ARJ-21为什么不选用翼下吊挂发动机方案啊，只会在麦道Ｍ ...

Arj21是缩小的ＭＤ－90么  为什么不直接仿制ＭＤ－90啊 （可以找个借口，防止知识产权问题啊）



两架MD90飞机顺利试飞，并且很快拿到FAA适航证， 它的重要意义，远非其他民机项目可比。这是90年代由“中航总”制定、国务院批准的发展民机“三步走”战略中，唯一实实在在走到底、并取得了成果的项目。六年来，它动员了我国航空工业半数的制造能力，投进了无数的金钱，在它身上倾注了上万人的心血，甚至还有人为它献出了生命。在它身上，曾寄托了我国航空工业界赶上世界先进水平的希望。

　




一、项目的由来




　　中国的民机工业，历尽坎坷。我们早在70年代就开始了大型民机的研制，80年代Y10试飞成功，意味着我们已经进入了“国际干线飞机俱乐部”（美、欧、苏、中），但十分遗憾的是，由于市场和资金两大问题没有落实，Y10中途下马。

　　既然已经进了“国际俱乐部”，轻言退出是谁也不会甘心的。80年代中期，在上海市的组织下，上航公司走上了中美合作组装MD80飞机的路子。当然，业内对脱离自行研制干线飞机的路线有很多意见，但既然自己造的大飞机不易打开销路，中美合作生产也不失为一条现实的路子。另一方面，美方愿意与上航公司合作，也是看中了它有研制干线飞机的基础。以“市场换技术”，不失为缩小与国际水平差距的一种策略，况且来自全国的优秀人才也能通过项目得到稳定和提高。






二、生产体制




　　MD-90是具有90年代水平的新机种，1994年才取得FAA型号适航证。它是150座级干线飞机，机身长46.5米，航程4402公里。同MD-82/83相比，90换装了经济性更好，噪音更低的V2500高涵比涡扇发动机，驾驶舱仪表和系统设备也有较大改进。
　　MD90合作项目和MD80项目有很大的不同。

　　1、过去组装是上飞厂一家干，现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家企业共同承担。 这是中国航空工业第一次实施国际通行的主制造商 ─ 供应商生产模式。

　　2、工作量差了一个数量级。MD82飞机，中方加工零件数只有2000多项。而MD90机体国产化率要达到70％，中方生产的零件数达到四万多项。中方四厂不仅要完成麦道自身完成的大部分工作量，而且要承担它的许多供应商所担负的工作。

　　3、主要责任在我方。MD80是由麦道公司提供零组件配套件，按照麦道提供的工艺文件，在麦道的质量控制下组装的。而MD90飞机，美方只提供图纸和原材料（包括煅、铸件毛坯），中方负责从零件制造到总装试飞的工作，并在质量控制和适航保证方面承担主要责任。（发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供）。

　　也就是说，美国的知识产权，中国制造。所以美方提出“一切以中方为主”，“这是中国的干线飞机”，应由中方负责全机的完整性。

　　干线飞机是一架精密的巨型机器，质量要求十分严格。要取得FAA适航证，必须符合西方严格的质量保证体系，包括一系列复杂的程序和标准。按合同规定，MD90飞机首架飞机就必须通过检验，达到适航交付的要求。所有技术准备和生产准备的软硬件，如工艺文件、工艺装备、加工程序等等都要达到完善、成熟、可靠的程度。

　　主制造商 ─ 供应商制度适应了这样的质保体系。上航作为主制造商，直接受控于FAA，在总公司和现场指挥部的领导和支持下，负责整个项目的生产、技术、质量的控制与协调，同时还直接承担40个部件和工位的制造任务。上航要负责资料的有效性，负责四厂技术资料的发放和跟踪，要负责制造技术协调，要向兄弟厂发放技术状态表，质量控制文件，要评审兄弟厂的质量体系，派驻质量代表，要跟踪四厂的生产进度，帮助兄弟厂完成材料、零件配套等工作。上航还要面对客户和适航当局，承担相应的管理和服务工作。

　　主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准，其他三家作为供应商，其质量体系也必须符合适航要求，并符合适航当局（FAA/AAD）评审标准。美方和FAA当局在对我方四厂制造能力评审通过之后，派出驻厂人员，对管理、工艺各方面实行监督。




换句话说，MD90项目的成功，说明这四厂的质保体系已经通过了FAA评审标准，即四厂制造干线飞机的能力已被国际航空界认可。




三、技术准备与资料消化




　　项目的实施，为了达到“首架飞机就要过关”的要求，对我国航空工业实行了空前程度的动员。参与项目的四厂花费了巨大努力，购置、制造设备、消化技术资料，培训队伍，组织协作和攻关：共投入技术改造费用6.35亿元，完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备 制造，总数达五万项；

　　上航接收了麦道发来的技术资料1446批约21吨，向四厂复制发放近五万个图号的图纸、技术资料85吨。翻译/跟踪了工程图纸60万A4，功能试验文件700万字、工艺标准860万字，基本上拿到了全套MD90飞机生产技术资料及部分设计资料；

　　建立了局域网，实行生产、技术、管理信息共享；四厂共有近万人参加MD90项目的工作，其中国外培训400多人，其他人员都经过国内多次培训，已经形成一支完整配套的队伍。

　　




