ZT:国外发动机产业比较及其对我国的启示

国外发动机产业比较及其对我国的启示



　　我国航空、舰船等行业的发动机，已经成为这些产业发展的“瓶颈”。比较和借鉴国外发动机产业发展的经验教训，有利于促进我国发动机产业的调整改革，提高自主创新能力，走上做大做强的道路。

　　AA制与AB制
　　
　　美英航空工业实行的是AA制，即通用电气（简称GE）、普拉特·惠特尼（简称普惠）和罗尔斯·罗伊斯（简称罗罗）这三大航空发动机企业与飞机企业互不隶属。例如普惠所在的联合技术公司原名联合航空运输公司，1934年因美国政府反对飞机企业与航空发动机等机载设备企业继续联合而拆分，形成了现在的联合技术公司、波音公司和联合航空公司。AA制有利于防止飞机企业通过控制航空发动机企业而形成垄断，有利于促进发动机行业的竞争，从而降低飞机和发动机的采办成本；缺点是发动机型号研制与飞机型号需求两张皮，容易发生有飞机却无合适发动机、有发动机又无合适飞机的状况，导致资源闲置，但有利于发动机企业储备技术，满足更广泛的需求。

　　前苏联实行的是AB制，即发动机企业与飞机企业共同组成航空工业部企业。由于研制顺序上飞机型号在先、发动机在后，因此尽管发动机是飞机的心脏，但发动机企业在航空工业里处于从属地位，在资源分配上往往重飞机而轻发动机。其优点是发动机型号研制能够较好地满足飞机型号的需要，不容易因无合适飞机致使发动机资源闲置，从而用较少的资源实现了发动机型号的发展。缺点是发动机型号立项后，才能开始各项关键技术的攻关，加大了研制的机会成本；而一旦飞机型号下马了，发动机型号不管进展如何都要随之下马，从而给发动机企业造成了很大的机会风险。这种单线式的刚性结构，也不利于发动机企业储备技术。飞机型号预研完了，发动机型号才能开始预研，不像GE、普惠、罗罗那样手里已经积累了许多关键技术，型号立项后只需要进行整机集成即可。

　　一些发达的航空工业大国实行了AA制，一些航空工业相对弱小的国家实行了AB制。法国像美国和英国一样，飞机企业不拥有发动机部门，法国国家飞机发动机公司（简称斯奈克玛）与它互不隶属。日本最大的飞机企业三菱重工虽然拥有发动机事业部，但主要的航空发动机研制和生产能力却在石川岛播磨公司。前联邦德国上个世纪80年代允许戴姆勒·奔驰公司在组建德国宇航公司时并购了慕尼黑发动机和涡轮联合有限公司(简称MTU)等，实现了对航空工业的垄断。印度斯坦航空公司更加弱小，主要是组装和仿制俄罗斯等外国产品，也设有发动机部门。

　　我国军工发动机产业实行的都是AB制。其中航空发动机经过了AB制下的长期发展，用较少的资源实现了昆仑、秦岭、太行等二、三代军用航空发动机的自主研制，成为美国、俄罗斯、英国、法国之后第五个能够自主研制军用航空发动机，美国、俄罗斯之后第三个能够自主研制大推力军用涡扇发动机的国家。但我国航空发动机企业与GE、普惠和罗罗的差距还非常大，特别是民用航空发动机市场几乎全部沦落它们之手，而我国目前却无自主研制的新发动机型号可供新飞机参考。因此，借鉴和吸收AA制的优点，使航空发动机行业具有某种相对独立的地位，有利于实施我国航空工业“动力先行”的发展战略。

　　单业经营与多业经营
　　
　　前苏联发动机行业实行的是单业经营。例如舰艇用燃气轮机由重型工业和运输机器制造部下的柴油机、锅炉和燃气轮机研究所专门研制，到70年代完成了两代产品并大量装舰，曾经装舰数量世界第一，并最先掌握全燃动力装置、燃气轮机直接倒车、横向交叉传动等先进技术。前苏联还在各个发动机行业内，实行严格的专业化分工。例如它为航空发动机行业设置了多个设计局，每个只许设计一至两个、最多三个系列的发动机，每个系列各由三个设计局负责。（见表1）

