我对张瑞敏的Haier管理变革与美国技术服务业的共通性的 ...

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2015年Thinkers 50第一次开出理念实践奖（Ideas into Practice Award），颁给应用创新管理模式的企业。得奖者不是硅谷的科技创业家、也不是当红的共享经济服务龙头，竟然是中国家电制造商海尔。

海尔CEO张瑞敏（图片来源：法新社）

你可以想象吗？ 原本，这个中国品牌排名第一的家电商，就如同鸿海般，是个组织分工精细、军令严明的8万人企业。

现在，海尔竟然把整个公司拆成两千个小团队自主管理。 它几乎把经营阶层都“消灭”，整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。 这些小团队形同一个个独立的小公司，每个团队可自主遴选最适合自己团队的成员加入，一个中阶主管或是一个管人资的经理，如果没有能力被这些团队埋单，就无钱可领，甚至会被淘汰。

这个疯狂的创新实验，引发哈佛商学院与华顿商学院的好奇研究。

大家都知道要发展创新，须把更多权力授权第一线员工，但史上未见如海尔这么大规模创新转型计划。 2013年启动变革至今，海尔员工从8.6万人锐减到7万人，这消失的18％，就是无法适应变革的人。

管理大师哈默尔（Gary Hamel）在2007年出版的《管理大未来》一书中曾预言，当变化越来越快，传统管理透过由上而下，老板去拟定计划，然后下令执行的逻辑，根本无法应变。

他预言，未来所有的组织与管理逻辑将有很大的变革，颠覆我们过去的常识。

哈默尔在书中勾勒出的愿景是：


你可以建立一个人人可自由找任何人谈事情的公司吗？
你可以让员工自由选择想做的工作，而不是指派吗？
你可以创造一个没有“核心”事业的公司吗？

哈默尔当时搜集的企业个案，大多是以中小型未上市柜公司为主。 如机能材料供货商Gore-Tex或西红柿加工厂商晨星（MorningStar）。 但没想到，现在首个做这么大规模执行的企业，竟然是在中国，而且是个年营收近新台币八千亿元（集团旗下青岛海尔和海尔电器的营收总和，不计其他子公司营收）的家电制造商。


关键一：搞“小团体” 以前，老板派任务给你 现在你要主动抢工作，否则没薪水

以前，老板派任务给你 现在你要主动抢工作，否则没薪水

海尔执行长张瑞敏，为何敢进行这场豪赌？

身兼海尔顾问的中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为，这是张瑞敏不得不的决定。

时间回到31年前，海尔当时是个连年亏损的电冰箱厂，张瑞敏眼见员工纪律散漫，把员工集合，当着大家的面，拿起槌子砸碎了76台瑕疵冰箱，当时，一台冰箱形同一个员工两年工资。 之后，各种追求绩效的改革，让他成为中国管理教父。 他还获得瑞士洛桑国际管理学院颁发的管理思想领袖奖。

但没想到，其强调绩效与服从的高执行力，今日却成为包袱。

陈威如说，传统制造业都有一个惯性：反应慢，加上家电技术长年缺乏突破，已让产业陷在一片红海中。 2010年前后，其实各大家电厂商已看到互联网趋势在转型，然而，过去海尔最引以为傲的军事化管理，却跟趋势背道而驰，现在，“互联网时代求的是个性化的、细分市场的创新，所需要人的素质完全不同。 ”陈威如说。

陈威如分析，面临互联网，对手美的集团，选择让专业经理人去想创新合作方案，其推动智能家电，和小米合作推出新产品。 “美的所处的深圳，向来是比较创新的地方，”陈威如说。 “海尔在青岛，北方人比较老实、比较忠诚，长期follow the rules（遵从规则），所以张瑞敏需要采取包极端的方式改变。 ”

