程”（Concurrent Engineering， CE）的概念，并将其解释为对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法，并第一次提出了并行工程如下的定义：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。”
在1986年6月的帕卡德委员会报告的推动下，负责采办的国防部副部长要求美国国防分析研究院审查并行工程在国防部的适用性。1988年DARPA发出了并行工程倡议（DARPA Initiative in Concurrent Engineering， DICE），并在美国西弗吉尼亚（West Virginia)大学投资建立了并行工程研究中心（Concurrent Engineering Research Center， CERC）。很多大的软件公司、计算机公司开始对支持并行工程的工具软件及集成框架进行了开发。之后，并行工程在国际上引起了各国的高度重视，纷纷成立相应的并行工程研究中心，并开展实施一系列以并行工程为核心的政府支持计划，如美国DICE计划(投资逾亿美元)、欧洲ESPRIT II，ESPRIT III计划以及日本的IMS计划。并行工程的思想正在被越来越多的企业及产品开发人员所接受和采纳，把它作为抢占市场的重要技术手段。并行工程及其相关技术也因此成为热门课题。
并行工程在美国、德国、日本等一些国家中已得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国佛杰尼亚大学并行工程研究中心应用并行工程开发新型飞机，使机翼的开发周期缩短了60％（由以往的18个月减至7个月）；美国Mercury计算机联合开发公司在开发40-MHz Intel i860微处理芯片时，运用并行工程方法，使产品从开始设计到被消费者检验合格由原来125天减少到90天；美国HP公司采用并行工程方法设计制造的54600型100-MHz波段示波器，在性能及价格上都优于亚洲最好的产品，研制周期却缩短了1/3；美国的爱国者防空导弹系统也是80年代后期运用并行工程方法迅速研制成功的。美国波音公司在1994年向全世界宣布，波音777飞机采用并行工程的方法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，并且比按传统方法生产节约时间近50％。德国西门子公司下属的公共通讯网络集团（Simens AG，Public Communication Network Group）在开发复杂电子系统的核心子系统过程中，采用了并行工程的方法，取得了显著的效果，在仿真阶段共提出320份报告，发现并纠正了许多错误。
随着以美国为首的西方发达国家对并行工程方法的不断研究和应用，并行工程的思想也不断得到丰富和发展。早在20世纪80年代，美国工业部门就已经运用一种新的综合设计方法，作为提高全球竞争力的一种手段。在1986年美国国防部指示防务分析研究所对这种方法进行研究。美国空军系统司令部（AFSC）把这种新的设计理念扩充到所有的学科，不仅仅是技术，而且包括与之关联的设计、开发、制造、分销、保障和产品与服务的管理。这种新的设计理念称为“产品综合研制（Integrated Product Development， IPD）。IPD被认为是一种管理哲学，这种哲学是系统地应用多学科的团队来整合及并行应用所有必需的过程来产生有效率、有效果的、满足客户需求的产品。
