航空人对航天人的看法和学习心得(标题党---)

从航天工业管理体制特点看航空工业体制改革
       
        作者：        李家模
        作者单位：        国资委国有重点大型企业监事会
       

　　以航空工业体制改革为突破口，积极推进国防科技工业管理体制调整改革是今后一段时间内国防科技工业的一项重要任务。深入分析航天工业管理的特点，有利于研究探讨航空等产业的调整改革。
　　
　　我国航天工业管理体制的特点
　　
　　我国航天工业取得一系列巨大成就，包括载人航天、月球探测、七大卫星系列、多型号战略、战术导弹等，一些项目达到世界先进水平，打破了国际势力对我国的封锁。航天工业的成功，很重要的是得益于管理体制适应发展需要，其管理体制有三个鲜明特点：

　　集科研设计、生产制造为一体的航天产品研究院是航天工业型号研制的责任主体、技术经济实体。

　　航天工业的体制沿革，包括由国务院主管部门转为行业性总公司，到1999年改组为航天科技、航天科工两大集团公司，从总体上看，一直坚持并不断完善在航天工业领导机构（原航天部、航天总公司现为两个集团公司，以下简称集团公司）管理和总协调下，以航天产品研究院为主体结构框架的管理体制。示意图如图1。

　　一是研究院按航天产品系列设立，每个研究院产品研制方向明确。如空间技术研究院专门负责卫星、飞船的研发、制造，运载火箭研究院专门负责运载火箭的研发生产。研究院是军工科研事业单位，但有些研究院还可以企业身份开展生产经营活动。

　　二是研究院是重点型号研制的责任主体。经集团公司授权，重点型号研制总承包合同一般都由研究院与使用方签定，由研究院全面履行合同规定的权利、义务并承担相应的技术、经济责任。研究院再与分系统研制单位签定分承包合同或协议。集团公司负责统一协调、督促，为型号研制提供保障。

　　三是科研设计与生产制造紧密结合。研究院由院本部、总体设计部和若干个研究所、工厂组成，具有相对完整的型号研发生产能力。院本部有很强的行政权力，负责下属单位的人事任免、计划、财务、质量等专业管理，组织完成重点型号研制生产任务。总体设计部行使技术抓总职责，在技术上是各专业研究所、工厂的上级，在院本部的支持下领导航天产品设计研发工作。研究院的规模一般不大，拥有几千至一两万名科研设计、生产人员，地域比较集中，院的主体及大部分单位都在同一个大城市，甚至就在一个大院内。研究院内部管理组织体制如图2。

　　近年来，为满足国民经济和国防建设对航天产品日益增长的需求，推进航天技术产业化，提高研究院的研发生产效率，航天工业学习借鉴国外先进宇航公司的一些做法，进一步强化研究院的型号研制主体作用，普遍推进了研究院企业化管理和院本部实体化工作。如空间技术研究院、运载火箭研究院试行按企业会计制度编制合并财务报表；将承担型号产品总体设计、总装、总测试、总试验的单位改组为院本部的专业部门，使院本部由行政机构实体化为能够提供整体航天产品的单位，院属其他承担分系统研制的企事业单位则作为相对独立的实体，主要为院的型号产品服务，同时也为其他客户提供分系统产品。

　　符合航天产品研制客观规律，为航天重点型号研制提供体制保障的型号研制设计师系统和行政指挥系统。

　　航天工业成立初期在型号研制上采用的是总设计师负责制，总指挥起条件保证、计划综合协调的作用，保证总设计师的技术决策得以实现。1984年国务院、中央军委发布《武器装备研制设计师系统和行政指挥系统工作条例》后，航天工业开始实行行政总指挥负责制，总设计师对总指挥负责。但坚持了总设计师对技术负全责，突出了总设计师技术上的领导作用，行政指挥系统以设计师系统为主线全面组织工程的实施。

　　随着推行武器装备研制合同制，航天工业实行谁签定型号研制合同，谁对型号任务负责。总指挥对型号总体抓总单位（即签定合同的单位，一般为研究院）的行政正职负责。总设计师对技术负全责并对总指挥负责。由于研究院具有相对独立的研制能力，总设计师系统、行政总指挥系统（简称两总系统）人员大部分同属一个院，两总系统的管理与院行政、技术管理实现了一致性，保证了管理渠道的畅通、有效。两总系统管理模式见图3。

