超级军网软实力：下一个三十年的竞争力
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 07:20:07
(21世纪商业评论)2009/01月
过去三十年发展起来的中国企业，习惯了“做大才能做强”的思路，较为注重资金、规模等硬实力建设，却在品牌、领导力、创新等软实力方面与卓越企业之间存在着巨大的差距。因此，中国企业要真正具备与世界一流企业竞争的实力，还需要把握节奏培育好软实力，提高企业的综合竞争力。只有这样，中国企业才有可能在下一轮竞争中把握主动权。那么，中国企业应该如何构建软实力，以赢得下一轮的全球竞争呢？
基于吸引和影响的力量
企业的硬实力源自一系列因素，包括规模/产量、低成本定位、财务实力、品牌（功能性）、技术优越性等强势型和支配型的力量。相对于软实力而言，仅仅具备硬实力，只能证明企业具备较大的物质和财务规模，企业的产品在某些重要方面能够超越竞争对手的技术优势，但这些并不足以使企业脱颖而出，在全球范围内与世界一流公司抗衡。要想赢得在全球竞争中的主动权，企业需要提升包含硬实力和软实力在内的综合实力。实践也证明，优秀的全球性公司都是硬实力和软实力均很强的企业。
而企业的软实力指的是企业在品牌、与社会需要步调一致、卓越的领导能力、创新型的管理风格、塑造技术生态系统等方面的实力。与侧重强势和支配的硬实力不同，基于吸引力和影响力的软实力有时候更为重要，尤其是对于希望在全球市场上取得发展的企业而言更是如此。硬实力能够促使人们从单纯的经济角度出发与某个企业开展合作，而软实力则侧重于能够将利益相关者吸引到企业的周围，让这些相关者因为被影响而被吸引——不管是通过某种具有吸引力的品牌、某种崇高的使命，抑或是成为社会一分子的真诚愿望。这种力量往往更具持久性。
举例来说，在全球市场中，客户可能并不仅仅满足于技术卓越或价格低廉的产品，他们还会寻找那些与自己的情感或理想有共鸣的品牌。最优秀、最尽职、最具创新精神的管理者，并非企业肯出高薪就可以聘请到的，企业应该认真地反思，是否为这些人才提供了与最优秀的人合作共事的良好平台，是否能够使他们谋求到个人的发展和事业的进步，并让他们能够亲身参与到公司宏图大略的制定中？此外，有些公司尽管投资很大，创造的就业机会也很多，但是当地居民并不一定欢迎他们，因为居民担心这个企业的到来会破坏环境，或是担心原有的公司会受到冲击。监管机构和政府官员不仅会考察企业的盈利潜力，还会考察他们能够为国家和地区目标做出什么样的贡献，包括是否能够发展当地的基础设施、创造新的工作机会等等。可以说，这些方面都是一个致力于做到更好的企业需要考虑的。
因此，企业要构建软实力，就必须仔细思考如何通过吸引、说服并影响不同利益相关者——客户、员工、股东、政府官员以及更广泛的民间组织等，在各方目标协调一致的基础上推动企业成功。
软实力发展的四个维度
那么，企业到底应该如何构建软实力？从习惯于强化硬实力，到具备软实力，中国企业有哪些可供参考的方向？
一般来说，要成长为优秀而具有全球竞争力的领袖企业，通常需要在四个维度构建竞争力：第一，成为技术和创新领导者；第二，具备管理和领导秘诀；第三，符合客户的梦想和灵感；第四,成为负责且具有影响力的公民。
软实力的第一个维度是成为技术和创新领导者。它指的是企业成为位于技术前沿的市场领导者，能够确立规范、具备影响力,并对研发成就进行有效宣传。对许多企业来说，技术和创新是软实力的核心元素。这些市场领导者不仅仅能提供卓越的产品，而且能利用自身的创新能力来进一步加强其实力,其表现形式可以是在确立行业标准和未来研究方向等方面发挥积极的作用。
具备管理和领导的秘诀是第二个不容忽视的维度。具备这类实力的企业可能以管理最佳实践的典范而著称，也可能是管理者的训练场，其董事长或CEO是具有鲜明个性的知名公众人物。比如通用电气、苹果等企业就是以管理方法和领导力作为基础之一来培育软实力的，该基础也可以是某种与众不同的管理流程，例如丰田模式制造方法。软实力还可以来自企业领导者的个性魅力，例如苹果公司CEO乔布斯的个人魅力就有效促进了公司对于消费者的吸引力。
第三个维度是能够符合客户的梦想和灵感。它是指企业具备出众的价值主张、清晰的品牌形象，超越产品范畴的精神理想和情感联系，通常与本土国家的“品牌”实力相关。众多“全球明星”能够通过了解顾客的自我形象和梦想,与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。这方面，苹果推出iPod是一个十分成功的案例。不过,若想通过这种方式取得成功，企业就必须对顾客梦想和购买动机进行深入研究，并积极开展市场营销和商业化运作。
