超级军网张镇中谈麦道与中国合作生产大飞机经验
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2008年06月26日17:35 航空杂志 王玉芳
上世纪70年代末中国与原麦道公司合作在上海总装MD-82飞机计划，是我国大飞机发展历程中一个很重要的事件。然而20年过去了，在媒体上对这个项目的起因、进展和对中国航空制造工业的影响出现了不同的版本。前不久我们专门采访了已经回到中国的亲自发起和领导这个合作计划的张镇中先生，他向我们清晰地回忆了这个项目前前后后的来龙去脉，同时对我国大飞机的发展提出了自己的一些看法。
记者：你是怎么到麦道公司的？
张先生：1965年我进入了加州理工学院研究院在导航系读研究生。1966年，我们还刚念完研究生课程时，各大企业就纷纷到研究院来争枪研究生，几乎所有的研究生都被这些企业拉去为他们打工。我当时到北美公司航空电子部。
1973年，曾经在北美航空公司的一位副总成立了ACTRON公司，因为他对我的印象很好，就力邀我到他的公司出任高级副总裁和总工程师，当时我刚好30岁。由于ACTRON公司的一部分资金是由麦道公司支持的，所以到第二年公司就合并到麦道公司了，我就这样在麦道公司整整工作了20年，一直到1993年，接受了休斯电子公司CEO阿姆斯特朗的邀请，到休斯集团出任第二把手，负责整个集团的企业管理。1996年，麦道公司就被波音公司合并了。
记者：你认为是什么原因导致了有75年历史的麦道公司的沉末？
张先生：麦克唐纳•道格拉斯公司，是麦克唐纳公司在1967年买下了道格拉斯公司以后成立的，导致道格拉斯公司破产的根本问题，是疏忽了现金流的控制。我在各种场合一直在强调，一个企业，特别是一个民用飞机制造企业生存的关键不是技术或者说订单，而是对现金流的控制。一架民用飞机到订购到交付需要几年的时间，订单多并不表示现金多，因为它们不能马上换来钱，而一旦缺少现金流，要维持企业的运转，就必需靠借债渡日，很可能会造成恶性循环，一发不可收拾。道格拉斯公司正是又没有采取严格的现金流紧缩措施，没能预计到飞机的成本的快速增长到无法控制的地步，背上了沉重的债务而濒临破产，而公司一旦真要破产了，就会给已经订购了道格拉斯公司飞机的航空公司带来巨大损失，所以必须由其他企出来收拾残局。
麦克唐纳公司的规模虽然比道格拉斯公司小很多，但因为当时公司的军用飞机项目得到政府和军方的支持，现金流充裕，最后化了6800万美元买下了道格拉斯公司，但是麦克唐纳公司提出了一个条件是，小道格拉斯只能担任一届的总裁，然后走人，这就给两家公司合并以后的运作埋下了祸根。在20世纪60到70年代，道格拉斯公司在美国和全球民用飞机市场一直居于老大的位置，对麦克唐纳公司一直很不服气，所以麦道公司成立后两家公司也一直没有真正融合在一起，不仅公司分为两地，麦道公司总部在圣路易斯，道格拉斯公司则在加州长滩，而且公司一直也是两套领导班子两条腿，可以说这是导致麦道公司很快下滑的主要原因。两套班子的矛盾也直接影响到民用飞机的销售。因为商用飞机的营销和军用飞机绝然不同。军用飞机主要面对军方合同，只要得到合同资金就有了保障，其他竞争者也很难再插手。而民用飞机的销售面对的是一个不断变动的市场，随时都会有几个制造商同时围绕着一项交易进行激烈的竞争。这两种不同的理念导致麦道公司的高层领导之间矛盾一直很大。很早就有人看到，公司上层领导的矛盾迟早会将公司拖垮，只是谁都不敢说。
到接20世纪80年代初，麦道公司出现了更大的危机。20世纪80年代初，美国工业界发动了一场“全面质量管理” (TQM，Total Quality Management)精益管理体系改造，这场运动的声势之大、影响之深远，在当时被称为美国的一场“文化大革命”。其中一个核心思想就是强调“协同工作”。当时麦道公司的总裁小麦克唐纳要求所有在道格拉斯公司的对每一位领导人，包括副总裁，都要重新申请职位，并且要在各层次领导的范围内进行全方位评审，这样不仅把公司的管理搞乱了，人心也不稳定，业绩就开始不断下滑。我在1984年的一次董事会上曾经提出来，是否可以考虑一下和波音公司合并的可能，当时就遭到了群起而攻之。12年以后，被我不幸言中，麦道公司被波音合并，直接原因还是现金流困境。麦道公司垮台之前在全世界的订单还占到了70%，但是因为还不了巨大的债务银行就不给贷款而陷于破产边缘。
记者：你是什么时候参与民用飞机项目工作的？
张先生：我是在1978年从麦道总部去道格拉斯公司的，由于道格拉斯一直采取和总部对抗的态度，麦克唐纳就派我去参与道格拉斯公司的高层管理。我到道格拉斯公司以后，道格拉斯要我做的第一件事就是到航空公司培训三个星期。在航空公司我就模拟自己是计划司长，了解我的机队在哪里，我的航线在哪里，我的跑道在哪里，飞机的载重量多大，怎么分配机队的航线，飞行班次应当怎么安排……。在实习中，我看到每个航空公司每天的一项主要工作就是在计算机上评估航空公司的运营形势，看看怎么调整航线以及在那条航线上作些价格变动等会带来什么样的后果，因为这样做很可能不仅会影响到美国乃至全球整个航空运输市场，也关系到航空公司的生存，充分体现了航空公司之间竞争的激烈性。这次实习对于我以后参与民用飞机的管理十分重要，使我对航空公司根据自己的航线结构挑选最合适的飞机留下了深刻的印象。很可惜，我们国家的航空企业好像从来没有这种培训。培训结束后，我就组织一些人，从DC-3，DC-8/DC-9/DC-10，以及还在计划中的DC-11//DC-12/13/14每一个项目，仔细分析道格拉斯公司民用飞机发展历程的经验和教训。
记者：和中国合作生产的项目是什么时候启动的？
张先生：1975年，因为我当时是麦道公司的总工程师，老扳就要我探讨与中国的合作，并成立了中国问题研究小组，但是仅仅是一个月开一次会，并没有具体的合作方案。由于当时中美正在酝酿建交，而当时道格拉斯的总裁是中美友好协会贸促会主席，所以到中国的三机部进行一次访问，在访问中三机部提出来要合作的意向，麦道公司很快也给中国一份合作建议书，但一直没有得到中方的回应。一直到1978年，中方突然来了一个电报，说中国一个代表团要在1979年年初到美国访问，希望能探讨大飞机合作项目。听到这个消息，整个董事会都吓了一跳，因为麦道公司作为国防部的一个军用公司是不容许和中国接触的，此外也不知道中国的代表团的规模有多大。但是公司也知道中美很快会建交，合作的可能性很大，董事长就责成由我来负责这个事情，并由我来安排接待中国代表团。当时交给我的任务是为期6个月，谁知道一干就是20年。1979年3月，中国的一个30多人的代表团到美国进行了访问，当年5月我也带领了代表团到上海进行了访问，双方还是进行合作，但后来因中国国民经济调整，一度中断，一直到1985年我代表美国麦道公司和上航工业公司，中国航空器材公司３方共同在北京正式签订了合作生产ＭＤ－８２及其补偿贸易协议。这个项目开始正式启动。http://finance.qq.com/a/20080626/002149.htm
2008年06月26日17:35 航空杂志 王玉芳
上世纪70年代末中国与原麦道公司合作在上海总装MD-82飞机计划，是我国大飞机发展历程中一个很重要的事件。然而20年过去了，在媒体上对这个项目的起因、进展和对中国航空制造工业的影响出现了不同的版本。前不久我们专门采访了已经回到中国的亲自发起和领导这个合作计划的张镇中先生，他向我们清晰地回忆了这个项目前前后后的来龙去脉，同时对我国大飞机的发展提出了自己的一些看法。
记者：你是怎么到麦道公司的？
张先生：1965年我进入了加州理工学院研究院在导航系读研究生。1966年，我们还刚念完研究生课程时，各大企业就纷纷到研究院来争枪研究生，几乎所有的研究生都被这些企业拉去为他们打工。我当时到北美公司航空电子部。
1973年，曾经在北美航空公司的一位副总成立了ACTRON公司，因为他对我的印象很好，就力邀我到他的公司出任高级副总裁和总工程师，当时我刚好30岁。由于ACTRON公司的一部分资金是由麦道公司支持的，所以到第二年公司就合并到麦道公司了，我就这样在麦道公司整整工作了20年，一直到1993年，接受了休斯电子公司CEO阿姆斯特朗的邀请，到休斯集团出任第二把手，负责整个集团的企业管理。1996年，麦道公司就被波音公司合并了。
记者：你认为是什么原因导致了有75年历史的麦道公司的沉末？