　　紧紧围绕发展航天产品和技术，建立军民结合型体制。

　　航天工业系统的产品类型可分为三类：一是航天产品，根据军民不同客户使用需求，研发形成军品或民品（运载火箭、气象、海洋卫星等）；二是与航天技术直接相关的纯民品，如卫星应用；三是电子信息产品、机电一体化产品等。

　　航天工业军民结合的管理体制，集中体现为以发展航天产品、技术为主和适度发展非航天产品的原则。一是集团公司、研究院领导班子部分成员分别主管一方面的航天项目。主管航天项目的领导大多具有担任航天型号总体部领导的工作经历。集团公司及研究院的主要领导很多都是从总体部（或总装）的领导岗位选拔上来的，有较丰富的航天型号总体设计、协调的经验。二是集团公司总部设立武器部、宇航部等型号管理部门，负责有关航天型号的综合协调，重点是研制生产跨单位的协调工作。三是扶持与航天技术密切相关的卫星应用（通信、导航、测量等）业务，将有关资产、业务重组为集团公司的二级子公司，独立经营，自主发展；其他非航天产品全部由研究院管理。四是研究院及所属单位的非航天产品、三产经清理整顿后一般集中重组为几个公司，独立运作，有较大的经营自主权，由一名院级副职或助理主管。负责非航天产品、三产的院级领导不兼管航天项目。

　　这种体制保证了航天工业集中精力和主要资源从事航天产品、技术的研发，也适当兼顾了其他非航天相关产品（主要是与航天技术相通的产品）、产业的发展，避免发生非航天产品、产业挤占航天型号研制资源的现象及对领导精力不必要的干扰。

　　航天工业形成的这种比较科学、适用的管理体制，其基本经验可以归纳为两点：

　　第一，继承并不断发展了几十年来积累的宝贵经验和优良传统。以研究院为主体的航天产品研制生产体系、两总系统等，都是在创建航天工业时就已基本形成框架，结合新形势、新任务，不断完善、创新和发展。

　　第二，对经济体制转轨中发生的新问题，慎重研究、果断决策，加强规范。如：对因一度任务不足而开发的诸如汽车、家用电器等占用大量资源、风险大的非航天产品坚决下马，有的连人带资产整个企业下放地方；对需保留的非航天产品实行剥离、重组、自主经营，并推出了几个上市公司；坚决清理少数单位乱投资、乱担保、乱办公司的问题，建章建制，加强审计、监察，建立经济运行的监督体系，从而保证了主要资源投在航天产业上。
　　
　　对完善航空工业管理体制的启示、建议
　　
　　我国航空工业创建50多年，取得了很大成绩，为国防现代化和国民经济建设作出了重大贡献，但总的来说与世界先进水平的差距还在拉大。近20年来，航空工业经历了一系列重大挫折，包括干线飞机项目下马、支线飞机发展滞后、部分新研制的军机战术技术性能有待提高及至今尚未研制出或批量生产先进军民机配套的航空发动机等，不适应军队、民航业对航空装备日益增长的需求。其原因很复杂，而管理体制、机制不适应行业发展是很重要的影响因素。

　　航空工业与航天工业行业相近，共同点很多，在西方一些国家甚至将航空、航天统称宇航工业。我国航天工业的管理体制、机制经实践检验比较适应发展需要，对完善航空工业管理体制很有参考借鉴价值。

　　关于构建航空工业型号研制的技术经济实体、责任主体。

　　航空工业一直实行重点型号研制由行业领导机构（原为航空部、航空总公司，现为航空第一、二集团公司）或主机厂（飞机、航空发动机制造企业）与使用方签定总承包合同，其责任主体即为集团公司或主机厂。

　　集团公司地域上远离型号科研设计、试制单位，要及时、准确、全面获取研制信息有一定难度；集团公司总部的专业人员长期脱离型号研制技术工作，难以有效承担科研设计、试制期间的技术协调等具体工作；集团公司拥有上百家企事业单位，产品结构复杂，集团公司领导层忙于全面管理，在多个重点型号研制同时进行的情况下，很难有精力对每个项目都深入下去。

　　主机厂的优势是工艺、加工制造，型号设计、试验能力绝大部分在主机设计院所（即飞机、航空发动机设计院所，简称主机所）。由于主机厂所分别是独立的企业、事业单位，造成科研设计与生产制造分离。主机厂不具备技术经济实体所必须的技术、进度、质量、经费等方面的协调能力。

