“无人区”里的挑战：张瑞敏首谈海尔转型之“难”！

人单合一提出十年，到现在进入2.0，所谓人单合一，人就是员工，单就是用户，就是把人和用户连到一起。

1.0就是我们当时刚刚提出这个理念后，也提出一个市场链的模式，把企业和市场连接到一起。所以我们内部就划分了单位，变成一个自主经营体。

但是问题来了，受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的“人单合一”2.0是建立一个共创共赢的平台，颠覆原来的传统模式。





最后的结束语，我用北宋改革家王安石的一句话，他是北宋非常著名的改革家，但最后也失败了，他很有感触，他说改革的难题是三不足天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。


什么意思？天变不足畏是，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。


河水可以经过千山万壑，最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。http://mp.weixin.qq.com/s?__biz= ... mYlbmRPk4n0MqcKp#rd

今天上午，"协同共享，共创共赢"人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛在新华社大礼堂举行。
海尔集团董事局主席、首席执行官、青岛创客联盟理事长张瑞敏发表题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。
回顾海尔转型颠覆的十年，张瑞敏表示：中国过去没有自己的管理理论和模式，我们学过日本精益管理，学习美国GE。但学颠覆，海尔进入的是一个“无人区”。
此次演讲，张瑞敏引用王安石描述改革的难题时提到的三不足“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，来形容海尔转型之难，并首次解析了海尔颠覆自我的难点所在。

人单合一人单合一提出十年，到现在进入2.0，所谓人单合一，人就是员工，单就是用户，就是把人和用户连到一起。

1.0就是我们当时刚刚提出这个理念后，也提出一个市场链的模式，把企业和市场连接到一起。所以我们内部就划分了单位，变成一个自主经营体。

但是问题来了，受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的“人单合一”2.0是建立一个共创共赢的平台，颠覆原来的传统模式。

▌“人单合一”2.0共创共赢的平台的内涵 ▌
第一个部分就是定位，原来企业的定位我就是以自我为中心，现在企业的定位应该是：你不是一个独立的可以包打天下的单位，你就是互联网的一个节点。

第二个是价值导向，传统企业价值导向是顾客为导向，就是比销售额。但是现在导向不是顾客是用户，顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性钱和物的交易。用户是不断的交互，不断的参与你的体验。这个价值导向是从顾客到用户。
第三个是驱动力，我们现在提出一个叫按单聚散，这个用户的目标你能不能完成，能你就来干，不能就让别人来干，用户目标是不动的。每个人是创客要跟投创业，有风投来投资，最后达到共赢的目的。
第四，目的。创业无边界。共创就是创业人员无边界，这个目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要一点，但是在海尔同一个平台上进行。然后是共赢，各方利益最大化，能够持续协同共享我们创造的价值，被称为现代哲学之父的马基雅维利提出，所谓共赢绝对不是零合博弈，是所有参与各方都要得利。

传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体、管理工具，管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物。后边是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是帮助管理的主体和管理的客体。
我们现在要颠覆一下叫做三化：企业平台化，用户个性化和员工创造化。
原来企业就是一层一层，现在是平台了。工厂就管生产，进入销售渠道你是给我销售，所以产销是分离的。
员工创造颠覆了雇佣制。现在我不给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。这就是员工创客化。
这三化之间的关系，企业平台化就是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结果重新来过就不可能做到。用户个性化就是目的，所有的颠覆就是为了这个目的，员工创客化一个必要条件，没有员工最大的积极性不可能做到这一点。
所以，企业是一个总的框架，不管什么样的企业，对他最重要的是两类人，一个类外部用户，一类是内部员工。