第四个维度是成为负责且具有影响力的公民，它是指企业应对社会需要具有敏感性，并非仅仅关注利润，而且在企业社会责任方面具有良好记录，在政府政策问题方面能够施加影响力，并担当可靠的顾问伙伴。“全球明星”企业正在越来越积极地树立自身良好的公民形象。但要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点进行严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。
实际上，以上这四个维度的目标都是一致的，都是为了影响和吸引对企业成功至关重要的利益相关者（顾客、雇员、股东、政府和更广泛的社会团体）。因此，每个企业可以根据自身的实际情况、行业环境、竞争对手的态势及机缘等，来决定应该向哪个维度发展。比如丰田公司就在四个维度都投入了精力。与之相似，通用电气一直以来都以管理绩效和协作作为强大的平台，只不过不同企业的领导者宣扬的角度不同。
不可逾越的四个阶段
中国企业意识到了要强化软实力建设的重要性和努力的方向，但还需注意，企业软实力的构建是一个相对漫长的过程。中国企业刚刚起步，还必须经历四个阶段的磨练；同时，也需考虑好硬实力和软实力建设的交替节奏。
从跨国公司在上个世纪和本世纪初的发展史来看，企业在获得软实力的过程中，通常会依次经历四个阶段：不知名企业（Unknown）、新来者（New Comer）、企业公民（Corporate Citizen）和全球明星（Global Attractor）。国际上许多优秀的企业，都还尚处于第三阶段。因此，对中国企业来说，要真正构建起自身的软实力，不能一蹴而就，而是应该了解每个阶段的发展要求和相应风险，适当调整自己的竞争力，并确立下一个阶段的努力目标。
第一个阶段是“不知名企业”。这种企业可能规模很大，也可能较小，但不管怎样，在自己希望影响的全球利益相关者中，它们都缺乏强大的知名度，企业也缺乏软实力。许多中国公司在海外扩张时就处于这个阶段：有些企业已经凭借知名品牌建设以及与政府建立的良好关系，在中国国内培育了软实力；而另一些只具备低成本优势的企业，无论在国内发展壮大还是在拓展国外业务的过程中，都面临着培育软实力的挑战。可以说，这类企业，一般都还只是站在培育软实力历程中的起步阶段。
第二个阶段是“新来者”。这时的企业开始迈出在各相关者心目中树立独特公众形象的第一步。正如其他新来者一样，这一步有可能会走错；不过，这些举措如果选择得当，就能为将来的扩张奠定坚实的基础。举例来说，在某个选定的市场上，某个企业可能会忽略非政府组织的作用或不重视不同性别在工作中的角色。即使开始时，新社区可能会欢迎它来投资，但随后就会因为该企业不尊重当地习惯而反对它。因此这个阶段十分关键，它往往决定企业软实力发展的方向和步调，刚刚进入全球市场中的中国企业尤其需要在这个阶段把握好方向，并初步积累相应的经验。
“企业公民”是软实力建设的第三个阶段，也是大多数成熟跨国公司所处的一个阶段。这些公司在许多国家设有运营机构，而且一向都很成功。它们知道如何有效地开展运营，并拥有一定的软实力。不过，它们尚未发掘出自己的全部潜力，因为它们既没有显著地塑造自身的商业环境，也没有对世界产生明显的影响。处于这个阶段的企业，离具有强大软实力的“全球明星”型企业只有一步之遥，但也还面临着不少挑战。比如，企业与社会组织、监管机构和政策制定者的关系仅仅流于形式，只是出于合规考虑才这么做，而不是以此作为推动企业成功的一种方式。此外，由于潜在的雇员对该企业不够了解，因而企业可能会错失机会，难以聘到最优秀的人才。因此，如果在这些方面缺乏严密的规划和深思熟虑的投资，不能与各利益相关方和谐共赢，“企业公民”就很难逾越此阶段，成功迈进下一个阶段。
“全球明星”是第四个阶段。只有到了这个阶段，企业才充分发挥了软实力的潜能，成为真正的全球领袖，并能为未来服务和价值观的产生确立议程。任何行业的企业都有可能成为“全球明星”，这些企业在建立软实力方面有很多共通之处。比如，它们的董事长或CEO通常会给自己设计一个公众形象，用来向外界传达公司的软实力，而公司的软实力反过来又会强化领导人的公众形象。其次，它们在本国建立的独特软实力为其海外软实力的发展奠定了坚实基础，并且两者是相辅相成、相互促进的。这种做法对中国企业具有很强的借鉴价值。如今，中国企业也面临同样的机遇。比如，通过经济的成功发展，中国已成为其它新兴市场的政府与个人消费者学习的楷模。许多国家的政界人士对这种与众不同的发展模式（有时该模式也被称为“北京共识”）产生了浓厚的兴趣；同时，由于亚洲各国文化之间存在着密切联系，这一点也有助于使中国文化成为美国文化之外的另一种具有吸引力的选择。
由于过去大多数“全球明星”都是美国或欧洲公司，但在过去几十年里，日韩公司相继迅速崛起，因此，可以说，虽然在这场争做“全球明星”的竞赛中中国公司才刚刚起跑，但这无疑是一次难能可贵的机遇。中国企业只有充分理解了构建软实力所需若干阶段的使命，建立起与目标协调一致的流程和制度，才有可能用更短的时间到达目的地，早日成长为“全球明星”。(21世纪商业评论)2009/01月