　　在军民用飞机及航空发动机研制中，总体设计是主线，包括策划、构思，方案设计，初步设计，详细设计，联络工程，产品保障等。总体设计对型号的技术战术指标、可靠性、全寿命周期费用等起决定性作用。航天工业的型号总体设计由研究院的总体部负责，而航空工业型号总体设计的责任是不清晰的。厂所分离的体制使承担型号设计任务的设计所不能全面、系统地负责型号前期论证、技术经济可行性论证、总体方案论证、研制、生产、运营等各阶段的技术工作，也就很难具有如航天工业型号研究院总体部那样的技术领导权威和能力。这对型号的科学决策、优化设计、缩短研制周期、降低研制成本是不利的。为解决这个问题，上世纪八十年代中期至九十年代初，航空工业大力推进主机工厂和主机科研设计所的厂所结合，但没有取得明显成效。

　　建议：航空工业管理体制改革应着力于推进科研设计与生产制造紧密结合，构建合格的航空主机研制生产技术经济实体、责任主体。其实现途径，可将相对应的主机设计所、生产制造企业（不含非航空、三产部分）分别合并，组建若干个具有相对完整的主机研发制造能力的技术经济实体、法人单位。这些新组建的单位是集团公司所属国有独资企业；同时承继原主机设计院所军工科研事业单位身份、待遇，又名飞机或航空发动机研究院。实行一个实体，两块牌子、两种身份，以跨越企事业二元结构形成的体制性障碍。

　　组建新的航空主机技术经济实体，必须吸取历史经验教训。不能简单地把设计院所并入生产企业作为工程发展部了事，必须根据型号研制的规律，进行资源重组，作出体制、制度、程序等方面的安排。一是凡划入主机公司的单位、资产、人员、业务，包括研究室、分厂（车间）、设备、土地、员工等，全部由新的主机公司统一管理、调配使用。二是借鉴航天工业的办法，主机公司设立总体部，负责总体设计，行使技术抓总职责，是型号研制全系统技术上的上级。公司本部下设总装厂、试验测试所及从事分系统研制或部件加工的若干个子单位（研究所、工厂等）。三是主机公司的领导班子主要成员应相当一部分来自设计所，具有主机设计等方面的经验积累，有担任型号总设计师的资格和能力。经集团公司授权，重点型号研制合同一般应由主机公司与使用方签定，成为型号研制的责任主体。集团公司作为控股公司，主要搞好型号发展的规划、协调和服务。

　　关于优化航空工业型号研制两总系统。

　　航空工业长期实行的办法是，重点型号行政总指挥一般由集团公司领导担任，同时任命主机厂主要领导担任现场总指挥，代表集团公司在现场实施协调和指挥。总设计师由主机院所技术负责人担任。集团公司总部一般每个重点型号设立一个型号办公室，负责型号研制的综合管理、协调、检查、督促工作。

　　存在的问题是，集团公司型号办不归现场总指挥领导，现场总指挥作为主机厂的领导，缺乏在行业内及跨部门组织型号研制工程实施和协调落实保障条件的权威和手段。实际上现场总指挥的作用主要是组织本企业完成型号研制中的试制工作。总设计师系主机所的领导，与担任现场总指挥的主机厂领导平级，厂所分离的体制使技术协调工作变得很复杂。特别是型号发展进入生产阶段及后续改进改型阶段后，由于厂所间协调困难，主机厂往往另起炉灶，依靠厂内设计机构搞跟产服务和设计。

　　建议：航空工业优化两总系统的工作应与主机科研设计、生产制造能力重组结合，理顺管理渠道，落实权责。主机研制生产能力重组建立主机公司后，逐步过渡到大部分重点型号行政总指挥由主机公司主要领导担任；型号总设计师由主机公司有关技术领导或主机公司总体部相关领导担任。

　　关于完善航空工业军民结合型体制。

　　航空工业本身是军民结合型行业。军民结合主要体现在发展军民用航空产品及由航空产品、技术衍生的非航空产品、技术上，如工业燃气轮机等。上世纪八九十年代全行业曾面临军品任务持续大幅度减少而民用航空产品尚未形成气候的困难局面，为解决生存问题，全行业大力发展汽车、摩托车及零部件、家用电器等民品，非航空民品销售额一度占全部销售额70%以上，使企事业单位员工渡过了难关，但也冲击了航空产品的研制发展。

