管理——群体效力

（当代经理人）2009/01月



    1961年春天，在美国中情局的直接策划和指挥下，1400名古巴流亡分子在猪湾登陆， 突袭古巴，目的在于推翻卡斯特罗政府。然而，这次入侵却以100多人死亡、1000多人被俘而告终。“我们怎么会蠢到这种地步？”总统约翰•肯尼迪问道。他和手下一群亲近的谋士竟然犯下了入侵猪湾这个大错。

    其实犯错的原因根本不是愚蠢，做出那个决定的群体智士云集，在美国历届政府中可说得上数一数二，事实上这个错误是群体思维（Group-Think）的结果。

    群体思维之灾在于，群体对于其他可选方案的关注过少，看不到最受群体青睐的战略中的风险，不愿意重新考虑面临失败的战略，对于一些事实视而不见，或不愿意去了解。群体思维在组织的高层和中层中特别流行，这是群体运行中的一大忌。

    查尔斯•汉迪，1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学 家”的人，并把他评为仅次于彼得•德鲁克的管理大师。其管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，他自己称之为“文化合宜论”。以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重、利润与道义共存。

    本文主要谈论组织中群体的运行规律，这是查尔斯•汉迪在从事组织管理研究之初重点关注的一个领域。理解了群体效力，管理者将能更进一步懂得如何组织、控制员工工作以及给他们报酬。



群体诊断框架

    事实上，管理者有一半工作时间都置身于各种群体里，对高级管理者来说，这个时间比例更是高达80%，关注群体效力对他们而言显然重要极了。

    在个人主义者看来，群体是累赘和危害；喜欢团队合作的人却希望所有相关的人员都一起来参与工作。群体到底是什么？群体种类很多，有正式的（工作小组、项目团队、委员会、董事会），非正式的（碰头会、讨论会、午宴、小团队、阴谋集团）；有些是阻碍和隔绝新思想的厚重围墙，有些则是新思想付诸实践实施的最好桥梁。有没有诊断框架能够帮助我们更充分地理解群体？

    “高效的群体究竟靠什么造就？”这是多数管理者时不时在头脑中冒出的问题。在查尔斯•汉迪看来，影响群体效力的决定因素划分为三个层面：1、给定的条件：群体、任务和环境；2、介入因素：领导力风格、过程和程序、动机；3、结果：生产力和成员满意度。这种划分背后隐含的推论是，给定的条件中的某些方面将影响结果，在中长期，这些方面可以改变，但在短期，就是对群体运行的约束条件。

    介入因素是立即就可改变的效力决定因素，不过在给定条件中的“群体”和“任务”的某些方面经常可以在短期内发生改变，从而成为介入因素。需要提醒的是，我们绝不可以认为，给定的条件就永远不变，成功的管理者会不断地评估和挑战约束条件。



群体清晰化

    随着群体规模的增大，个人参与程度的减少是不均匀的，不同个人参与门槛不同，有些人可以对着由20个陌生人组成的群体侃侃而谈，而有些人面对10个人的群体就不知道该说什么。研究显示，一个群体中参与感最强的人被认为最有影响力，这意味着当一个群体变大时，影响的模式将变得有利于那些喜欢参与的人。知识和经验最丰富的人未必影响力最大。“被忽视的资源”是群体中的一个常见现象，有些性格谦逊淡然的专家，可能因为参与程度过低，而导致其观点一直不为人知或得不到重视。

    为了达到最佳的参与性，让所有的人都能积极参与进来，5〜7人最适宜，然而如果要让群体知识达到必要的宽度或具备必要的代表性，所需的规模大得多，此时领导者必须关注参与度与影响力大小的平衡问题。

    态度、价值观和信仰相似的人往往能形成稳定持久的群体；异质群体往往有更多冲突，但大部分的研究确实表明，他们比同质群体的生产力更强。一项研究表明，不同的成员应该具有不同程度的激进性、冒险性和宽容性，而敏感、多疑、攻击性等方面的水平差异会压制生产力。有太多的潜在领导者并不是一件好事情；坚持己见的人和依赖性强的人所组成的混合型群体会特别高效。

    常识显示， 若一个群体的所有成员都有着相同的目标，群体的效力自然更高。然而团队中的多数人都有自己的小算盘，所谓小算盘是个人目标，这些目标往往与群体目标无关，如：保护自己所属的子群体利益；给老板留下深刻印象；驳倒对手；与某人联盟；掩饰过去的错误。大部分群体都不可能同时满足所有个人和群体目标，为此就必须寻求一个折中的妥协方案。

