超级军网管理——成熟的企业 利润不是第一目标
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 10:06:10
（当代经理人）2008/12/31
这是一个变化的时代。从全球看，不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。肇始于美国的金融危机已经延伸到世界的每一个角落，飞速增长了30年的中国经济也因此在今年遭遇了前所未有的“内忧外患”。骤然来袭的危机令迅速响应外部经济环境的变化而实行灵活预算，成为企业所共同关注的话题。在“波动”的预算中，如何才能做到精准的估算和有效的执行；财务部门与业务部门之间如何有效的调整或平衡预算的差异等问题，无疑在这个冬天牵动着企业的预算神经。
在展开企业自救的方略之前，我们不妨先回顾一下大师和全球顶级CEO的管理智慧。
“这是美国企业的痼疾。事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”通用电气公司退休的首席执行官杰克•韦尔奇曾经这样评价美国企业的预算。产生这样的“情绪”是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间，在某些企业中，管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。
对此,管理学泰斗彼得•德鲁克的观点是，大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能,而是不为。”主要是态度问题,其次才是方式方法问题。预算真正做的好的话,应该是95%以上可执行的,但实际上很少企业能够达到。
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，企业预算，可以说是目标管理的具体化。
相对于经营预算而言，首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标。”德鲁克曾明确指出，“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”
1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。用彼得•德鲁克管理学院原副院长于俊江比喻说就是，“人活着不能没有空气，但人活着不是为了吸那口气。利润就像企业的空气，没有它会死，但企业的目标不是利润，利润是创造客户后的必然结果。华尔街的过分贪婪，不从客户出发，是造成美国次贷危机的重要原因之一。”（当代经理人）2008/12/31
这是一个变化的时代。从全球看，不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。肇始于美国的金融危机已经延伸到世界的每一个角落，飞速增长了30年的中国经济也因此在今年遭遇了前所未有的“内忧外患”。骤然来袭的危机令迅速响应外部经济环境的变化而实行灵活预算，成为企业所共同关注的话题。在“波动”的预算中，如何才能做到精准的估算和有效的执行；财务部门与业务部门之间如何有效的调整或平衡预算的差异等问题，无疑在这个冬天牵动着企业的预算神经。
在展开企业自救的方略之前，我们不妨先回顾一下大师和全球顶级CEO的管理智慧。
“这是美国企业的痼疾。事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”通用电气公司退休的首席执行官杰克•韦尔奇曾经这样评价美国企业的预算。产生这样的“情绪”是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间，在某些企业中，管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。
对此,管理学泰斗彼得•德鲁克的观点是，大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能,而是不为。”主要是态度问题,其次才是方式方法问题。预算真正做的好的话,应该是95%以上可执行的,但实际上很少企业能够达到。
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，企业预算，可以说是目标管理的具体化。
相对于经营预算而言，首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标。”德鲁克曾明确指出，“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”
1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。用彼得•德鲁克管理学院原副院长于俊江比喻说就是，“人活着不能没有空气，但人活着不是为了吸那口气。利润就像企业的空气，没有它会死，但企业的目标不是利润，利润是创造客户后的必然结果。华尔街的过分贪婪，不从客户出发，是造成美国次贷危机的重要原因之一。”
这是一个变化的时代。从全球看，不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。肇始于美国的金融危机已经延伸到世界的每一个角落，飞速增长了30年的中国经济也因此在今年遭遇了前所未有的“内忧外患”。骤然来袭的危机令迅速响应外部经济环境的变化而实行灵活预算，成为企业所共同关注的话题。在“波动”的预算中，如何才能做到精准的估算和有效的执行；财务部门与业务部门之间如何有效的调整或平衡预算的差异等问题，无疑在这个冬天牵动着企业的预算神经。
在展开企业自救的方略之前，我们不妨先回顾一下大师和全球顶级CEO的管理智慧。
“这是美国企业的痼疾。事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”通用电气公司退休的首席执行官杰克•韦尔奇曾经这样评价美国企业的预算。产生这样的“情绪”是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间，在某些企业中，管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。
对此,管理学泰斗彼得•德鲁克的观点是，大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能,而是不为。”主要是态度问题,其次才是方式方法问题。预算真正做的好的话,应该是95%以上可执行的,但实际上很少企业能够达到。
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，企业预算，可以说是目标管理的具体化。
相对于经营预算而言，首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标。”德鲁克曾明确指出，“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”
1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。用彼得•德鲁克管理学院原副院长于俊江比喻说就是，“人活着不能没有空气，但人活着不是为了吸那口气。利润就像企业的空气，没有它会死，但企业的目标不是利润，利润是创造客户后的必然结果。华尔街的过分贪婪，不从客户出发，是造成美国次贷危机的重要原因之一。”（当代经理人）2008/12/31
这是一个变化的时代。从全球看，不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。肇始于美国的金融危机已经延伸到世界的每一个角落，飞速增长了30年的中国经济也因此在今年遭遇了前所未有的“内忧外患”。骤然来袭的危机令迅速响应外部经济环境的变化而实行灵活预算，成为企业所共同关注的话题。在“波动”的预算中，如何才能做到精准的估算和有效的执行；财务部门与业务部门之间如何有效的调整或平衡预算的差异等问题，无疑在这个冬天牵动着企业的预算神经。
在展开企业自救的方略之前，我们不妨先回顾一下大师和全球顶级CEO的管理智慧。
“这是美国企业的痼疾。事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”通用电气公司退休的首席执行官杰克•韦尔奇曾经这样评价美国企业的预算。产生这样的“情绪”是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间，在某些企业中，管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。
对此,管理学泰斗彼得•德鲁克的观点是，大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能,而是不为。”主要是态度问题,其次才是方式方法问题。预算真正做的好的话,应该是95%以上可执行的,但实际上很少企业能够达到。
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，企业预算，可以说是目标管理的具体化。
相对于经营预算而言，首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标。”德鲁克曾明确指出，“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”
1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。用彼得•德鲁克管理学院原副院长于俊江比喻说就是，“人活着不能没有空气，但人活着不是为了吸那口气。利润就像企业的空气，没有它会死，但企业的目标不是利润，利润是创造客户后的必然结果。华尔街的过分贪婪，不从客户出发，是造成美国次贷危机的重要原因之一。”