　　一是大量航空科技人员改行从事非航空民品设计研究工作，有的主机厂把厂内飞机设计所整体转为汽车设计所；许多航空生产装备、厂房改为生产一般性的非航空民品，航空产品与非航空民品混线生产现象严重。二是集团公司、企事业单位主要领导、职能部门很大精力放在汽车、摩托车、家用电器等的技术改造、市场开发上，减弱了对航空产品发展的关注程度。三是各级领导班子中相当一部分干部是从主管非航空业务岗位成长起来的，缺乏组织航空科研、型号研制的经验。

　　进入21世纪以来，随着军队、民航业对高性能、高质量的军民航空装备需求的增加及国家的投入，航空产品任务大幅度增加，型号研制任务很重，迫切需要完善航空工业军民结合体制。

　　建议：航空工业完善军民结合型体制，一是吸收有丰富的航空科研生产经验，特别是有组织过主机设计、总装经验的优秀领导干部进入集团公司及主机厂所领导班子，提高班子航空专业化水平，以加强对重点型号研制的组织领导。二是加大非航空民品剥离、重组力度。效益不好、前景堪忧的民品项目、企业，应尽快停业关闭或转让出售；效益好、比较健康的，应推进股权多元化，吸引多方面的资金，分散风险。引导企事业单位结合专业、工艺特点，发展符合国家产业政策、与航空技术相通、高附加值的民品。三是集团公司不再直接主管非航空民品项目、三产项目，集中精力抓航空产品型号发展的规划、协调和服务。

　　综上所述，发展航空工业必须完善管理体制、机制，大力推进科研设计与生产制造的紧密结合，构建符合航空工业发展客观规律的型号研发技术经济实体、责任主体。具体说，就是在现有主机厂所基础上组建若干个主机公司（型号研究院）并建立相应的运行机制，解决因历史原因航空工业缺少有完整研发能力、有竞争力的飞机、航空发动机企业这一根本性问题；还要下大力气解决上世纪80年代以来实行民品为主（非航空民品为主）的遗留问题，使结构调整、体制机制创新真正落到实处，型号发展的决策、实施才会有质量、有效率，航空工业才能步入健康、快速发展的轨道。从航天工业管理体制特点看航空工业体制改革
       
        作者：        李家模
        作者单位：        国资委国有重点大型企业监事会
       

　　以航空工业体制改革为突破口，积极推进国防科技工业管理体制调整改革是今后一段时间内国防科技工业的一项重要任务。深入分析航天工业管理的特点，有利于研究探讨航空等产业的调整改革。
　　
　　我国航天工业管理体制的特点
　　
　　我国航天工业取得一系列巨大成就，包括载人航天、月球探测、七大卫星系列、多型号战略、战术导弹等，一些项目达到世界先进水平，打破了国际势力对我国的封锁。航天工业的成功，很重要的是得益于管理体制适应发展需要，其管理体制有三个鲜明特点：

　　集科研设计、生产制造为一体的航天产品研究院是航天工业型号研制的责任主体、技术经济实体。

　　航天工业的体制沿革，包括由国务院主管部门转为行业性总公司，到1999年改组为航天科技、航天科工两大集团公司，从总体上看，一直坚持并不断完善在航天工业领导机构（原航天部、航天总公司现为两个集团公司，以下简称集团公司）管理和总协调下，以航天产品研究院为主体结构框架的管理体制。示意图如图1。

　　一是研究院按航天产品系列设立，每个研究院产品研制方向明确。如空间技术研究院专门负责卫星、飞船的研发、制造，运载火箭研究院专门负责运载火箭的研发生产。研究院是军工科研事业单位，但有些研究院还可以企业身份开展生产经营活动。

　　二是研究院是重点型号研制的责任主体。经集团公司授权，重点型号研制总承包合同一般都由研究院与使用方签定，由研究院全面履行合同规定的权利、义务并承担相应的技术、经济责任。研究院再与分系统研制单位签定分承包合同或协议。集团公司负责统一协调、督促，为型号研制提供保障。