    不过，试验证明，群体太有凝聚力也未必是好事，有时群体变得对每一个成员都太重要了，以至于个人与群体的目标合在一起，密不可分，如：宗教派别、军事团体和流行乐团等。这种超级凝聚力可能构成危险。因为在组织中，群体必须服务于组织，而不是群体本身，一旦搞独立王国，可能就看不清自身位置，由于思路狭窄，就会在错误的道路上越陷越深。令人庆幸的是，后来肯尼迪吸取了群体思维的教训，在处理导弹危机时，采用了不同方法，组织了更为发散性的群体，吸收了更多外部思想，测试了更多可选方案，对与原来预想相冲突的数据更加重视。  


过程与规程
    任何群体要想提高效力，都需要一套程序和职能。这些程序和职能必须由群体里的人在特定的时候完成，领导最终的责任就是保证这些程序被完成。这些程序和职能大致可分为任务职能和维护职能两大类，各自包含以下部分： 在任务职能中，各种问题的解决应该按照上面列出的顺序进行。实际上，群体常常错误地从启动直接跳到寻求看法，然后就匆忙进入评估——领导者陈述问题，然后有人提出一个解决办法，于是进行一番评估，这事儿就这么定下来。

    从本质上看，评估其实就是个比较过程，即拿一个解决方案和其他可行的方案进行对比。为达到更佳效果，评价之前，大家应该对所有的解决方案有一个了解。寻求看法阶段应该与评价阶段相分开。研究显示，有系统地解决问题的群体比胡乱摸索或采用所谓“自然演进法”的群体绩效更佳。决策程序亦很重要，有以下几种类型：长官意志决策；多数人决策；一致同意决策；少数派决策和装聋作哑决策。后两种决策是消极决策，即有人提出想法，但无人响应，于是议案被取消，或少数勾结起来行使否决权把它打消。

    令人惊讶的是大多数的群体决策都是消极决策，在不声不响中便成了决定。可一旦把思想观点一一分开来评价，那么每个想法都很容易遭到否决或者出现消极决策现象。

    有效的群体都需要维护，无论是问题解决群体还是生产群体。最后群体还深受其参照的标准影响，没有标准的群体将会满足于一个很低的水准。（当代经理人）2009/01月



    1961年春天，在美国中情局的直接策划和指挥下，1400名古巴流亡分子在猪湾登陆， 突袭古巴，目的在于推翻卡斯特罗政府。然而，这次入侵却以100多人死亡、1000多人被俘而告终。“我们怎么会蠢到这种地步？”总统约翰•肯尼迪问道。他和手下一群亲近的谋士竟然犯下了入侵猪湾这个大错。

    其实犯错的原因根本不是愚蠢，做出那个决定的群体智士云集，在美国历届政府中可说得上数一数二，事实上这个错误是群体思维（Group-Think）的结果。

    群体思维之灾在于，群体对于其他可选方案的关注过少，看不到最受群体青睐的战略中的风险，不愿意重新考虑面临失败的战略，对于一些事实视而不见，或不愿意去了解。群体思维在组织的高层和中层中特别流行，这是群体运行中的一大忌。

    查尔斯•汉迪，1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学 家”的人，并把他评为仅次于彼得•德鲁克的管理大师。其管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，他自己称之为“文化合宜论”。以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重、利润与道义共存。

    本文主要谈论组织中群体的运行规律，这是查尔斯•汉迪在从事组织管理研究之初重点关注的一个领域。理解了群体效力，管理者将能更进一步懂得如何组织、控制员工工作以及给他们报酬。



群体诊断框架

    事实上，管理者有一半工作时间都置身于各种群体里，对高级管理者来说，这个时间比例更是高达80%，关注群体效力对他们而言显然重要极了。

    在个人主义者看来，群体是累赘和危害；喜欢团队合作的人却希望所有相关的人员都一起来参与工作。群体到底是什么？群体种类很多，有正式的（工作小组、项目团队、委员会、董事会），非正式的（碰头会、讨论会、午宴、小团队、阴谋集团）；有些是阻碍和隔绝新思想的厚重围墙，有些则是新思想付诸实践实施的最好桥梁。有没有诊断框架能够帮助我们更充分地理解群体？