张瑞敏几乎让公司大洗牌。

以前，老板决定你要做什么事情，现在，你要自己抢工作，否则无薪可领。

关键二：鼓励罢免
以前，老板决定你跟谁 现在你可以“兵变”，重选领导者

举例来说，以前海尔维修人员有各自负责的范围，这样的区分方式，可能造成某些区的维修人员非常忙碌，有些区可能没事做，需要主管调动调节。 但海尔采取平台机制后，把客户需求释放出来，让维修人员自己去抢单，谁的用户满意度高，谁就能接到较多的单，不但不需要管理，员工的素质立刻被市场机制区分出来。

张瑞敏选择把公司架构全都打散，把八万员工分成两千个小团队自主管理，员工的薪资就是按照工作绩效计算，每月按目标的完成率支薪，“做得不好真的不发工资的，”海尔的员工说。

基于现实，大家选择团队队友时，不看头衔，而是找能真正发挥战力的。

以前，是老板决定你要跟谁共事，现在，你可以自己“淘汰”老板。

根据《海尔转型：人人都是CEO》一书，所提到的三门冰箱团队为例，他们自己依照市场辨模与竞争对手状况，分析出年成长三成的目标，超越过去目标的三倍，因为赚越多，团队就可以分利更多，而依照这个目标，他们决定出团队成员要19人，才符合最佳成本效益。

这个团队找人才，就在内部让其他部门同事公平竞争，决定者包含体长（就是这个团队的领导者），还有各行业专家，当团队形成后，还有“官兵互选”的机制，若团队没达标，经营体成员认为是负责人领导不力，就可以“兵变”，启动罢免程序，重新选择领导者。

这对既有权力者是很大的考验，你选择成员，成员也要选择是否追随你。 甚至，海尔也推行“鲶鱼策略”。 每个团队除了体长，还会竞选出预备接班人（海尔称这些预备接班人为鲶鱼），随时可以取代体长，这让领导者会更战战兢兢。

但，有实力的年轻人更有机会窜出头。

以前，是老板决定你赚多少，但现在，是市场直接决定你拿多少。

关键三：变创投平台
成立两百个“小微”公司 入股但不介入管理，让员工当创业家

海尔把公司当作平台，鼓励团队可以自己发挥创意找商机，成立海尔称为“小微”的公司。 小微成立后，自负盈亏，海尔以入股的方式投资而不实际介入管理。

2013年以来，靠平台成立的小微目前有两百多家。

如雷神科技有限公司，这个团队由3位85后的员工创立，做的是和家电毫不相关的游戏专用笔记本电脑，雷神持股25％，海尔则投资控股75％。 根据海尔说法，2014年雷神销售收入达人民币2.5亿元，净利达1300万元，这个团队能直接分享四分之一的获利。

“中国以前都吃大锅饭，现在这种强烈的、绩效挂帅的手段会很受欢迎”，台大工商心理学教授郑伯埙说。

“张瑞敏基本上把员工变成创业家”，洛桑国际管理学院教授比尔·费舍尔在他的书《海尔再造》里说。


争议：取消职级 KPI用天计算，不被需要者走人

转变当然也引起反弹。 因为要“消灭”经理阶层，起初计划推到中级主管时，“不是阻力，（而是）根本就动不了 。 ”

这牵涉原有的利益问题，“原来咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别（编按：职级制度），现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题，原本这个级别是固化的，对应的级别取消，一套薪酬体系，弄得非常细……，现在要全部取消，肯定会引起争论。 ”2012年，张瑞敏准备启动变革前接受访问时说。

这也牵涉到生存问题。 如原有的财务与人力资源等后勤行政部门与主管，不能再只是被动角色，而要把自己定位成“资源超市”的概念。 唯有小微团队需要你，跟你埋单资源，自己才有存在价值。