张先生：麦克唐纳•道格拉斯公司，是麦克唐纳公司在1967年买下了道格拉斯公司以后成立的，导致道格拉斯公司破产的根本问题，是疏忽了现金流的控制。我在各种场合一直在强调，一个企业，特别是一个民用飞机制造企业生存的关键不是技术或者说订单，而是对现金流的控制。一架民用飞机到订购到交付需要几年的时间，订单多并不表示现金多，因为它们不能马上换来钱，而一旦缺少现金流，要维持企业的运转，就必需靠借债渡日，很可能会造成恶性循环，一发不可收拾。道格拉斯公司正是又没有采取严格的现金流紧缩措施，没能预计到飞机的成本的快速增长到无法控制的地步，背上了沉重的债务而濒临破产，而公司一旦真要破产了，就会给已经订购了道格拉斯公司飞机的航空公司带来巨大损失，所以必须由其他企出来收拾残局。
麦克唐纳公司的规模虽然比道格拉斯公司小很多，但因为当时公司的军用飞机项目得到政府和军方的支持，现金流充裕，最后化了6800万美元买下了道格拉斯公司，但是麦克唐纳公司提出了一个条件是，小道格拉斯只能担任一届的总裁，然后走人，这就给两家公司合并以后的运作埋下了祸根。在20世纪60到70年代，道格拉斯公司在美国和全球民用飞机市场一直居于老大的位置，对麦克唐纳公司一直很不服气，所以麦道公司成立后两家公司也一直没有真正融合在一起，不仅公司分为两地，麦道公司总部在圣路易斯，道格拉斯公司则在加州长滩，而且公司一直也是两套领导班子两条腿，可以说这是导致麦道公司很快下滑的主要原因。两套班子的矛盾也直接影响到民用飞机的销售。因为商用飞机的营销和军用飞机绝然不同。军用飞机主要面对军方合同，只要得到合同资金就有了保障，其他竞争者也很难再插手。而民用飞机的销售面对的是一个不断变动的市场，随时都会有几个制造商同时围绕着一项交易进行激烈的竞争。这两种不同的理念导致麦道公司的高层领导之间矛盾一直很大。很早就有人看到，公司上层领导的矛盾迟早会将公司拖垮，只是谁都不敢说。
到接20世纪80年代初，麦道公司出现了更大的危机。20世纪80年代初，美国工业界发动了一场“全面质量管理” (TQM，Total Quality Management)精益管理体系改造，这场运动的声势之大、影响之深远，在当时被称为美国的一场“文化大革命”。其中一个核心思想就是强调“协同工作”。当时麦道公司的总裁小麦克唐纳要求所有在道格拉斯公司的对每一位领导人，包括副总裁，都要重新申请职位，并且要在各层次领导的范围内进行全方位评审，这样不仅把公司的管理搞乱了，人心也不稳定，业绩就开始不断下滑。我在1984年的一次董事会上曾经提出来，是否可以考虑一下和波音公司合并的可能，当时就遭到了群起而攻之。12年以后，被我不幸言中，麦道公司被波音合并，直接原因还是现金流困境。麦道公司垮台之前在全世界的订单还占到了70%，但是因为还不了巨大的债务银行就不给贷款而陷于破产边缘。
记者：你是什么时候参与民用飞机项目工作的？
张先生：我是在1978年从麦道总部去道格拉斯公司的，由于道格拉斯一直采取和总部对抗的态度，麦克唐纳就派我去参与道格拉斯公司的高层管理。我到道格拉斯公司以后，道格拉斯要我做的第一件事就是到航空公司培训三个星期。在航空公司我就模拟自己是计划司长，了解我的机队在哪里，我的航线在哪里，我的跑道在哪里，飞机的载重量多大，怎么分配机队的航线，飞行班次应当怎么安排……。在实习中，我看到每个航空公司每天的一项主要工作就是在计算机上评估航空公司的运营形势，看看怎么调整航线以及在那条航线上作些价格变动等会带来什么样的后果，因为这样做很可能不仅会影响到美国乃至全球整个航空运输市场，也关系到航空公司的生存，充分体现了航空公司之间竞争的激烈性。这次实习对于我以后参与民用飞机的管理十分重要，使我对航空公司根据自己的航线结构挑选最合适的飞机留下了深刻的印象。很可惜，我们国家的航空企业好像从来没有这种培训。培训结束后，我就组织一些人，从DC-3，DC-8/DC-9/DC-10，以及还在计划中的DC-11//DC-12/13/14每一个项目，仔细分析道格拉斯公司民用飞机发展历程的经验和教训。
记者：和中国合作生产的项目是什么时候启动的？
张先生：1975年，因为我当时是麦道公司的总工程师，老扳就要我探讨与中国的合作，并成立了中国问题研究小组，但是仅仅是一个月开一次会，并没有具体的合作方案。由于当时中美正在酝酿建交，而当时道格拉斯的总裁是中美友好协会贸促会主席，所以到中国的三机部进行一次访问，在访问中三机部提出来要合作的意向，麦道公司很快也给中国一份合作建议书，但一直没有得到中方的回应。一直到1978年，中方突然来了一个电报，说中国一个代表团要在1979年年初到美国访问，希望能探讨大飞机合作项目。听到这个消息，整个董事会都吓了一跳，因为麦道公司作为国防部的一个军用公司是不容许和中国接触的，此外也不知道中国的代表团的规模有多大。但是公司也知道中美很快会建交，合作的可能性很大，董事长就责成由我来负责这个事情，并由我来安排接待中国代表团。当时交给我的任务是为期6个月，谁知道一干就是20年。1979年3月，中国的一个30多人的代表团到美国进行了访问，当年5月我也带领了代表团到上海进行了访问，双方还是进行合作，但后来因中国国民经济调整，一度中断，一直到1985年我代表美国麦道公司和上航工业公司，中国航空器材公司３方共同在北京正式签订了合作生产ＭＤ－８２及其补偿贸易协议。这个项目开始正式启动。
2008年06月26日17:35 航空杂志 王玉芳
上世纪70年代末中国与原麦道公司合作在上海总装MD-82飞机计划，是我国大飞机发展历程中一个很重要的事件。然而20年过去了，在媒体上对这个项目的起因、进展和对中国航空制造工业的影响出现了不同的版本。前不久我们专门采访了已经回到中国的亲自发起和领导这个合作计划的张镇中先生，他向我们清晰地回忆了这个项目前前后后的来龙去脉，同时对我国大飞机的发展提出了自己的一些看法。
记者：你是怎么到麦道公司的？
张先生：1965年我进入了加州理工学院研究院在导航系读研究生。1966年，我们还刚念完研究生课程时，各大企业就纷纷到研究院来争枪研究生，几乎所有的研究生都被这些企业拉去为他们打工。我当时到北美公司航空电子部。
1973年，曾经在北美航空公司的一位副总成立了ACTRON公司，因为他对我的印象很好，就力邀我到他的公司出任高级副总裁和总工程师，当时我刚好30岁。由于ACTRON公司的一部分资金是由麦道公司支持的，所以到第二年公司就合并到麦道公司了，我就这样在麦道公司整整工作了20年，一直到1993年，接受了休斯电子公司CEO阿姆斯特朗的邀请，到休斯集团出任第二把手，负责整个集团的企业管理。1996年，麦道公司就被波音公司合并了。
记者：你认为是什么原因导致了有75年历史的麦道公司的沉末？
张先生：麦克唐纳•道格拉斯公司，是麦克唐纳公司在1967年买下了道格拉斯公司以后成立的，导致道格拉斯公司破产的根本问题，是疏忽了现金流的控制。我在各种场合一直在强调，一个企业，特别是一个民用飞机制造企业生存的关键不是技术或者说订单，而是对现金流的控制。一架民用飞机到订购到交付需要几年的时间，订单多并不表示现金多，因为它们不能马上换来钱，而一旦缺少现金流，要维持企业的运转，就必需靠借债渡日，很可能会造成恶性循环，一发不可收拾。道格拉斯公司正是又没有采取严格的现金流紧缩措施，没能预计到飞机的成本的快速增长到无法控制的地步，背上了沉重的债务而濒临破产，而公司一旦真要破产了，就会给已经订购了道格拉斯公司飞机的航空公司带来巨大损失，所以必须由其他企出来收拾残局。
麦克唐纳公司的规模虽然比道格拉斯公司小很多，但因为当时公司的军用飞机项目得到政府和军方的支持，现金流充裕，最后化了6800万美元买下了道格拉斯公司，但是麦克唐纳公司提出了一个条件是，小道格拉斯只能担任一届的总裁，然后走人，这就给两家公司合并以后的运作埋下了祸根。在20世纪60到70年代，道格拉斯公司在美国和全球民用飞机市场一直居于老大的位置，对麦克唐纳公司一直很不服气，所以麦道公司成立后两家公司也一直没有真正融合在一起，不仅公司分为两地，麦道公司总部在圣路易斯，道格拉斯公司则在加州长滩，而且公司一直也是两套领导班子两条腿，可以说这是导致麦道公司很快下滑的主要原因。两套班子的矛盾也直接影响到民用飞机的销售。因为商用飞机的营销和军用飞机绝然不同。军用飞机主要面对军方合同，只要得到合同资金就有了保障，其他竞争者也很难再插手。而民用飞机的销售面对的是一个不断变动的市场，随时都会有几个制造商同时围绕着一项交易进行激烈的竞争。这两种不同的理念导致麦道公司的高层领导之间矛盾一直很大。很早就有人看到，公司上层领导的矛盾迟早会将公司拖垮，只是谁都不敢说。