　　三是科研设计与生产制造紧密结合。研究院由院本部、总体设计部和若干个研究所、工厂组成，具有相对完整的型号研发生产能力。院本部有很强的行政权力，负责下属单位的人事任免、计划、财务、质量等专业管理，组织完成重点型号研制生产任务。总体设计部行使技术抓总职责，在技术上是各专业研究所、工厂的上级，在院本部的支持下领导航天产品设计研发工作。研究院的规模一般不大，拥有几千至一两万名科研设计、生产人员，地域比较集中，院的主体及大部分单位都在同一个大城市，甚至就在一个大院内。研究院内部管理组织体制如图2。

　　近年来，为满足国民经济和国防建设对航天产品日益增长的需求，推进航天技术产业化，提高研究院的研发生产效率，航天工业学习借鉴国外先进宇航公司的一些做法，进一步强化研究院的型号研制主体作用，普遍推进了研究院企业化管理和院本部实体化工作。如空间技术研究院、运载火箭研究院试行按企业会计制度编制合并财务报表；将承担型号产品总体设计、总装、总测试、总试验的单位改组为院本部的专业部门，使院本部由行政机构实体化为能够提供整体航天产品的单位，院属其他承担分系统研制的企事业单位则作为相对独立的实体，主要为院的型号产品服务，同时也为其他客户提供分系统产品。

　　符合航天产品研制客观规律，为航天重点型号研制提供体制保障的型号研制设计师系统和行政指挥系统。

　　航天工业成立初期在型号研制上采用的是总设计师负责制，总指挥起条件保证、计划综合协调的作用，保证总设计师的技术决策得以实现。1984年国务院、中央军委发布《武器装备研制设计师系统和行政指挥系统工作条例》后，航天工业开始实行行政总指挥负责制，总设计师对总指挥负责。但坚持了总设计师对技术负全责，突出了总设计师技术上的领导作用，行政指挥系统以设计师系统为主线全面组织工程的实施。

　　随着推行武器装备研制合同制，航天工业实行谁签定型号研制合同，谁对型号任务负责。总指挥对型号总体抓总单位（即签定合同的单位，一般为研究院）的行政正职负责。总设计师对技术负全责并对总指挥负责。由于研究院具有相对独立的研制能力，总设计师系统、行政总指挥系统（简称两总系统）人员大部分同属一个院，两总系统的管理与院行政、技术管理实现了一致性，保证了管理渠道的畅通、有效。两总系统管理模式见图3。

　　紧紧围绕发展航天产品和技术，建立军民结合型体制。

　　航天工业系统的产品类型可分为三类：一是航天产品，根据军民不同客户使用需求，研发形成军品或民品（运载火箭、气象、海洋卫星等）；二是与航天技术直接相关的纯民品，如卫星应用；三是电子信息产品、机电一体化产品等。

　　航天工业军民结合的管理体制，集中体现为以发展航天产品、技术为主和适度发展非航天产品的原则。一是集团公司、研究院领导班子部分成员分别主管一方面的航天项目。主管航天项目的领导大多具有担任航天型号总体部领导的工作经历。集团公司及研究院的主要领导很多都是从总体部（或总装）的领导岗位选拔上来的，有较丰富的航天型号总体设计、协调的经验。二是集团公司总部设立武器部、宇航部等型号管理部门，负责有关航天型号的综合协调，重点是研制生产跨单位的协调工作。三是扶持与航天技术密切相关的卫星应用（通信、导航、测量等）业务，将有关资产、业务重组为集团公司的二级子公司，独立经营，自主发展；其他非航天产品全部由研究院管理。四是研究院及所属单位的非航天产品、三产经清理整顿后一般集中重组为几个公司，独立运作，有较大的经营自主权，由一名院级副职或助理主管。负责非航天产品、三产的院级领导不兼管航天项目。

　　这种体制保证了航天工业集中精力和主要资源从事航天产品、技术的研发，也适当兼顾了其他非航天相关产品（主要是与航天技术相通的产品）、产业的发展，避免发生非航天产品、产业挤占航天型号研制资源的现象及对领导精力不必要的干扰。

　　航天工业形成的这种比较科学、适用的管理体制，其基本经验可以归纳为两点：

　　第一，继承并不断发展了几十年来积累的宝贵经验和优良传统。以研究院为主体的航天产品研制生产体系、两总系统等，都是在创建航天工业时就已基本形成框架，结合新形势、新任务，不断完善、创新和发展。

