超级军网郎咸平:企业放弃创造力才是最大的创造力
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郎咸平:企业放弃创造力才是最大的创造力
2009年10月30日 来源：中国经济网综合 郎咸平 香港中文大学教授
中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉(ZARA)和瑞典的H&M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比。
一、低端制造业真的没有出路吗：晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条时期突围而出。但是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普(GAP)、日本的优衣库(Uniqlo)和香港的思捷(Esprit)，而且在经济萧条时期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1，而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的冲击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进入中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商。目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1 700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
(本文摘自郎咸平新书《谁在拯救中国经济：复苏的背后和萧条的亮点》，有删节)
http://www.ce.cn/macro/more/200910/30/t20091030_20308664.shtml郎咸平:企业放弃创造力才是最大的创造力
2009年10月30日 来源：中国经济网综合 郎咸平 香港中文大学教授
中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉(ZARA)和瑞典的H&M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比。
一、低端制造业真的没有出路吗：晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条时期突围而出。但是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普(GAP)、日本的优衣库(Uniqlo)和香港的思捷(Esprit)，而且在经济萧条时期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1，而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的冲击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进入中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商。目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1 700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
(本文摘自郎咸平新书《谁在拯救中国经济：复苏的背后和萧条的亮点》，有删节)
http://www.ce.cn/macro/more/200910/30/t20091030_20308664.shtml
2009年10月30日 来源：中国经济网综合 郎咸平 香港中文大学教授
中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉(ZARA)和瑞典的H&M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比。