过去三十年发展起来的中国企业，习惯了“做大才能做强”的思路，较为注重资金、规模等硬实力建设，却在品牌、领导力、创新等软实力方面与卓越企业之间存在着巨大的差距。因此，中国企业要真正具备与世界一流企业竞争的实力，还需要把握节奏培育好软实力，提高企业的综合竞争力。只有这样，中国企业才有可能在下一轮竞争中把握主动权。那么，中国企业应该如何构建软实力，以赢得下一轮的全球竞争呢？
基于吸引和影响的力量
企业的硬实力源自一系列因素，包括规模/产量、低成本定位、财务实力、品牌（功能性）、技术优越性等强势型和支配型的力量。相对于软实力而言，仅仅具备硬实力，只能证明企业具备较大的物质和财务规模，企业的产品在某些重要方面能够超越竞争对手的技术优势，但这些并不足以使企业脱颖而出，在全球范围内与世界一流公司抗衡。要想赢得在全球竞争中的主动权，企业需要提升包含硬实力和软实力在内的综合实力。实践也证明，优秀的全球性公司都是硬实力和软实力均很强的企业。
而企业的软实力指的是企业在品牌、与社会需要步调一致、卓越的领导能力、创新型的管理风格、塑造技术生态系统等方面的实力。与侧重强势和支配的硬实力不同，基于吸引力和影响力的软实力有时候更为重要，尤其是对于希望在全球市场上取得发展的企业而言更是如此。硬实力能够促使人们从单纯的经济角度出发与某个企业开展合作，而软实力则侧重于能够将利益相关者吸引到企业的周围，让这些相关者因为被影响而被吸引——不管是通过某种具有吸引力的品牌、某种崇高的使命，抑或是成为社会一分子的真诚愿望。这种力量往往更具持久性。
举例来说，在全球市场中，客户可能并不仅仅满足于技术卓越或价格低廉的产品，他们还会寻找那些与自己的情感或理想有共鸣的品牌。最优秀、最尽职、最具创新精神的管理者，并非企业肯出高薪就可以聘请到的，企业应该认真地反思，是否为这些人才提供了与最优秀的人合作共事的良好平台，是否能够使他们谋求到个人的发展和事业的进步，并让他们能够亲身参与到公司宏图大略的制定中？此外，有些公司尽管投资很大，创造的就业机会也很多，但是当地居民并不一定欢迎他们，因为居民担心这个企业的到来会破坏环境，或是担心原有的公司会受到冲击。监管机构和政府官员不仅会考察企业的盈利潜力，还会考察他们能够为国家和地区目标做出什么样的贡献，包括是否能够发展当地的基础设施、创造新的工作机会等等。可以说，这些方面都是一个致力于做到更好的企业需要考虑的。
因此，企业要构建软实力，就必须仔细思考如何通过吸引、说服并影响不同利益相关者——客户、员工、股东、政府官员以及更广泛的民间组织等，在各方目标协调一致的基础上推动企业成功。
软实力发展的四个维度
那么，企业到底应该如何构建软实力？从习惯于强化硬实力，到具备软实力，中国企业有哪些可供参考的方向？
一般来说，要成长为优秀而具有全球竞争力的领袖企业，通常需要在四个维度构建竞争力：第一，成为技术和创新领导者；第二，具备管理和领导秘诀；第三，符合客户的梦想和灵感；第四,成为负责且具有影响力的公民。
软实力的第一个维度是成为技术和创新领导者。它指的是企业成为位于技术前沿的市场领导者，能够确立规范、具备影响力,并对研发成就进行有效宣传。对许多企业来说，技术和创新是软实力的核心元素。这些市场领导者不仅仅能提供卓越的产品，而且能利用自身的创新能力来进一步加强其实力,其表现形式可以是在确立行业标准和未来研究方向等方面发挥积极的作用。
具备管理和领导的秘诀是第二个不容忽视的维度。具备这类实力的企业可能以管理最佳实践的典范而著称，也可能是管理者的训练场，其董事长或CEO是具有鲜明个性的知名公众人物。比如通用电气、苹果等企业就是以管理方法和领导力作为基础之一来培育软实力的，该基础也可以是某种与众不同的管理流程，例如丰田模式制造方法。软实力还可以来自企业领导者的个性魅力，例如苹果公司CEO乔布斯的个人魅力就有效促进了公司对于消费者的吸引力。
第三个维度是能够符合客户的梦想和灵感。它是指企业具备出众的价值主张、清晰的品牌形象，超越产品范畴的精神理想和情感联系，通常与本土国家的“品牌”实力相关。众多“全球明星”能够通过了解顾客的自我形象和梦想,与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。这方面，苹果推出iPod是一个十分成功的案例。不过,若想通过这种方式取得成功，企业就必须对顾客梦想和购买动机进行深入研究，并积极开展市场营销和商业化运作。