到接20世纪80年代初，麦道公司出现了更大的危机。20世纪80年代初，美国工业界发动了一场“全面质量管理” (TQM，Total Quality Management)精益管理体系改造，这场运动的声势之大、影响之深远，在当时被称为美国的一场“文化大革命”。其中一个核心思想就是强调“协同工作”。当时麦道公司的总裁小麦克唐纳要求所有在道格拉斯公司的对每一位领导人，包括副总裁，都要重新申请职位，并且要在各层次领导的范围内进行全方位评审，这样不仅把公司的管理搞乱了，人心也不稳定，业绩就开始不断下滑。我在1984年的一次董事会上曾经提出来，是否可以考虑一下和波音公司合并的可能，当时就遭到了群起而攻之。12年以后，被我不幸言中，麦道公司被波音合并，直接原因还是现金流困境。麦道公司垮台之前在全世界的订单还占到了70%，但是因为还不了巨大的债务银行就不给贷款而陷于破产边缘。
记者：你是什么时候参与民用飞机项目工作的？
张先生：我是在1978年从麦道总部去道格拉斯公司的，由于道格拉斯一直采取和总部对抗的态度，麦克唐纳就派我去参与道格拉斯公司的高层管理。我到道格拉斯公司以后，道格拉斯要我做的第一件事就是到航空公司培训三个星期。在航空公司我就模拟自己是计划司长，了解我的机队在哪里，我的航线在哪里，我的跑道在哪里，飞机的载重量多大，怎么分配机队的航线，飞行班次应当怎么安排……。在实习中，我看到每个航空公司每天的一项主要工作就是在计算机上评估航空公司的运营形势，看看怎么调整航线以及在那条航线上作些价格变动等会带来什么样的后果，因为这样做很可能不仅会影响到美国乃至全球整个航空运输市场，也关系到航空公司的生存，充分体现了航空公司之间竞争的激烈性。这次实习对于我以后参与民用飞机的管理十分重要，使我对航空公司根据自己的航线结构挑选最合适的飞机留下了深刻的印象。很可惜，我们国家的航空企业好像从来没有这种培训。培训结束后，我就组织一些人，从DC-3，DC-8/DC-9/DC-10，以及还在计划中的DC-11//DC-12/13/14每一个项目，仔细分析道格拉斯公司民用飞机发展历程的经验和教训。
记者：和中国合作生产的项目是什么时候启动的？
张先生：1975年，因为我当时是麦道公司的总工程师，老扳就要我探讨与中国的合作，并成立了中国问题研究小组，但是仅仅是一个月开一次会，并没有具体的合作方案。由于当时中美正在酝酿建交，而当时道格拉斯的总裁是中美友好协会贸促会主席，所以到中国的三机部进行一次访问，在访问中三机部提出来要合作的意向，麦道公司很快也给中国一份合作建议书，但一直没有得到中方的回应。一直到1978年，中方突然来了一个电报，说中国一个代表团要在1979年年初到美国访问，希望能探讨大飞机合作项目。听到这个消息，整个董事会都吓了一跳，因为麦道公司作为国防部的一个军用公司是不容许和中国接触的，此外也不知道中国的代表团的规模有多大。但是公司也知道中美很快会建交，合作的可能性很大，董事长就责成由我来负责这个事情，并由我来安排接待中国代表团。当时交给我的任务是为期6个月，谁知道一干就是20年。1979年3月，中国的一个30多人的代表团到美国进行了访问，当年5月我也带领了代表团到上海进行了访问，双方还是进行合作，但后来因中国国民经济调整，一度中断，一直到1985年我代表美国麦道公司和上航工业公司，中国航空器材公司３方共同在北京正式签订了合作生产ＭＤ－８２及其补偿贸易协议。这个项目开始正式启动。http://finance.qq.com/a/20080626/002149.htm
2008年06月26日17:35 航空杂志 王玉芳
上世纪70年代末中国与原麦道公司合作在上海总装MD-82飞机计划，是我国大飞机发展历程中一个很重要的事件。然而20年过去了，在媒体上对这个项目的起因、进展和对中国航空制造工业的影响出现了不同的版本。前不久我们专门采访了已经回到中国的亲自发起和领导这个合作计划的张镇中先生，他向我们清晰地回忆了这个项目前前后后的来龙去脉，同时对我国大飞机的发展提出了自己的一些看法。
记者：你是怎么到麦道公司的？
张先生：1965年我进入了加州理工学院研究院在导航系读研究生。1966年，我们还刚念完研究生课程时，各大企业就纷纷到研究院来争枪研究生，几乎所有的研究生都被这些企业拉去为他们打工。我当时到北美公司航空电子部。
1973年，曾经在北美航空公司的一位副总成立了ACTRON公司，因为他对我的印象很好，就力邀我到他的公司出任高级副总裁和总工程师，当时我刚好30岁。由于ACTRON公司的一部分资金是由麦道公司支持的，所以到第二年公司就合并到麦道公司了，我就这样在麦道公司整整工作了20年，一直到1993年，接受了休斯电子公司CEO阿姆斯特朗的邀请，到休斯集团出任第二把手，负责整个集团的企业管理。1996年，麦道公司就被波音公司合并了。
记者：你认为是什么原因导致了有75年历史的麦道公司的沉末？
张先生：麦克唐纳•道格拉斯公司，是麦克唐纳公司在1967年买下了道格拉斯公司以后成立的，导致道格拉斯公司破产的根本问题，是疏忽了现金流的控制。我在各种场合一直在强调，一个企业，特别是一个民用飞机制造企业生存的关键不是技术或者说订单，而是对现金流的控制。一架民用飞机到订购到交付需要几年的时间，订单多并不表示现金多，因为它们不能马上换来钱，而一旦缺少现金流，要维持企业的运转，就必需靠借债渡日，很可能会造成恶性循环，一发不可收拾。道格拉斯公司正是又没有采取严格的现金流紧缩措施，没能预计到飞机的成本的快速增长到无法控制的地步，背上了沉重的债务而濒临破产，而公司一旦真要破产了，就会给已经订购了道格拉斯公司飞机的航空公司带来巨大损失，所以必须由其他企出来收拾残局。
麦克唐纳公司的规模虽然比道格拉斯公司小很多，但因为当时公司的军用飞机项目得到政府和军方的支持，现金流充裕，最后化了6800万美元买下了道格拉斯公司，但是麦克唐纳公司提出了一个条件是，小道格拉斯只能担任一届的总裁，然后走人，这就给两家公司合并以后的运作埋下了祸根。在20世纪60到70年代，道格拉斯公司在美国和全球民用飞机市场一直居于老大的位置，对麦克唐纳公司一直很不服气，所以麦道公司成立后两家公司也一直没有真正融合在一起，不仅公司分为两地，麦道公司总部在圣路易斯，道格拉斯公司则在加州长滩，而且公司一直也是两套领导班子两条腿，可以说这是导致麦道公司很快下滑的主要原因。两套班子的矛盾也直接影响到民用飞机的销售。因为商用飞机的营销和军用飞机绝然不同。军用飞机主要面对军方合同，只要得到合同资金就有了保障，其他竞争者也很难再插手。而民用飞机的销售面对的是一个不断变动的市场，随时都会有几个制造商同时围绕着一项交易进行激烈的竞争。这两种不同的理念导致麦道公司的高层领导之间矛盾一直很大。很早就有人看到，公司上层领导的矛盾迟早会将公司拖垮，只是谁都不敢说。
到接20世纪80年代初，麦道公司出现了更大的危机。20世纪80年代初，美国工业界发动了一场“全面质量管理” (TQM，Total Quality Management)精益管理体系改造，这场运动的声势之大、影响之深远，在当时被称为美国的一场“文化大革命”。其中一个核心思想就是强调“协同工作”。当时麦道公司的总裁小麦克唐纳要求所有在道格拉斯公司的对每一位领导人，包括副总裁，都要重新申请职位，并且要在各层次领导的范围内进行全方位评审，这样不仅把公司的管理搞乱了，人心也不稳定，业绩就开始不断下滑。我在1984年的一次董事会上曾经提出来，是否可以考虑一下和波音公司合并的可能，当时就遭到了群起而攻之。12年以后，被我不幸言中，麦道公司被波音合并，直接原因还是现金流困境。麦道公司垮台之前在全世界的订单还占到了70%，但是因为还不了巨大的债务银行就不给贷款而陷于破产边缘。
记者：你是什么时候参与民用飞机项目工作的？
张先生：我是在1978年从麦道总部去道格拉斯公司的，由于道格拉斯一直采取和总部对抗的态度，麦克唐纳就派我去参与道格拉斯公司的高层管理。我到道格拉斯公司以后，道格拉斯要我做的第一件事就是到航空公司培训三个星期。在航空公司我就模拟自己是计划司长，了解我的机队在哪里，我的航线在哪里，我的跑道在哪里，飞机的载重量多大，怎么分配机队的航线，飞行班次应当怎么安排……。在实习中，我看到每个航空公司每天的一项主要工作就是在计算机上评估航空公司的运营形势，看看怎么调整航线以及在那条航线上作些价格变动等会带来什么样的后果，因为这样做很可能不仅会影响到美国乃至全球整个航空运输市场，也关系到航空公司的生存，充分体现了航空公司之间竞争的激烈性。这次实习对于我以后参与民用飞机的管理十分重要，使我对航空公司根据自己的航线结构挑选最合适的飞机留下了深刻的印象。很可惜，我们国家的航空企业好像从来没有这种培训。培训结束后，我就组织一些人，从DC-3，DC-8/DC-9/DC-10，以及还在计划中的DC-11//DC-12/13/14每一个项目，仔细分析道格拉斯公司民用飞机发展历程的经验和教训。