IPD的进一步成熟源于美国空军装备司令部（AFMC）及其综合武器系统管理方法的发展。1992年1月的“美国空军装备司令部的综合武器系统管理”白皮书中提出项目办公室将采用一种名为产品综合研制的管理理念。1992年10月，美国空军装备司令部规章（AFMCR500-11.1）介绍了综合武器系统管理理念的第四个关键要素：产品综合小组的使用。直至1993年10月，AFMC/CC一直对美国空军装备司令部中IPD的实施进行指导，并且HQ AFMC/CC任命成立了一个指导委员会，积极推动司令部IPD实施问题的及时决议。AFMC把F-22、F-15、F-16、B-2等项目作为检验IPD的平台。1991年F-22进入工程研制阶段（EMD）后，开始实施IPD。后来，F-22项目被美国国防部称为国防采办项目的典范。
美国工业界涌现了许多成功应用IPD的例子。又如美国洛克希德（Lockheed）导弹与空间公司（LMSC）于1992年10月接受了美国国防部用于“战区高空领域防御”（Thaad）的新型号导弹开发任务。在Thaad 项目中，LMSC第一次采用并行的产品综合研制方法（IPD），最终成功地将产品开发周期缩短60%，完成了合同规定的目标。
随着IPD的应用，人们发现在以产品综合研制的理念进行产品开发时，势必要整合企业的其它工程功能。确切地讲，需要对设计开发流程、工艺流程等进行重新设计。因而，产品综合研制改名为产品和过程综合研制，即IPPD正式出现。
IPPD延续了IPD的内涵。IPPD是通过采用产品综合小组，将产品从方案到生产和保障的所有活动综合起来的一种管理思想，其目的是同时优化产品及其制造、使用和保障过程，以满足费用和性能目标。IPPD源自综合设计与生产实践、并行工程及全面质量管理，它的实施不仅仅局限于技术，而是涉及产品与服务的设计、开发、制造、销售、保障和管理各方面，包括了所有学科。
美国国防部认同IPPD是一种基本的管理思想。美国国防部研制试验、系统工程与评价局系统工程副局长Mark schaeffer将美国质量管理的演革总结为三个阶段：第一，早期阶段推行质量检验；第二，80年代质量重点转移，推行全面质量管理 (Total Quality Management，TQM)；第三，90年代开始重点抓产品研发设计，大力推行IPPD。
1995年5月，为配合国防部（DoD）实施最佳商业实践的工作计划，国防部长指示：对国防部采办产品和服务的方式作根本性的改变，应在最大可行的范围内，把IPPD的理念用于采办的全过程之中。随后，国防部长办公室（OSD）对80多个政府部门及工业企业的IPPD方针和实际应用情况进行了调查。根据调查结果，OSD于1996年发布了《国防部产品和过程综合研制指南》，1998年发布了《国防部产品和过程综合研制手册》等指导性文件，目的是使人们对国防部的IPPD观点有一个全面的了解。2003版的DoD 5000.1中提出国防部的采办部门、能力需求部门、财务部门和作战使用部门用户，应通过组建产品综合小组（IPT）的方式始终保持有效的沟通。2003版的《国防采办指南》中要求项目主任应尽可能采用IPPD理念，综合考虑项目整个寿命周期中的所有活动。
2.典型标准
AFSMSC IPD指南
1993年，美国空军空间与导弹系统中心(AFSMSC)发布了《AFSMSC综合研制实施指南》。这本指南的目的是帮助理解产品综合研制概念，以及如何将其应用于项目或者产品中。该指南描述了在各项活动中应用IPD的框架。通过这个框架帮助理解怎样找到最佳实现顾客需求的方法；并且将管理数据结构化，从而使得综合武器系统管理（Integrated Weapon System Management，IWSM）能够更为顺利地实施。
这本参考书分为四个部分，分别描述了IPD方法的发展历史以及一些基本概念，产品综合研制的实施，产品综合小组的结构以及培训。
AFMC IPD指南
同年，美国空军装备司令部(AFMC)也发布了该部门的产品综合研制指南：《AFMC产品综合研制指南》。该指南介绍了IPD这种管理哲学的工作框架，提供必要信息，让AFMC中的每位成员了解并实施IPD理念。美国空军装备司令部认为IPD是一种文化，这种文化能够反映美国空军装备司令部怎样进行商业运作，但并不意味着一个组织需要为实施IPD而进行重组。