　　第二，对经济体制转轨中发生的新问题，慎重研究、果断决策，加强规范。如：对因一度任务不足而开发的诸如汽车、家用电器等占用大量资源、风险大的非航天产品坚决下马，有的连人带资产整个企业下放地方；对需保留的非航天产品实行剥离、重组、自主经营，并推出了几个上市公司；坚决清理少数单位乱投资、乱担保、乱办公司的问题，建章建制，加强审计、监察，建立经济运行的监督体系，从而保证了主要资源投在航天产业上。
　　
　　对完善航空工业管理体制的启示、建议
　　
　　我国航空工业创建50多年，取得了很大成绩，为国防现代化和国民经济建设作出了重大贡献，但总的来说与世界先进水平的差距还在拉大。近20年来，航空工业经历了一系列重大挫折，包括干线飞机项目下马、支线飞机发展滞后、部分新研制的军机战术技术性能有待提高及至今尚未研制出或批量生产先进军民机配套的航空发动机等，不适应军队、民航业对航空装备日益增长的需求。其原因很复杂，而管理体制、机制不适应行业发展是很重要的影响因素。

　　航空工业与航天工业行业相近，共同点很多，在西方一些国家甚至将航空、航天统称宇航工业。我国航天工业的管理体制、机制经实践检验比较适应发展需要，对完善航空工业管理体制很有参考借鉴价值。

　　关于构建航空工业型号研制的技术经济实体、责任主体。

　　航空工业一直实行重点型号研制由行业领导机构（原为航空部、航空总公司，现为航空第一、二集团公司）或主机厂（飞机、航空发动机制造企业）与使用方签定总承包合同，其责任主体即为集团公司或主机厂。

　　集团公司地域上远离型号科研设计、试制单位，要及时、准确、全面获取研制信息有一定难度；集团公司总部的专业人员长期脱离型号研制技术工作，难以有效承担科研设计、试制期间的技术协调等具体工作；集团公司拥有上百家企事业单位，产品结构复杂，集团公司领导层忙于全面管理，在多个重点型号研制同时进行的情况下，很难有精力对每个项目都深入下去。

　　主机厂的优势是工艺、加工制造，型号设计、试验能力绝大部分在主机设计院所（即飞机、航空发动机设计院所，简称主机所）。由于主机厂所分别是独立的企业、事业单位，造成科研设计与生产制造分离。主机厂不具备技术经济实体所必须的技术、进度、质量、经费等方面的协调能力。

　　在军民用飞机及航空发动机研制中，总体设计是主线，包括策划、构思，方案设计，初步设计，详细设计，联络工程，产品保障等。总体设计对型号的技术战术指标、可靠性、全寿命周期费用等起决定性作用。航天工业的型号总体设计由研究院的总体部负责，而航空工业型号总体设计的责任是不清晰的。厂所分离的体制使承担型号设计任务的设计所不能全面、系统地负责型号前期论证、技术经济可行性论证、总体方案论证、研制、生产、运营等各阶段的技术工作，也就很难具有如航天工业型号研究院总体部那样的技术领导权威和能力。这对型号的科学决策、优化设计、缩短研制周期、降低研制成本是不利的。为解决这个问题，上世纪八十年代中期至九十年代初，航空工业大力推进主机工厂和主机科研设计所的厂所结合，但没有取得明显成效。

　　建议：航空工业管理体制改革应着力于推进科研设计与生产制造紧密结合，构建合格的航空主机研制生产技术经济实体、责任主体。其实现途径，可将相对应的主机设计所、生产制造企业（不含非航空、三产部分）分别合并，组建若干个具有相对完整的主机研发制造能力的技术经济实体、法人单位。这些新组建的单位是集团公司所属国有独资企业；同时承继原主机设计院所军工科研事业单位身份、待遇，又名飞机或航空发动机研究院。实行一个实体，两块牌子、两种身份，以跨越企事业二元结构形成的体制性障碍。

　　组建新的航空主机技术经济实体，必须吸取历史经验教训。不能简单地把设计院所并入生产企业作为工程发展部了事，必须根据型号研制的规律，进行资源重组，作出体制、制度、程序等方面的安排。一是凡划入主机公司的单位、资产、人员、业务，包括研究室、分厂（车间）、设备、土地、员工等，全部由新的主机公司统一管理、调配使用。二是借鉴航天工业的办法，主机公司设立总体部，负责总体设计，行使技术抓总职责，是型号研制全系统技术上的上级。公司本部下设总装厂、试验测试所及从事分系统研制或部件加工的若干个子单位（研究所、工厂等）。三是主机公司的领导班子主要成员应相当一部分来自设计所，具有主机设计等方面的经验积累，有担任型号总设计师的资格和能力。经集团公司授权，重点型号研制合同一般应由主机公司与使用方签定，成为型号研制的责任主体。集团公司作为控股公司，主要搞好型号发展的规划、协调和服务。