四、全机完整性和供应商管理系统




　　四万多项零部件，分到四厂加工分装，并要求美方及时供应材料和零组件，最后合并总装。工艺流程有上万个节点。怎样保证按预定进度和工程要求，将所有零??何一个问题？

　　动态跟踪又是一个新问题。我们航空工业原来的规矩，飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进，这叫做“构型管理”。就象一个菜单，可根据客户的不同要求更改，每架飞机的零部件组成不是绝对一样。所以直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每个零件必须是最新状态。这面临着棘手的管理问题。

　　这就是全机完整性问题，这个重大责任是由主制造商 ─ 上航承担的。

　　这就要建立“供应商管理系统”。它的任务，就对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。

　　这套系统完全由我方规定。因为麦道的生产安排与我们不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。某个零件，我方认为应该他做，他却认为应该你做，这些扯皮的事情如果到总装的时候才发现，就麻烦了。

　　编制工艺文件 ─ 总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件五万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟厂共同确定分工界面。

　　建立分层次零组件数据库（IBOM） ─ 它是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。

　　全机完整性核查 ─ 项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型把完整性数据库建立起来，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调，修正，认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与我方编制的工艺文件，零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系，工作量非常大。

　　

　　经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳，西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。

　　制定工艺状态表 ─ 用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33-68C”表，发给供应商。这实际上是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走。总共发出去280多份33-68C。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。

　　质量控制 ─ 上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正措施等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。
                                                   　　与美方的实时跟踪协调 ─ 麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。

　　建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统 ─ 如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法做到完整性准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。

　　又如生产进度管理，每个零件什么时候开工，按哪个装配大纲，装配的层次是什么，所有程序编成数据库，交生产部门组织生产，并按此实行动态控制。这份AO在什么车间、哪道工序，计划完工日期，是否影响下一步的装配，另外这个零件，开始生产需要哪些工装，这个工装的生产，目前是什么状态等等，都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的。这就彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。

　





　　1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。同年年中，麦道被波音兼并。当年年底，波音宣布1999年底关闭麦道生产线。我们的干线项目顿时陷入危机。



　　为什么搞得如此被动，未见正式的说明。据笔者了解，其实从签订合同开始，该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患，这在后来被证明是中途刹车的主要因素。

　　从销路看，原打算生产150架飞机，到签约时定为40架由中方认购。签约时显然没有与民航部门很好协调。事后民航表示只买25架。

　　其次，合同在应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。中美两方出现歧义，我们内部对此也有许多不满。合同规定总装用的系统件8400多项由美方提供，但合同执行时，麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。这和MD82的合作方式正好相反。

　　我方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。故1992年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的结果，有关方面认为，如果中止合同，我方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大局出发，还是要干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美方买20架，双方合作生产20架，我方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞机补贴800万美元。1994年底修改协议正式签订。




　　但实际上，波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。
　　用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压力就受不了 ─ “一架麦道要赔一亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机” ─ 我认购的五架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出15架谁买？“伤其十指不如断其一指”。

　　当然，中航总自身也存在问题。按业内人士的说法，1994年修改合同规定，1998年就应造出第一批四架飞机，是“过高估计了自己的能力”，或者说过低估计了技术消化和内部协调的难度。原定资金计划一再突破，进度一再推迟，无法确定项目的终点在哪里，给决策带来很大难度。上级对此不满意是难免的。

　　经再次评估，1998年6月，有关部门决定MD90项目“同步停产”，只干三架，要求1999年底完成（后根据实际情况，推迟到2000年2月份。因供应商的部件不能配齐，最后只装二架）。

。

　　至于说“我们不好买他们已经停产的飞机”，业内有人说：“桑塔纳”我们这边刚上马，德国大众就停产，我们不是干了15年，到今天还在生产么？国际航空工业的售后服务是讲究“奉陪到底”的，我们买的不少飞机，国外现在都已停产，我们不还是在继续飞，继续买零配件么？

　　结果，凡是卷入MD90项目的单位都倒了大霉。航空工业原为生产20架飞机而投下的数十亿投资变成“呆帐”，费尽心血培养锻炼的宝贵技术力量很快就无用武之地，甚至面临下岗厄运。而因为研制Y10“倒过霉”的上航公司，在这场“赔掉底”的买卖中，再次首当其冲。




六、负重攀登，航空报国




　　作为飞机的主制造商，管理费用（质保体系，联络工程，制造支援，职工培训等费用）应该远大于一般制造厂。在这里，管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将近100人，1994年以后就没有飞机生产任务了，但这支队伍又必须保留，不断培训。如果让他们下岗，一旦飞机来了，怎么能飞起来？上航领导说：“那时经济上固然很困难，但如果出了问题，飞机摔了，那我们都成了历史罪人，对不起国家，也对不起职工。所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但我们的财务制度，似乎对航空工业的主制造商 ─ 供应商体制还不能包容。

　　参加干线项目的四厂中，上航因为没有军品任务，“同步停产”受到的冲击最大。

　　1998年，“同步停产”的决定正式下达之际，正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装的高潮。这本是工厂最紧张、最痛快，最值得大事庆祝的日子。但上飞几千职工面对的是“飞机上天之日，就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。心情压抑，有怨气，发牢骚是必然的。“上飞计划生育做得好，Y-10只生一胎，MD-90只生二胎，现在要做绝育手术了”，“不如拖拖进度，省得早干完早下岗”等等。