指南主要由两部分组成：第一部分是1-5章，第二部分是附录。第一部分五章内容适用于美国空军装备司令部中的每位成员和所有任务，提倡包括司令部和中心的每位成员都应该阅读这部分内容。如果想了解产品综合研制如何能应用到产品和特定环境，可以参看附录A中适用的模型。附录B提供了一个人力和人员清单，能够帮助构建团队。附录C包含附加的参考材料。
DoD IPPD指南
参考上述两个IPD指南，在国防部部长备忘录精神的指导下，1996年美国国防部发布了《产品和过程综合研制指南》1.0版，为采办人员培养、促进和理解IPPD的运用提供指导性的建议。这本指南旨在为全面了解国防部对待IPPD的态度提供指南，它是基于IPPD在工业界和政府方面的实施情况而制定的。国防部鼓励各部门使用对其采办队伍进行培训教育，并根据其具体采办项目裁减相关内容。
这本指南共分三章。第一章讨论了IPPD和IPT的基本概念、特征和在工业界应用中获得的益处。第二章概述了DoD内应用IPPD所需要的工具、技术和过程，并列出了组织在实施过程中遇到的一些阻碍因素。第三展讨论了在DoD及工业界中IPPD的管理。本指南主要内容源于工业界和政府方面，并且，吸收了政府和工业界实施IPPD方面的经验教训和有关信息。
DoD IPPD手册
后来在1998年，美国国防部发布了《产品和过程综合研制手册》。这本手册通过提出应用IPPD的具体途径的若干建议和实例，细化了《DoD IPPD指南》所规定的政府和工业界的指南。它与《DoD IPPD指南》一样，是非指令性的。这本手册提出了在IPPD应用中可能出现的难点的解决方法，说明了可用于产品全寿命周期的具有代表性的工具和技术。该手册重点关注了产品综合小组的最佳实践、IPPD的信息集成环境。
CMMI 1.1版
2001年，一个可用于评价IPPD应用程度的标准发布了。这就是美国卡内基梅隆大学软件工程学院制定的《能力成熟度模型集成－系统工程、软件工程、产品和过程综合研制及供应商选择》CMMI 1.1版（Capability Maturity Model-Integration， Software Engineering， Systems Engineering， Integrated Product and Process Development and Supplier Sourcing ，CMMI-SE/SW/IPPD/SS），该标准是在美国国防部的资助下制定的。CMMI包括了在不同领域建立有效过程的必要元素，反映了业界普遍认可的“最佳实践”；专业领域覆盖软件工程、系统工程、产品和过程综合研制和系统采购。在此前提下，CMMI为企业的过程构建和改进提供了指导和框架作用；同时为企业评审自己的过程提供了可参照的行业基准。当选择IPPD专业领域时，除其专有过程组外，还需包含SE或SW专业领域的过程组，这些过程组也适用于IPPD专业领域，CMMI模式对各过程组提供了IPPD强化信息，以说明IPPD的特定执行方法。对于IPPD专业领域，还规定了其专有的过程组：整合团队合作、适于整合的组织环境。
3.国外做法
IPPD通用模型
美国国防部认为非常有必要尽早了解在产品研制、生产、使用和保障中所需的过程，这些过程对产品研制的影响同样重要。实质上，IPPD 方法重新编排了决策程序，将下游的和综合的问题提到前面来解决，并与方案策划和详细策划结合起来。IPPD依赖于专业知识的应用，并借助以小组为主的方式进行综合优化。
由于项目不同，IPPD的实施没有唯一方案或实施策略，但是从众多已成功实施IPPD项目的成功经验来看，还是存在这许多共同因素。下图给出了一个反映IPPD反复迭代过程的通用模型。这个模型可以应用到的组织任何层级。