　　这是符合当时苏联国情的。开始时实行严格的专业化分工，才能迅速赶超世界先进军事水平从而不受制于人。可是苏联解体后，这种分工过细的体制弊端迅速暴露出来。上述这些设计局多数因为原来专业太窄而无米下锅，只有少数设计局通过多元化发展实现了自我升级。而航空发动机和舰艇用燃气轮机这两大行业也是苦乐不均:航空涡扇发动机随着苏27、苏30、米格29等战斗机大量出口形势较好，而舰艇用燃气轮机则因为出口的现代级导弹驱逐舰和基洛级潜艇装的是蒸汽轮机和柴油机而陷入困境。

　　GE、普惠、罗罗等都是多业经营。它们不仅能够研制各种航空发动机，而且 “航机舰改”，运用航空发动机技术研制和生产舰艇用的燃气轮机。由于美国和英国海军已经不装备柴油机潜艇，水面战斗舰艇也基本燃气轮机化，因此GE、普惠和罗罗退出了舰艇用柴油机行业，但直到上个世纪80年代，GE还具有小型舰艇的中、高速柴油机生产能力，罗罗则为主战坦克生产涡轮增压柴油机。德国MTU 既具有航空发动机的生产能力，又是世界著名的舰船和坦克装甲车用柴油机企业。日本三菱重工的发动机部门更是全能型的，能同时生产航空发动机、舰船和坦克装甲车用的柴油机与燃气轮机。

　　比较两种体制，后者的优点在于：

　　第一，有利于发动机企业扩大规模，降低成本。航空发动机与舰艇用燃气轮机技术上相近，船用柴油机与车用柴油机没有本质上的区别，多业经营意味着扩大了生产规模，从而使单位成本下降。由于原材料、劳动力价格的趋涨规律，发动机成本从中长期看也是趋于上涨的。如果发动机企业不千方百计地扩大规模，就会使军方迫于采办成本的上涨而削减订货数量，从而使它们陷入订货数量减少—成本再上涨—数量再减少的恶性循环，而多业经营则可以使成本最小化、利润最大化。

　　第二，有利于发动机企业合并“同类项”。按照不同产业配置发动机资源，势必导致许多重复建设，增加许多不必要的成本。通过多业经营，把发动机作为完整的产业来配置不同平台的资源，就可以把两套甚至多套研制、生产、供销资源合并为一套，既力量倍增又使成本大减。

　　第三，有利于发动机企业实施市场“错峰”。武器装备市场是随着军事需求的变化而变化的，例如以空中打击为主的海湾战争结束后，空军装备市场立即火暴，而以地面作战为主的伊拉克战争结束后，地面武器装备市场则由生意冷淡转向复苏。如果发动机企业只为一个军种的武器平台配套，就难以左右逢源；而多业经营则可以最大限度地分散风险，保证利润来源不易枯竭。

　　第四，对于处于相对落后地位的我国发动机产业来说，多业经营还有利于加快追赶世界先进水平的速度。要追赶世界先进水平，需要自主开发、自主创新，但它的费用要占销售收入的3%至5%甚至更高，而组装或者使用别国专利生产一般只占1%左右，因此通过整合资源和扩大规模来大幅度降低成本，才能使我国发动机企业具有自主开发、自主创新的能力。当年我国按照不同机械工业部来组建和管理不同的发动机行业，内部自上而下、一贯到底，外部因行政隶属关系不同而不发生经济关系。如果需要跨产业协作，则要政府组织和协调。由于发动机资源配置高度分散，在中央心目中的整体权重较低，组织和协调力度总显不足，结果属于战略武器的火箭发动机上去了，而航空、舰艇等发动机却处于相对落后状态。尽管我国早在1964年就设计出6000马力的舰艇用燃气轮机，1974年完成了涡喷8航机改制22000马力舰艇用燃气轮机的试验，1981年又开始将涡扇9改制成舰艇用燃气轮机，但成效甚微，其主要原因之一就是航空发动机和舰艇用燃气轮机分属于不同的军工产业。
　　
　　资产划转、并购与交叉持股
　　
　　苏联解体后，俄罗斯航空工业政企合一的体制被取消，40家航空发动机企业与飞机企业互不隶属，处于一盘散沙的状态，航空发动机行业跌到了最低极限：销售业绩只相当于GE的十五分之一；利润成倍下降，从27％降到7％；发动机的寿命、燃料消耗、噪音、环保等方面指标落后于国际水平，民机和运输机的发动机则更加落后。国家层面并不主张让航空发动机企业重新隶属于飞机企业，提出了组建四大航空发动机集团的计划。