一、低端制造业真的没有出路吗：晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条时期突围而出。但是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普(GAP)、日本的优衣库(Uniqlo)和香港的思捷(Esprit)，而且在经济萧条时期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1，而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的冲击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进入中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商。目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1 700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
(本文摘自郎咸平新书《谁在拯救中国经济：复苏的背后和萧条的亮点》，有删节)
http://www.ce.cn/macro/more/200910/30/t20091030_20308664.shtml郎咸平:企业放弃创造力才是最大的创造力
2009年10月30日 来源：中国经济网综合 郎咸平 香港中文大学教授
中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉(ZARA)和瑞典的H&M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比。
一、低端制造业真的没有出路吗：晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条时期突围而出。但是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普(GAP)、日本的优衣库(Uniqlo)和香港的思捷(Esprit)，而且在经济萧条时期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1，而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的冲击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进入中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商。目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1 700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
(本文摘自郎咸平新书《谁在拯救中国经济：复苏的背后和萧条的亮点》，有删节)
http://www.ce.cn/macro/more/200910/30/t20091030_20308664.shtml
又开始忽悠了
呵呵
呵呵
好吧……中文很高深……{:3_82:}
哎 郎咸平说的其实是产业创新的问题
像家乐福、IBM那样的企业
世界的产业都在不停升级 大量的劳动力要使用 第二产业第一产业劳动效率提高 劳动力只有流到第三产业去 第一二产业升级的时候就要考虑把资源和盈利的重点放到第三产业去
土鳖连基本的工农业技术创新都搞不定 搞产业创新……
像家乐福、IBM那样的企业
世界的产业都在不停升级 大量的劳动力要使用 第二产业第一产业劳动效率提高 劳动力只有流到第三产业去 第一二产业升级的时候就要考虑把资源和盈利的重点放到第三产业去
土鳖连基本的工农业技术创新都搞不定 搞产业创新……
郎看的比较深，很多人看不懂，因为：
创造力不等于创造力，中国企业为什么“弘扬”创造力，大家有没有沉下来仔细研究过？
还是停留在书呆子气的表面？感谢我经历过的几年的制造业管理咨询，萨拉为什么能这么做？
专心进行精益生产的管理，就是在西班牙，也可以获得最佳的质量，交付和成本的组合。
中国厂子，很多公司不愿意仔仔细细搞制造管理，而所谓创造力，不客气的说，只有两种：
进行炒作，金融炒作，概念炒作，其次就是高级的抄袭，把高级的抄袭也当作创造力。
就是懒得沉下去思索并实践，什么管理系统才是最适合自己的环境，花时间去做转型。