整个淘汰机制自然且残酷。 我们访问一位当初参与变革、已离职的海尔总字辈主管，谈到海尔新模式带来的冲击，他说：“如果你的事情跟市场币不上钩，你自然就没事情干了。 ”没事干，就一定会离开吗？ 他回答，“不走才怪呢，我们每个月的薪水是浮动的，KPI分解到天，是海尔很有名的日清日高（今日目标今日完成、明日目标比今日高），就是把目标分解到天……。 ”

员工的控诉，隔三差五就会在中国媒体上曝光。 如中国《时代周报》就引述前海尔员工说，觉得缺乏安全感的是，“感觉为海尔工作，却不在海尔的编制里。 ”也有前员工在网络上控诉，这种做法形同解雇，手段太过粗暴。

“中国企业程序正义不高，意思是，规则变动的时候，底下的人没有说话的权利，只有被告知的份，潜在冲突会比重契约的西方企业多”，研究华人管理的中正大学心理系教授姜定宇说。

这是个不容易的过程。 先不论最后的成败，陈威如推测其能得奖的最大意义在于：“他所提到的东西是大型企业的问题，只是别人没有这样的勇气来彻底颠覆，张瑞敏提出足够的体系，也开始实践。 ”

张瑞敏也想清楚，当他“解散”了一个军队后，集团与自己的新定位。 他说，就是确保文化维持下去，跟让制度维持下去，并且协助看更远的市场机会。 这可避免每个独立的小微，会因为想要快速获利，而无法布局未来。

从数字看，2013年至今，海尔巨变确实有造成震荡，对手大挖墙脚，其由2013年营收增8％到2014年仅增2.5％，同期，对手美的与格力却分别有17％和16％的营收成长。 但，海尔获利也在改善。 不过，2015年，中国三大家电厂遭遇金融海啸以来最低迷的一年，目前传出前三季结算的数字中，只有美的营收是正成长，海尔将出现衰退。

张瑞敏先前不是没试过其他较温和的方式，让企业改变。

“我们走过很多弯路……，”

最初他如多数企业主般，希望改善效率，以面对红海竞争。


决心：“每个企业都面临抉择，是自杀重生，还是被杀出局？ ”

2010年，他提出要把现有销售降低到零库存，当时，员工反弹，并说如果老板坚持要这样做，就没法卖东西。

张瑞敏狠下心告诉员工：这些库存要是不愿意处理，那就都挂在个人身上，让员工自行吸收库存成本。 “那个时候，差不多连续3个月销售下降，”员工想让张瑞敏知道，这样根本行不通。 而张瑞敏竟这样回员工：“如果销售的前提是必须有库存，那你们就不要干了。 ”

眼见拔河无效，海尔员工才开始认真找症结点，但另一个问题却又出现了：大家认真做业务部门的分析后发现，产品会有库存，是因为研发部门延递市场需求两个月才发展出产品﹔但追究到研发部门，研发部门却又说：“我当时设计得很好，是因为零组件没了”，而追溯零组件部门时，后者就说，我当时要供应别人。

“转了一圈，就僵住了”，这个结果震撼了张瑞敏，大家是认真做事，但改善效率不是关键，唯有把系统运作逻辑改掉，才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。

海尔的成败，至今还不能断定。 其他人要如海尔展开这么大的改革，陈威如分析，需要有如张瑞敏或是马云般，精神领袖的领导风格，才能让大家信仰走下去。 此外，海尔原建置的系统也是关键，这让其提供资源与追踪两千个团队运作时，不致失控，而能立刻结算数字。

但我们可以参考的，却是张瑞敏面临变动环境时的态度。

每次，中国媒体问他，如何因应庞大的豪赌压力时，他不厌其烦的回答同一个答案：

“每个企业都面临这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？ ”

你眼中的豪赌，其实是他的重生之路。

我们眼中的剧烈改革，原来是他拿回主动权所付出的代价。

海尔这次能得奖，或许是因为他改变的初衷，跟我们所有人面临的焦虑相同，但他却勇敢做出抉择，没有选择留在原地张望。 这个企业确实的响应了创新很根本的道理：要改变，总得有所取舍。
http://laoyaoba.com/ss6/html/42/n-589342.html