　　萨留特航空发动机公司等属于国有企业，高层只要签署资产划转的命令即可。对已经私有化了的土星、乌法等公司，俄罗斯政府的对策是收购它们的股权，然后再进行资产划转。由于俄罗斯大部分航空发动机企业仍然是国有的，因此资产划转是资源整合的基本方式。

　　西方发达国家整合发动机资源的基本手段则是并购重组。例如斯奈克玛的前身是法国国有尼奥地姆-罗纳发动机公司，并购了雷诺公司和洛林公司的航空发动机业务后成为法国国家飞机发动机公司。后来它通过并购透博梅卡公司，进入了直升机用小型和中型燃气涡轮轴发动机领域；2000 年它通过收购拉比纳尔公司，控制了它属下的微型涡轮发动机公司，进入了导弹、靶机、无人机发动机领域，最终成为法国唯一的发动机公司。德国戴姆勒公司在并购美国克莱斯勒公司的同时，它的动力装备部与MTU公司收购了克莱斯勒的底特律柴油机公司，组成了戴姆勒·克莱斯勒的动力系统部。

　　西方发达国家整合发动机资源时还运用了交叉持股的方式。例如普惠与MTU曾经通过相互持有对方股份的方式，合作研制和生产民用飞机发动机。日本三菱和石川岛播磨在合作生产油船和集装箱船的低速柴油机时，也采取了相互持股的方式。

　　我国军工发动机企业都是国有企业，在整合发动机资源时可以采取资产划转的方式，当年组建十大军工集团及有关军工集团的发动机企业时，采取的就是资产划转的方式。十大军工集团建立后的十年里，有关军工集团对自己的发动机行业进行了大量投资，简单进行资产划转，不利于保护它们的积极性。针对一些行业和企业“大而全”、“小而全”所造成的低效率和浪费问题，提倡通过调动中央部委、地方、企业、生产者四者积极性的方式，通过发挥政治思想教育和价值规律的双重作用来加以解决，而不主张采取简单的行政措施。可以采取并购重组的方式，但问题是在AB制下，谁也不愿意把自己的发动机企业交给别人并购重组。要使并购重组得以进行，还要先通过资产划转的方式组建独立的发动机集团，而这又会出现前面所述的问题。

　　国防科工委、国家发改委和国资委2007年6月联合发布的《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》制定的“鼓励军工集团公司之间交叉持股”的政策，为解决上述两难问题提供了思路。因为交叉持股，可以在不改变有关军工集团公司发动机企业隶属关系的前提下，使发动机资源在航天、航空、舰船、兵器产业内实施大跨度的重组和优化配置，从而达到：一是改变我国军工发动机企业主要依靠国家投资，固定资产形成周期长，国家投资成本高、效益低的问题。二是改变国家为了解决一些集团发动机生产能力与科研能力脱节的问题，又自觉不自觉地帮助它们搞重复建设的问题。三是解决由于发动机资源在行业间流动缓慢，导致研制费用居高不下，形势越好成本越不合理的问题。四是解决由于行业之间“鸡犬之声相闻、老死不相往来”，因此抗风险能力差，难以满足我军武器装备信息化和机械化复合发展与快速升级的需要；资产无形损耗严重，而一遇风险又往往需要国家救济的问题。五是改变自主研发、自主创新心有余而力不足的问题，真正走上做大做强的道路。国外发动机产业比较及其对我国的启示