没有这种扎实的基础，也就可以解释为什么中国不会有DELL，IPOD这种经营模式和
产品文化的创新，没有TPS或想更老的福特制的制造管理创新，没有SUV，minivan这种
应时而生的产品线的创新，三十年来了，中国管理层欠中国和世界一套管理运营体系，
而在那里忽悠什么创新，却不懂什么叫创新。
郎是在这种背景下说这种话的，请结合自己对社会的认识，并仔细读。没有社会实践，自己
对中国怎么回事都模糊，还是多读几遍郎的言论吧。
创造力不等于创造力，中国企业为什么“弘扬”创造力，大家有没有沉下来仔细研究过？
还是停留在书呆子气的表面？感谢我经历过的几年的制造业管理咨询，萨拉为什么能这么做？
专心进行精益生产的管理，就是在西班牙，也可以获得最佳的质量，交付和成本的组合。
中国厂子，很多公司不愿意仔仔细细搞制造管理，而所谓创造力，不客气的说，只有两种：
进行炒作，金融炒作，概念炒作，其次就是高级的抄袭，把高级的抄袭也当作创造力。
就是懒得沉下去思索并实践，什么管理系统才是最适合自己的环境，花时间去做转型。
没有这种扎实的基础，也就可以解释为什么中国不会有DELL，IPOD这种经营模式和
产品文化的创新，没有TPS或想更老的福特制的制造管理创新，没有SUV，minivan这种
应时而生的产品线的创新，三十年来了，中国管理层欠中国和世界一套管理运营体系，
而在那里忽悠什么创新，却不懂什么叫创新。
郎是在这种背景下说这种话的，请结合自己对社会的认识，并仔细读。没有社会实践，自己
对中国怎么回事都模糊，还是多读几遍郎的言论吧。
对商业有点直观感受的人都不敢忽视郎的言论。
我正好跟服装业有点牵连，我认为他至少有一条没错，中国品牌设计的东西真有点不象是东西。但凡有感觉的基本都是原样抄袭来的
我正好跟服装业有点牵连，我认为他至少有一条没错，中国品牌设计的东西真有点不象是东西。但凡有感觉的基本都是原样抄袭来的
另外，就商场经营而言，现在最缺的就是招商和管理人材，我指的是中高层，目前一些中高层实际真的是混饭吃，其专业能力只能算是实习生，其人格修为只能算是街头混混，其业绩则足以生生的把一个好商场搞成一个烂摊子。
真是奇怪了，他们的提升，以及他们存在本身这个事实都让人百思不得其解，这其中还包括不少重金聘来的香港管理团队（据说香港人是很厉害的，但遗憾的是混混的比例绝对不小于内地，混帐程度更甚）。
这就说明，郎指出了问题所在，但没有指出的是，问题的根源来自于人------我们可能有廉价肯干的基层，但却缺少专业的高级管理人材，大海航行靠舵手啊，没有舵手怎么行船
真是奇怪了，他们的提升，以及他们存在本身这个事实都让人百思不得其解，这其中还包括不少重金聘来的香港管理团队（据说香港人是很厉害的，但遗憾的是混混的比例绝对不小于内地，混帐程度更甚）。
这就说明，郎指出了问题所在，但没有指出的是，问题的根源来自于人------我们可能有廉价肯干的基层，但却缺少专业的高级管理人材，大海航行靠舵手啊，没有舵手怎么行船
智动铅笔 发表于 2009-11-2 09:45 
是的，一些人看了几本书，上了几天EMBA或“中欧”之流，
不会划桨，没干过扯帆，视指南针为无物，不知海水深浅，不会游泳，不懂航海口令，不跟水手说话，
自己就以为自己可以做舵手了。
有伊尹之志则可，无伊尹之志为篡。
是的，一些人看了几本书，上了几天EMBA或“中欧”之流，
不会划桨，没干过扯帆，视指南针为无物，不知海水深浅，不会游泳，不懂航海口令，不跟水手说话，
自己就以为自己可以做舵手了。
有伊尹之志则可，无伊尹之志为篡。
看过一个视频，郎大谈货币战争的什么家族，我无语了，我们军迷都不屑于谈地摊杂志的文章，一个学者还评论这种地摊书
等一下，H&M和ZARA有设计师吗？他们的主要工作是抄别人的图吧，谁不知道ZARA模式在设计版权方面的问题呢。一个朋友正好在其中某家工作，这些公司设计师的地位是比较低的，这和传统服装企业不同。老郎应该把这个说清楚，人家根本不是搞设计的而是搞产业链的。其实，他们在中国卖的东西也不怎么样啊，款式远比不上北美、香港、日本市场，作工？谁都知道ZARA出名的是一流的设计（因为是抄的）、二流的材质、三流的作工。人家制胜的关键是营销、高度现代化的物流配送链（这点有从日本的7/11借鉴的味道），说白了这也是一种创新。C&A之类的制造环节也是在中国外包的，用的也是国内那批人，只是企业的定位不同会一些指标上也会有更加高的标准而已。个人觉得，这方面国内的美特斯邦威做得并不差，无非是没有人家的财力和品牌价值。在H&M、ZARA的销售渠道进入中国大举烧钱之前人家浙江人已经混得有声有色了。而马莎和ZARA在中国大陆的业绩也一般般啊，他们的服装还是吃不透中国市场的需求，一个做低端大众服装的品牌到了大陆却企图往中高端切，结果ZARA火了一阵之后就市场份额很快被H&M、C&A吃掉，而马莎则是到现在都不确定哪年能盈利。
