科研院所管理模式的思考 中航工业沈阳所副所长　陈刚

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随着航空产品研发要求和复杂程度的不断提高，管理模式在航空科研院所，尤其是在设计所发挥的作用越来越重要。面对多项目并行研发且周期短、质量要求高的现状，探索适应目前研发要求的设计所管理新模式，已成为航空领域管理者的紧迫任务。去年，国资委在中央企业开展的管理提升活动以及集团公司开展的“质量效益年”活动，促进了集团公司管理的转型升级，促进了集团公司管理水平和核心竞争力的整体提升。本文结合目前现状，主要针对飞机设计研究所的管理模式提出一些思考。

目前管理模式的

现状、问题与挑战

（一）弱矩阵组织管理模式难以适应以型号研发为核心的管理需求

设计类科研院所目前的组织管理模式一般主要包括职能部门和专业部门。从项目研发组织机构类别的划分上来看，设计所基本上采取矩阵式组织机构模式。该模式保留了职能式组织结构的一些特征，但是为了更好地实施研发项目，建立了相对明确的项目实施人员，型号总师担负着事实上的项目经理的角色，项目实施人员由各职能部门和专业技术部门所属人员组成，属于弱矩阵组织机构模式。弱矩阵组织结构优于职能式组织结构，型号总师主管型号研发，但管理专业部门的职权有限，不具备全流程、全矩阵的协调能力。在设计所目前型号研发任务繁重的形势下，弱矩阵组织机构的不足越来越明显地表现出来。

（二）目前第三代飞机的研发流程和组织架构已不适应第四代及其后续产品的研发需求

设计所目前在研发流程上基本采用了三代机研发的串行产品开发工作模式，这已不适应第四代及其后续产品的研发需求。二代机与三代机、四代机的研制流程不一样。比如：国外已不是C、S阶段，而是平台和软件调试，软件占到70%，软件不成熟，系统就不成熟。我们的研制流程里给软件调试的时间较少。

新产品的研发需要新的研发流程。一些先进的设计手段和设计工具只有在新的研发流程中才能发挥出效益和作用。上世纪60年代，计算机技术的突飞猛进，加速了仿真技术发展。在航空工业领域，采用仿真技术能使大型客机的设计和研制周期缩短20%。随着数学理论和电子计算机技术的进一步发展，优化设计已逐渐形成为一门新兴的独立学科，在航空设计领域的地位举足轻重。仿真技术和优化设计技术正是目前设计所在设计领域中存在的短板，而这些先进技术在传统的研发流程中难以找到其应有的地位。

（三）多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾日益突出

设计所目前普遍存在多项目高度并行的现状。“十二五”期间，科研项目覆盖几代飞机；横跨空军、海军，军用、民用，有人、无人，军贸；在空间上纵贯大气层、临近空间、空天领域；在产品上涉及歼击机、多用途飞机、电子战飞机、侦察机、商务飞机等；布局形式涉及固定翼、飞翼、变体等；急需突破的技术领域包括无人机、空天一体、高超声速、民机低排放、多电飞机、新结构、新材料、新工艺等。

多项目并行研发的现状，对设计所现行的管理模式构成巨大挑战。多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾越来越突出。首先是目前的组织架构难以适应多项目管理。设计所长时间形成的适应于单一项目的管理模式已不能适应多项目管理的要求。其次，多项目管理平台相比单一项目管理平台而言，要具有专为多项目管理设计的特点，能够容纳多项目管理的运行。第三，仍然缺乏多项目管理的沟通机制。