　　我国航空、舰船等行业的发动机，已经成为这些产业发展的“瓶颈”。比较和借鉴国外发动机产业发展的经验教训，有利于促进我国发动机产业的调整改革，提高自主创新能力，走上做大做强的道路。

　　AA制与AB制
　　
　　美英航空工业实行的是AA制，即通用电气（简称GE）、普拉特·惠特尼（简称普惠）和罗尔斯·罗伊斯（简称罗罗）这三大航空发动机企业与飞机企业互不隶属。例如普惠所在的联合技术公司原名联合航空运输公司，1934年因美国政府反对飞机企业与航空发动机等机载设备企业继续联合而拆分，形成了现在的联合技术公司、波音公司和联合航空公司。AA制有利于防止飞机企业通过控制航空发动机企业而形成垄断，有利于促进发动机行业的竞争，从而降低飞机和发动机的采办成本；缺点是发动机型号研制与飞机型号需求两张皮，容易发生有飞机却无合适发动机、有发动机又无合适飞机的状况，导致资源闲置，但有利于发动机企业储备技术，满足更广泛的需求。

　　前苏联实行的是AB制，即发动机企业与飞机企业共同组成航空工业部企业。由于研制顺序上飞机型号在先、发动机在后，因此尽管发动机是飞机的心脏，但发动机企业在航空工业里处于从属地位，在资源分配上往往重飞机而轻发动机。其优点是发动机型号研制能够较好地满足飞机型号的需要，不容易因无合适飞机致使发动机资源闲置，从而用较少的资源实现了发动机型号的发展。缺点是发动机型号立项后，才能开始各项关键技术的攻关，加大了研制的机会成本；而一旦飞机型号下马了，发动机型号不管进展如何都要随之下马，从而给发动机企业造成了很大的机会风险。这种单线式的刚性结构，也不利于发动机企业储备技术。飞机型号预研完了，发动机型号才能开始预研，不像GE、普惠、罗罗那样手里已经积累了许多关键技术，型号立项后只需要进行整机集成即可。

　　一些发达的航空工业大国实行了AA制，一些航空工业相对弱小的国家实行了AB制。法国像美国和英国一样，飞机企业不拥有发动机部门，法国国家飞机发动机公司（简称斯奈克玛）与它互不隶属。日本最大的飞机企业三菱重工虽然拥有发动机事业部，但主要的航空发动机研制和生产能力却在石川岛播磨公司。前联邦德国上个世纪80年代允许戴姆勒·奔驰公司在组建德国宇航公司时并购了慕尼黑发动机和涡轮联合有限公司(简称MTU)等，实现了对航空工业的垄断。印度斯坦航空公司更加弱小，主要是组装和仿制俄罗斯等外国产品，也设有发动机部门。

　　我国军工发动机产业实行的都是AB制。其中航空发动机经过了AB制下的长期发展，用较少的资源实现了昆仑、秦岭、太行等二、三代军用航空发动机的自主研制，成为美国、俄罗斯、英国、法国之后第五个能够自主研制军用航空发动机，美国、俄罗斯之后第三个能够自主研制大推力军用涡扇发动机的国家。但我国航空发动机企业与GE、普惠和罗罗的差距还非常大，特别是民用航空发动机市场几乎全部沦落它们之手，而我国目前却无自主研制的新发动机型号可供新飞机参考。因此，借鉴和吸收AA制的优点，使航空发动机行业具有某种相对独立的地位，有利于实施我国航空工业“动力先行”的发展战略。

　　单业经营与多业经营
　　
　　前苏联发动机行业实行的是单业经营。例如舰艇用燃气轮机由重型工业和运输机器制造部下的柴油机、锅炉和燃气轮机研究所专门研制，到70年代完成了两代产品并大量装舰，曾经装舰数量世界第一，并最先掌握全燃动力装置、燃气轮机直接倒车、横向交叉传动等先进技术。前苏联还在各个发动机行业内，实行严格的专业化分工。例如它为航空发动机行业设置了多个设计局，每个只许设计一至两个、最多三个系列的发动机，每个系列各由三个设计局负责。（见表1）