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这个通用模型的基本要素有：需求、科学的方法、产品和最终认可产品的顾客。
需求是IPPD模型的第一个要素，是由顾客与各利益相关方协商后提出。了解并理解顾客（结构、原则、策略、使用环境等）及其需求是十分重要。顾客可能来源于组织内部或者组织外部。理论上，应该充分定义和了解“需求”并保持“需求”的稳定性。
科学的方法包括五项基本活动：理解需求、描述项目、制定计划、分配资源以及执行和跟踪计划。应根据系统的成熟和情况（预算、威胁、技术）的变化，重新评价所采用的方法。
工具包括文件、信息系统、方法和技术。工具的作用是提供策划、执行、跟踪活动的共享框架，使各工作要素之间有联系，而且与最终产品也有联系，从而帮助确定正在研制、交付或者已处置的产品或者活动。由于人们必须要了解产品和活动的内部联系，确保所有的决策都能朝着顾客需要产品的方向达到最优化，因此使用这些工具，使跨职能团队能够分享和整合信息，并在最低的风险水平上制定决策。现在美国国防采办项目中常用的工具有：综合总计划(IMP)、三维设计工具及其有关的数据库、设计过程仿真的费用模型/基于活动的费用、开发过程控制方法、度量标准以及获得值管理等。
小组，即IPT，是IPPD的核心。小组是由与小组的结果或产品有关的人员组成，包括供应商和顾客。从整体来讲，团队成员应为完成工作所需要的各行专业人士。综合研制的成功实施主要依靠团队构建、团队授权和多学科团队培养。成功的小组会仔细考虑整体的规划和准备，选择组合正确的人和学科、技术层次并确保供应商和顾客都参与其中。小组成员应能陈述需要做什么和如何去做，应拥有责任和资源来管理其产品、过程及职责内的相关风险。
开发是指形成最终产品及其有关过程的那些活动。为了确保有效地使用资源，必须了解什么活动是必要的，以及它们是如何影响产品和相互影响的。典型的活动包括要求分析、技术状态管理等。
该要素是指生产什么以及向顾客提供什么。根据组织角色的不同，产品可以有多种形式（如：硬件、软件、技术维护、文件保护、调整、维修保障、备件等等）。顾客在任务效果、使用与保障及费用等方面对产品的满意度是小组成功的最终评价标准。
顾客是小组的组成成员，也是产品质量和实用性的最终权威。有关产品/过程开发的正式要求的任何变更，必须与顾客协商确定。综合研制的目的是致力于满足顾客提出的需求。
基本原则
为有效实施IPPD，理解IPPD固有的一些相互联系的原则十分重要。实施IPPD有以下十条基本原则：
1）关注顾客；
2）产品和过程的并行开发；
3）及早并持续进行寿命周期策划；
4）充分重视承包商的特定方法；
5）鼓励健壮设计和改进过程能力；
6）事件驱动的进度计划；
7）多学科小组；
8）授权；
9）无缝管理工具；
10）识别并管理风险。
这十条原则始终贯穿于IPPD的全过程。
（1）关注顾客
产品和过程综合研制的主要目的是以更低的成本来更好、更快地满足顾客需求。顾客需求决定了产品和相关过程的本质。
关注顾客是通过让顾客参与决策及参加多学科小组来实现的。在需求定义和研制过程中进行权衡研究也会保证设计与顾客要求相一致。具体的权衡分析过程致力于在满足顾客要求的同时，降低和控制寿命周期费用。常用的方法是将费用作为独立变量方法（CAIV）。质量功能展开（QFD）也是确定顾客要求的一种有效方法。
（2）产品和过程的并行开发
产品和过程的并行开发是指同时开发交付的产品以及一切制造产品（开发过程）和确保产品使用（可交付过程）所必须的过程。这些过程可能对产品的采办和寿命周期费用产生重大影响，例如，加工产品所需要的制造过程、保障产品所需要的后勤保障过程；又如对一个数据采集系统而言，采集和传递大量信息的过程。强调在设计产品的同时设计这些过程，从而确保不会因产品设计而导致产品在实际生产和现场部署时出现不必要的成本或不可行的保障过程，或造成产品的重新设计。
（3）及早并持续进行寿命周期策划