记者：和中国合作生产的项目是什么时候启动的？
张先生：1975年，因为我当时是麦道公司的总工程师，老扳就要我探讨与中国的合作，并成立了中国问题研究小组，但是仅仅是一个月开一次会，并没有具体的合作方案。由于当时中美正在酝酿建交，而当时道格拉斯的总裁是中美友好协会贸促会主席，所以到中国的三机部进行一次访问，在访问中三机部提出来要合作的意向，麦道公司很快也给中国一份合作建议书，但一直没有得到中方的回应。一直到1978年，中方突然来了一个电报，说中国一个代表团要在1979年年初到美国访问，希望能探讨大飞机合作项目。听到这个消息，整个董事会都吓了一跳，因为麦道公司作为国防部的一个军用公司是不容许和中国接触的，此外也不知道中国的代表团的规模有多大。但是公司也知道中美很快会建交，合作的可能性很大，董事长就责成由我来负责这个事情，并由我来安排接待中国代表团。当时交给我的任务是为期6个月，谁知道一干就是20年。1979年3月，中国的一个30多人的代表团到美国进行了访问，当年5月我也带领了代表团到上海进行了访问，双方还是进行合作，但后来因中国国民经济调整，一度中断，一直到1985年我代表美国麦道公司和上航工业公司，中国航空器材公司３方共同在北京正式签订了合作生产ＭＤ－８２及其补偿贸易协议。这个项目开始正式启动。
记者：有一种说法，麦道和中国合作就是为了压制中国的运十飞机，你是怎么看的？
张先生：我也看到了，但是这实在是有些莫名其妙。麦道公司对运十的工作可以说一无所知，在麦道公司代表团到上海访问之前，没有人，包括我在内都不知道中国在搞运十，所以说麦道公司与中国合作就是冲着运十去的，没有任何根据。
在我们去上海访问之前，公司董事会反对与中国合作的大有人在，他们认为中国既没有搞大飞机的基础和经验，设计力量也是从各地凑和起来的。我到上海以后也直接向中方提出了这个疑虑，当时的上海市航办副主任蒋祖同告诉我，“我们正在搞运十”。在这时我才知道中国有一个运十项目。接着，我和公司的代表团到工厂进行了考察，看到了“铁鸟”试验台，也看到了一架飞机正在搞地面静力破坏试验，一架飞机正在总装，还有一架停在仓库的备用飞机。我还到设计所和总设计以及设计人员见了面。
通过这次考察，给了我说服董事会的信心。我回去后，立即向董事会进行了汇报，告诉他们，中国已经设计了一种民用飞机，不仅有各种地面设备，还有铁鸟试验台，所以可以在中国总装飞机。当时有一个董事问我，但是要把飞机制造出还，公司要花很多的精力和投入，而且能不能赚钱还很难说，我们的利益在哪里？
我说，很简单我们要考虑未来，将飞机总装线移到中国以后，仅通过降低加工成本就可以使飞机成本降低10%-20%，这显然是非常大收益，一般来说能降低5%就非常可观了，更主要的是通过合作就等于先于波音和空客在中国找到了一个长期的合作伙伴。董事会听到有10%-20%的收益都很兴奋，认为就是只有5%也一定要做。这个事情就这么定下来的。还有人说，是我压制了运十，而事实是，正是我力排众议，汇报了对运十考察的事实，才使董事会最后下了决心，,促成了麦道与中国的合作。
记者：项目开始后是否遇到很多问题？
张先生：确实，问题比我设想的要多的多。我到上海的主要的目标就是尽快把飞机生产出来。当时根据技术转让协议，我们把和飞机有关的一百多万份设计报告、科研报告、生产报告都带到了上海。当时的问题是，消化这些资料的都是工厂的生产人员，几乎没有飞机设计所人员的参与。工厂人员只能消化生产制造数据，但却把飞机设计和制造最有用的资料和数据放到了一边。
这些原创的资料其实非常珍贵，可以从中获得许多非常有价值的信息，例如有关试飞情况、试飞结果、试飞的改进，设计的改进等，但所有这些资料没有人关心，几乎没有人去翻看，更没有人去消化它，反映了当时中国航空工业工厂体制的弊端。
后来我听说，上海的设计所的队伍随着运十的下马也都去干别的事情了，我第三次到上海市时，原来设计所的一些骨干也都不见了，不知道他们去了哪里。
此外，当时中国的体制也很不健全，项目开始以后，到底是由三机部负责还是上海市负责一直纠缠不清，人事也经常变动，也不会做成本核算。最差的是市场营销，几乎没有一支正规营销队伍，厂长几乎不去接触客户？
1985年8月生产正式开铆，目标是要在22个月生产出第一架飞机，当时谁也不相信，可以说全世界都不相信。在整个生产过程确实碰到了大量的问题。为了保证按时交货，我先后从美国调来了1000多名技术人员，到现场跟着作，一直到教会了再回美国。每一个岗位都是中美两个人，中方为正，美方为副。唯一一个以美国为正的岗位是FAA质量保证师乔治﹒保尔，因为当时中国几乎没有这方面的人。
乔治﹒保尔在美国是专门起草FAA文件的资深官员，对于飞机最后取得美国适航证起到了极其关键的作用，可以说没有他中国生产的MD-82就根本不可能获得美国FAA的适航证。为了请他到中国来，我使尽了连哄带骗的各种手段，先是承诺他只要待3个月就可以放他回去，到了3个月以后再哄他延长3个月，一次又一次，一直骗了他两年。
1986年6月，当第一架飞机完全按照预定进度，几乎一天不差地生产出来以后，可以说全世界几乎还是都不相信，波音还放出消息说，张先生的报告掩盖了这样一个事实，在中国制造飞机中将中国自己生产的起落架舱门和起落架都弃之不用。
正好在那一年美国国际航空航天协会给我颁发国际航天奖，我在会议上发言时对与会的波音同行自豪地说，中国制造的所有的部件都已经站在TWA航空公司MD-82飞机上使用，希望你们以后不要再信口开河制造没有根据的舆论。这一天也是我22年来最开心的一天。到上海生产第5架飞机时，我就被调回美国了。
记者：当时在中国生产的MD-82飞机要比在美国生产的飞机的价格高，是吗？
张先生：这很正常。因为在麦道生产线生产的飞机是批生产的成本，我们运到上海飞机总装的零件和部件，除了运输成本还要加上为了保证制造，中美双方投入的生产设备、技术和人员成本，而第一批生产的飞机只有25架，所以飞机的成本肯定要比在美国生产的高。根据我们的估算，如果按照当时的从25架以后的延伸生产计划，只要能到40架，不仅中方的投资完全可以拿回来，而且中国生产的部件还可以通过出口赚取外汇。再往下走，中国完全可以自己生产改进型的飞机，前景就更好了。很可惜计划后来就停止了
记者：你认为这次合作给中国民用航空工业带来哪些好处？
张先生：首先，通过麦道项目为中国航空工业了解了世界先进航空的技术和管理，打开了第一道大门。
第二，通过麦道项目为中国航空工业培养了第一批了解西方质量保障系统的工程人员，当时有一个参加麦道项目的一个工程师，因为摸透了这套体系，后来开了自己的ISO认证公司，生意非常好。
第三，麦道项目是对中国适航工作的启蒙。当时中国对适航性的理解十分粗浅，适航司的工作根本不知道要干什么。可以说当时的中国航空界几乎没有人认识到，要造出一架飞机并不是很难，但要按照适航标准保证飞机的安全飞行非常难。就拿运十来说，虽然它在技术上并不落后，但它不是按照适航要求设计和制造的，即使造出来了也拿不到FAA这样的国际适航证，飞机在国际市场上就不认可。
一种民用飞机要拿到一张适航证要花很大的精力和时间，我们对此付出了很大的心血，应当说，中国MD-82能获得美国FAA的适航证还有一个功劳最大的就是当时的里根总统。因为当时我去找FAA局长时，他觉得这在中国根本不可能，一口拒绝不干，后来又提出如果要干就要向中国收取天文数字的咨询费。我没有办法说服他，最后我给里根总统写了一封信。 在一次聚会上，我正好遇见了里根总统，他一见到我就开玩笑的问我，你是从加利福尼亚来的吗，你是否投了我一票？我马上说，我是投了你一票，他就笑了，转身对旁边的顾问休斯说，你也是加利福尼亚来的，你就帮帮这位张先生吧，然后对我说了声，“Nice again！”就走了，前后不到一分钟。