有些东西，没必要吹得太过，所谓不去创新，是逼出来的。换个俗点的叫法那就是行行出状元，老郎想说的应该是“既然干了劳动密集型”那就安心干好你的劳动密集型，去摸索适合自己的劳动密集型出路，而不是一味的去搞些华而不实的花架子。
有些东西，没必要吹得太过，所谓不去创新，是逼出来的。换个俗点的叫法那就是行行出状元，老郎想说的应该是“既然干了劳动密集型”那就安心干好你的劳动密集型，去摸索适合自己的劳动密集型出路，而不是一味的去搞些华而不实的花架子。
还创造力呢,大部分中小企业主都把资金放到股市楼市里"投资"呢...
tulipe 发表于 2009-11-2 12:36
那你对这件事的观点是什么呢？
那你对这件事的观点是什么呢？
那你对这件事的观点是什么呢？
造汽 发表于 2009-11-2 13:53
怎么说呢老郎要鼓吹的模式简单总结下就是第一，整合上下游产业链；第二，采取所谓跟随者策略，也就是不去自己搞研发搞创意而是跟随别人的发展趋势。但是，我觉得他得出的结论与他倡导的产业模式是矛盾的。因为这两个模式要完成的目标就是最大限度的降低成本让公司适应低利润的市场环境。
说白了ZARA、H&M的成功根子在于用十分之一甚至百分之一的价格提供了一件看起来好像跟PRADA差不多的衣服。他们并不是致力于开拓一个新的市场甚至也不是致力于开拓一个新的潮流，而是致力于在已经成熟的主流消费者市场上打价格战。他举燕莎的例子我觉得并不恰当，因为燕莎里卖的衣服显然不是和H&M一个档次的，不看款式，单作工、材料就不一样，人家的目标客户也是更小的中高端消费群。H&M应该和班尼路、美特斯邦威之类的放在一起做比较，这时候你又发现，他们在价格上处于更高的一个细分市场上了。
接下来的问题就是，第一他鼓吹的这个模式是否就是灵丹妙药呢？
我觉得不尽然啊，事实上企业采用什么样的市场定位从整体上来看都无可厚非。他这个模式要说成功的其实不是ZARA、H&M远不如台湾的鸿海集团，可是金融海啸一来郭老板的日子不是一样不好过了吗？计算机行业还有一个著名的跟随者AMD，AMD+ATI有声有色啊，低价、跟随策略对对手产生巨大冲击，且慢，如果您有空读一下AMD、ATI历年的财务报表。。。。。。。。。你很难想象有公司居然能十几年如一日地赚不到钱。
ZARA、H&M真的就只原产于欧洲？非也，其实他们的产地远到东欧、土鸡国、印度、柬埔寨，近到江苏、山东都有自己的代工的。相对来讲H&M的比重更大点，而ZARA则是西班牙附近占5成，亚洲大概有三成。但这是与ZARA的营销模式有关的，ZARA追求的其实是一个“快”字，也就是用一切手段保证现金流的快速流转，把库存压到最低（这点是不是有点像CD页面上作广告的VANCL？）
我们来看一下关于ZARA模式的一个简单描述：
ZARA是一家流行服饰店，但更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次；一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。以“款多量少”的市场营销方式，使得每一款服装在店面里的“保鲜”时间极短，每位消费者如同在超级市场购物一样，保留下来的也许是这个地区的最后一款ZARA服装。使消费者与消费者在产品购买间进行竞争，使产品在市场中形成所谓的“卖方市场”。
现在我们看到了，ZARA的模式是基于他们的经营需求的，ZARA的经营理念其实就是个金融学上的质朴真理，现金流最大化，也就是现代化的外衣下的“压库存”。归根结底，这变成了一个会计学上的问题了。
我是觉得，郎教授有意或者无意间把一些事实忽略了，产生了一个让大家觉得挺不错的蓝图，但是我们搞工科的，都知道出蓝图和出东西可不一样，真的全照他的搞的话，很多的困难以及效果上的“折扣”就会出在被他忽略掉的这些东西里面了。
我觉得，你可以去搞产业链整合也可以去搞跟随，别说“不要创新”，品牌都不要，只做OEM甚至也能比被你代工的品牌商利润率还高（台湾的电脑代工企业就做到了），但是，企业一定要有一个基于市场和能力的清晰定位，以及像ZARA那样尽一切可能满足自己定位的管理能力。