　　但上航毕竟又是有Y10传统的。甚至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞，我们偏要干出个样子，争一口气”的动力。1999年，由于付款问题双方扯皮，美方停止向上海供应零部件。至少影响了五个月的周期。当外部因素不再起作用后，上飞厂硬是加班加点，抢回来三个月进度（原定第一架8月份干完，实际10月份干完）。

　　项目进行中，上飞厂有三位职工倒在工作岗位上。

　　黄在之，干线办公室副主任。在冶金部门曾主持六种工艺评审项目，曾提出工艺辅助材料58种国产化的设想。1996年1月17日，在办公室突发脑溢血昏迷，1月18日逝世。杨妙根，全国五一奖章获得者。高级钳工技师，37年工龄。MD90项目中，仅他一人改进的零件机加工艺就有150多项，修复改制工装200多项，技术攻关30项。1998年8月20日在车间工作岗位上，因突发心肌梗塞不幸逝世，56岁。还有一位老工人，也因心脏病而逝世。

　　两架飞机试飞正赶上国庆和春节，要求加班加点。由于财务困难，职工的收入还不到上海平均工资的1/2，也没有多少加班费。“邻居说我们是高科技企业，都不信我们就拿这么一点钱”。就是这样，职工们还是毫无怨言地赶进度。上航领导们谈起这些，总是不由自主地带上感情：“就是我们看到飞机接近完成心里也很难过。我到总装车间去时，心里都是酸溜溜的。很好的工人，很好的工程技术人员。工作也完成的很好。第一架飞机，应该说还有很多问题，要领导下去操心，第二架就省心多了”




七、试飞圆满成功，失去前进目标




　　尽管历经坎坷，因种种原因拖期，但两架MD90的试飞之圆满是公认的，“出人意料的好”。

　　1999年10月3日，首架MD90飞机在上海大场机场成功进行试飞。首席试飞员是美国人，曾担任五任美总统专机的机长。

　　“几乎一眨眼的功夫，浩瀚的长江就尽收眼底。厖在空中做单发停车试验时，随着‘左发停车’的信号出现，试飞机长马上按照预定的应急方案采取措施，飞机仍然飞得十分稳定。辅助动力装置APU在空中启动，左发动机恢复运转厖突然，操纵杆猛烈地震动起来，红色警告灯闪烁，语言告警呼叫‘失速！’只见大地向飞机扑来，机长稳住飞机，加大发动机推力，将飞机重新拉回云天。”

　　“一架新飞机，两天就飞完所有科目，总共飞三小时（MD82平均五小时）。第一天飞上去，主要科目全飞完，只看出一二项故障。下来后排除。试飞站的同志很辛苦。第二天一早，我们又上飞机，一飞，没有故障，完了。排故障排的很好。浦东国际机场的盲降，我特别要看，飞机是否对着跑道线走？就是这么下去的。飞行员空手，什么都不管。看着飞机到了一定高度，（仪表）告诉你，50，40，30，蹦一下，着地。呜呜向前滑。油门都是自己动的。油门到了慢车的时候，人工将反推力打开，刹车，结束。

　　“美方飞行员不是说客气话的人。他第一次来试飞干线飞机之前，美国同事对他说，以前的35架飞机，大部分都是你飞的，这次干线飞机是中国人70％国产化，自己保证完整性装起来的，你有没有保留心理？他的回答是，干了这么多年，我相信上航公司能把这个飞机高质量的做出来。他还没有上飞机就讲，我相信你们的技术水平和工作质量。”（费衡甫谈）

　　“美国人原来认为我们干不出来。试飞员后来说，‘第一架就干成这样，没有想到’。”（刘乾酉谈）

　　“11月9日，首架MD90飞机取证仪式在上飞厂举行。全国人大常委会副委员长邹家华剪彩，波音公司副总裁向上飞厂厂长刘乾酉颁发了MD90生产许可证延伸证书，FAA代表坎特向上飞厂执行副厂长王文斌颁发了单机适航证。”
　　2月24日，第二架也是最后一架MD90顺利试飞。多年的努力，上万人的共同奋斗，终于看到了成果。但是，胜利的喜悦伴随着事业中断的凄凉。一边是欢呼的声浪，另一边有人在落泪（试飞站长王俊，38年工龄）。个人的前途在哪里，工厂的前途在哪里？




八、谁买国产干线飞机？




　　工厂取得了“资质证明”，产品也取得了“国际通行证”，但并不意味着就有了销路。直到定稿之日，这两架中国造的具有90年代先进水平的飞机，仍停在大场上飞厂试飞站，无人认领，还要让财务早已捉襟见肘的上航公司负担维护费用。
　　人们会问：不是民航早就答应认购五架自制的MD90了吗？已经订了货，产品合格证也拿到了，怎么又不要了？

　　笔者尚未从民航部门得到有关信息，不宜妄加评论。按我国现行体制，是由民航总局统一审批各航空公司的购机申请，据底下流传，这几架MD90飞机，总局指定了某地方航空公司购买。但该公司属于股份制公司，争辩说本公司主力机型是波音系列，规模又偏小，无法买MD系列的飞机，但上面维持原判。扯皮将达成什么样的结局，尚难判断。有人瞎估计，大概还需要高层出面协调。




令人难以理解的是，连美国人都承认“中国人造的飞机质量好”了，中国人自己还不信，到底信谁的？看起来，中国的民机工业，指望依托中国大市场是没戏了。人们有理由提出这样的问题：中国造的干线飞机在国内打不开销路，将来造出支线飞机就保证有销路了？难怪业界内出了这样的说法：“美国人怕上海人，上海人怕北京人，北京人怕美国人”。难道这就是中国的“国情”吗？