很快，休斯就带我到FAA的一位4星上将的官员哪儿，向他转达了总统的意见，上将最后对我说，如果要做，中方必须绝对配合，不然我们再努力也没有用。我回到中国以后，中国民航的一些领导觉得事情太复杂还不相干，后来还是当时民航总局局长胡逸州认识到了适航证的直观重要性，成立了适航司，中美双方开始不断的用电报来往，为了加速适航程序审定过程，我也不断的穿梭于两国之间，有时一星期要跑两趟。所以中国生产的MD-82飞机能获得了美国FAA的适航证书，后来又转证到上海，无论从哪个方面来说，都是一个了不起的成就，只是在很长时间在中国很少人认识到这一点。
第四，麦道与中国的合同包括了全部技术专利，这是很大的优惠，对于中国以后独立开发民用飞机是很珍贵的财富。
第四，麦道项目刺激了波音和欧美其他制造商对中国航空工业的重视，促使他们先后纷纷与中国开展转包生产业务。因为所有转包生产的部件都必须要符合国际适航证的要求，所以加快了中国航空工业生产的现代化改造，提高了与国际接轨能力。
记者：最后，你能否对中国大飞机项目的发展提一些建议？
张先生：首先，大飞机项目必须要由一个独立的自主经营和自负盈亏的上市公司体制的企业来领导和管理，才具有国际竞争力，不能是一个政府控制的企业，可以从政府得到资金的支持，但不能仅仅靠国家投资，一味的向政府伸手要钱，要用一企业的规则参与竞争，重要的决策必须由企业的董事会来决定。
第二，必须要得到航空公司的支持，否则你的产品很难有胜出的机会。我在前面说了，航空公司都有自己的航线结构，一个飞机制造商在飞机设计前就必须要十分了解各个航空公司的航线结构，从而才能确定你的潜在客户。
对于航空公司来说，因为现代飞机的技术都差不多，价格也相差有限，所以在选择飞机时主要就是看飞机是否适合它的航线结构，能否满足公司今后5-10年的需求和未来潜在的航线结构，能否有助于它们扩展市场，能否赚到钱，所以一个飞机制造企业要想成功，除了采用先进的企业管理理念以外，还有就是对客户的理解。可以这么说，要了解哪些航空公司是你的潜在客户，比设计更难，所以企业的主要领导应当把主要精力花费在和客户接触上，最好像我刚到道格拉斯公司那样，能到航空公司踏踏实实地实习一段时间。
第三，一个航空企业的领导必须要通观全局，民用飞机的竞争是一种全面性的竞争，应当跳出企业，跳出国家，要站在高层次的眼光，掌管全局。现在中国航空业的一些领导，对民用飞机的发展理念已经有了很大的改变，但是还是很不够，视野还不够宽阔。
第四，我一直认为，搞出一架飞机并不难，最难的是企业的管理，中国有一大批科技人才，而搞企业管理的人才却很少，而且国内还没有一个集团或一个企业对民用飞机的发展从头到尾走过一遍。如果没有从头到底走过一遍的经历和环境，怎么能和走过好几遍的波音和空客公司对抗？？
第五，前面我已经多次强调，搞飞机的最大问题不是技术，而是现金流管理，不是盯住有多少盈利，而是怎么来处理航空这个行业的周期高低和现金的使用，许多公司就是没有重视现金流管理而被拖垮的。
张先生：我也看到了，但是这实在是有些莫名其妙。麦道公司对运十的工作可以说一无所知，在麦道公司代表团到上海访问之前，没有人，包括我在内都不知道中国在搞运十，所以说麦道公司与中国合作就是冲着运十去的，没有任何根据。
在我们去上海访问之前，公司董事会反对与中国合作的大有人在，他们认为中国既没有搞大飞机的基础和经验，设计力量也是从各地凑和起来的。我到上海以后也直接向中方提出了这个疑虑，当时的上海市航办副主任蒋祖同告诉我，“我们正在搞运十”。在这时我才知道中国有一个运十项目。接着，我和公司的代表团到工厂进行了考察，看到了“铁鸟”试验台，也看到了一架飞机正在搞地面静力破坏试验，一架飞机正在总装，还有一架停在仓库的备用飞机。我还到设计所和总设计以及设计人员见了面。
通过这次考察，给了我说服董事会的信心。我回去后，立即向董事会进行了汇报，告诉他们，中国已经设计了一种民用飞机，不仅有各种地面设备，还有铁鸟试验台，所以可以在中国总装飞机。当时有一个董事问我，但是要把飞机制造出还，公司要花很多的精力和投入，而且能不能赚钱还很难说，我们的利益在哪里？
我说，很简单我们要考虑未来，将飞机总装线移到中国以后，仅通过降低加工成本就可以使飞机成本降低10%-20%，这显然是非常大收益，一般来说能降低5%就非常可观了，更主要的是通过合作就等于先于波音和空客在中国找到了一个长期的合作伙伴。董事会听到有10%-20%的收益都很兴奋，认为就是只有5%也一定要做。这个事情就这么定下来的。还有人说，是我压制了运十，而事实是，正是我力排众议，汇报了对运十考察的事实，才使董事会最后下了决心，,促成了麦道与中国的合作。
记者：项目开始后是否遇到很多问题？
张先生：确实，问题比我设想的要多的多。我到上海的主要的目标就是尽快把飞机生产出来。当时根据技术转让协议，我们把和飞机有关的一百多万份设计报告、科研报告、生产报告都带到了上海。当时的问题是，消化这些资料的都是工厂的生产人员，几乎没有飞机设计所人员的参与。工厂人员只能消化生产制造数据，但却把飞机设计和制造最有用的资料和数据放到了一边。
这些原创的资料其实非常珍贵，可以从中获得许多非常有价值的信息，例如有关试飞情况、试飞结果、试飞的改进，设计的改进等，但所有这些资料没有人关心，几乎没有人去翻看，更没有人去消化它，反映了当时中国航空工业工厂体制的弊端。
后来我听说，上海的设计所的队伍随着运十的下马也都去干别的事情了，我第三次到上海市时，原来设计所的一些骨干也都不见了，不知道他们去了哪里。
此外，当时中国的体制也很不健全，项目开始以后，到底是由三机部负责还是上海市负责一直纠缠不清，人事也经常变动，也不会做成本核算。最差的是市场营销，几乎没有一支正规营销队伍，厂长几乎不去接触客户？
1985年8月生产正式开铆，目标是要在22个月生产出第一架飞机，当时谁也不相信，可以说全世界都不相信。在整个生产过程确实碰到了大量的问题。为了保证按时交货，我先后从美国调来了1000多名技术人员，到现场跟着作，一直到教会了再回美国。每一个岗位都是中美两个人，中方为正，美方为副。唯一一个以美国为正的岗位是FAA质量保证师乔治﹒保尔，因为当时中国几乎没有这方面的人。
乔治﹒保尔在美国是专门起草FAA文件的资深官员，对于飞机最后取得美国适航证起到了极其关键的作用，可以说没有他中国生产的MD-82就根本不可能获得美国FAA的适航证。为了请他到中国来，我使尽了连哄带骗的各种手段，先是承诺他只要待3个月就可以放他回去，到了3个月以后再哄他延长3个月，一次又一次，一直骗了他两年。
1986年6月，当第一架飞机完全按照预定进度，几乎一天不差地生产出来以后，可以说全世界几乎还是都不相信，波音还放出消息说，张先生的报告掩盖了这样一个事实，在中国制造飞机中将中国自己生产的起落架舱门和起落架都弃之不用。
正好在那一年美国国际航空航天协会给我颁发国际航天奖，我在会议上发言时对与会的波音同行自豪地说，中国制造的所有的部件都已经站在TWA航空公司MD-82飞机上使用，希望你们以后不要再信口开河制造没有根据的舆论。这一天也是我22年来最开心的一天。到上海生产第5架飞机时，我就被调回美国了。
记者：当时在中国生产的MD-82飞机要比在美国生产的飞机的价格高，是吗？
张先生：这很正常。因为在麦道生产线生产的飞机是批生产的成本，我们运到上海飞机总装的零件和部件，除了运输成本还要加上为了保证制造，中美双方投入的生产设备、技术和人员成本，而第一批生产的飞机只有25架，所以飞机的成本肯定要比在美国生产的高。根据我们的估算，如果按照当时的从25架以后的延伸生产计划，只要能到40架，不仅中方的投资完全可以拿回来，而且中国生产的部件还可以通过出口赚取外汇。再往下走，中国完全可以自己生产改进型的飞机，前景就更好了。很可惜计划后来就停止了
记者：你认为这次合作给中国民用航空工业带来哪些好处？
张先生：首先，通过麦道项目为中国航空工业了解了世界先进航空的技术和管理，打开了第一道大门。
第二，通过麦道项目为中国航空工业培养了第一批了解西方质量保障系统的工程人员，当时有一个参加麦道项目的一个工程师，因为摸透了这套体系，后来开了自己的ISO认证公司，生意非常好。
第三，麦道项目是对中国适航工作的启蒙。当时中国对适航性的理解十分粗浅，适航司的工作根本不知道要干什么。可以说当时的中国航空界几乎没有人认识到，要造出一架飞机并不是很难，但要按照适航标准保证飞机的安全飞行非常难。就拿运十来说，虽然它在技术上并不落后，但它不是按照适航要求设计和制造的，即使造出来了也拿不到FAA这样的国际适航证，飞机在国际市场上就不认可。