第四个维度是成为负责且具有影响力的公民，它是指企业应对社会需要具有敏感性，并非仅仅关注利润，而且在企业社会责任方面具有良好记录，在政府政策问题方面能够施加影响力，并担当可靠的顾问伙伴。“全球明星”企业正在越来越积极地树立自身良好的公民形象。但要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点进行严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。
实际上，以上这四个维度的目标都是一致的，都是为了影响和吸引对企业成功至关重要的利益相关者（顾客、雇员、股东、政府和更广泛的社会团体）。因此，每个企业可以根据自身的实际情况、行业环境、竞争对手的态势及机缘等，来决定应该向哪个维度发展。比如丰田公司就在四个维度都投入了精力。与之相似，通用电气一直以来都以管理绩效和协作作为强大的平台，只不过不同企业的领导者宣扬的角度不同。
不可逾越的四个阶段
中国企业意识到了要强化软实力建设的重要性和努力的方向，但还需注意，企业软实力的构建是一个相对漫长的过程。中国企业刚刚起步，还必须经历四个阶段的磨练；同时，也需考虑好硬实力和软实力建设的交替节奏。
从跨国公司在上个世纪和本世纪初的发展史来看，企业在获得软实力的过程中，通常会依次经历四个阶段：不知名企业（Unknown）、新来者（New Comer）、企业公民（Corporate Citizen）和全球明星（Global Attractor）。国际上许多优秀的企业，都还尚处于第三阶段。因此，对中国企业来说，要真正构建起自身的软实力，不能一蹴而就，而是应该了解每个阶段的发展要求和相应风险，适当调整自己的竞争力，并确立下一个阶段的努力目标。
第一个阶段是“不知名企业”。这种企业可能规模很大，也可能较小，但不管怎样，在自己希望影响的全球利益相关者中，它们都缺乏强大的知名度，企业也缺乏软实力。许多中国公司在海外扩张时就处于这个阶段：有些企业已经凭借知名品牌建设以及与政府建立的良好关系，在中国国内培育了软实力；而另一些只具备低成本优势的企业，无论在国内发展壮大还是在拓展国外业务的过程中，都面临着培育软实力的挑战。可以说，这类企业，一般都还只是站在培育软实力历程中的起步阶段。
第二个阶段是“新来者”。这时的企业开始迈出在各相关者心目中树立独特公众形象的第一步。正如其他新来者一样，这一步有可能会走错；不过，这些举措如果选择得当，就能为将来的扩张奠定坚实的基础。举例来说，在某个选定的市场上，某个企业可能会忽略非政府组织的作用或不重视不同性别在工作中的角色。即使开始时，新社区可能会欢迎它来投资，但随后就会因为该企业不尊重当地习惯而反对它。因此这个阶段十分关键，它往往决定企业软实力发展的方向和步调，刚刚进入全球市场中的中国企业尤其需要在这个阶段把握好方向，并初步积累相应的经验。
“企业公民”是软实力建设的第三个阶段，也是大多数成熟跨国公司所处的一个阶段。这些公司在许多国家设有运营机构，而且一向都很成功。它们知道如何有效地开展运营，并拥有一定的软实力。不过，它们尚未发掘出自己的全部潜力，因为它们既没有显著地塑造自身的商业环境，也没有对世界产生明显的影响。处于这个阶段的企业，离具有强大软实力的“全球明星”型企业只有一步之遥，但也还面临着不少挑战。比如，企业与社会组织、监管机构和政策制定者的关系仅仅流于形式，只是出于合规考虑才这么做，而不是以此作为推动企业成功的一种方式。此外，由于潜在的雇员对该企业不够了解，因而企业可能会错失机会，难以聘到最优秀的人才。因此，如果在这些方面缺乏严密的规划和深思熟虑的投资，不能与各利益相关方和谐共赢，“企业公民”就很难逾越此阶段，成功迈进下一个阶段。
“全球明星”是第四个阶段。只有到了这个阶段，企业才充分发挥了软实力的潜能，成为真正的全球领袖，并能为未来服务和价值观的产生确立议程。任何行业的企业都有可能成为“全球明星”，这些企业在建立软实力方面有很多共通之处。比如，它们的董事长或CEO通常会给自己设计一个公众形象，用来向外界传达公司的软实力，而公司的软实力反过来又会强化领导人的公众形象。其次，它们在本国建立的独特软实力为其海外软实力的发展奠定了坚实基础，并且两者是相辅相成、相互促进的。这种做法对中国企业具有很强的借鉴价值。如今，中国企业也面临同样的机遇。比如，通过经济的成功发展，中国已成为其它新兴市场的政府与个人消费者学习的楷模。许多国家的政界人士对这种与众不同的发展模式（有时该模式也被称为“北京共识”）产生了浓厚的兴趣；同时，由于亚洲各国文化之间存在着密切联系，这一点也有助于使中国文化成为美国文化之外的另一种具有吸引力的选择。
由于过去大多数“全球明星”都是美国或欧洲公司，但在过去几十年里，日韩公司相继迅速崛起，因此，可以说，虽然在这场争做“全球明星”的竞赛中中国公司才刚刚起跑，但这无疑是一次难能可贵的机遇。中国企业只有充分理解了构建软实力所需若干阶段的使命，建立起与目标协调一致的流程和制度，才有可能用更短的时间到达目的地，早日成长为“全球明星”。