产品和过程的策划应当从产品研制的早期开始，并贯穿于产品的整个生命周期。顾客、职能部门和供应商共同参与早期的寿命周期策划，可以为产品及过程的各阶段起到坚实的基础作用。在策划中应确定关键项目活动和事件，以便能够跟踪费效目标的进展情况，有效地利用资源，从而更好地掌握和管理项目问题的影响、资源的限制和要求的变更。
（4）充分重视承包商的特定方法
招标书（RFPs）和合同应对采用IPPD原理和使用承包人过程及商业规范、标准以及实践活动给予最大的灵活性，并且也应容许要求的变化，激励承包商对要求提出质疑，提供实现费效目标的备选方案。
（5）鼓励健壮设计和改进过程能力
鼓励使用先进的设计和制造技术，以促进通过设计获得高质量产品，使产品能适应制造过程的变异（健壮设计）；关注过程能力以及持续的过程改进。应鼓励采用“6西格玛”过程控制、精益/敏捷制造等方法和工具，从而提高竞争能力。
（6）事件驱动计划
应制定一个反映项目事件与其相关的应完成的工作、完成准则之间相对应的进度计划表。只有当依据完成准则，测量出与某事件有关的工作已全部完成，事件才能被认定为完成。事件驱动计划的好处是可以确保在开始下一阶段活动之前，产品和过程的成熟度均得到证实，从而减少风险。
（7）多学科团队
多学科团队对于产品和流程的综合和并行开发是必不可少的。在适当的时间和地点，适当的人员需要做出适时的决策。团队决策应以整体团队成员（如，工程、制造、测试、后勤、财务管理、承包人员）的意见为基础，包括顾客和供应商。每个团队成员需要了解他们的角色任务并支持其他成员的角色任务，以及了解其他团队成员运作中的制约因素。团队内部和团队之间的沟通应该是开放的。
（8）授权
决策的制定必须与风险相一致，要限定一个最低水平。资源的分配应当与人员的权力、责任和能力相匹配。应授予团队相应的权力、责任和资源来管理产品，并且风险水平应与团队的能力相称。
适当的最低水平决策能使组织资源得到更充分的利用。这种授权是非常有效的，因为恰当的人员对产品有一个直接且明确的认识。另外，权力下放，管理高层可减少处理底层数据的时间。各个团队利用相关数据来评估产品风险，因此必须被赋予权力、责任和资源以便对产品和风险进行管理，而且要为其结果负责。
（9）无缝管理工具
应该构建一个将所有层级产品和过程联系起来的框架，用来表示它们的依赖关系和相互关联。在整个生命周期中，必须建立一个与需求、计划、资源分配、执行和项目跟踪有关的特定管理系统。这种方法有助于确保小组得到所有可用的资料，从而提高团队在各个层面的决策水平。应充分运用信息化技术，通过使用采办和保障数据库，以及软件工具在整个产品生命周期中共享技术以及商业信息。
（10）识别并管理风险
成功地进行风险管理的关键是早期策划并积极执行。应通过风险分析和顾客需求分析来确定项目的费用、技术和进度风险。风险管理措施包括：消除风险；提供有效的控制措施使风险的影响最小化；提供适当的资源来管理特定的风险。也可以根据环境来选择其他相应的风险管理形式。
基本要求
为了更有效地实施IPPD，理解并符合基本要求也是非常重要的。具体归纳如下：
（1）对整个生命周期进行整合
IPPD将围绕所有产品和过程进行，无论它们处于生命周期的哪个阶段。产品以生命周期的形式研制。产品生命周期的演变可能涉及综合的小组、工具或过程等方面。在保证管理以及信息连续性的同时，计划和计划流程必须识别产品生命周期的发展；同时，管理结构和工具也要识别并支持这一演变。
（2）度量标准
标准是一段时间内采集的有意义的、可量化的产品过程属性的集合。这些属性表达的是质量、过程、技术、产品和/或资源的重要信息，而测量只是计算度量标准的原始数据。好的度量标准能长时间对特定过程重复进行可靠的测量。度量的目的是测量变化，不管这种变化是有益的还是有害的。度量通过促进对过程的理解，并指明何时需要采取纠正措施，从而协助找出问题之所在。度量的目的是表明一种趋势，以便最终采取措施改进过程。