最后你会发现，即使跟着“放弃创造力”的郎教授，还是要有创造力才行，郎教授要说的总结成一句话就是，既然咱们中国小企业没有钱搞高端创新，那我们就应该在管理上下手，去搞管理创新，不要千篇一律搞一个模式的低层次竞争，如此而已。
那你对这件事的观点是什么呢？
造汽 发表于 2009-11-2 13:53
怎么说呢老郎要鼓吹的模式简单总结下就是第一，整合上下游产业链；第二，采取所谓跟随者策略，也就是不去自己搞研发搞创意而是跟随别人的发展趋势。但是，我觉得他得出的结论与他倡导的产业模式是矛盾的。因为这两个模式要完成的目标就是最大限度的降低成本让公司适应低利润的市场环境。
说白了ZARA、H&M的成功根子在于用十分之一甚至百分之一的价格提供了一件看起来好像跟PRADA差不多的衣服。他们并不是致力于开拓一个新的市场甚至也不是致力于开拓一个新的潮流，而是致力于在已经成熟的主流消费者市场上打价格战。他举燕莎的例子我觉得并不恰当，因为燕莎里卖的衣服显然不是和H&M一个档次的，不看款式，单作工、材料就不一样，人家的目标客户也是更小的中高端消费群。H&M应该和班尼路、美特斯邦威之类的放在一起做比较，这时候你又发现，他们在价格上处于更高的一个细分市场上了。
接下来的问题就是，第一他鼓吹的这个模式是否就是灵丹妙药呢？
我觉得不尽然啊，事实上企业采用什么样的市场定位从整体上来看都无可厚非。他这个模式要说成功的其实不是ZARA、H&M远不如台湾的鸿海集团，可是金融海啸一来郭老板的日子不是一样不好过了吗？计算机行业还有一个著名的跟随者AMD，AMD+ATI有声有色啊，低价、跟随策略对对手产生巨大冲击，且慢，如果您有空读一下AMD、ATI历年的财务报表。。。。。。。。。你很难想象有公司居然能十几年如一日地赚不到钱。
ZARA、H&M真的就只原产于欧洲？非也，其实他们的产地远到东欧、土鸡国、印度、柬埔寨，近到江苏、山东都有自己的代工的。相对来讲H&M的比重更大点，而ZARA则是西班牙附近占5成，亚洲大概有三成。但这是与ZARA的营销模式有关的，ZARA追求的其实是一个“快”字，也就是用一切手段保证现金流的快速流转，把库存压到最低（这点是不是有点像CD页面上作广告的VANCL？）
我们来看一下关于ZARA模式的一个简单描述：
ZARA是一家流行服饰店，但更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次；一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。以“款多量少”的市场营销方式，使得每一款服装在店面里的“保鲜”时间极短，每位消费者如同在超级市场购物一样，保留下来的也许是这个地区的最后一款ZARA服装。使消费者与消费者在产品购买间进行竞争，使产品在市场中形成所谓的“卖方市场”。
现在我们看到了，ZARA的模式是基于他们的经营需求的，ZARA的经营理念其实就是个金融学上的质朴真理，现金流最大化，也就是现代化的外衣下的“压库存”。归根结底，这变成了一个会计学上的问题了。
我是觉得，郎教授有意或者无意间把一些事实忽略了，产生了一个让大家觉得挺不错的蓝图，但是我们搞工科的，都知道出蓝图和出东西可不一样，真的全照他的搞的话，很多的困难以及效果上的“折扣”就会出在被他忽略掉的这些东西里面了。
我觉得，你可以去搞产业链整合也可以去搞跟随，别说“不要创新”，品牌都不要，只做OEM甚至也能比被你代工的品牌商利润率还高（台湾的电脑代工企业就做到了），但是，企业一定要有一个基于市场和能力的清晰定位，以及像ZARA那样尽一切可能满足自己定位的管理能力。
最后你会发现，即使跟着“放弃创造力”的郎教授，还是要有创造力才行，郎教授要说的总结成一句话就是，既然咱们中国小企业没有钱搞高端创新，那我们就应该在管理上下手，去搞管理创新，不要千篇一律搞一个模式的低层次竞争，如此而已。
老郎的话还是要听的。。
哗众取宠！中国就是这样夸夸其谈的人太多了。
tulipe 发表于 2009-11-2 15:48
你最后一段可以说是很好的总结，同质或同劣质的竞争，是中国产业的通病。
整个产业链里，如规则（最大的资源），品牌（次之），专利（核心技术，很高的），营销系统，
制造，虽然我们必须去占领更高端的资源，但是同质/同劣质竞争是做不到的，而且这些资源受
干扰也很大，而首先要做的，是自己四面墙里面的管理创新，这是练内功，也没人能干涉你。
你最后一段可以说是很好的总结，同质或同劣质的竞争，是中国产业的通病。