构建适应新产品研发的

管理模式的思考

（一）创新组织管理新模式，解决有限的人力资源与日益增多的科研项目之间的矛盾

  一是建立平衡矩阵管理模式，实现由“弱”到“平衡”的优化。

变弱矩阵式组织为平衡式矩阵组织，是加强项目线，使项目线和职能线均衡发展的必要举措，目的是达到协作配合、运行高效、资源共享、人才全面成长。设计所可采取的具体措施如下：1）优化机构。建立由行政系统和总师系统共同组成的类似决策委员会的机构，进行全所范围的项目选择、项目优先级决策、项目级考核、运行中重大问题的决策。2）加大高素质项目管理队伍的建设。加大各级项目管理人员的技术培训，并通过适当的对外合作，进一步提升管理专业化水平。加快基层科研管理者的技术思维向管理思维的转变，提高专业管理水平和协作意识。3）科学的绩效考核。目前设计所采用的当量工作量评估法，对于改进改型的型号采用横向类比的方法还是比较合理，但对新研型号和创新类工作的工作量评估，难度较大，关键是缺样本和标准。今后项目主管宜对实际工作进行掌控，并引入技术创新度评价参数，由主管副总师或专业副总师给出评估系数。

二是探索流程（价值流）嵌入组织管理新模式，为未来实施创造条件。

内嵌流程型的组织结构为解决矩阵式组织结构的不足这一问题开辟了广阔空间。与传统职能式组织管理、项目式组织管理、矩阵式组织管理不同，内嵌流程式组织管理将“一个组织是一个整体、一项业务是一种流程”的理念植入企业文化，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”。建立“全流程观”的关键出发点是价值流分析。而价值流是从原材料转变成成品并给它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值活动、必要但不增值活动、不增值活动。对整个价值流进行管理，就是要消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动。

目前先从广泛宣传“流程文化”做起，为未来实施创造条件。教育广大员工，要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。接下来应从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法。流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。最终形成以流程为核心的组织管理体系。

（二）注入研发流程新元素，适应新产品研发需求

目前首先创造一些必要的基础条件。具体实施的方法是：第一，组建工作团队。在设计的一开始，把产品整个生命周期所涉及的人员集中起来，建立一个与产品生命周期有关的跨部门、多学科的工作团队。团队成员一起并行协同工作，确定产品性能，对产品设计、工艺、制造、装配试验等上下游各方面进行综合考虑和并行交叉设计。第二、搭建技术平台。一是完整的公共数据库，集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。二是支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。三是切合实际的计算机仿真模型和软件，可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。

对于形成新的研发流程，设计所一是规定各类产品每一阶段的核心活动及每个里程碑的基本要求。每个具体型号的阶段数和里程碑数应根据产品的类型、风险和用户需求的急迫性等进行剪裁。二是注入研制程序新元素，适应新产品的研发特性。在现有的流程中，增强“V”型迭代设计理念，强调精细化设计，将优化设计、仿真设计等先进设计工具和手段有效融入现有流程中。

（三）逐渐推行多项目管理理念，缓解资源紧张局面

一是实施分层管理，夯实多项目管理的基础。

分层管理一般包括两个层次的排序与选择。第一个是战略层次的优先排序，即以自身的发展战略目标为基本准则，对潜在机会进行的排序，优先选择。这种排序以利益最大化为目标。对于达成组织战略目标的直接或间接项目机会要优先选择与排序。第二个是战术层次的优先排序。按照项目周期的紧迫程度，确定这些项目的优先级。级别越高者越应优先完成，在项目资源的分配上也应当适当地优先安排。

二是做好综合计划管理，完善多项目管理的手段。

在资源充足条件下，对多个项目的计划同时管理，可以先按照关键路径法分别确定每一个项目的关键路径，然后由项目网络图中关键路径最长的那一个项目的总工期来确定所有项目的计划完工时间，最后根据这个计划完工时间来逆推出每一个项目各任务的进度计划。对于资源缺乏条件下的多项目计划管理，可以考虑在多项目内部进行任务排序的协调，在不影响关键路径最长的那一个项目研制周期的前提下，作出计划进度调整安排。

三是优化资源配置管理，把握多项目管理的重点。

多项目的资源管理是将有限的资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现利益的最大化。而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合设计所战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。http://114.113.227.14/epaper/zgh ... /story/354240.shtml