▌企业平台化难点：组织、营销和管理 ▌
企业平台化，即从科层制变化为海尔的创业生态圈，里面没有科层只有三类人，没有职别高低，只是掌握的创造的用户资源不同，即平台主、小微主和创客。
企业平台化颠覆的难点，主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈，从一次性交易的顾客，颠覆成全流程最佳体验的用户，职能管控部门颠覆成去两化，一个是去中心化一个中介化。现在每个人都可以成为中心，一定要和用户是零距离。最后变成两个平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。
组织颠覆的难点也是从串联的流程到并联的生态圈。P1到P6不是我们发明的，是国际化大公司通用的。从调研、概念、开发、验证、交付、成熟、退市就是这么一个过程。这个过程非常严密，我们做起来有很多很多程序，非常复杂，但是这里面没有用户，只是以企业为中心来调研的。
现在改成海尔迭代的研发，完全以用户宗旨为前提来进行，里面最大的区别是，原来是自己的资源来做，现在是以用户增值，这些资源够不够，不够要找来可以做到的。
它是并联在一起，所有的动作在同时发生。最大的改变是从没有用户到有用户，现在美国麻省理工大学的教授提出一个立特尔法则，企业离不开三点，第一个是用户流量，第二个是用户黏性，第三个是用户规模增长。用户流量是一定要多，用户在这个平台上时间一定要长，用户和你联系起来价值体现了，用户就能成长。
（营销上）我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上，而我们这个平台和电商的平台不一样。
现在国际上说平台就是三类，第一类是聚合平台，就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易。第二类平台是社交平台，比如脸书这类的。第三类平台叫移动平台，像供应链这类。我们希望达到共创共赢平台，大家在这个平台上获得利益与成长。
第三个企业颠覆的难点是职能部门。现在，海尔的探索是合成两个平台，一个叫共享平台，一个叫驱动平台，共享平台的目标是活而不乱，驱动平台的目标是事先算赢。
共享平台，举个例子，财务平台。以前一个财务人员服务的员工是50人，现在服务的是350人，他单据的处理量比以前提高了10倍。
事先算赢是2000年德鲁克到福布斯举办的全美国企业家协会演讲（提出的），他说：“在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么？德鲁克说，“因为企业家精神是关注企业未来，而不是关注企业的过去，CFO给你的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。”
简单来说，（驱动平台）对传统部门的颠覆是，从原来的温度计变化温控器，所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少，温度计只能告诉你现在的情况是什么，但温控器要求是改变现状。这就是要把所有职能部门变化一个平台的原因。
企业平台化颠覆的目标：从科层管控到创客平台。全世界企业宗旨就一句话，长期利润最大化，我们追求（成为）小微的股东之一。
我们刚刚开始有200多个小微，现在有很多人成长起来了，他们自己在工商局注册成为了一个真正的公司，我只是他的股东之一而已，但是有一条我和普通的股东不同，这些小微一定要在我这个平台上运行，不是要管制他，是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。
▌用户个性化难点：体验经济 ▌
有两个转型的难点，都聚焦到体验经济。我们原来是销量经济，销量大就可以，但是现在变成体验经济，
美国约瑟夫·佩恩的《体验经济》，里面有一句话，商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的。所以说如果没有体验，我们有的商品质量绝对很好，我的服务绝对无懈可击，但是没有体验就没有迭代，就不可能和用户交互，所以体验经济非常重要。
（体验经济）具体就是，怎么把客户变成参与用，最后到再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。
（这需要实现）体验的可视化。我们现在把机器换人当作工业4.0，其实机器换人可能是自动化，因为机器换人提高了效率，但互联网对企业要求不仅是高效率还要高精度，如果没有这点根本不叫体验的可视化，或者叫互联网的企业。
体验经济，即顾客变成用户再到生态圈。举一个生态烤箱的例子，最后变成做一个“烤圈”，就是不关注烤箱了，而是烤出来的食品。于是用户就研究这个食品怎么烤好，有的人就成为推广者，一下扩大很大，他们讨论的话题没有提到烤箱，但是倒逼到烤这个食品的烤箱。连接件是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起就变成了生态圈了。
从机器换人到互联工厂。第一个是无人工厂，因为自动化，在德国叫做“黑灯工厂”。这个做到有一定难度。最难的是大规模定制，你去问用户要什么，没人告诉你。我们现在正在探索比较难解决的是什么？如果一万个用户一万个需求，你给他开发一万个产品吗？不可能。你又不能指定他用这个产品，这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。