一种民用飞机要拿到一张适航证要花很大的精力和时间，我们对此付出了很大的心血，应当说，中国MD-82能获得美国FAA的适航证还有一个功劳最大的就是当时的里根总统。因为当时我去找FAA局长时，他觉得这在中国根本不可能，一口拒绝不干，后来又提出如果要干就要向中国收取天文数字的咨询费。我没有办法说服他，最后我给里根总统写了一封信。 在一次聚会上，我正好遇见了里根总统，他一见到我就开玩笑的问我，你是从加利福尼亚来的吗，你是否投了我一票？我马上说，我是投了你一票，他就笑了，转身对旁边的顾问休斯说，你也是加利福尼亚来的，你就帮帮这位张先生吧，然后对我说了声，“Nice again！”就走了，前后不到一分钟。
很快，休斯就带我到FAA的一位4星上将的官员哪儿，向他转达了总统的意见，上将最后对我说，如果要做，中方必须绝对配合，不然我们再努力也没有用。我回到中国以后，中国民航的一些领导觉得事情太复杂还不相干，后来还是当时民航总局局长胡逸州认识到了适航证的直观重要性，成立了适航司，中美双方开始不断的用电报来往，为了加速适航程序审定过程，我也不断的穿梭于两国之间，有时一星期要跑两趟。所以中国生产的MD-82飞机能获得了美国FAA的适航证书，后来又转证到上海，无论从哪个方面来说，都是一个了不起的成就，只是在很长时间在中国很少人认识到这一点。
第四，麦道与中国的合同包括了全部技术专利，这是很大的优惠，对于中国以后独立开发民用飞机是很珍贵的财富。
第四，麦道项目刺激了波音和欧美其他制造商对中国航空工业的重视，促使他们先后纷纷与中国开展转包生产业务。因为所有转包生产的部件都必须要符合国际适航证的要求，所以加快了中国航空工业生产的现代化改造，提高了与国际接轨能力。
记者：最后，你能否对中国大飞机项目的发展提一些建议？
张先生：首先，大飞机项目必须要由一个独立的自主经营和自负盈亏的上市公司体制的企业来领导和管理，才具有国际竞争力，不能是一个政府控制的企业，可以从政府得到资金的支持，但不能仅仅靠国家投资，一味的向政府伸手要钱，要用一企业的规则参与竞争，重要的决策必须由企业的董事会来决定。
第二，必须要得到航空公司的支持，否则你的产品很难有胜出的机会。我在前面说了，航空公司都有自己的航线结构，一个飞机制造商在飞机设计前就必须要十分了解各个航空公司的航线结构，从而才能确定你的潜在客户。
对于航空公司来说，因为现代飞机的技术都差不多，价格也相差有限，所以在选择飞机时主要就是看飞机是否适合它的航线结构，能否满足公司今后5-10年的需求和未来潜在的航线结构，能否有助于它们扩展市场，能否赚到钱，所以一个飞机制造企业要想成功，除了采用先进的企业管理理念以外，还有就是对客户的理解。可以这么说，要了解哪些航空公司是你的潜在客户，比设计更难，所以企业的主要领导应当把主要精力花费在和客户接触上，最好像我刚到道格拉斯公司那样，能到航空公司踏踏实实地实习一段时间。
第三，一个航空企业的领导必须要通观全局，民用飞机的竞争是一种全面性的竞争，应当跳出企业，跳出国家，要站在高层次的眼光，掌管全局。现在中国航空业的一些领导，对民用飞机的发展理念已经有了很大的改变，但是还是很不够，视野还不够宽阔。
第四，我一直认为，搞出一架飞机并不难，最难的是企业的管理，中国有一大批科技人才，而搞企业管理的人才却很少，而且国内还没有一个集团或一个企业对民用飞机的发展从头到尾走过一遍。如果没有从头到底走过一遍的经历和环境，怎么能和走过好几遍的波音和空客公司对抗？？
第五，前面我已经多次强调，搞飞机的最大问题不是技术，而是现金流管理，不是盯住有多少盈利，而是怎么来处理航空这个行业的周期高低和现金的使用，许多公司就是没有重视现金流管理而被拖垮的。
这个帖出来有一段时间，为何无人回呢？:)
记者：有一种说法，麦道和中国合作就是为了压制中国的运十飞机，你是怎么看的？
张先生：我也看到了，但是这实在是有些莫名其妙。麦道公司对运十的工作可以说一无所知，在麦道公司代表团到上海访问之前，没有人，包括我在内都不知道中国在搞运十，所以说麦道公司与中国合作就是冲着运十去的，没有任何根据。
在我们去上海访问之前，公司董事会反对与中国合作的大有人在，他们认为中国既没有搞大飞机的基础和经验，设计力量也是从各地凑和起来的。我到上海以后也直接向中方提出了这个疑虑，当时的上海市航办副主任蒋祖同告诉我，“我们正在搞运十”。在这时我才知道中国有一个运十项目。接着，我和公司的代表团到工厂进行了考察，看到了“铁鸟”试验台，也看到了一架飞机正在搞地面静力破坏试验，一架飞机正在总装，还有一架停在仓库的备用飞机。我还到设计所和总设计以及设计人员见了面。
通过这次考察，给了我说服董事会的信心。我回去后，立即向董事会进行了汇报，告诉他们，中国已经设计了一种民用飞机，不仅有各种地面设备，还有铁鸟试验台，所以可以在中国总装飞机。当时有一个董事问我，但是要把飞机制造出还，公司要花很多的精力和投入，而且能不能赚钱还很难说，我们的利益在哪里？
我说，很简单我们要考虑未来，将飞机总装线移到中国以后，仅通过降低加工成本就可以使飞机成本降低10%-20%，这显然是非常大收益，一般来说能降低5%就非常可观了，更主要的是通过合作就等于先于波音和空客在中国找到了一个长期的合作伙伴。董事会听到有10%-20%的收益都很兴奋，认为就是只有5%也一定要做。这个事情就这么定下来的。还有人说，是我压制了运十，而事实是，正是我力排众议，汇报了对运十考察的事实，才使董事会最后下了决心，,促成了麦道与中国的合作。
记者：项目开始后是否遇到很多问题？
张先生：确实，问题比我设想的要多的多。我到上海的主要的目标就是尽快把飞机生产出来。当时根据技术转让协议，我们把和飞机有关的一百多万份设计报告、科研报告、生产报告都带到了上海。当时的问题是，消化这些资料的都是工厂的生产人员，几乎没有飞机设计所人员的参与。工厂人员只能消化生产制造数据，但却把飞机设计和制造最有用的资料和数据放到了一边。
这些原创的资料其实非常珍贵，可以从中获得许多非常有价值的信息，例如有关试飞情况、试飞结果、试飞的改进，设计的改进等，但所有这些资料没有人关心，几乎没有人去翻看，更没有人去消化它，反映了当时中国航空工业工厂体制的弊端。
后来我听说，上海的设计所的队伍随着运十的下马也都去干别的事情了，我第三次到上海市时，原来设计所的一些骨干也都不见了，不知道他们去了哪里。
此外，当时中国的体制也很不健全，项目开始以后，到底是由三机部负责还是上海市负责一直纠缠不清，人事也经常变动，也不会做成本核算。最差的是市场营销，几乎没有一支正规营销队伍，厂长几乎不去接触客户？
1985年8月生产正式开铆，目标是要在22个月生产出第一架飞机，当时谁也不相信，可以说全世界都不相信。在整个生产过程确实碰到了大量的问题。为了保证按时交货，我先后从美国调来了1000多名技术人员，到现场跟着作，一直到教会了再回美国。每一个岗位都是中美两个人，中方为正，美方为副。唯一一个以美国为正的岗位是FAA质量保证师乔治﹒保尔，因为当时中国几乎没有这方面的人。
乔治﹒保尔在美国是专门起草FAA文件的资深官员，对于飞机最后取得美国适航证起到了极其关键的作用，可以说没有他中国生产的MD-82就根本不可能获得美国FAA的适航证。为了请他到中国来，我使尽了连哄带骗的各种手段，先是承诺他只要待3个月就可以放他回去，到了3个月以后再哄他延长3个月，一次又一次，一直骗了他两年。
1986年6月，当第一架飞机完全按照预定进度，几乎一天不差地生产出来以后，可以说全世界几乎还是都不相信，波音还放出消息说，张先生的报告掩盖了这样一个事实，在中国制造飞机中将中国自己生产的起落架舱门和起落架都弃之不用。
正好在那一年美国国际航空航天协会给我颁发国际航天奖，我在会议上发言时对与会的波音同行自豪地说，中国制造的所有的部件都已经站在TWA航空公司MD-82飞机上使用，希望你们以后不要再信口开河制造没有根据的舆论。这一天也是我22年来最开心的一天。到上海生产第5架飞机时，我就被调回美国了。
记者：当时在中国生产的MD-82飞机要比在美国生产的飞机的价格高，是吗？
张先生：这很正常。因为在麦道生产线生产的飞机是批生产的成本，我们运到上海飞机总装的零件和部件，除了运输成本还要加上为了保证制造，中美双方投入的生产设备、技术和人员成本，而第一批生产的飞机只有25架，所以飞机的成本肯定要比在美国生产的高。根据我们的估算，如果按照当时的从25架以后的延伸生产计划，只要能到40架，不仅中方的投资完全可以拿回来，而且中国生产的部件还可以通过出口赚取外汇。再往下走，中国完全可以自己生产改进型的飞机，前景就更好了。很可惜计划后来就停止了