2015年Thinkers 50第一次开出理念实践奖（Ideas into Practice Award），颁给应用创新管理模式的企业。得奖者不是硅谷的科技创业家、也不是当红的共享经济服务龙头，竟然是中国家电制造商海尔。

海尔CEO张瑞敏（图片来源：法新社）

你可以想象吗？ 原本，这个中国品牌排名第一的家电商，就如同鸿海般，是个组织分工精细、军令严明的8万人企业。

现在，海尔竟然把整个公司拆成两千个小团队自主管理。 它几乎把经营阶层都“消灭”，整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。 这些小团队形同一个个独立的小公司，每个团队可自主遴选最适合自己团队的成员加入，一个中阶主管或是一个管人资的经理，如果没有能力被这些团队埋单，就无钱可领，甚至会被淘汰。

这个疯狂的创新实验，引发哈佛商学院与华顿商学院的好奇研究。

大家都知道要发展创新，须把更多权力授权第一线员工，但史上未见如海尔这么大规模创新转型计划。 2013年启动变革至今，海尔员工从8.6万人锐减到7万人，这消失的18％，就是无法适应变革的人。

管理大师哈默尔（Gary Hamel）在2007年出版的《管理大未来》一书中曾预言，当变化越来越快，传统管理透过由上而下，老板去拟定计划，然后下令执行的逻辑，根本无法应变。

他预言，未来所有的组织与管理逻辑将有很大的变革，颠覆我们过去的常识。

哈默尔在书中勾勒出的愿景是：


你可以建立一个人人可自由找任何人谈事情的公司吗？
你可以让员工自由选择想做的工作，而不是指派吗？
你可以创造一个没有“核心”事业的公司吗？

哈默尔当时搜集的企业个案，大多是以中小型未上市柜公司为主。 如机能材料供货商Gore-Tex或西红柿加工厂商晨星（MorningStar）。 但没想到，现在首个做这么大规模执行的企业，竟然是在中国，而且是个年营收近新台币八千亿元（集团旗下青岛海尔和海尔电器的营收总和，不计其他子公司营收）的家电制造商。


关键一：搞“小团体” 以前，老板派任务给你 现在你要主动抢工作，否则没薪水

以前，老板派任务给你 现在你要主动抢工作，否则没薪水

海尔执行长张瑞敏，为何敢进行这场豪赌？

身兼海尔顾问的中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为，这是张瑞敏不得不的决定。

时间回到31年前，海尔当时是个连年亏损的电冰箱厂，张瑞敏眼见员工纪律散漫，把员工集合，当着大家的面，拿起槌子砸碎了76台瑕疵冰箱，当时，一台冰箱形同一个员工两年工资。 之后，各种追求绩效的改革，让他成为中国管理教父。 他还获得瑞士洛桑国际管理学院颁发的管理思想领袖奖。

但没想到，其强调绩效与服从的高执行力，今日却成为包袱。

陈威如说，传统制造业都有一个惯性：反应慢，加上家电技术长年缺乏突破，已让产业陷在一片红海中。 2010年前后，其实各大家电厂商已看到互联网趋势在转型，然而，过去海尔最引以为傲的军事化管理，却跟趋势背道而驰，现在，“互联网时代求的是个性化的、细分市场的创新，所需要人的素质完全不同。 ”陈威如说。

陈威如分析，面临互联网，对手美的集团，选择让专业经理人去想创新合作方案，其推动智能家电，和小米合作推出新产品。 “美的所处的深圳，向来是比较创新的地方，”陈威如说。 “海尔在青岛，北方人比较老实、比较忠诚，长期follow the rules（遵从规则），所以张瑞敏需要采取包极端的方式改变。 ”