随着航空产品研发要求和复杂程度的不断提高，管理模式在航空科研院所，尤其是在设计所发挥的作用越来越重要。面对多项目并行研发且周期短、质量要求高的现状，探索适应目前研发要求的设计所管理新模式，已成为航空领域管理者的紧迫任务。去年，国资委在中央企业开展的管理提升活动以及集团公司开展的“质量效益年”活动，促进了集团公司管理的转型升级，促进了集团公司管理水平和核心竞争力的整体提升。本文结合目前现状，主要针对飞机设计研究所的管理模式提出一些思考。

目前管理模式的

现状、问题与挑战

（一）弱矩阵组织管理模式难以适应以型号研发为核心的管理需求

设计类科研院所目前的组织管理模式一般主要包括职能部门和专业部门。从项目研发组织机构类别的划分上来看，设计所基本上采取矩阵式组织机构模式。该模式保留了职能式组织结构的一些特征，但是为了更好地实施研发项目，建立了相对明确的项目实施人员，型号总师担负着事实上的项目经理的角色，项目实施人员由各职能部门和专业技术部门所属人员组成，属于弱矩阵组织机构模式。弱矩阵组织结构优于职能式组织结构，型号总师主管型号研发，但管理专业部门的职权有限，不具备全流程、全矩阵的协调能力。在设计所目前型号研发任务繁重的形势下，弱矩阵组织机构的不足越来越明显地表现出来。

（二）目前第三代飞机的研发流程和组织架构已不适应第四代及其后续产品的研发需求

设计所目前在研发流程上基本采用了三代机研发的串行产品开发工作模式，这已不适应第四代及其后续产品的研发需求。二代机与三代机、四代机的研制流程不一样。比如：国外已不是C、S阶段，而是平台和软件调试，软件占到70%，软件不成熟，系统就不成熟。我们的研制流程里给软件调试的时间较少。

新产品的研发需要新的研发流程。一些先进的设计手段和设计工具只有在新的研发流程中才能发挥出效益和作用。上世纪60年代，计算机技术的突飞猛进，加速了仿真技术发展。在航空工业领域，采用仿真技术能使大型客机的设计和研制周期缩短20%。随着数学理论和电子计算机技术的进一步发展，优化设计已逐渐形成为一门新兴的独立学科，在航空设计领域的地位举足轻重。仿真技术和优化设计技术正是目前设计所在设计领域中存在的短板，而这些先进技术在传统的研发流程中难以找到其应有的地位。

（三）多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾日益突出

设计所目前普遍存在多项目高度并行的现状。“十二五”期间，科研项目覆盖几代飞机；横跨空军、海军，军用、民用，有人、无人，军贸；在空间上纵贯大气层、临近空间、空天领域；在产品上涉及歼击机、多用途飞机、电子战飞机、侦察机、商务飞机等；布局形式涉及固定翼、飞翼、变体等；急需突破的技术领域包括无人机、空天一体、高超声速、民机低排放、多电飞机、新结构、新材料、新工艺等。

多项目并行研发的现状，对设计所现行的管理模式构成巨大挑战。多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾越来越突出。首先是目前的组织架构难以适应多项目管理。设计所长时间形成的适应于单一项目的管理模式已不能适应多项目管理的要求。其次，多项目管理平台相比单一项目管理平台而言，要具有专为多项目管理设计的特点，能够容纳多项目管理的运行。第三，仍然缺乏多项目管理的沟通机制。