记者：你认为这次合作给中国民用航空工业带来哪些好处？
张先生：首先，通过麦道项目为中国航空工业了解了世界先进航空的技术和管理，打开了第一道大门。
第二，通过麦道项目为中国航空工业培养了第一批了解西方质量保障系统的工程人员，当时有一个参加麦道项目的一个工程师，因为摸透了这套体系，后来开了自己的ISO认证公司，生意非常好。
第三，麦道项目是对中国适航工作的启蒙。当时中国对适航性的理解十分粗浅，适航司的工作根本不知道要干什么。可以说当时的中国航空界几乎没有人认识到，要造出一架飞机并不是很难，但要按照适航标准保证飞机的安全飞行非常难。就拿运十来说，虽然它在技术上并不落后，但它不是按照适航要求设计和制造的，即使造出来了也拿不到FAA这样的国际适航证，飞机在国际市场上就不认可。
一种民用飞机要拿到一张适航证要花很大的精力和时间，我们对此付出了很大的心血，应当说，中国MD-82能获得美国FAA的适航证还有一个功劳最大的就是当时的里根总统。因为当时我去找FAA局长时，他觉得这在中国根本不可能，一口拒绝不干，后来又提出如果要干就要向中国收取天文数字的咨询费。我没有办法说服他，最后我给里根总统写了一封信。 在一次聚会上，我正好遇见了里根总统，他一见到我就开玩笑的问我，你是从加利福尼亚来的吗，你是否投了我一票？我马上说，我是投了你一票，他就笑了，转身对旁边的顾问休斯说，你也是加利福尼亚来的，你就帮帮这位张先生吧，然后对我说了声，“Nice again！”就走了，前后不到一分钟。
很快，休斯就带我到FAA的一位4星上将的官员哪儿，向他转达了总统的意见，上将最后对我说，如果要做，中方必须绝对配合，不然我们再努力也没有用。我回到中国以后，中国民航的一些领导觉得事情太复杂还不相干，后来还是当时民航总局局长胡逸州认识到了适航证的直观重要性，成立了适航司，中美双方开始不断的用电报来往，为了加速适航程序审定过程，我也不断的穿梭于两国之间，有时一星期要跑两趟。所以中国生产的MD-82飞机能获得了美国FAA的适航证书，后来又转证到上海，无论从哪个方面来说，都是一个了不起的成就，只是在很长时间在中国很少人认识到这一点。
第四，麦道与中国的合同包括了全部技术专利，这是很大的优惠，对于中国以后独立开发民用飞机是很珍贵的财富。
第四，麦道项目刺激了波音和欧美其他制造商对中国航空工业的重视，促使他们先后纷纷与中国开展转包生产业务。因为所有转包生产的部件都必须要符合国际适航证的要求，所以加快了中国航空工业生产的现代化改造，提高了与国际接轨能力。
记者：最后，你能否对中国大飞机项目的发展提一些建议？
张先生：首先，大飞机项目必须要由一个独立的自主经营和自负盈亏的上市公司体制的企业来领导和管理，才具有国际竞争力，不能是一个政府控制的企业，可以从政府得到资金的支持，但不能仅仅靠国家投资，一味的向政府伸手要钱，要用一企业的规则参与竞争，重要的决策必须由企业的董事会来决定。
第二，必须要得到航空公司的支持，否则你的产品很难有胜出的机会。我在前面说了，航空公司都有自己的航线结构，一个飞机制造商在飞机设计前就必须要十分了解各个航空公司的航线结构，从而才能确定你的潜在客户。
对于航空公司来说，因为现代飞机的技术都差不多，价格也相差有限，所以在选择飞机时主要就是看飞机是否适合它的航线结构，能否满足公司今后5-10年的需求和未来潜在的航线结构，能否有助于它们扩展市场，能否赚到钱，所以一个飞机制造企业要想成功，除了采用先进的企业管理理念以外，还有就是对客户的理解。可以这么说，要了解哪些航空公司是你的潜在客户，比设计更难，所以企业的主要领导应当把主要精力花费在和客户接触上，最好像我刚到道格拉斯公司那样，能到航空公司踏踏实实地实习一段时间。
第三，一个航空企业的领导必须要通观全局，民用飞机的竞争是一种全面性的竞争，应当跳出企业，跳出国家，要站在高层次的眼光，掌管全局。现在中国航空业的一些领导，对民用飞机的发展理念已经有了很大的改变，但是还是很不够，视野还不够宽阔。
第四，我一直认为，搞出一架飞机并不难，最难的是企业的管理，中国有一大批科技人才，而搞企业管理的人才却很少，而且国内还没有一个集团或一个企业对民用飞机的发展从头到尾走过一遍。如果没有从头到底走过一遍的经历和环境，怎么能和走过好几遍的波音和空客公司对抗？？
第五，前面我已经多次强调，搞飞机的最大问题不是技术，而是现金流管理，不是盯住有多少盈利，而是怎么来处理航空这个行业的周期高低和现金的使用，许多公司就是没有重视现金流管理而被拖垮的。
张先生：我也看到了，但是这实在是有些莫名其妙。麦道公司对运十的工作可以说一无所知，在麦道公司代表团到上海访问之前，没有人，包括我在内都不知道中国在搞运十，所以说麦道公司与中国合作就是冲着运十去的，没有任何根据。
在我们去上海访问之前，公司董事会反对与中国合作的大有人在，他们认为中国既没有搞大飞机的基础和经验，设计力量也是从各地凑和起来的。我到上海以后也直接向中方提出了这个疑虑，当时的上海市航办副主任蒋祖同告诉我，“我们正在搞运十”。在这时我才知道中国有一个运十项目。接着，我和公司的代表团到工厂进行了考察，看到了“铁鸟”试验台，也看到了一架飞机正在搞地面静力破坏试验，一架飞机正在总装，还有一架停在仓库的备用飞机。我还到设计所和总设计以及设计人员见了面。
通过这次考察，给了我说服董事会的信心。我回去后，立即向董事会进行了汇报，告诉他们，中国已经设计了一种民用飞机，不仅有各种地面设备，还有铁鸟试验台，所以可以在中国总装飞机。当时有一个董事问我，但是要把飞机制造出还，公司要花很多的精力和投入，而且能不能赚钱还很难说，我们的利益在哪里？
我说，很简单我们要考虑未来，将飞机总装线移到中国以后，仅通过降低加工成本就可以使飞机成本降低10%-20%，这显然是非常大收益，一般来说能降低5%就非常可观了，更主要的是通过合作就等于先于波音和空客在中国找到了一个长期的合作伙伴。董事会听到有10%-20%的收益都很兴奋，认为就是只有5%也一定要做。这个事情就这么定下来的。还有人说，是我压制了运十，而事实是，正是我力排众议，汇报了对运十考察的事实，才使董事会最后下了决心，,促成了麦道与中国的合作。
记者：项目开始后是否遇到很多问题？
张先生：确实，问题比我设想的要多的多。我到上海的主要的目标就是尽快把飞机生产出来。当时根据技术转让协议，我们把和飞机有关的一百多万份设计报告、科研报告、生产报告都带到了上海。当时的问题是，消化这些资料的都是工厂的生产人员，几乎没有飞机设计所人员的参与。工厂人员只能消化生产制造数据，但却把飞机设计和制造最有用的资料和数据放到了一边。
这些原创的资料其实非常珍贵，可以从中获得许多非常有价值的信息，例如有关试飞情况、试飞结果、试飞的改进，设计的改进等，但所有这些资料没有人关心，几乎没有人去翻看，更没有人去消化它，反映了当时中国航空工业工厂体制的弊端。
后来我听说，上海的设计所的队伍随着运十的下马也都去干别的事情了，我第三次到上海市时，原来设计所的一些骨干也都不见了，不知道他们去了哪里。
此外，当时中国的体制也很不健全，项目开始以后，到底是由三机部负责还是上海市负责一直纠缠不清，人事也经常变动，也不会做成本核算。最差的是市场营销，几乎没有一支正规营销队伍，厂长几乎不去接触客户？
1985年8月生产正式开铆，目标是要在22个月生产出第一架飞机，当时谁也不相信，可以说全世界都不相信。在整个生产过程确实碰到了大量的问题。为了保证按时交货，我先后从美国调来了1000多名技术人员，到现场跟着作，一直到教会了再回美国。每一个岗位都是中美两个人，中方为正，美方为副。唯一一个以美国为正的岗位是FAA质量保证师乔治﹒保尔，因为当时中国几乎没有这方面的人。
乔治﹒保尔在美国是专门起草FAA文件的资深官员，对于飞机最后取得美国适航证起到了极其关键的作用，可以说没有他中国生产的MD-82就根本不可能获得美国FAA的适航证。为了请他到中国来，我使尽了连哄带骗的各种手段，先是承诺他只要待3个月就可以放他回去，到了3个月以后再哄他延长3个月，一次又一次，一直骗了他两年。
1986年6月，当第一架飞机完全按照预定进度，几乎一天不差地生产出来以后，可以说全世界几乎还是都不相信，波音还放出消息说，张先生的报告掩盖了这样一个事实，在中国制造飞机中将中国自己生产的起落架舱门和起落架都弃之不用。