过去三十年发展起来的中国企业，习惯了“做大才能做强”的思路，较为注重资金、规模等硬实力建设，却在品牌、领导力、创新等软实力方面与卓越企业之间存在着巨大的差距。因此，中国企业要真正具备与世界一流企业竞争的实力，还需要把握节奏培育好软实力，提高企业的综合竞争力。只有这样，中国企业才有可能在下一轮竞争中把握主动权。那么，中国企业应该如何构建软实力，以赢得下一轮的全球竞争呢？
基于吸引和影响的力量
企业的硬实力源自一系列因素，包括规模/产量、低成本定位、财务实力、品牌（功能性）、技术优越性等强势型和支配型的力量。相对于软实力而言，仅仅具备硬实力，只能证明企业具备较大的物质和财务规模，企业的产品在某些重要方面能够超越竞争对手的技术优势，但这些并不足以使企业脱颖而出，在全球范围内与世界一流公司抗衡。要想赢得在全球竞争中的主动权，企业需要提升包含硬实力和软实力在内的综合实力。实践也证明，优秀的全球性公司都是硬实力和软实力均很强的企业。
而企业的软实力指的是企业在品牌、与社会需要步调一致、卓越的领导能力、创新型的管理风格、塑造技术生态系统等方面的实力。与侧重强势和支配的硬实力不同，基于吸引力和影响力的软实力有时候更为重要，尤其是对于希望在全球市场上取得发展的企业而言更是如此。硬实力能够促使人们从单纯的经济角度出发与某个企业开展合作，而软实力则侧重于能够将利益相关者吸引到企业的周围，让这些相关者因为被影响而被吸引——不管是通过某种具有吸引力的品牌、某种崇高的使命，抑或是成为社会一分子的真诚愿望。这种力量往往更具持久性。
举例来说，在全球市场中，客户可能并不仅仅满足于技术卓越或价格低廉的产品，他们还会寻找那些与自己的情感或理想有共鸣的品牌。最优秀、最尽职、最具创新精神的管理者，并非企业肯出高薪就可以聘请到的，企业应该认真地反思，是否为这些人才提供了与最优秀的人合作共事的良好平台，是否能够使他们谋求到个人的发展和事业的进步，并让他们能够亲身参与到公司宏图大略的制定中？此外，有些公司尽管投资很大，创造的就业机会也很多，但是当地居民并不一定欢迎他们，因为居民担心这个企业的到来会破坏环境，或是担心原有的公司会受到冲击。监管机构和政府官员不仅会考察企业的盈利潜力，还会考察他们能够为国家和地区目标做出什么样的贡献，包括是否能够发展当地的基础设施、创造新的工作机会等等。可以说，这些方面都是一个致力于做到更好的企业需要考虑的。
因此，企业要构建软实力，就必须仔细思考如何通过吸引、说服并影响不同利益相关者——客户、员工、股东、政府官员以及更广泛的民间组织等，在各方目标协调一致的基础上推动企业成功。
软实力发展的四个维度
那么，企业到底应该如何构建软实力？从习惯于强化硬实力，到具备软实力，中国企业有哪些可供参考的方向？
一般来说，要成长为优秀而具有全球竞争力的领袖企业，通常需要在四个维度构建竞争力：第一，成为技术和创新领导者；第二，具备管理和领导秘诀；第三，符合客户的梦想和灵感；第四,成为负责且具有影响力的公民。
软实力的第一个维度是成为技术和创新领导者。它指的是企业成为位于技术前沿的市场领导者，能够确立规范、具备影响力,并对研发成就进行有效宣传。对许多企业来说，技术和创新是软实力的核心元素。这些市场领导者不仅仅能提供卓越的产品，而且能利用自身的创新能力来进一步加强其实力,其表现形式可以是在确立行业标准和未来研究方向等方面发挥积极的作用。
具备管理和领导的秘诀是第二个不容忽视的维度。具备这类实力的企业可能以管理最佳实践的典范而著称，也可能是管理者的训练场，其董事长或CEO是具有鲜明个性的知名公众人物。比如通用电气、苹果等企业就是以管理方法和领导力作为基础之一来培育软实力的，该基础也可以是某种与众不同的管理流程，例如丰田模式制造方法。软实力还可以来自企业领导者的个性魅力，例如苹果公司CEO乔布斯的个人魅力就有效促进了公司对于消费者的吸引力。
第三个维度是能够符合客户的梦想和灵感。它是指企业具备出众的价值主张、清晰的品牌形象，超越产品范畴的精神理想和情感联系，通常与本土国家的“品牌”实力相关。众多“全球明星”能够通过了解顾客的自我形象和梦想,与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。这方面，苹果推出iPod是一个十分成功的案例。不过,若想通过这种方式取得成功，企业就必须对顾客梦想和购买动机进行深入研究，并积极开展市场营销和商业化运作。