构建适应新产品研发的

管理模式的思考

（一）创新组织管理新模式，解决有限的人力资源与日益增多的科研项目之间的矛盾

  一是建立平衡矩阵管理模式，实现由“弱”到“平衡”的优化。

变弱矩阵式组织为平衡式矩阵组织，是加强项目线，使项目线和职能线均衡发展的必要举措，目的是达到协作配合、运行高效、资源共享、人才全面成长。设计所可采取的具体措施如下：1）优化机构。建立由行政系统和总师系统共同组成的类似决策委员会的机构，进行全所范围的项目选择、项目优先级决策、项目级考核、运行中重大问题的决策。2）加大高素质项目管理队伍的建设。加大各级项目管理人员的技术培训，并通过适当的对外合作，进一步提升管理专业化水平。加快基层科研管理者的技术思维向管理思维的转变，提高专业管理水平和协作意识。3）科学的绩效考核。目前设计所采用的当量工作量评估法，对于改进改型的型号采用横向类比的方法还是比较合理，但对新研型号和创新类工作的工作量评估，难度较大，关键是缺样本和标准。今后项目主管宜对实际工作进行掌控，并引入技术创新度评价参数，由主管副总师或专业副总师给出评估系数。

二是探索流程（价值流）嵌入组织管理新模式，为未来实施创造条件。

内嵌流程型的组织结构为解决矩阵式组织结构的不足这一问题开辟了广阔空间。与传统职能式组织管理、项目式组织管理、矩阵式组织管理不同，内嵌流程式组织管理将“一个组织是一个整体、一项业务是一种流程”的理念植入企业文化，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”。建立“全流程观”的关键出发点是价值流分析。而价值流是从原材料转变成成品并给它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值活动、必要但不增值活动、不增值活动。对整个价值流进行管理，就是要消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动。

目前先从广泛宣传“流程文化”做起，为未来实施创造条件。教育广大员工，要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。接下来应从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法。流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。最终形成以流程为核心的组织管理体系。

（二）注入研发流程新元素，适应新产品研发需求

目前首先创造一些必要的基础条件。具体实施的方法是：第一，组建工作团队。在设计的一开始，把产品整个生命周期所涉及的人员集中起来，建立一个与产品生命周期有关的跨部门、多学科的工作团队。团队成员一起并行协同工作，确定产品性能，对产品设计、工艺、制造、装配试验等上下游各方面进行综合考虑和并行交叉设计。第二、搭建技术平台。一是完整的公共数据库，集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。二是支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。三是切合实际的计算机仿真模型和软件，可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。

对于形成新的研发流程，设计所一是规定各类产品每一阶段的核心活动及每个里程碑的基本要求。每个具体型号的阶段数和里程碑数应根据产品的类型、风险和用户需求的急迫性等进行剪裁。二是注入研制程序新元素，适应新产品的研发特性。在现有的流程中，增强“V”型迭代设计理念，强调精细化设计，将优化设计、仿真设计等先进设计工具和手段有效融入现有流程中。

（三）逐渐推行多项目管理理念，缓解资源紧张局面

一是实施分层管理，夯实多项目管理的基础。

分层管理一般包括两个层次的排序与选择。第一个是战略层次的优先排序，即以自身的发展战略目标为基本准则，对潜在机会进行的排序，优先选择。这种排序以利益最大化为目标。对于达成组织战略目标的直接或间接项目机会要优先选择与排序。第二个是战术层次的优先排序。按照项目周期的紧迫程度，确定这些项目的优先级。级别越高者越应优先完成，在项目资源的分配上也应当适当地优先安排。

二是做好综合计划管理，完善多项目管理的手段。

在资源充足条件下，对多个项目的计划同时管理，可以先按照关键路径法分别确定每一个项目的关键路径，然后由项目网络图中关键路径最长的那一个项目的总工期来确定所有项目的计划完工时间，最后根据这个计划完工时间来逆推出每一个项目各任务的进度计划。对于资源缺乏条件下的多项目计划管理，可以考虑在多项目内部进行任务排序的协调，在不影响关键路径最长的那一个项目研制周期的前提下，作出计划进度调整安排。

三是优化资源配置管理，把握多项目管理的重点。

多项目的资源管理是将有限的资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现利益的最大化。而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合设计所战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。