访中航工业动控所所长 杨晖

杨晖

对于中航工业动控所的发展，中航工业董事长林左鸣一直给予了极大关注。在动控所进行产业升级的关键时刻，林左鸣在考察了所里的产业布局之后，对动控所的发展提出了一个明确要求，即作为一个研究所要按照系统的思维和系统的方法考虑产业升级这件事，而不能只抓某件事或某个方面，动控所要形成完善的研发局面和完整的产业链条。很明显，林左鸣是将中航工业动控产业升级的重任和希望放在了动控所，这也是动控所面临的一个发展机遇。

集团公司领导的关注和明确要求，促使动控所的发展理念开始转变：要按照系统的打法，系统思维，团队工作，并将流程管理等模式内化；关注整体，关注系统，关注基线，关注管理和技术二者的双向促进。这也得到了集团公司领导的肯定。2010年，随着动控所产业化升级的加速，集团公司对其发展又提出了更高的要求。林左鸣提出，动控所要继续向前发展，就要有国际水平。

国际水平的测度动控所继续向前发展，要有国际水平这一要求，给动控所的领导班子提出了一个全新的命题。2013年，以杨晖为所长的新一届领导班子上台之后，开始深刻思考如何破解国际水平这一命题。杨晖知道，要想达到国际水平，就必须知道什么是国际水平，理解国际水平的标杆。为此，在经过深刻思考后，结合动控所自身的特点，杨晖提出了国际水平的七个测度，这既是对自身发展现状和所处水平的诊断，也是测度和要达到的目标。

第一个测度就是国际水平的人力资源。要想研制具有国际水平的产品，就必须拥有一流的人力资源。在杨晖看来，国际水平的人力资源，其内核就是视野、意志和品格。视野是要能看到差距；意志要能支持长期的奋斗；当艰苦的程度或面临的挑战都能难坚持下去的时候，品格的重要性就显露出来，可以判断一个人是不是适合干这个事的人。

在国际水平的人力资源这个测度上，动控所对人员有更为具体的要求，即人员的“五个度”。 一是精神的高度，一定要强调坚持科学精神、实事求是；二是反思的深度，战略发展需要改变我们习以为常的认识；三是开放的广度，成熟的必须要引进，利用前人、利用产业、利用所有人的成果，这种开放性只有在反思的基础之上才行；四是学习的速度，汇聚中外，见多识广。“不要试图重新发明轮子，也不要试图煮干大海，先摘低悬的果实”；五是实践的硬度，百闻不如一见，百见不如勤练，实践出真知，熟能生巧。

第二个测度是成熟和完整的产业体系。杨晖知道，牵动建立完整和成熟的产业体系，是动控所的使命也是挑战。“这里所讲的成熟，是成熟度演进的概念。当一个技术和一个产品被认为成熟，它一定是技术成熟度、制造成熟度和配套成熟度同步演进的。”“我们原来做科研的时候很强调技术性，但实际上技术的关键参数和过程实现的关键参数是接紧密相连的。从国内来看，成熟的产业体系还要解决一个问题，就是配套先期成熟问题。“研发WBS，下一级一定必须比上一级更成熟，研发的风险才会更小。”第三个测度就是对国际标准体系和最优实践的深刻理解与贯彻。与其他产业相比，发动机产业没有后发优势，这是因为燃气涡轮发动机的原理、产业规律、学科结构在过去长期的发展没有出现颠覆性的改变。作为后发者如果说有优势，那就必须吸收发展、认清规律、少走弯路。“因此，对于后发者，对现在国际标准或者是国际规范，包括推力系统方面的规范，深刻的理解和贯彻是非常关键的。像推力系统的完整性大纲，像适航，像CMMI（能力成熟度模型），像质量体系，像汽车工业质量体系五大工具等大量的产业规范，凡是跟我们有关的，我们要把他们吸收进来，并加以深刻理解和贯彻。”第四个测度就是系统工程的原则，即基线建立的完整与基线之间的传递和对准必须得到落实。系统工程的原则就是正向研发的基本原则，即需求驱动的研发过程，最终满足需求的闭环。“所以我们要建立基线的概念，实施需求驱动的衍生、追踪和对准，尽管实际上还面临着很大的困难，但是这个要是达不到，那就属于你自己的基本套路就建立不起来。”

第五个测度就是跟标杆单位在研发与管理活动的深度、广度、颗粒度和交付物上的可类比。“林左鸣董事长一直深刻强调，电传控制飞机，电调控制发动机，都是控制，都是安全关键，都是多元学科，都是控制提升了原有的对象。这个是完全可以进行类比的。”“实际上我们通过与自控所、成都所这些标杆单位的交流与学习收获很多，也体会他们研发套路的成熟。实质上，类比是手段，吸收是目的，这是我们前进的捷径。”用杨晖的话说，上述五个测度都是管理层面的，是解决如何站在巨人肩膀上的问题。而以下两个测度则是与动控所的产品直接相关。

第六个测度是六西格玛的质量和控制。作为世界著名的航空发动机制造商，通用电气的专家曾经总结出一条规律，即如果年产一百五十台到两百台发动机，通常发动机和厂商十年才会达到盈亏点，而发动机的寿命是三十年到四十年，所以后三十年制造公司会获得高回报。但是，公司的质量水平能不能坚持到两千台不出问题，就是一个很高的要求，所以对于发动机来讲，没有高质量，就没有高回报。由此可见，对于发动机产业而言，其商业模式的核心是可靠性、寿命和质量，只有高质量才能做到低成本。