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　　从MD90项目这个案例，不由得联想到宏观经济。

有经济学家指出：我们一方面发愁投资不足，但另一方面，国民收入分配中投资比例长期偏高。将近40％的投资率，已持续了20年。许多国家在高速成长中都有过投资率高的时期，但绝对值没有我们这么高，持续时间也没有这么长。同样的速度而持续的高投资率，说明总体的投入产出比水平低，就象MD90这样无效投资的比重太高，人民在高增长中得到的实惠偏小。要维持高增长率，就只好把更多的血汗钱投进去。这是一个“怪圈”。形象一点比喻，就是“猴子掰苞谷”，投资的累积程度太差。国家级项目一旦失误，动辄就是多少年多少人，几十上百亿投资白白扔掉。我们的项目决策水平如果总是这样，就难怪经济学界有人这样发问：“是谁妨碍了我们致富”？

　　写到这里，还是忍不住为我们的航空工业申辩几句。

　　MD90项目可说是“生不逢时”。1992年我们确定中美合作生产干线飞机，1999年飞机已顺利试飞，平心而论，速度不算低了。但干线项目执行的90年代，正是我国民航市场猛烈扩张的十年，从国外买的各型干线飞机达400多架，民机一下子由“短缺”变为“过剩”。到头来，我们的民机工业还是没有抓住这个难得的历史机遇。当然，飞机和轿车面临的市场有本质的区别 ─ 我们飞机工业的国内买主实际上只有一家，而面临的却是波音和空客这样的强手，人家是根本不打算给你生存空间的。将来的支线飞机，是否也会面临同样的情况？显然，作为战略产业，只讲“推向市场”，“优胜劣汰”，仅靠民机工业自身的力量，休想发展起来。这里适用的是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，需要坚定的国策，和有效的政策的协调。

　　但是，毕竟我们的航空工业通过MD90项目得到了长足发展，切不要再次轻易丢弃了。在MD90项目中，美国把大量技术资料输出海外、把这么先进的飞机总装线放在海外，这在国际上是?技术转让就更显得宝贵，“过了这村就没有这店”了。我们不妨问一下，他这条总装线为什么没有放在日本、韩国，而要放在上海？他看中了中国大市场是一方面，但更重要的是，他们认为只有上海具备了总装干线飞机的资格。国际航空界都把上海基地看作宝贵资源，而我们自己呢？“上海飞机制造厂正面临大规模下岗和人去楼空的悲惨景象”。

　　当前有一个普遍存在的偏见，一讲开放、引进，总是计算谈了多少项目，实际引进多少资金等，似乎这就是政绩的“硬指标”。但MD90项目给人最鲜明的启示是：开放合作得到的真正财富是“人”，是经过了实际锻炼的科研制造的“群体”。越是高科技行业，这个“人”的因素越重要。

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　　640所吴兴世总师说：“中国航空工业值得人家跟你合作的，是因为你已经投了钱了，有了研制飞机的系统工程的经验，这正是韩国所缺乏的。外国人看你最值钱的，你却不认为它是宝贝。厖引进机器不等于引进了技术，也不要以为技术都能转让。因为你过去有了储备，人家技术转过来，才能在你那里达到同样的效果。”“航空入门的入门费不得了。群体经验，代价不得了。要有多少投资，搞多少飞机，才能使这个群体具备能力。不是个人经验，而是系统工程的群体，才是真正的财富”。“个人可以训练，但只是一个人。如果失去了过去群体积累的经验，就谈不上技术转移”。

　　上航负责人提出：干线项目已无法挽回，现在唯一的希望，是已经取得的成果不要丢了。这个项目没有取得经济效益，但是能够在别的项目上发挥作用。这些成果，代表了我国民机科研与生产的总体能力水平，主制造商 ─ 供应商系统的形成并获得宝贵的实践经验、管理标准达到与国际接轨、具体实施了美航空工业的先进技术标准。把这些东西吸收消化，推广到全行业，甚至推广到其他工业部门，难道不是可以提升整个工业管理技术水平，难道这不是我们对外开放的基本出发点之一么？

　　我们自己不很在乎的财富，美国人倒很在乎。项目还没有全部结束，美国人就迫不及待地提醒中方销毁所有的管理文件和图纸资料，继续使用为非法。

　　现在，这个经过多年实践锻炼的“群体”，由于没有了飞机制造任务，正濒临解体的威胁。一月几百元的生活费，已经不能笼住多年为我国民机事业默默奉献的多数技术骨干。这些人面临的，并不是一般意义的“工人下岗”问题。他们中许多人实际上是“宝贝”，甚至有的人取得了波音的资格证书，随便到哪里去都是技术尖子。这个群体的价值是难以用钱来衡量的。散失容易聚拢难，等队伍真的流散到不可收拾的地步，国家再想起来要上“大飞机”就难了！局外人看“大飞机”工厂关门，就象看一个机床厂的关门。但事实上，象我们这样的大国，获得大型飞机的研制能力的意义，是应该和“两弹一星”同一等级的。而在当前的国际环境面前，谁能担保我国就此再不需要制造大飞机的能力了呢？！