第四个维度是成为负责且具有影响力的公民，它是指企业应对社会需要具有敏感性，并非仅仅关注利润，而且在企业社会责任方面具有良好记录，在政府政策问题方面能够施加影响力，并担当可靠的顾问伙伴。“全球明星”企业正在越来越积极地树立自身良好的公民形象。但要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点进行严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。
实际上，以上这四个维度的目标都是一致的，都是为了影响和吸引对企业成功至关重要的利益相关者（顾客、雇员、股东、政府和更广泛的社会团体）。因此，每个企业可以根据自身的实际情况、行业环境、竞争对手的态势及机缘等，来决定应该向哪个维度发展。比如丰田公司就在四个维度都投入了精力。与之相似，通用电气一直以来都以管理绩效和协作作为强大的平台，只不过不同企业的领导者宣扬的角度不同。
不可逾越的四个阶段
中国企业意识到了要强化软实力建设的重要性和努力的方向，但还需注意，企业软实力的构建是一个相对漫长的过程。中国企业刚刚起步，还必须经历四个阶段的磨练；同时，也需考虑好硬实力和软实力建设的交替节奏。
从跨国公司在上个世纪和本世纪初的发展史来看，企业在获得软实力的过程中，通常会依次经历四个阶段：不知名企业（Unknown）、新来者（New Comer）、企业公民（Corporate Citizen）和全球明星（Global Attractor）。国际上许多优秀的企业，都还尚处于第三阶段。因此，对中国企业来说，要真正构建起自身的软实力，不能一蹴而就，而是应该了解每个阶段的发展要求和相应风险，适当调整自己的竞争力，并确立下一个阶段的努力目标。
第一个阶段是“不知名企业”。这种企业可能规模很大，也可能较小，但不管怎样，在自己希望影响的全球利益相关者中，它们都缺乏强大的知名度，企业也缺乏软实力。许多中国公司在海外扩张时就处于这个阶段：有些企业已经凭借知名品牌建设以及与政府建立的良好关系，在中国国内培育了软实力；而另一些只具备低成本优势的企业，无论在国内发展壮大还是在拓展国外业务的过程中，都面临着培育软实力的挑战。可以说，这类企业，一般都还只是站在培育软实力历程中的起步阶段。
第二个阶段是“新来者”。这时的企业开始迈出在各相关者心目中树立独特公众形象的第一步。正如其他新来者一样，这一步有可能会走错；不过，这些举措如果选择得当，就能为将来的扩张奠定坚实的基础。举例来说，在某个选定的市场上，某个企业可能会忽略非政府组织的作用或不重视不同性别在工作中的角色。即使开始时，新社区可能会欢迎它来投资，但随后就会因为该企业不尊重当地习惯而反对它。因此这个阶段十分关键，它往往决定企业软实力发展的方向和步调，刚刚进入全球市场中的中国企业尤其需要在这个阶段把握好方向，并初步积累相应的经验。
“企业公民”是软实力建设的第三个阶段，也是大多数成熟跨国公司所处的一个阶段。这些公司在许多国家设有运营机构，而且一向都很成功。它们知道如何有效地开展运营，并拥有一定的软实力。不过，它们尚未发掘出自己的全部潜力，因为它们既没有显著地塑造自身的商业环境，也没有对世界产生明显的影响。处于这个阶段的企业，离具有强大软实力的“全球明星”型企业只有一步之遥，但也还面临着不少挑战。比如，企业与社会组织、监管机构和政策制定者的关系仅仅流于形式，只是出于合规考虑才这么做，而不是以此作为推动企业成功的一种方式。此外，由于潜在的雇员对该企业不够了解，因而企业可能会错失机会，难以聘到最优秀的人才。因此，如果在这些方面缺乏严密的规划和深思熟虑的投资，不能与各利益相关方和谐共赢，“企业公民”就很难逾越此阶段，成功迈进下一个阶段。
“全球明星”是第四个阶段。只有到了这个阶段，企业才充分发挥了软实力的潜能，成为真正的全球领袖，并能为未来服务和价值观的产生确立议程。任何行业的企业都有可能成为“全球明星”，这些企业在建立软实力方面有很多共通之处。比如，它们的董事长或CEO通常会给自己设计一个公众形象，用来向外界传达公司的软实力，而公司的软实力反过来又会强化领导人的公众形象。其次，它们在本国建立的独特软实力为其海外软实力的发展奠定了坚实基础，并且两者是相辅相成、相互促进的。这种做法对中国企业具有很强的借鉴价值。如今，中国企业也面临同样的机遇。比如，通过经济的成功发展，中国已成为其它新兴市场的政府与个人消费者学习的楷模。许多国家的政界人士对这种与众不同的发展模式（有时该模式也被称为“北京共识”）产生了浓厚的兴趣；同时，由于亚洲各国文化之间存在着密切联系，这一点也有助于使中国文化成为美国文化之外的另一种具有吸引力的选择。
由于过去大多数“全球明星”都是美国或欧洲公司，但在过去几十年里，日韩公司相继迅速崛起，因此，可以说，虽然在这场争做“全球明星”的竞赛中中国公司才刚刚起跑，但这无疑是一次难能可贵的机遇。中国企业只有充分理解了构建软实力所需若干阶段的使命，建立起与目标协调一致的流程和制度，才有可能用更短的时间到达目的地，早日成长为“全球明星”。(21世纪商业评论)2009/01月