正好在那一年美国国际航空航天协会给我颁发国际航天奖，我在会议上发言时对与会的波音同行自豪地说，中国制造的所有的部件都已经站在TWA航空公司MD-82飞机上使用，希望你们以后不要再信口开河制造没有根据的舆论。这一天也是我22年来最开心的一天。到上海生产第5架飞机时，我就被调回美国了。
记者：当时在中国生产的MD-82飞机要比在美国生产的飞机的价格高，是吗？
张先生：这很正常。因为在麦道生产线生产的飞机是批生产的成本，我们运到上海飞机总装的零件和部件，除了运输成本还要加上为了保证制造，中美双方投入的生产设备、技术和人员成本，而第一批生产的飞机只有25架，所以飞机的成本肯定要比在美国生产的高。根据我们的估算，如果按照当时的从25架以后的延伸生产计划，只要能到40架，不仅中方的投资完全可以拿回来，而且中国生产的部件还可以通过出口赚取外汇。再往下走，中国完全可以自己生产改进型的飞机，前景就更好了。很可惜计划后来就停止了
记者：你认为这次合作给中国民用航空工业带来哪些好处？
张先生：首先，通过麦道项目为中国航空工业了解了世界先进航空的技术和管理，打开了第一道大门。
第二，通过麦道项目为中国航空工业培养了第一批了解西方质量保障系统的工程人员，当时有一个参加麦道项目的一个工程师，因为摸透了这套体系，后来开了自己的ISO认证公司，生意非常好。
第三，麦道项目是对中国适航工作的启蒙。当时中国对适航性的理解十分粗浅，适航司的工作根本不知道要干什么。可以说当时的中国航空界几乎没有人认识到，要造出一架飞机并不是很难，但要按照适航标准保证飞机的安全飞行非常难。就拿运十来说，虽然它在技术上并不落后，但它不是按照适航要求设计和制造的，即使造出来了也拿不到FAA这样的国际适航证，飞机在国际市场上就不认可。
一种民用飞机要拿到一张适航证要花很大的精力和时间，我们对此付出了很大的心血，应当说，中国MD-82能获得美国FAA的适航证还有一个功劳最大的就是当时的里根总统。因为当时我去找FAA局长时，他觉得这在中国根本不可能，一口拒绝不干，后来又提出如果要干就要向中国收取天文数字的咨询费。我没有办法说服他，最后我给里根总统写了一封信。 在一次聚会上，我正好遇见了里根总统，他一见到我就开玩笑的问我，你是从加利福尼亚来的吗，你是否投了我一票？我马上说，我是投了你一票，他就笑了，转身对旁边的顾问休斯说，你也是加利福尼亚来的，你就帮帮这位张先生吧，然后对我说了声，“Nice again！”就走了，前后不到一分钟。
很快，休斯就带我到FAA的一位4星上将的官员哪儿，向他转达了总统的意见，上将最后对我说，如果要做，中方必须绝对配合，不然我们再努力也没有用。我回到中国以后，中国民航的一些领导觉得事情太复杂还不相干，后来还是当时民航总局局长胡逸州认识到了适航证的直观重要性，成立了适航司，中美双方开始不断的用电报来往，为了加速适航程序审定过程，我也不断的穿梭于两国之间，有时一星期要跑两趟。所以中国生产的MD-82飞机能获得了美国FAA的适航证书，后来又转证到上海，无论从哪个方面来说，都是一个了不起的成就，只是在很长时间在中国很少人认识到这一点。
第四，麦道与中国的合同包括了全部技术专利，这是很大的优惠，对于中国以后独立开发民用飞机是很珍贵的财富。
第四，麦道项目刺激了波音和欧美其他制造商对中国航空工业的重视，促使他们先后纷纷与中国开展转包生产业务。因为所有转包生产的部件都必须要符合国际适航证的要求，所以加快了中国航空工业生产的现代化改造，提高了与国际接轨能力。
记者：最后，你能否对中国大飞机项目的发展提一些建议？
张先生：首先，大飞机项目必须要由一个独立的自主经营和自负盈亏的上市公司体制的企业来领导和管理，才具有国际竞争力，不能是一个政府控制的企业，可以从政府得到资金的支持，但不能仅仅靠国家投资，一味的向政府伸手要钱，要用一企业的规则参与竞争，重要的决策必须由企业的董事会来决定。
第二，必须要得到航空公司的支持，否则你的产品很难有胜出的机会。我在前面说了，航空公司都有自己的航线结构，一个飞机制造商在飞机设计前就必须要十分了解各个航空公司的航线结构，从而才能确定你的潜在客户。
对于航空公司来说，因为现代飞机的技术都差不多，价格也相差有限，所以在选择飞机时主要就是看飞机是否适合它的航线结构，能否满足公司今后5-10年的需求和未来潜在的航线结构，能否有助于它们扩展市场，能否赚到钱，所以一个飞机制造企业要想成功，除了采用先进的企业管理理念以外，还有就是对客户的理解。可以这么说，要了解哪些航空公司是你的潜在客户，比设计更难，所以企业的主要领导应当把主要精力花费在和客户接触上，最好像我刚到道格拉斯公司那样，能到航空公司踏踏实实地实习一段时间。
第三，一个航空企业的领导必须要通观全局，民用飞机的竞争是一种全面性的竞争，应当跳出企业，跳出国家，要站在高层次的眼光，掌管全局。现在中国航空业的一些领导，对民用飞机的发展理念已经有了很大的改变，但是还是很不够，视野还不够宽阔。
第四，我一直认为，搞出一架飞机并不难，最难的是企业的管理，中国有一大批科技人才，而搞企业管理的人才却很少，而且国内还没有一个集团或一个企业对民用飞机的发展从头到尾走过一遍。如果没有从头到底走过一遍的经历和环境，怎么能和走过好几遍的波音和空客公司对抗？？
第五，前面我已经多次强调，搞飞机的最大问题不是技术，而是现金流管理，不是盯住有多少盈利，而是怎么来处理航空这个行业的周期高低和现金的使用，许多公司就是没有重视现金流管理而被拖垮的。
http://www.cnmil.net/bbs/htm_data/27/0807/150301.html
这个贴当年为啥没人顶呢？连看的人都不多，奇怪？
也算是一家之言，我想看看反方的同学。
这坟挖的…………
挖得不错，还真没看到过美方当事人的说法呢！
不夸张地说，当年CF在CIMS方面、企业信息化方面之所以遥遥领先于SF，主要是得益于与MD的合作项目。
妈的，想起了《葵花宝典》，第一招就是武林称雄挥刀自宫，这意思全是我们自己贱得慌，请美国人来使我们自废武功。
唉~果然如此，理应麦克唐纳与道格拉斯合并，在技术上绝对是强强联手。麦克唐纳是战斗机的行家里手，道格拉斯则是民航及军用运输机的老大，本应该市场越做越好，结果问题还是出在了行政管理上。当然最终挂掉麦道的还是决策问题。
按照上面说的，麦道教了我们很多东西，可惜当年不明白。
真要是他说的全部授权技术和经验。。。。。这个真心大方。
真要是他说的全部授权技术和经验。。。。。这个真心大方。
这个坟挖得有价值，很多东西都是第一次从另一个角度呈现出来。
整个文章很有价值，但在运十问题上我还是有保留，毕竟是得知有运十后才与上海合作，否则也不可能合作，
所以压制是有点，也许是顺带压制，因为运十在民机上按作者说法是无法获得FAA证的，不对麦道有压力，
麦道的合作只是压垮运十的小小一根稻草而已。
所以压制是有点，也许是顺带压制，因为运十在民机上按作者说法是无法获得FAA证的，不对麦道有压力，
麦道的合作只是压垮运十的小小一根稻草而已。
wkbing 发表于 2013-4-17 13:56 
整个文章很有价值，但在运十问题上我还是有保留，毕竟是得知有运十后才与上海合作，否则也不可能合作，
所 ...
导致Y-10夭折的，是的当时的民航，是民航坚决说Y-10就是造出来了也不要。更深层次的原因，是当时的党中央没有明确支持这个项目。
整个文章很有价值，但在运十问题上我还是有保留，毕竟是得知有运十后才与上海合作，否则也不可能合作，
所 ...
导致Y-10夭折的，是的当时的民航，是民航坚决说Y-10就是造出来了也不要。更深层次的原因，是当时的党中央没有明确支持这个项目。
当时造不如买的想法占主流，结果走向极端，连研究项目一块砍。当时不是说没钱吗？可进口的设备和生产线全是融资的。
和MD的合作本身，是互利互惠的。关键是MD选择了铅笔型机型做干线机机型，这在技术上犯了大错，后来飞机越来越难卖。在空客、波音的重压之下，只好和波音合并。
这时民航、DANG中央又犯错了，民航又是解决不买上海新制造的MD-92，DANG中央也没有以行政或优惠手段，要求民航买。
只要民航、中央不再重犯第三次错误，ARJ-21、C-919、C-929就一定能成功。
这时民航、DANG中央又犯错了，民航又是解决不买上海新制造的MD-92，DANG中央也没有以行政或优惠手段，要求民航买。
只要民航、中央不再重犯第三次错误，ARJ-21、C-919、C-929就一定能成功。