　　在目前不搞干线飞机搞支线飞机的情况下，将这部分能力用于支线飞机项目不仅能保全和发挥这支队伍的力量，而且是取得支线飞机项目成功的保证，笔者认为这是一项面对现实的明智决策。Arj21是缩小的ＭＤ－90么  为什么不直接仿制ＭＤ－90啊 （可以找个借口，防止知识产权问题啊）



两架MD90飞机顺利试飞，并且很快拿到FAA适航证， 它的重要意义，远非其他民机项目可比。这是90年代由“中航总”制定、国务院批准的发展民机“三步走”战略中，唯一实实在在走到底、并取得了成果的项目。六年来，它动员了我国航空工业半数的制造能力，投进了无数的金钱，在它身上倾注了上万人的心血，甚至还有人为它献出了生命。在它身上，曾寄托了我国航空工业界赶上世界先进水平的希望。

　




一、项目的由来




　　中国的民机工业，历尽坎坷。我们早在70年代就开始了大型民机的研制，80年代Y10试飞成功，意味着我们已经进入了“国际干线飞机俱乐部”（美、欧、苏、中），但十分遗憾的是，由于市场和资金两大问题没有落实，Y10中途下马。

　　既然已经进了“国际俱乐部”，轻言退出是谁也不会甘心的。80年代中期，在上海市的组织下，上航公司走上了中美合作组装MD80飞机的路子。当然，业内对脱离自行研制干线飞机的路线有很多意见，但既然自己造的大飞机不易打开销路，中美合作生产也不失为一条现实的路子。另一方面，美方愿意与上航公司合作，也是看中了它有研制干线飞机的基础。以“市场换技术”，不失为缩小与国际水平差距的一种策略，况且来自全国的优秀人才也能通过项目得到稳定和提高。






二、生产体制




　　MD-90是具有90年代水平的新机种，1994年才取得FAA型号适航证。它是150座级干线飞机，机身长46.5米，航程4402公里。同MD-82/83相比，90换装了经济性更好，噪音更低的V2500高涵比涡扇发动机，驾驶舱仪表和系统设备也有较大改进。
　　MD90合作项目和MD80项目有很大的不同。

　　1、过去组装是上飞厂一家干，现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家企业共同承担。 这是中国航空工业第一次实施国际通行的主制造商 ─ 供应商生产模式。

　　2、工作量差了一个数量级。MD82飞机，中方加工零件数只有2000多项。而MD90机体国产化率要达到70％，中方生产的零件数达到四万多项。中方四厂不仅要完成麦道自身完成的大部分工作量，而且要承担它的许多供应商所担负的工作。

　　3、主要责任在我方。MD80是由麦道公司提供零组件配套件，按照麦道提供的工艺文件，在麦道的质量控制下组装的。而MD90飞机，美方只提供图纸和原材料（包括煅、铸件毛坯），中方负责从零件制造到总装试飞的工作，并在质量控制和适航保证方面承担主要责任。（发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供）。

　　也就是说，美国的知识产权，中国制造。所以美方提出“一切以中方为主”，“这是中国的干线飞机”，应由中方负责全机的完整性。

　　干线飞机是一架精密的巨型机器，质量要求十分严格。要取得FAA适航证，必须符合西方严格的质量保证体系，包括一系列复杂的程序和标准。按合同规定，MD90飞机首架飞机就必须通过检验，达到适航交付的要求。所有技术准备和生产准备的软硬件，如工艺文件、工艺装备、加工程序等等都要达到完善、成熟、可靠的程度。

　　主制造商 ─ 供应商制度适应了这样的质保体系。上航作为主制造商，直接受控于FAA，在总公司和现场指挥部的领导和支持下，负责整个项目的生产、技术、质量的控制与协调，同时还直接承担40个部件和工位的制造任务。上航要负责资料的有效性，负责四厂技术资料的发放和跟踪，要负责制造技术协调，要向兄弟厂发放技术状态表，质量控制文件，要评审兄弟厂的质量体系，派驻质量代表，要跟踪四厂的生产进度，帮助兄弟厂完成材料、零件配套等工作。上航还要面对客户和适航当局，承担相应的管理和服务工作。

　　主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准，其他三家作为供应商，其质量体系也必须符合适航要求，并符合适航当局（FAA/AAD）评审标准。美方和FAA当局在对我方四厂制造能力评审通过之后，派出驻厂人员，对管理、工艺各方面实行监督。




换句话说，MD90项目的成功，说明这四厂的质保体系已经通过了FAA评审标准，即四厂制造干线飞机的能力已被国际航空界认可。




三、技术准备与资料消化




　　项目的实施，为了达到“首架飞机就要过关”的要求，对我国航空工业实行了空前程度的动员。参与项目的四厂花费了巨大努力，购置、制造设备、消化技术资料，培训队伍，组织协作和攻关：共投入技术改造费用6.35亿元，完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备 制造，总数达五万项；

　　上航接收了麦道发来的技术资料1446批约21吨，向四厂复制发放近五万个图号的图纸、技术资料85吨。翻译/跟踪了工程图纸60万A4，功能试验文件700万字、工艺标准860万字，基本上拿到了全套MD90飞机生产技术资料及部分设计资料；

　　建立了局域网，实行生产、技术、管理信息共享；四厂共有近万人参加MD90项目的工作，其中国外培训400多人，其他人员都经过国内多次培训，已经形成一支完整配套的队伍。

　　