过去三十年发展起来的中国企业，习惯了“做大才能做强”的思路，较为注重资金、规模等硬实力建设，却在品牌、领导力、创新等软实力方面与卓越企业之间存在着巨大的差距。因此，中国企业要真正具备与世界一流企业竞争的实力，还需要把握节奏培育好软实力，提高企业的综合竞争力。只有这样，中国企业才有可能在下一轮竞争中把握主动权。那么，中国企业应该如何构建软实力，以赢得下一轮的全球竞争呢？
基于吸引和影响的力量
企业的硬实力源自一系列因素，包括规模/产量、低成本定位、财务实力、品牌（功能性）、技术优越性等强势型和支配型的力量。相对于软实力而言，仅仅具备硬实力，只能证明企业具备较大的物质和财务规模，企业的产品在某些重要方面能够超越竞争对手的技术优势，但这些并不足以使企业脱颖而出，在全球范围内与世界一流公司抗衡。要想赢得在全球竞争中的主动权，企业需要提升包含硬实力和软实力在内的综合实力。实践也证明，优秀的全球性公司都是硬实力和软实力均很强的企业。
而企业的软实力指的是企业在品牌、与社会需要步调一致、卓越的领导能力、创新型的管理风格、塑造技术生态系统等方面的实力。与侧重强势和支配的硬实力不同，基于吸引力和影响力的软实力有时候更为重要，尤其是对于希望在全球市场上取得发展的企业而言更是如此。硬实力能够促使人们从单纯的经济角度出发与某个企业开展合作，而软实力则侧重于能够将利益相关者吸引到企业的周围，让这些相关者因为被影响而被吸引——不管是通过某种具有吸引力的品牌、某种崇高的使命，抑或是成为社会一分子的真诚愿望。这种力量往往更具持久性。
举例来说，在全球市场中，客户可能并不仅仅满足于技术卓越或价格低廉的产品，他们还会寻找那些与自己的情感或理想有共鸣的品牌。最优秀、最尽职、最具创新精神的管理者，并非企业肯出高薪就可以聘请到的，企业应该认真地反思，是否为这些人才提供了与最优秀的人合作共事的良好平台，是否能够使他们谋求到个人的发展和事业的进步，并让他们能够亲身参与到公司宏图大略的制定中？此外，有些公司尽管投资很大，创造的就业机会也很多，但是当地居民并不一定欢迎他们，因为居民担心这个企业的到来会破坏环境，或是担心原有的公司会受到冲击。监管机构和政府官员不仅会考察企业的盈利潜力，还会考察他们能够为国家和地区目标做出什么样的贡献，包括是否能够发展当地的基础设施、创造新的工作机会等等。可以说，这些方面都是一个致力于做到更好的企业需要考虑的。
因此，企业要构建软实力，就必须仔细思考如何通过吸引、说服并影响不同利益相关者——客户、员工、股东、政府官员以及更广泛的民间组织等，在各方目标协调一致的基础上推动企业成功。
软实力发展的四个维度
那么，企业到底应该如何构建软实力？从习惯于强化硬实力，到具备软实力，中国企业有哪些可供参考的方向？
一般来说，要成长为优秀而具有全球竞争力的领袖企业，通常需要在四个维度构建竞争力：第一，成为技术和创新领导者；第二，具备管理和领导秘诀；第三，符合客户的梦想和灵感；第四,成为负责且具有影响力的公民。
软实力的第一个维度是成为技术和创新领导者。它指的是企业成为位于技术前沿的市场领导者，能够确立规范、具备影响力,并对研发成就进行有效宣传。对许多企业来说，技术和创新是软实力的核心元素。这些市场领导者不仅仅能提供卓越的产品，而且能利用自身的创新能力来进一步加强其实力,其表现形式可以是在确立行业标准和未来研究方向等方面发挥积极的作用。
具备管理和领导的秘诀是第二个不容忽视的维度。具备这类实力的企业可能以管理最佳实践的典范而著称，也可能是管理者的训练场，其董事长或CEO是具有鲜明个性的知名公众人物。比如通用电气、苹果等企业就是以管理方法和领导力作为基础之一来培育软实力的，该基础也可以是某种与众不同的管理流程，例如丰田模式制造方法。软实力还可以来自企业领导者的个性魅力，例如苹果公司CEO乔布斯的个人魅力就有效促进了公司对于消费者的吸引力。
第三个维度是能够符合客户的梦想和灵感。它是指企业具备出众的价值主张、清晰的品牌形象，超越产品范畴的精神理想和情感联系，通常与本土国家的“品牌”实力相关。众多“全球明星”能够通过了解顾客的自我形象和梦想,与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。这方面，苹果推出iPod是一个十分成功的案例。不过,若想通过这种方式取得成功，企业就必须对顾客梦想和购买动机进行深入研究，并积极开展市场营销和商业化运作。
第四个维度是成为负责且具有影响力的公民，它是指企业应对社会需要具有敏感性，并非仅仅关注利润，而且在企业社会责任方面具有良好记录，在政府政策问题方面能够施加影响力，并担当可靠的顾问伙伴。“全球明星”企业正在越来越积极地树立自身良好的公民形象。但要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点进行严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。