张瑞敏几乎让公司大洗牌。

以前，老板决定你要做什么事情，现在，你要自己抢工作，否则无薪可领。

关键二：鼓励罢免
以前，老板决定你跟谁 现在你可以“兵变”，重选领导者

举例来说，以前海尔维修人员有各自负责的范围，这样的区分方式，可能造成某些区的维修人员非常忙碌，有些区可能没事做，需要主管调动调节。 但海尔采取平台机制后，把客户需求释放出来，让维修人员自己去抢单，谁的用户满意度高，谁就能接到较多的单，不但不需要管理，员工的素质立刻被市场机制区分出来。

张瑞敏选择把公司架构全都打散，把八万员工分成两千个小团队自主管理，员工的薪资就是按照工作绩效计算，每月按目标的完成率支薪，“做得不好真的不发工资的，”海尔的员工说。

基于现实，大家选择团队队友时，不看头衔，而是找能真正发挥战力的。

以前，是老板决定你要跟谁共事，现在，你可以自己“淘汰”老板。

根据《海尔转型：人人都是CEO》一书，所提到的三门冰箱团队为例，他们自己依照市场辨模与竞争对手状况，分析出年成长三成的目标，超越过去目标的三倍，因为赚越多，团队就可以分利更多，而依照这个目标，他们决定出团队成员要19人，才符合最佳成本效益。

这个团队找人才，就在内部让其他部门同事公平竞争，决定者包含体长（就是这个团队的领导者），还有各行业专家，当团队形成后，还有“官兵互选”的机制，若团队没达标，经营体成员认为是负责人领导不力，就可以“兵变”，启动罢免程序，重新选择领导者。

这对既有权力者是很大的考验，你选择成员，成员也要选择是否追随你。 甚至，海尔也推行“鲶鱼策略”。 每个团队除了体长，还会竞选出预备接班人（海尔称这些预备接班人为鲶鱼），随时可以取代体长，这让领导者会更战战兢兢。

但，有实力的年轻人更有机会窜出头。

以前，是老板决定你赚多少，但现在，是市场直接决定你拿多少。

关键三：变创投平台
成立两百个“小微”公司 入股但不介入管理，让员工当创业家

海尔把公司当作平台，鼓励团队可以自己发挥创意找商机，成立海尔称为“小微”的公司。 小微成立后，自负盈亏，海尔以入股的方式投资而不实际介入管理。

2013年以来，靠平台成立的小微目前有两百多家。

如雷神科技有限公司，这个团队由3位85后的员工创立，做的是和家电毫不相关的游戏专用笔记本电脑，雷神持股25％，海尔则投资控股75％。 根据海尔说法，2014年雷神销售收入达人民币2.5亿元，净利达1300万元，这个团队能直接分享四分之一的获利。

“中国以前都吃大锅饭，现在这种强烈的、绩效挂帅的手段会很受欢迎”，台大工商心理学教授郑伯埙说。

“张瑞敏基本上把员工变成创业家”，洛桑国际管理学院教授比尔·费舍尔在他的书《海尔再造》里说。


争议：取消职级 KPI用天计算，不被需要者走人

转变当然也引起反弹。 因为要“消灭”经理阶层，起初计划推到中级主管时，“不是阻力，（而是）根本就动不了 。 ”

这牵涉原有的利益问题，“原来咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别（编按：职级制度），现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题，原本这个级别是固化的，对应的级别取消，一套薪酬体系，弄得非常细……，现在要全部取消，肯定会引起争论。 ”2012年，张瑞敏准备启动变革前接受访问时说。

这也牵涉到生存问题。 如原有的财务与人力资源等后勤行政部门与主管，不能再只是被动角色，而要把自己定位成“资源超市”的概念。 唯有小微团队需要你，跟你埋单资源，自己才有存在价值。

整个淘汰机制自然且残酷。 我们访问一位当初参与变革、已离职的海尔总字辈主管，谈到海尔新模式带来的冲击，他说：“如果你的事情跟市场币不上钩，你自然就没事情干了。 ”没事干，就一定会离开吗？ 他回答，“不走才怪呢，我们每个月的薪水是浮动的，KPI分解到天，是海尔很有名的日清日高（今日目标今日完成、明日目标比今日高），就是把目标分解到天……。 ”