四、全机完整性和供应商管理系统




　　四万多项零部件，分到四厂加工分装，并要求美方及时供应材料和零组件，最后合并总装。工艺流程有上万个节点。怎样保证按预定进度和工程要求，将所有零??何一个问题？

　　动态跟踪又是一个新问题。我们航空工业原来的规矩，飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进，这叫做“构型管理”。就象一个菜单，可根据客户的不同要求更改，每架飞机的零部件组成不是绝对一样。所以直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每个零件必须是最新状态。这面临着棘手的管理问题。

　　这就是全机完整性问题，这个重大责任是由主制造商 ─ 上航承担的。

　　这就要建立“供应商管理系统”。它的任务，就对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。

　　这套系统完全由我方规定。因为麦道的生产安排与我们不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。某个零件，我方认为应该他做，他却认为应该你做，这些扯皮的事情如果到总装的时候才发现，就麻烦了。

　　编制工艺文件 ─ 总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件五万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟厂共同确定分工界面。

　　建立分层次零组件数据库（IBOM） ─ 它是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。

　　全机完整性核查 ─ 项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型把完整性数据库建立起来，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调，修正，认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与我方编制的工艺文件，零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系，工作量非常大。

　　

　　经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳，西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。

　　制定工艺状态表 ─ 用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33-68C”表，发给供应商。这实际上是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走。总共发出去280多份33-68C。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。

　　质量控制 ─ 上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正措施等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。
                                                   　　与美方的实时跟踪协调 ─ 麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。

　　建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统 ─ 如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法做到完整性准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。

　　又如生产进度管理，每个零件什么时候开工，按哪个装配大纲，装配的层次是什么，所有程序编成数据库，交生产部门组织生产，并按此实行动态控制。这份AO在什么车间、哪道工序，计划完工日期，是否影响下一步的装配，另外这个零件，开始生产需要哪些工装，这个工装的生产，目前是什么状态等等，都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的。这就彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。

　





　　1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。同年年中，麦道被波音兼并。当年年底，波音宣布1999年底关闭麦道生产线。我们的干线项目顿时陷入危机。



　　为什么搞得如此被动，未见正式的说明。据笔者了解，其实从签订合同开始，该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患，这在后来被证明是中途刹车的主要因素。

　　从销路看，原打算生产150架飞机，到签约时定为40架由中方认购。签约时显然没有与民航部门很好协调。事后民航表示只买25架。

　　其次，合同在应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。中美两方出现歧义，我们内部对此也有许多不满。合同规定总装用的系统件8400多项由美方提供，但合同执行时，麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。这和MD82的合作方式正好相反。

　　我方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。故1992年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的结果，有关方面认为，如果中止合同，我方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大局出发，还是要干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美方买20架，双方合作生产20架，我方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞机补贴800万美元。1994年底修改协议正式签订。




　　但实际上，波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。
　　用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压力就受不了 ─ “一架麦道要赔一亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机” ─ 我认购的五架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出15架谁买？“伤其十指不如断其一指”。

　　当然，中航总自身也存在问题。按业内人士的说法，1994年修改合同规定，1998年就应造出第一批四架飞机，是“过高估计了自己的能力”，或者说过低估计了技术消化和内部协调的难度。原定资金计划一再突破，进度一再推迟，无法确定项目的终点在哪里，给决策带来很大难度。上级对此不满意是难免的。

　　经再次评估，1998年6月，有关部门决定MD90项目“同步停产”，只干三架，要求1999年底完成（后根据实际情况，推迟到2000年2月份。因供应商的部件不能配齐，最后只装二架）。

。

　　至于说“我们不好买他们已经停产的飞机”，业内有人说：“桑塔纳”我们这边刚上马，德国大众就停产，我们不是干了15年，到今天还在生产么？国际航空工业的售后服务是讲究“奉陪到底”的，我们买的不少飞机，国外现在都已停产，我们不还是在继续飞，继续买零配件么？

　　结果，凡是卷入MD90项目的单位都倒了大霉。航空工业原为生产20架飞机而投下的数十亿投资变成“呆帐”，费尽心血培养锻炼的宝贵技术力量很快就无用武之地，甚至面临下岗厄运。而因为研制Y10“倒过霉”的上航公司，在这场“赔掉底”的买卖中，再次首当其冲。




六、负重攀登，航空报国




　　作为飞机的主制造商，管理费用（质保体系，联络工程，制造支援，职工培训等费用）应该远大于一般制造厂。在这里，管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将近100人，1994年以后就没有飞机生产任务了，但这支队伍又必须保留，不断培训。如果让他们下岗，一旦飞机来了，怎么能飞起来？上航领导说：“那时经济上固然很困难，但如果出了问题，飞机摔了，那我们都成了历史罪人，对不起国家，也对不起职工。所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但我们的财务制度，似乎对航空工业的主制造商 ─ 供应商体制还不能包容。

　　参加干线项目的四厂中，上航因为没有军品任务，“同步停产”受到的冲击最大。

　　1998年，“同步停产”的决定正式下达之际，正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装的高潮。这本是工厂最紧张、最痛快，最值得大事庆祝的日子。但上飞几千职工面对的是“飞机上天之日，就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。心情压抑，有怨气，发牢骚是必然的。“上飞计划生育做得好，Y-10只生一胎，MD-90只生二胎，现在要做绝育手术了”，“不如拖拖进度，省得早干完早下岗”等等。

　　但上航毕竟又是有Y10传统的。甚至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞，我们偏要干出个样子，争一口气”的动力。1999年，由于付款问题双方扯皮，美方停止向上海供应零部件。至少影响了五个月的周期。当外部因素不再起作用后，上飞厂硬是加班加点，抢回来三个月进度（原定第一架8月份干完，实际10月份干完）。