实际上，以上这四个维度的目标都是一致的，都是为了影响和吸引对企业成功至关重要的利益相关者（顾客、雇员、股东、政府和更广泛的社会团体）。因此，每个企业可以根据自身的实际情况、行业环境、竞争对手的态势及机缘等，来决定应该向哪个维度发展。比如丰田公司就在四个维度都投入了精力。与之相似，通用电气一直以来都以管理绩效和协作作为强大的平台，只不过不同企业的领导者宣扬的角度不同。
不可逾越的四个阶段
中国企业意识到了要强化软实力建设的重要性和努力的方向，但还需注意，企业软实力的构建是一个相对漫长的过程。中国企业刚刚起步，还必须经历四个阶段的磨练；同时，也需考虑好硬实力和软实力建设的交替节奏。
从跨国公司在上个世纪和本世纪初的发展史来看，企业在获得软实力的过程中，通常会依次经历四个阶段：不知名企业（Unknown）、新来者（New Comer）、企业公民（Corporate Citizen）和全球明星（Global Attractor）。国际上许多优秀的企业，都还尚处于第三阶段。因此，对中国企业来说，要真正构建起自身的软实力，不能一蹴而就，而是应该了解每个阶段的发展要求和相应风险，适当调整自己的竞争力，并确立下一个阶段的努力目标。
第一个阶段是“不知名企业”。这种企业可能规模很大，也可能较小，但不管怎样，在自己希望影响的全球利益相关者中，它们都缺乏强大的知名度，企业也缺乏软实力。许多中国公司在海外扩张时就处于这个阶段：有些企业已经凭借知名品牌建设以及与政府建立的良好关系，在中国国内培育了软实力；而另一些只具备低成本优势的企业，无论在国内发展壮大还是在拓展国外业务的过程中，都面临着培育软实力的挑战。可以说，这类企业，一般都还只是站在培育软实力历程中的起步阶段。
第二个阶段是“新来者”。这时的企业开始迈出在各相关者心目中树立独特公众形象的第一步。正如其他新来者一样，这一步有可能会走错；不过，这些举措如果选择得当，就能为将来的扩张奠定坚实的基础。举例来说，在某个选定的市场上，某个企业可能会忽略非政府组织的作用或不重视不同性别在工作中的角色。即使开始时，新社区可能会欢迎它来投资，但随后就会因为该企业不尊重当地习惯而反对它。因此这个阶段十分关键，它往往决定企业软实力发展的方向和步调，刚刚进入全球市场中的中国企业尤其需要在这个阶段把握好方向，并初步积累相应的经验。
“企业公民”是软实力建设的第三个阶段，也是大多数成熟跨国公司所处的一个阶段。这些公司在许多国家设有运营机构，而且一向都很成功。它们知道如何有效地开展运营，并拥有一定的软实力。不过，它们尚未发掘出自己的全部潜力，因为它们既没有显著地塑造自身的商业环境，也没有对世界产生明显的影响。处于这个阶段的企业，离具有强大软实力的“全球明星”型企业只有一步之遥，但也还面临着不少挑战。比如，企业与社会组织、监管机构和政策制定者的关系仅仅流于形式，只是出于合规考虑才这么做，而不是以此作为推动企业成功的一种方式。此外，由于潜在的雇员对该企业不够了解，因而企业可能会错失机会，难以聘到最优秀的人才。因此，如果在这些方面缺乏严密的规划和深思熟虑的投资，不能与各利益相关方和谐共赢，“企业公民”就很难逾越此阶段，成功迈进下一个阶段。
“全球明星”是第四个阶段。只有到了这个阶段，企业才充分发挥了软实力的潜能，成为真正的全球领袖，并能为未来服务和价值观的产生确立议程。任何行业的企业都有可能成为“全球明星”，这些企业在建立软实力方面有很多共通之处。比如，它们的董事长或CEO通常会给自己设计一个公众形象，用来向外界传达公司的软实力，而公司的软实力反过来又会强化领导人的公众形象。其次，它们在本国建立的独特软实力为其海外软实力的发展奠定了坚实基础，并且两者是相辅相成、相互促进的。这种做法对中国企业具有很强的借鉴价值。如今，中国企业也面临同样的机遇。比如，通过经济的成功发展，中国已成为其它新兴市场的政府与个人消费者学习的楷模。许多国家的政界人士对这种与众不同的发展模式（有时该模式也被称为“北京共识”）产生了浓厚的兴趣；同时，由于亚洲各国文化之间存在着密切联系，这一点也有助于使中国文化成为美国文化之外的另一种具有吸引力的选择。
由于过去大多数“全球明星”都是美国或欧洲公司，但在过去几十年里，日韩公司相继迅速崛起，因此，可以说，虽然在这场争做“全球明星”的竞赛中中国公司才刚刚起跑，但这无疑是一次难能可贵的机遇。中国企业只有充分理解了构建软实力所需若干阶段的使命，建立起与目标协调一致的流程和制度，才有可能用更短的时间到达目的地，早日成长为“全球明星”。