员工的控诉，隔三差五就会在中国媒体上曝光。 如中国《时代周报》就引述前海尔员工说，觉得缺乏安全感的是，“感觉为海尔工作，却不在海尔的编制里。 ”也有前员工在网络上控诉，这种做法形同解雇，手段太过粗暴。

“中国企业程序正义不高，意思是，规则变动的时候，底下的人没有说话的权利，只有被告知的份，潜在冲突会比重契约的西方企业多”，研究华人管理的中正大学心理系教授姜定宇说。

这是个不容易的过程。 先不论最后的成败，陈威如推测其能得奖的最大意义在于：“他所提到的东西是大型企业的问题，只是别人没有这样的勇气来彻底颠覆，张瑞敏提出足够的体系，也开始实践。 ”

张瑞敏也想清楚，当他“解散”了一个军队后，集团与自己的新定位。 他说，就是确保文化维持下去，跟让制度维持下去，并且协助看更远的市场机会。 这可避免每个独立的小微，会因为想要快速获利，而无法布局未来。

从数字看，2013年至今，海尔巨变确实有造成震荡，对手大挖墙脚，其由2013年营收增8％到2014年仅增2.5％，同期，对手美的与格力却分别有17％和16％的营收成长。 但，海尔获利也在改善。 不过，2015年，中国三大家电厂遭遇金融海啸以来最低迷的一年，目前传出前三季结算的数字中，只有美的营收是正成长，海尔将出现衰退。

张瑞敏先前不是没试过其他较温和的方式，让企业改变。

“我们走过很多弯路……，”

最初他如多数企业主般，希望改善效率，以面对红海竞争。


决心：“每个企业都面临抉择，是自杀重生，还是被杀出局？ ”

2010年，他提出要把现有销售降低到零库存，当时，员工反弹，并说如果老板坚持要这样做，就没法卖东西。

张瑞敏狠下心告诉员工：这些库存要是不愿意处理，那就都挂在个人身上，让员工自行吸收库存成本。 “那个时候，差不多连续3个月销售下降，”员工想让张瑞敏知道，这样根本行不通。 而张瑞敏竟这样回员工：“如果销售的前提是必须有库存，那你们就不要干了。 ”

眼见拔河无效，海尔员工才开始认真找症结点，但另一个问题却又出现了：大家认真做业务部门的分析后发现，产品会有库存，是因为研发部门延递市场需求两个月才发展出产品﹔但追究到研发部门，研发部门却又说：“我当时设计得很好，是因为零组件没了”，而追溯零组件部门时，后者就说，我当时要供应别人。

“转了一圈，就僵住了”，这个结果震撼了张瑞敏，大家是认真做事，但改善效率不是关键，唯有把系统运作逻辑改掉，才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。

海尔的成败，至今还不能断定。 其他人要如海尔展开这么大的改革，陈威如分析，需要有如张瑞敏或是马云般，精神领袖的领导风格，才能让大家信仰走下去。 此外，海尔原建置的系统也是关键，这让其提供资源与追踪两千个团队运作时，不致失控，而能立刻结算数字。

但我们可以参考的，却是张瑞敏面临变动环境时的态度。

每次，中国媒体问他，如何因应庞大的豪赌压力时，他不厌其烦的回答同一个答案：

“每个企业都面临这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？ ”

你眼中的豪赌，其实是他的重生之路。

我们眼中的剧烈改革，原来是他拿回主动权所付出的代价。

海尔这次能得奖，或许是因为他改变的初衷，跟我们所有人面临的焦虑相同，但他却勇敢做出抉择，没有选择留在原地张望。 这个企业确实的响应了创新很根本的道理：要改变，总得有所取舍。