　　这是符合当时苏联国情的。开始时实行严格的专业化分工，才能迅速赶超世界先进军事水平从而不受制于人。可是苏联解体后，这种分工过细的体制弊端迅速暴露出来。上述这些设计局多数因为原来专业太窄而无米下锅，只有少数设计局通过多元化发展实现了自我升级。而航空发动机和舰艇用燃气轮机这两大行业也是苦乐不均:航空涡扇发动机随着苏27、苏30、米格29等战斗机大量出口形势较好，而舰艇用燃气轮机则因为出口的现代级导弹驱逐舰和基洛级潜艇装的是蒸汽轮机和柴油机而陷入困境。

　　GE、普惠、罗罗等都是多业经营。它们不仅能够研制各种航空发动机，而且 “航机舰改”，运用航空发动机技术研制和生产舰艇用的燃气轮机。由于美国和英国海军已经不装备柴油机潜艇，水面战斗舰艇也基本燃气轮机化，因此GE、普惠和罗罗退出了舰艇用柴油机行业，但直到上个世纪80年代，GE还具有小型舰艇的中、高速柴油机生产能力，罗罗则为主战坦克生产涡轮增压柴油机。德国MTU 既具有航空发动机的生产能力，又是世界著名的舰船和坦克装甲车用柴油机企业。日本三菱重工的发动机部门更是全能型的，能同时生产航空发动机、舰船和坦克装甲车用的柴油机与燃气轮机。

　　比较两种体制，后者的优点在于：

　　第一，有利于发动机企业扩大规模，降低成本。航空发动机与舰艇用燃气轮机技术上相近，船用柴油机与车用柴油机没有本质上的区别，多业经营意味着扩大了生产规模，从而使单位成本下降。由于原材料、劳动力价格的趋涨规律，发动机成本从中长期看也是趋于上涨的。如果发动机企业不千方百计地扩大规模，就会使军方迫于采办成本的上涨而削减订货数量，从而使它们陷入订货数量减少—成本再上涨—数量再减少的恶性循环，而多业经营则可以使成本最小化、利润最大化。

　　第二，有利于发动机企业合并“同类项”。按照不同产业配置发动机资源，势必导致许多重复建设，增加许多不必要的成本。通过多业经营，把发动机作为完整的产业来配置不同平台的资源，就可以把两套甚至多套研制、生产、供销资源合并为一套，既力量倍增又使成本大减。

　　第三，有利于发动机企业实施市场“错峰”。武器装备市场是随着军事需求的变化而变化的，例如以空中打击为主的海湾战争结束后，空军装备市场立即火暴，而以地面作战为主的伊拉克战争结束后，地面武器装备市场则由生意冷淡转向复苏。如果发动机企业只为一个军种的武器平台配套，就难以左右逢源；而多业经营则可以最大限度地分散风险，保证利润来源不易枯竭。

　　第四，对于处于相对落后地位的我国发动机产业来说，多业经营还有利于加快追赶世界先进水平的速度。要追赶世界先进水平，需要自主开发、自主创新，但它的费用要占销售收入的3%至5%甚至更高，而组装或者使用别国专利生产一般只占1%左右，因此通过整合资源和扩大规模来大幅度降低成本，才能使我国发动机企业具有自主开发、自主创新的能力。当年我国按照不同机械工业部来组建和管理不同的发动机行业，内部自上而下、一贯到底，外部因行政隶属关系不同而不发生经济关系。如果需要跨产业协作，则要政府组织和协调。由于发动机资源配置高度分散，在中央心目中的整体权重较低，组织和协调力度总显不足，结果属于战略武器的火箭发动机上去了，而航空、舰艇等发动机却处于相对落后状态。尽管我国早在1964年就设计出6000马力的舰艇用燃气轮机，1974年完成了涡喷8航机改制22000马力舰艇用燃气轮机的试验，1981年又开始将涡扇9改制成舰艇用燃气轮机，但成效甚微，其主要原因之一就是航空发动机和舰艇用燃气轮机分属于不同的军工产业。
　　
　　资产划转、并购与交叉持股
　　
　　苏联解体后，俄罗斯航空工业政企合一的体制被取消，40家航空发动机企业与飞机企业互不隶属，处于一盘散沙的状态，航空发动机行业跌到了最低极限：销售业绩只相当于GE的十五分之一；利润成倍下降，从27％降到7％；发动机的寿命、燃料消耗、噪音、环保等方面指标落后于国际水平，民机和运输机的发动机则更加落后。国家层面并不主张让航空发动机企业重新隶属于飞机企业，提出了组建四大航空发动机集团的计划。