　　项目进行中，上飞厂有三位职工倒在工作岗位上。

　　黄在之，干线办公室副主任。在冶金部门曾主持六种工艺评审项目，曾提出工艺辅助材料58种国产化的设想。1996年1月17日，在办公室突发脑溢血昏迷，1月18日逝世。杨妙根，全国五一奖章获得者。高级钳工技师，37年工龄。MD90项目中，仅他一人改进的零件机加工艺就有150多项，修复改制工装200多项，技术攻关30项。1998年8月20日在车间工作岗位上，因突发心肌梗塞不幸逝世，56岁。还有一位老工人，也因心脏病而逝世。

　　两架飞机试飞正赶上国庆和春节，要求加班加点。由于财务困难，职工的收入还不到上海平均工资的1/2，也没有多少加班费。“邻居说我们是高科技企业，都不信我们就拿这么一点钱”。就是这样，职工们还是毫无怨言地赶进度。上航领导们谈起这些，总是不由自主地带上感情：“就是我们看到飞机接近完成心里也很难过。我到总装车间去时，心里都是酸溜溜的。很好的工人，很好的工程技术人员。工作也完成的很好。第一架飞机，应该说还有很多问题，要领导下去操心，第二架就省心多了”




七、试飞圆满成功，失去前进目标




　　尽管历经坎坷，因种种原因拖期，但两架MD90的试飞之圆满是公认的，“出人意料的好”。

　　1999年10月3日，首架MD90飞机在上海大场机场成功进行试飞。首席试飞员是美国人，曾担任五任美总统专机的机长。

　　“几乎一眨眼的功夫，浩瀚的长江就尽收眼底。厖在空中做单发停车试验时，随着‘左发停车’的信号出现，试飞机长马上按照预定的应急方案采取措施，飞机仍然飞得十分稳定。辅助动力装置APU在空中启动，左发动机恢复运转厖突然，操纵杆猛烈地震动起来，红色警告灯闪烁，语言告警呼叫‘失速！’只见大地向飞机扑来，机长稳住飞机，加大发动机推力，将飞机重新拉回云天。”

　　“一架新飞机，两天就飞完所有科目，总共飞三小时（MD82平均五小时）。第一天飞上去，主要科目全飞完，只看出一二项故障。下来后排除。试飞站的同志很辛苦。第二天一早，我们又上飞机，一飞，没有故障，完了。排故障排的很好。浦东国际机场的盲降，我特别要看，飞机是否对着跑道线走？就是这么下去的。飞行员空手，什么都不管。看着飞机到了一定高度，（仪表）告诉你，50，40，30，蹦一下，着地。呜呜向前滑。油门都是自己动的。油门到了慢车的时候，人工将反推力打开，刹车，结束。

　　“美方飞行员不是说客气话的人。他第一次来试飞干线飞机之前，美国同事对他说，以前的35架飞机，大部分都是你飞的，这次干线飞机是中国人70％国产化，自己保证完整性装起来的，你有没有保留心理？他的回答是，干了这么多年，我相信上航公司能把这个飞机高质量的做出来。他还没有上飞机就讲，我相信你们的技术水平和工作质量。”（费衡甫谈）

　　“美国人原来认为我们干不出来。试飞员后来说，‘第一架就干成这样，没有想到’。”（刘乾酉谈）

　　“11月9日，首架MD90飞机取证仪式在上飞厂举行。全国人大常委会副委员长邹家华剪彩，波音公司副总裁向上飞厂厂长刘乾酉颁发了MD90生产许可证延伸证书，FAA代表坎特向上飞厂执行副厂长王文斌颁发了单机适航证。”
　　2月24日，第二架也是最后一架MD90顺利试飞。多年的努力，上万人的共同奋斗，终于看到了成果。但是，胜利的喜悦伴随着事业中断的凄凉。一边是欢呼的声浪，另一边有人在落泪（试飞站长王俊，38年工龄）。个人的前途在哪里，工厂的前途在哪里？




八、谁买国产干线飞机？




　　工厂取得了“资质证明”，产品也取得了“国际通行证”，但并不意味着就有了销路。直到定稿之日，这两架中国造的具有90年代先进水平的飞机，仍停在大场上飞厂试飞站，无人认领，还要让财务早已捉襟见肘的上航公司负担维护费用。
　　人们会问：不是民航早就答应认购五架自制的MD90了吗？已经订了货，产品合格证也拿到了，怎么又不要了？

　　笔者尚未从民航部门得到有关信息，不宜妄加评论。按我国现行体制，是由民航总局统一审批各航空公司的购机申请，据底下流传，这几架MD90飞机，总局指定了某地方航空公司购买。但该公司属于股份制公司，争辩说本公司主力机型是波音系列，规模又偏小，无法买MD系列的飞机，但上面维持原判。扯皮将达成什么样的结局，尚难判断。有人瞎估计，大概还需要高层出面协调。




令人难以理解的是，连美国人都承认“中国人造的飞机质量好”了，中国人自己还不信，到底信谁的？看起来，中国的民机工业，指望依托中国大市场是没戏了。人们有理由提出这样的问题：中国造的干线飞机在国内打不开销路，将来造出支线飞机就保证有销路了？难怪业界内出了这样的说法：“美国人怕上海人，上海人怕北京人，北京人怕美国人”。难道这就是中国的“国情”吗？