很多度量标准，如与成本、进度和性能有关的度量标准，常常可用于项目的全寿命周期，而其他一些度量标准可能只与项目的某个阶段有关。对于度量标准的基本要求如下：
对小组成员来说有价值，或者对顾客的产品满意度而言必不可少；
说明了通过过程和任务实现组织的目的和目标的好坏程度；
简洁、易理解、合乎逻辑并可重复使用；
表明一种趋势；
定义明确；
所使用的数据采集成本低；
允许即时收集、分析和报告信息；
提供采取适当措施的见解。
（3）结合组织目标
组织的目标体现为：
满足顾客的需求；
求工作卓越。
实施IPPD的最大好处就是能够增加“顾客满意度”。IPPD能够改进服务、产品和流程的质量，缩减周期并降低其成本。组织已经制定了顶层标准来衡量顾客的满意度以及IPPD的有效性。组织可以根据这个标准来判断随着IPPD的实施，顾客满意度有没有真正得到增加。以上所列的第二个目标可以通过度量标准来进行跟踪。
（4）提前计划
通过提前对所有职能、顾客和供应商等环节进行全面计划，从而实现产品或过程生命周期的整合。计划流程的第一步是对必须执行的关键项目事件进行定义。这个过程要以事件为中心，而不是以进度表或资源为中心。所需项目事件被清晰定义之后，便能更好地了解资源的限制，从而实现资源的有效管理和利用。
（5）文化变革
应用IPPD的理念需要有目的地进行多学科的团队协作。IPPD考虑重点的优先顺序是：
1）顾客
2）产品
3）过程
4）约束条件
5）组织结构
IPPD以多学科团队的方式来实施。在团队管理和决策的过程中要参考以上所列的优先顺序，还需要重点定义IPPD实施所必需的文化变革。
（6）恰当的人员、时间和地点
在产品或过程的整个生命周期中，所有影响顾客需求满足的职能应当以小组的形式来履行。应当由恰当的人员在恰当的时间和地点进行产品决策。生命周期决策要以工程技术、生产、后勤、财务管理、合同签订、测试等说明以及顾客和供应商的联合输入为基础。
（7）人员技能要求
IPPD所需要的人才是：具有在不同程度上的，不同功能性或不同技术性的知识积累；了解IPPD理念和工具；以团队形式进行工作的人际交往能力；分析动态系统、评价备选行动，并做出必要变化的决策制定技能或概念性决策技能。
（8）团队协作和沟通
必须以团队的形式工作。有效的团队应该在项目初期或重要关头组建，而且团队成员的稳定性必须根据个体的发展需求来权衡。对于团队的成功，应该突出强调，并给予奖励。有效的沟通和计划对团队成功非常关键。沟通必须是开放、自由的，要帮助每位团队成员理解其他成员的工作条件以及贡献。另外，团队必须集中精力完成目标任务，方法之一就是开发一套能促进有效收集和提供数据的度量系统。度量可以培养对流程的理解并激发对产品和流程的持续改进。
实施益处
传统产品研发的方法是，每一个专家独立完成自己的工作，然后将结果传递给下一个专家组。由于这种串行方法在效率和效果方面的约束性，包括缺少网络和职能之间的沟通，从而导致组织中部门之间产生壁垒。
IPPD与传统方法截然不同。关键点是，产品质量和顾客满意可以通过产品及其过程的综合并行设计来使及其达到最佳。例如，在IPPD中，在设计阶段的早期就能识别出未来的过程要求，并将其综合到正在进行的产品设计中。IPPD并不是只识别一次过程要求就停止。随着产品设计的成熟，工作重点转到产品的制造、使用和保障所要求的过程及其伴随的费用上。
IPPD方法极大地减少了设计开发的多变性，较早实现产品和过程的成熟度，从而避免后期重复设计工作。这种重复设计工作是运用传统开发方法中常碰到的问题。此外，IPPD在早期进行综合权衡，有利于实现费用效能的优化设计。根据经验值，使用和保障费用可能会远远超过研制费用。因此，根据全寿命周期费用来优化费效比，对于产品设计是非常关键。
（撰稿人：布鼓雷门）更多精彩内容扫描头像二维码关注。