   用户个性化目标：产消合一。即生产者消费者合一。我叫做否定之否定的演进，自产自销到产销分离再到自产自销，小作坊一定是自产自销，大规模生产一定是产销分离，因为生产太大了，不能千店万场，所以他一定是产销分离，但是到互联网时代他又是自产自销了。
互联工厂就希望它变成自产自销。这还不是最后的目标，最后目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济。
共享经济一定是所有权向使用权转移，我不是必须拥有一辆汽车，我拥有一辆汽车的使用权就可以了。再一个是商品的交换价值，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有的价值：共享价值。
▌员工创客化难点：员工定位和薪源▌
员工创客化颠覆转型的路径，（从传统的）选育用留，现在颠覆成动态合伙人制，从原来的雇佣者执行者，变成创业者合伙人，原来是被动的现在是主动的。最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。
有一本书叫《创业无畏》，这个月才出版。书里有一句话“世界上最大的难度就是你最大的机会”。
自创业的意思是，你自己寻求创业机会，如果你寻求到了可以变成一个自组织，这个自组织又可以自驱动，这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。
员工颠覆的难点：从员工的定位改变到员工的换位，到最后员工薪酬来源。
员工定位是从原来的岗位执行人，到拥有决策权、用人权、分配权的创业者。有三个小伙子发现了市场的难点，就是笔记本电脑的“游戏本”，用户的意见特别多，几万条意见，而且没有很好满足用户需求的，他们根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的，他来整合就可以了。
从雇佣者转变成动态合伙人，这个（小微）团队创造一个项目是快递顺，风投来了估值很好，但是有一个要求，一年之内必须要翻番，风投说，如果现在投资金进来，达到了这个目标我们继续加大投资，如果达不到第一个是你们要跟投，达不到你们的钱也没了。我说的这个动态合伙人是和市场混在一起。
员工的薪源，传统企业薪酬从哪来？就是岗位付薪，虽然有很多考核，但是你在哪个岗位就有多少薪酬。现在我们内部叫“断奶”，我不再给你薪酬了，你一定从创造用户的价值当中得到，得不到你就离开。结果有一些小团队就没有挣钱，没有创造用户价值，他的平台主就来判断他们行不行，不行就要离开，要来另外一个团队，如果行，这段时间的工资由平台主开。
员工创客化，最后达到的目标是，人是目的不是工具。这句话是德国的哲学家康德说的，无论在任何时候，都不能把自己和他人当作工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”
所有生产线上的工人都是生产线上的附庸。所以说我们颠覆的目标就是这个，德鲁克说的21世纪让每个人成为自己的CEO。
怎么样创造一个平台，让每个人都把他的价值充分发挥出来。我们的任务是让每一个员工都能够孵化出来，都能够破壳而出。
▌下一步的探索：怎么在试错中前行 ▌
我写了三个自我：自我求索、否定自我、战胜自我。
自我求索。我到欧洲和美国看能不能找一个学习的榜样，但是没有。中国过去没有自己的管理理论和模式，我们所有东西都是学外国的，80年代改革开放初期，我们学日本的精益管理，之后学习美国GE。学颠覆真的没有。
所以说，探索很难。（我们的探索，）在哈佛商学院已经作出一个案例，与用户零距离，这成为了日本和欧洲的商学院的教材。现在我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以我们要加紧探索试错。
原来成功的做法现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强，我们一个决定下去一层一层的能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化，而是创业文化。
过去我们有200多项流程，流程虽然细化，但是它是线性管理，它非常固定的，路径非常固定要求非常固定，现在需要网络协同生态圈，这叫什么？叫网络协同非线性管理。
结束语最后的结束语，我用北宋改革家王安石的一句话，他是北宋非常著名的改革家，但最后也失败了，他很有感触，他说改革的难题是三不足天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。


什么意思？天变不足畏是，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。


河水可以经过千山万壑，最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。http://mp.weixin.qq.com/s?__biz= ... mYlbmRPk4n0MqcKp#rd