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　　从MD90项目这个案例，不由得联想到宏观经济。

有经济学家指出：我们一方面发愁投资不足，但另一方面，国民收入分配中投资比例长期偏高。将近40％的投资率，已持续了20年。许多国家在高速成长中都有过投资率高的时期，但绝对值没有我们这么高，持续时间也没有这么长。同样的速度而持续的高投资率，说明总体的投入产出比水平低，就象MD90这样无效投资的比重太高，人民在高增长中得到的实惠偏小。要维持高增长率，就只好把更多的血汗钱投进去。这是一个“怪圈”。形象一点比喻，就是“猴子掰苞谷”，投资的累积程度太差。国家级项目一旦失误，动辄就是多少年多少人，几十上百亿投资白白扔掉。我们的项目决策水平如果总是这样，就难怪经济学界有人这样发问：“是谁妨碍了我们致富”？

　　写到这里，还是忍不住为我们的航空工业申辩几句。

　　MD90项目可说是“生不逢时”。1992年我们确定中美合作生产干线飞机，1999年飞机已顺利试飞，平心而论，速度不算低了。但干线项目执行的90年代，正是我国民航市场猛烈扩张的十年，从国外买的各型干线飞机达400多架，民机一下子由“短缺”变为“过剩”。到头来，我们的民机工业还是没有抓住这个难得的历史机遇。当然，飞机和轿车面临的市场有本质的区别 ─ 我们飞机工业的国内买主实际上只有一家，而面临的却是波音和空客这样的强手，人家是根本不打算给你生存空间的。将来的支线飞机，是否也会面临同样的情况？显然，作为战略产业，只讲“推向市场”，“优胜劣汰”，仅靠民机工业自身的力量，休想发展起来。这里适用的是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，需要坚定的国策，和有效的政策的协调。

　　但是，毕竟我们的航空工业通过MD90项目得到了长足发展，切不要再次轻易丢弃了。在MD90项目中，美国把大量技术资料输出海外、把这么先进的飞机总装线放在海外，这在国际上是?技术转让就更显得宝贵，“过了这村就没有这店”了。我们不妨问一下，他这条总装线为什么没有放在日本、韩国，而要放在上海？他看中了中国大市场是一方面，但更重要的是，他们认为只有上海具备了总装干线飞机的资格。国际航空界都把上海基地看作宝贵资源，而我们自己呢？“上海飞机制造厂正面临大规模下岗和人去楼空的悲惨景象”。

　　当前有一个普遍存在的偏见，一讲开放、引进，总是计算谈了多少项目，实际引进多少资金等，似乎这就是政绩的“硬指标”。但MD90项目给人最鲜明的启示是：开放合作得到的真正财富是“人”，是经过了实际锻炼的科研制造的“群体”。越是高科技行业，这个“人”的因素越重要。

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　　640所吴兴世总师说：“中国航空工业值得人家跟你合作的，是因为你已经投了钱了，有了研制飞机的系统工程的经验，这正是韩国所缺乏的。外国人看你最值钱的，你却不认为它是宝贝。厖引进机器不等于引进了技术，也不要以为技术都能转让。因为你过去有了储备，人家技术转过来，才能在你那里达到同样的效果。”“航空入门的入门费不得了。群体经验，代价不得了。要有多少投资，搞多少飞机，才能使这个群体具备能力。不是个人经验，而是系统工程的群体，才是真正的财富”。“个人可以训练，但只是一个人。如果失去了过去群体积累的经验，就谈不上技术转移”。

　　上航负责人提出：干线项目已无法挽回，现在唯一的希望，是已经取得的成果不要丢了。这个项目没有取得经济效益，但是能够在别的项目上发挥作用。这些成果，代表了我国民机科研与生产的总体能力水平，主制造商 ─ 供应商系统的形成并获得宝贵的实践经验、管理标准达到与国际接轨、具体实施了美航空工业的先进技术标准。把这些东西吸收消化，推广到全行业，甚至推广到其他工业部门，难道不是可以提升整个工业管理技术水平，难道这不是我们对外开放的基本出发点之一么？

　　我们自己不很在乎的财富，美国人倒很在乎。项目还没有全部结束，美国人就迫不及待地提醒中方销毁所有的管理文件和图纸资料，继续使用为非法。

　　现在，这个经过多年实践锻炼的“群体”，由于没有了飞机制造任务，正濒临解体的威胁。一月几百元的生活费，已经不能笼住多年为我国民机事业默默奉献的多数技术骨干。这些人面临的，并不是一般意义的“工人下岗”问题。他们中许多人实际上是“宝贝”，甚至有的人取得了波音的资格证书，随便到哪里去都是技术尖子。这个群体的价值是难以用钱来衡量的。散失容易聚拢难，等队伍真的流散到不可收拾的地步，国家再想起来要上“大飞机”就难了！局外人看“大飞机”工厂关门，就象看一个机床厂的关门。但事实上，象我们这样的大国，获得大型飞机的研制能力的意义，是应该和“两弹一星”同一等级的。而在当前的国际环境面前，谁能担保我国就此再不需要制造大飞机的能力了呢？！

　　在目前不搞干线飞机搞支线飞机的情况下，将这部分能力用于支线飞机项目不仅能保全和发挥这支队伍的力量，而且是取得支线飞机项目成功的保证，笔者认为这是一项面对现实的明智决策。