　　关于优化航空工业型号研制两总系统。

　　航空工业长期实行的办法是，重点型号行政总指挥一般由集团公司领导担任，同时任命主机厂主要领导担任现场总指挥，代表集团公司在现场实施协调和指挥。总设计师由主机院所技术负责人担任。集团公司总部一般每个重点型号设立一个型号办公室，负责型号研制的综合管理、协调、检查、督促工作。

　　存在的问题是，集团公司型号办不归现场总指挥领导，现场总指挥作为主机厂的领导，缺乏在行业内及跨部门组织型号研制工程实施和协调落实保障条件的权威和手段。实际上现场总指挥的作用主要是组织本企业完成型号研制中的试制工作。总设计师系主机所的领导，与担任现场总指挥的主机厂领导平级，厂所分离的体制使技术协调工作变得很复杂。特别是型号发展进入生产阶段及后续改进改型阶段后，由于厂所间协调困难，主机厂往往另起炉灶，依靠厂内设计机构搞跟产服务和设计。

　　建议：航空工业优化两总系统的工作应与主机科研设计、生产制造能力重组结合，理顺管理渠道，落实权责。主机研制生产能力重组建立主机公司后，逐步过渡到大部分重点型号行政总指挥由主机公司主要领导担任；型号总设计师由主机公司有关技术领导或主机公司总体部相关领导担任。

　　关于完善航空工业军民结合型体制。

　　航空工业本身是军民结合型行业。军民结合主要体现在发展军民用航空产品及由航空产品、技术衍生的非航空产品、技术上，如工业燃气轮机等。上世纪八九十年代全行业曾面临军品任务持续大幅度减少而民用航空产品尚未形成气候的困难局面，为解决生存问题，全行业大力发展汽车、摩托车及零部件、家用电器等民品，非航空民品销售额一度占全部销售额70%以上，使企事业单位员工渡过了难关，但也冲击了航空产品的研制发展。

　　一是大量航空科技人员改行从事非航空民品设计研究工作，有的主机厂把厂内飞机设计所整体转为汽车设计所；许多航空生产装备、厂房改为生产一般性的非航空民品，航空产品与非航空民品混线生产现象严重。二是集团公司、企事业单位主要领导、职能部门很大精力放在汽车、摩托车、家用电器等的技术改造、市场开发上，减弱了对航空产品发展的关注程度。三是各级领导班子中相当一部分干部是从主管非航空业务岗位成长起来的，缺乏组织航空科研、型号研制的经验。

　　进入21世纪以来，随着军队、民航业对高性能、高质量的军民航空装备需求的增加及国家的投入，航空产品任务大幅度增加，型号研制任务很重，迫切需要完善航空工业军民结合体制。

　　建议：航空工业完善军民结合型体制，一是吸收有丰富的航空科研生产经验，特别是有组织过主机设计、总装经验的优秀领导干部进入集团公司及主机厂所领导班子，提高班子航空专业化水平，以加强对重点型号研制的组织领导。二是加大非航空民品剥离、重组力度。效益不好、前景堪忧的民品项目、企业，应尽快停业关闭或转让出售；效益好、比较健康的，应推进股权多元化，吸引多方面的资金，分散风险。引导企事业单位结合专业、工艺特点，发展符合国家产业政策、与航空技术相通、高附加值的民品。三是集团公司不再直接主管非航空民品项目、三产项目，集中精力抓航空产品型号发展的规划、协调和服务。

　　综上所述，发展航空工业必须完善管理体制、机制，大力推进科研设计与生产制造的紧密结合，构建符合航空工业发展客观规律的型号研发技术经济实体、责任主体。具体说，就是在现有主机厂所基础上组建若干个主机公司（型号研究院）并建立相应的运行机制，解决因历史原因航空工业缺少有完整研发能力、有竞争力的飞机、航空发动机企业这一根本性问题；还要下大力气解决上世纪80年代以来实行民品为主（非航空民品为主）的遗留问题，使结构调整、体制机制创新真正落到实处，型号发展的决策、实施才会有质量、有效率，航空工业才能步入健康、快速发展的轨道。