“也有这个原因，通用电气大力推行六西格玛质量管理体系。所以我们的要求是六西格玛的设计和制造过程，并行开发产品与过程，复制过程、复制产品。这种演进应是体系性质的跃进！”

第七个测度是自身产品与国际同类产品的指标可类比。谈到与国际同类产品的指标可类比，杨晖认为不能只关注产品的某一项性能，而是要关注产品的综合性指标。此外，除了关注性能上的指标外，还要关注非功能性指标。要达到这个目标，“我们说应瞄准目标机，在透析它的所有东西的时候，更要综合性地看到它的人、技术、流程和体系架构，而不能光看技术指标。”以激情与责任为核心抓好三个维度在上述的七个关于国际水平的测度中，杨晖认为通过努力，动控所在前五个方面会有很大的变化，而后两个方面则充满挑战。所以杨晖提出，要想在七个方面都取得突破，必须以激情与责任为核心，做好三个维度方面工作。第一个维度就是方向与问题。方向明确后，解决问题比方向更重要，通过解决鲜活的问题来推动变革提升。“我们强调问题必须既重要又紧急与己紧相关，必须是SMART（SMART原则即目标管理原则，强调绩效指标是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限（Time-bound）），必然有明确的交付物和符合性准则。”

第二个维度是理论与实践。理论说清规律，实践才能按部就班。“我们最大的资源是时间，时间一旦浪费就不可逆了，所以一定得把正确的事和正确的做结合起来。如果你不能透析规律，了解不清就容易走偏，遇到困难和问题就容易反复。”

第三个维度是客观与衡量。在客观与衡量这个维度上，杨晖提出所有科研人员，乃至全所不能光站在以我为中心的坐标系，要站在客观坐标系上考虑问题。“我们强调，说清楚别人才能说清楚自己，说清楚问题才能说清楚解决，说清楚差距才能说清楚进步，说清楚阶段才能说清楚途径。”

2.0版的转型升级确立了国际水平的七个测度，就确定了标杆与衡量的标准，明确了要干什么；而坚持激情与责任为核心，明确三个维度方面的要求，则是坚定了要怎么干。解决了这两个方面的问题，杨晖的目标很明确，就是带领动控所实现1.0版到2.0版的转型升级。科研方面，从1.0版升级到2.0版，就是从重点解决有无，以试错为特征的研发模式，转向以系统工程原理为基础，完整设计、完整验证，完整过程。“我们以前学科专业、人才队伍、条件基础都比较弱，有了一个项目的机会，当务之急是弄出来，而怎么证明好坏？就是围绕功能试，试出来有问题就改，没问题就好。现在我们再回头看，当我们的学科专业和工具方法改进了之后再看这个产品仍会发现一大堆问题，都跟没有完整的设计过程，没有完整的需求衍生追踪验证相关。”

“到2.0版，就是要符合系统工程的原理，完整设计才能完整验证，完整验证才能完整过程。因为产品的关键参数根本决定了过程实现的关键参数，这是新产品研发的原理。所以我们在推动2.0的时候要强调以试验为抓手、以设计为重点、以过程为协同。”人才优先的2.0版本，就是为英才辈出打造更加广阔的平台和空间。“给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给价值创造者以回报，给事业攀登者以阶梯。”“所以，我们讲人才至上2.0的版本，一方面践行人人是人才的理念，另一方面推动“英才辈出”。一是着力构建专业重点实验室群，目前动控所已建成所级实验室4个，部门级16个，为人才辈出提供平台。我们对进实验室的人有三个要求，除了领军人才外，其他的第一要熟悉现有套路，具有很好的外文资料阅读能力；第二专业功底扎实，能熟练使用专业工具。第三动手能力强，能主动做实验。这既是标准也是要证明的要求。”

二是要构建和深化胜任力任职体系。“胜任力任职体系已经推行到了第五个年头，这是世界通用的人力资源管理手段，我们只是用了它的理念，套路则是我们自己的。我们根据自身情况，将一线人员分为五档，依次是：第一照着做，主要是刚入职的不可能独立工作的人员；第二独立功能模块，就是工程师档，独立功能即能独立验证；第三档是要么综合，要么精深，当你能胜任独立功能模块的时候，要么去做更大的方面，要么对某一项做得更深；第四项是体系性贡献，当你能做更大的方面或者更精通某个方面，你就可对流程、规范和体系提供支撑；第五是行业性贡献，即不光是对动控所，更对整个产业有贡献。对三级以上人员，通过协定目标上岗，关键是强调证明而不是承认。”管理卓越的2.0，就是实现敏捷高效的网络化组织和行为。要实现这个目标，必须完成三个

方面的变革。“第一，网络化的组织保证，做到四化。即所级领导和所级专门委员会要服务器化，在网络体系内的互联互通要有协议支撑，所里从上到下要打破原有的职能状态，实现互联无边界；对于中层干部和各个机关和部门要求路由器和交换机化，你要搭连各种资源；对于一线我们强调你一定要网络终端化。这要求整个组织行为互联网化，扁平而敏捷。第二，工具性的支撑。你有网络化的组织结构后，你一定要采用一系列的信息化工具，使得网络化的互联互通能够实现。当前是两类工具，一个是便于异地协同的工具；一个是我们开发自己的管理系统来对员工业绩和网络化行为进行支撑。第三，文化层面，倡导变革、奋斗、幸福、感恩的企业文化，变革就是做自己没有做过的事情，不能用制造问题的思维去解决问题；奋斗就是以客户为中心，以奋斗者为中心，长期坚持艰苦奋斗；幸福感恩，包括员工彼此的扶助，包括大家与小家的关爱，对企业的感恩，这样的舞台，使大家共同享受成长的喜悦。”