    “高效的群体究竟靠什么造就？”这是多数管理者时不时在头脑中冒出的问题。在查尔斯•汉迪看来，影响群体效力的决定因素划分为三个层面：1、给定的条件：群体、任务和环境；2、介入因素：领导力风格、过程和程序、动机；3、结果：生产力和成员满意度。这种划分背后隐含的推论是，给定的条件中的某些方面将影响结果，在中长期，这些方面可以改变，但在短期，就是对群体运行的约束条件。

    介入因素是立即就可改变的效力决定因素，不过在给定条件中的“群体”和“任务”的某些方面经常可以在短期内发生改变，从而成为介入因素。需要提醒的是，我们绝不可以认为，给定的条件就永远不变，成功的管理者会不断地评估和挑战约束条件。



群体清晰化

    随着群体规模的增大，个人参与程度的减少是不均匀的，不同个人参与门槛不同，有些人可以对着由20个陌生人组成的群体侃侃而谈，而有些人面对10个人的群体就不知道该说什么。研究显示，一个群体中参与感最强的人被认为最有影响力，这意味着当一个群体变大时，影响的模式将变得有利于那些喜欢参与的人。知识和经验最丰富的人未必影响力最大。“被忽视的资源”是群体中的一个常见现象，有些性格谦逊淡然的专家，可能因为参与程度过低，而导致其观点一直不为人知或得不到重视。

    为了达到最佳的参与性，让所有的人都能积极参与进来，5〜7人最适宜，然而如果要让群体知识达到必要的宽度或具备必要的代表性，所需的规模大得多，此时领导者必须关注参与度与影响力大小的平衡问题。

    态度、价值观和信仰相似的人往往能形成稳定持久的群体；异质群体往往有更多冲突，但大部分的研究确实表明，他们比同质群体的生产力更强。一项研究表明，不同的成员应该具有不同程度的激进性、冒险性和宽容性，而敏感、多疑、攻击性等方面的水平差异会压制生产力。有太多的潜在领导者并不是一件好事情；坚持己见的人和依赖性强的人所组成的混合型群体会特别高效。

    常识显示， 若一个群体的所有成员都有着相同的目标，群体的效力自然更高。然而团队中的多数人都有自己的小算盘，所谓小算盘是个人目标，这些目标往往与群体目标无关，如：保护自己所属的子群体利益；给老板留下深刻印象；驳倒对手；与某人联盟；掩饰过去的错误。大部分群体都不可能同时满足所有个人和群体目标，为此就必须寻求一个折中的妥协方案。

    不过，试验证明，群体太有凝聚力也未必是好事，有时群体变得对每一个成员都太重要了，以至于个人与群体的目标合在一起，密不可分，如：宗教派别、军事团体和流行乐团等。这种超级凝聚力可能构成危险。因为在组织中，群体必须服务于组织，而不是群体本身，一旦搞独立王国，可能就看不清自身位置，由于思路狭窄，就会在错误的道路上越陷越深。令人庆幸的是，后来肯尼迪吸取了群体思维的教训，在处理导弹危机时，采用了不同方法，组织了更为发散性的群体，吸收了更多外部思想，测试了更多可选方案，对与原来预想相冲突的数据更加重视。  


过程与规程
    任何群体要想提高效力，都需要一套程序和职能。这些程序和职能必须由群体里的人在特定的时候完成，领导最终的责任就是保证这些程序被完成。这些程序和职能大致可分为任务职能和维护职能两大类，各自包含以下部分： 在任务职能中，各种问题的解决应该按照上面列出的顺序进行。实际上，群体常常错误地从启动直接跳到寻求看法，然后就匆忙进入评估——领导者陈述问题，然后有人提出一个解决办法，于是进行一番评估，这事儿就这么定下来。

    从本质上看，评估其实就是个比较过程，即拿一个解决方案和其他可行的方案进行对比。为达到更佳效果，评价之前，大家应该对所有的解决方案有一个了解。寻求看法阶段应该与评价阶段相分开。研究显示，有系统地解决问题的群体比胡乱摸索或采用所谓“自然演进法”的群体绩效更佳。决策程序亦很重要，有以下几种类型：长官意志决策；多数人决策；一致同意决策；少数派决策和装聋作哑决策。后两种决策是消极决策，即有人提出想法，但无人响应，于是议案被取消，或少数勾结起来行使否决权把它打消。

    令人惊讶的是大多数的群体决策都是消极决策，在不声不响中便成了决定。可一旦把思想观点一一分开来评价，那么每个想法都很容易遭到否决或者出现消极决策现象。

    有效的群体都需要维护，无论是问题解决群体还是生产群体。最后群体还深受其参照的标准影响，没有标准的群体将会满足于一个很低的水准。