　　萨留特航空发动机公司等属于国有企业，高层只要签署资产划转的命令即可。对已经私有化了的土星、乌法等公司，俄罗斯政府的对策是收购它们的股权，然后再进行资产划转。由于俄罗斯大部分航空发动机企业仍然是国有的，因此资产划转是资源整合的基本方式。

　　西方发达国家整合发动机资源的基本手段则是并购重组。例如斯奈克玛的前身是法国国有尼奥地姆-罗纳发动机公司，并购了雷诺公司和洛林公司的航空发动机业务后成为法国国家飞机发动机公司。后来它通过并购透博梅卡公司，进入了直升机用小型和中型燃气涡轮轴发动机领域；2000 年它通过收购拉比纳尔公司，控制了它属下的微型涡轮发动机公司，进入了导弹、靶机、无人机发动机领域，最终成为法国唯一的发动机公司。德国戴姆勒公司在并购美国克莱斯勒公司的同时，它的动力装备部与MTU公司收购了克莱斯勒的底特律柴油机公司，组成了戴姆勒·克莱斯勒的动力系统部。

　　西方发达国家整合发动机资源时还运用了交叉持股的方式。例如普惠与MTU曾经通过相互持有对方股份的方式，合作研制和生产民用飞机发动机。日本三菱和石川岛播磨在合作生产油船和集装箱船的低速柴油机时，也采取了相互持股的方式。

　　我国军工发动机企业都是国有企业，在整合发动机资源时可以采取资产划转的方式，当年组建十大军工集团及有关军工集团的发动机企业时，采取的就是资产划转的方式。十大军工集团建立后的十年里，有关军工集团对自己的发动机行业进行了大量投资，简单进行资产划转，不利于保护它们的积极性。针对一些行业和企业“大而全”、“小而全”所造成的低效率和浪费问题，提倡通过调动中央部委、地方、企业、生产者四者积极性的方式，通过发挥政治思想教育和价值规律的双重作用来加以解决，而不主张采取简单的行政措施。可以采取并购重组的方式，但问题是在AB制下，谁也不愿意把自己的发动机企业交给别人并购重组。要使并购重组得以进行，还要先通过资产划转的方式组建独立的发动机集团，而这又会出现前面所述的问题。

　　国防科工委、国家发改委和国资委2007年6月联合发布的《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》制定的“鼓励军工集团公司之间交叉持股”的政策，为解决上述两难问题提供了思路。因为交叉持股，可以在不改变有关军工集团公司发动机企业隶属关系的前提下，使发动机资源在航天、航空、舰船、兵器产业内实施大跨度的重组和优化配置，从而达到：一是改变我国军工发动机企业主要依靠国家投资，固定资产形成周期长，国家投资成本高、效益低的问题。二是改变国家为了解决一些集团发动机生产能力与科研能力脱节的问题，又自觉不自觉地帮助它们搞重复建设的问题。三是解决由于发动机资源在行业间流动缓慢，导致研制费用居高不下，形势越好成本越不合理的问题。四是解决由于行业之间“鸡犬之声相闻、老死不相往来”，因此抗风险能力差，难以满足我军武器装备信息化和机械化复合发展与快速升级的需要；资产无形损耗严重，而一遇风险又往往需要国家救济的问题。五是改变自主研发、自主创新心有余而力不足的问题，真正走上做大做强的道路。