联想国际化之路得失回顾

一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。

　　在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。

　　少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。

　　人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么

      2004年12月8日，杨元庆称为“联想两代人梦想实现的日子”，联想以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票收购IBM PCD。其中联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。股权转让完成后，联想控股在联想集团占有46%股份，IBM占18.5%。　　杨元庆表示，仅IBM PC的品牌估价就为10亿美元，所以12.5亿美元“非常划算”。他也得意于收购并没有动用多少联想的现金储备，主要通过银行借款解决了资金问题。但事实上，收购的消息传出之后，便有路透社等数家媒体指出，收购合同中有一个数据被联想所“忽略”了：将有IBM PC部门5亿美元的资产负债转移到联想名下。
　　当时，联想内部很多知情人士的感觉并不像杨元庆那么舒服。“IBM PCD当时巨亏，风险全在联想这边，这些贷款都是拿联想自己的资产做抵押的，等于我们把自个儿抵押了，让别人来做我们股东，还要替人背债，还让我们妥协。凭什么？”马志清说。
　　事实上，即使是17.5亿美元的价格，也并没有包含另外两笔巨大的收购代价。一笔是为了让IBM PC的用户仍能享有延续性的服务，Think产品的售后服务是外包给IGS(IBM全球服务部)来做的，业界曾传言，联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成的收购协议规定，联想将从2005年第二季度起分三年向IGS支付总计7.05亿美元(依次为2.85亿、2.23亿、1.97亿美元)的“服务费用”。但这一说法一直没有得到联想的回应。
　　另一笔支出是，收购之后联想在国际业务上没有自己的信息系统，必须租用IBM的原有系统，而且由于IBM的PC业务与服务器等其他产品共用一套系统，联想不可以用老联想系统与其对接或切换直至联想建成新系统，以防IBM系统“崩盘”。据说，联想每年为此支出的租用费达数千万美金。
　　记者注意到，华为收购3COM公司的相关条件中，贷款抵押物是3COM的资产。而同样是收购亏损资产，1997年宏基收购德州仪器笔记本电脑业务时分文未付，反而是对方付给宏基1亿美金，还负责遣散费用等。宏用这笔钱撑过了两年并购之后的困难时期。收购时德州仪器笔记本业务的年亏损为1亿美元左右，而IBM PC业务2001—2003年分别亏损3.97亿美元、1.71亿美元和2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2004年联想的纯利才11.2亿港元，可想而知，联想要面临的成本压力和风险有多大。

    在施振荣看来，宏基的这第三次并购也不算成功，但好歹有一个意料外的收获，就是得到了蒋凡可·兰奇这位宏现任CEO，兰奇开创的“新经销模式”使宏可以在今天冲击戴尔行业第二的地位。而联想几乎是人财两空，在流失了大量中国区高管之后，不知道新任COO罗里·罗德(Rory Read)能否成为联想的兰奇。

    2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

　　并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？

http://www.bjrcb.com/enterprises/show.jsp?cid=813&id=19438一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。

　　在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。

　　少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。

　　人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么

      2004年12月8日，杨元庆称为“联想两代人梦想实现的日子”，联想以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票收购IBM PCD。其中联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。股权转让完成后，联想控股在联想集团占有46%股份，IBM占18.5%。　　杨元庆表示，仅IBM PC的品牌估价就为10亿美元，所以12.5亿美元“非常划算”。他也得意于收购并没有动用多少联想的现金储备，主要通过银行借款解决了资金问题。但事实上，收购的消息传出之后，便有路透社等数家媒体指出，收购合同中有一个数据被联想所“忽略”了：将有IBM PC部门5亿美元的资产负债转移到联想名下。
　　当时，联想内部很多知情人士的感觉并不像杨元庆那么舒服。“IBM PCD当时巨亏，风险全在联想这边，这些贷款都是拿联想自己的资产做抵押的，等于我们把自个儿抵押了，让别人来做我们股东，还要替人背债，还让我们妥协。凭什么？”马志清说。
　　事实上，即使是17.5亿美元的价格，也并没有包含另外两笔巨大的收购代价。一笔是为了让IBM PC的用户仍能享有延续性的服务，Think产品的售后服务是外包给IGS(IBM全球服务部)来做的，业界曾传言，联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成的收购协议规定，联想将从2005年第二季度起分三年向IGS支付总计7.05亿美元(依次为2.85亿、2.23亿、1.97亿美元)的“服务费用”。但这一说法一直没有得到联想的回应。
　　另一笔支出是，收购之后联想在国际业务上没有自己的信息系统，必须租用IBM的原有系统，而且由于IBM的PC业务与服务器等其他产品共用一套系统，联想不可以用老联想系统与其对接或切换直至联想建成新系统，以防IBM系统“崩盘”。据说，联想每年为此支出的租用费达数千万美金。
　　记者注意到，华为收购3COM公司的相关条件中，贷款抵押物是3COM的资产。而同样是收购亏损资产，1997年宏基收购德州仪器笔记本电脑业务时分文未付，反而是对方付给宏基1亿美金，还负责遣散费用等。宏用这笔钱撑过了两年并购之后的困难时期。收购时德州仪器笔记本业务的年亏损为1亿美元左右，而IBM PC业务2001—2003年分别亏损3.97亿美元、1.71亿美元和2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2004年联想的纯利才11.2亿港元，可想而知，联想要面临的成本压力和风险有多大。

    在施振荣看来，宏基的这第三次并购也不算成功，但好歹有一个意料外的收获，就是得到了蒋凡可·兰奇这位宏现任CEO，兰奇开创的“新经销模式”使宏可以在今天冲击戴尔行业第二的地位。而联想几乎是人财两空，在流失了大量中国区高管之后，不知道新任COO罗里·罗德(Rory Read)能否成为联想的兰奇。

    2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

　　并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？

http://www.bjrcb.com/enterprises/show.jsp?cid=813&id=19438