整个产业链里，如规则（最大的资源），品牌（次之），专利（核心技术，很高的），营销系统，
制造，虽然我们必须去占领更高端的资源，但是同质/同劣质竞争是做不到的，而且这些资源受
干扰也很大，而首先要做的，是自己四面墙里面的管理创新，这是练内功，也没人能干涉你。
现在中层管理混饭吃的太多了，而且还个个混的人五人六的，我单位就有好几个这样的极品，你让他分析生产状况他能给你分析的头头是道，丰富的工具，漂亮的数据，老板看了个个说好，其实的，谁都知道这些数据大多数是假的。一旦生产出现问题了让他解决，他两手一摊只丢下一句“让XXX来解决吧”。本以为这样的极品估计混不下去的，谁知工资反而加了N回，把一帮生产主管看的瞠目结舌啊。
yorkfield 发表于 2009-11-2 20:45
那说明你们老板不懂业务嘛
那说明你们老板不懂业务嘛
只有不懂业务的老板才会被佞臣忽悠，而金融出身，意在炒作制造业企业的CEO，他自己
就是金融资本所信任的，也只能信任的做假账的高手，所以他的大假账，需要中层的中假账
支持的，所以他也喜欢并信任那些玩数字的，玩so what之类哈佛游戏的人，至于懂业务的人，
武大郎开店，金融分子会喜欢吗？
德国蔡司就是这样，找了一个麦肯锡来的诺巴特郭妮博士（现在德国博士跟美国MBA一样臭大街了），完全不懂光学的人来做CEO，结果搞坏了
蔡司，当然最后还是被董事会炒了
就是金融资本所信任的，也只能信任的做假账的高手，所以他的大假账，需要中层的中假账
支持的，所以他也喜欢并信任那些玩数字的，玩so what之类哈佛游戏的人，至于懂业务的人，
武大郎开店，金融分子会喜欢吗？
德国蔡司就是这样，找了一个麦肯锡来的诺巴特郭妮博士（现在德国博士跟美国MBA一样臭大街了），完全不懂光学的人来做CEO，结果搞坏了
蔡司，当然最后还是被董事会炒了
根据个人的观察，上海的服装连锁店，UNIQLO生意最好，H&M业不错，ZARA一般，C&A清淡。
从供应链上看，UNIQLO是清一色中国产，H&M东南亚/南亚/东欧/北非的较多，其他两家不详。
个人感觉，ZARA的性价比不够高，贵得有点无理。
从供应链上看，UNIQLO是清一色中国产，H&M东南亚/南亚/东欧/北非的较多，其他两家不详。
个人感觉，ZARA的性价比不够高，贵得有点无理。
造汽 发表于 2009-11-3 22:14
恩，以前麦肯锡挺光环的，后来接触过一些麦肯锡们，感觉他们越来越忽悠了，有些明明就不懂行却喜欢充“专家”，特别是对于什么中国人、中国市场不少老外都有些让正儿八经的中国人匪夷所思的“认识”，明明不靠铺还总觉得自己比较“高”。
恩，以前麦肯锡挺光环的，后来接触过一些麦肯锡们，感觉他们越来越忽悠了，有些明明就不懂行却喜欢充“专家”，特别是对于什么中国人、中国市场不少老外都有些让正儿八经的中国人匪夷所思的“认识”，明明不靠铺还总觉得自己比较“高”。
760126 发表于 2009-11-4 15:37
何止是性价比不够高，投放中国的东西还超烂，不少“旧货”、旧款都扔到中国来，开的店，地段倒是一流的，可东西真是跟自己都没法比，自从转过两家境外的ZARA就再也没对上海的ZARA提起过太多兴趣，感觉他们也是定位不清晰，既然放在南京西路、淮海中路之类的地方，跟正牌的PRADA、LV之类贴着，那就要把自己的比较优势做足，否则的话，我干嘛不去Cheap Road买。
不过，总比马莎要好。 C&A么，呵呵，人家ZARA至少还是炒欧洲一线品牌的，而C&A则是炒H&M、ZARA的，感觉不论款式、做工、价格方面都没有什么特色，也不像H&M借着闹市的旗舰店搞了不少宣传活动。自然比不过人家了。
何止是性价比不够高，投放中国的东西还超烂，不少“旧货”、旧款都扔到中国来，开的店，地段倒是一流的，可东西真是跟自己都没法比，自从转过两家境外的ZARA就再也没对上海的ZARA提起过太多兴趣，感觉他们也是定位不清晰，既然放在南京西路、淮海中路之类的地方，跟正牌的PRADA、LV之类贴着，那就要把自己的比较优势做足，否则的话，我干嘛不去Cheap Road买。
不过，总比马莎要好。 C&A么，呵呵，人家ZARA至少还是炒欧洲一线品牌的，而C&A则是炒H&M、ZARA的，感觉不论款式、做工、价格方面都没有什么特色，也不像H&M借着闹市的旗舰店搞了不少宣传活动。自然比不过人家了。
我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感
这句话很喜欢听
这句话很喜欢听