墨菲闪离，观致的门口需要一个"野蛮人"

    “我们没有一点心理准备，我自己也是昨天才知道这个消息。”观致汽车公关总监徐宛对车聚网表示。
     这里的消息是指，2016年1月6日，观致汽车突然对外宣布：现任观致汽车首席执行官墨斐（Phil Murtaugh）因个人原因，将于1月底离职。这距其2015年2月上任还不足一年。
    消息一出，业内哗然。毕竟，观致自诞生之日即风波不断，毁誉掺半。2007年正式成立时还默默无闻，直到2013年底发布第一款新车观致3才逐渐走入人们视野。一年后，董事长兼首席执行官郭谦离职；随后外方负责人石清仁（Volker Steinwascher）、卫思梵（Stefano Villanti）也相继离开。业内彼时的普遍猜测是，观致上市一年销量仅不到7000辆的业绩，离成立之初设想的年销4万辆相去甚远。在销售业绩决定一切的车市，再美好的情怀都无济于事。
墨斐：观致是一个中国品牌
    不过，2015年2月加入的墨斐和孙晓东，似乎让风雨飘摇中的观致有了转机。车聚君采访了几位观致现任员工，问他们关于墨斐的看法，而得到的基本上是一些正面评价。
    在他们看来，墨斐最大的贡献是，重新定义了观致是“中国品牌”的定位。这解决了一个新生企业最困惑的“我是谁”、“从哪来”、“到哪去”的问题。孙墨的主张是：观致是一个中国品牌，致力于为中国消费者打造一个全新的驾乘体验。这纠正了郭谦卫思梵时代的“国际品牌”定位，并识时务地选择退出了欧洲市场――在那里它只销售了51辆观致汽车。
    同时，墨斐也空前重视中国消费者的感受与反馈。他和搭档孙晓东开展了一系列走入消费者的活动，到4S店和潜客一起试驾并亲任讲解员；到大学校园亲当品牌推广大使；在车展上为参观者演示观致逸云……他的目的只有一个：让更多的人了解并喜欢上观致。
在职一年，销量提升了1.6倍
    回归中国的定位与一系列接地气的活动，把观致从一个不懂中国市场高高在上的位置，拉回到了消费者中间。同时拉升的，还有观致的销量。
    根据MNT公司提供的上牌数据显示，观致在2015年6月曾一度接近1200辆的终端销量，同比增长259%。在之后的金九银十也一路上扬，或受国家1.6升及以下小排量车型购置税减半的政策影响，全系符合优惠政策的观致迎来了一个集中爆发期。11月的终端销量已逼近1600辆，创下开业以来的新高。而据观致公关部的最新数据，12月观致的终端零售数已经超过了2000辆。这对于一个仅拥有80余家4S店的新品牌来说，已是不易。
    “他是观致的一个福星。”这是另一位观致现任员工对这位即将离任的CEO的评价。她的理由是，墨斐很有决断力，能在内部快速形成决策，并推动团队实现之。即该决策时不手软，该授权时懂得放手。这有助于把郭卫离任后内部涣散的局面快速收拾起来，形成一种向心力。这也为观致销量快速提升创造了先天基础。
墨斐是一个合格的CEO
    墨斐是一个中国通，这是众所周知的事实。但这个中国通不是说他中文多好，实际上他中文水平不足以支撑日常交流。但他的过人之处在于对中国人人性的理解，而不是语言本身。曾有采访过墨斐的媒体人坦言：这个美国人很聪明，他虽不怎么懂中文，但却能神奇的洞悉提问者的语境、意图，并快速给出对方想要的答案。
    在观致内部，墨斐也要求中国员工之间尽量用中文表达，如果是对外沟通的新闻稿、PPT、邮件等，更是一定要用中文，以便消费者更好理解。这对这家号称员工来自20多个国家与地区、中国“最国际化”的公司来说，是一种勇敢尝试。但显然，类似务实、接地气的举措很得观致普通员工的人心。
    “个人感觉，墨斐相比前任的Volker更像是个CEO。”一位负责技术的观致员工向车聚君透露。在他看来，Volker在任期间，有些细节管的太多，无论从营销还是性能开发；反倒在一些关键节点上没有应有决断。比如早期的“观致的目标客户到底是谁”等问题一直萦索不清。
    而墨斐一直在做一个CEO应该做的工作，从企业文化、组织架构入手，看重大的战略方向与基本的财务指标，其它的尽可能去放权。这或许是美企高管与德企高管的不同之处。
可惜不是门口的“野蛮人”
墨斐是一个合格的CEO，但观致需要的是一个能力挽狂澜兵出奇招的“野蛮人”。好比，观致如果一开始的战略就是对的，如先上SUV、放低身价、更倚重中国市场，并且打开了初步局面进入了相对稳定发展期，那么墨斐的到来可以做一个唐明皇。可惜，他登基时的观致更像是南宋――这个王国需要一个忽必烈一样的野蛮领袖，带领观致打出一片天地，而不是琴棋书画下治出一方国泰民安。墨斐应该没什么明显过错，但确实还有一些地方本该做的更好。
    比如新能源战略。其实观致在2010年做产品规划时，有一款内部代号为CF14K的车型，被定义为插电式混合动力的Crossover车型。2014年上市时，它改叫了观致3都市SUV，并且没有了混动版本。而国家的新能源补贴政策已经红红火火开展了好几年，比亚迪、上汽、北汽、众泰、江淮、吉利，甚至一些名不见经传的中国品牌都已经跟进了，而观致至今没有一款新能源车型。雪上加霜的是，公司中一直负责新能源项目的总监去年与团队一起离职。
    殊为可惜的是，墨斐在加入观致前，曾于2011年任CODA全球首席执行官。CODA是一家致力于电动汽车设计与制造、锂离子电池的开发与应用的美国企业。换句话，作新能源其实是墨斐的本行。如果墨斐再激进一些，或者观致董事会再有耐心一些，情况或许会不一样。
    还有一个更近的危机是：观致的经销商数量截止2015年12月底，依然只有80多家。这可以做为理解观致能月销2000辆已是巨大进步的注脚，但不能一直成为观致销量不达预期的理由。市场既没有同情心，更不会听谁的理由。它只看数字。而墨斐与孙晓东联手的一年间，也并未能达到郭谦在2012年时宣称的“经销商数量达到120家”。
投资人的信心是有限的
在和奇瑞合资初期，为了博一个更好听的中美合资的名字，以色列集团让其旗下的美国量子公司与奇瑞直接合资，取名奇瑞量子。后来在上市前的蜜月期，以色列集团直接跳到前台，与奇瑞合资，并改奇瑞量子为观致汽车。但上市后新车销量一直不尽如人意，亏损愈发严重。在对前景信心不足之际，这家在特拉维夫证券所上市的与其国家同名的以色列公司，决定剥离观致，并将之与其它一些不太盈利的非核心业务一起打包放到了另一家位于新加坡的子公司Kenon Holdings。
    从中美合资、到中以合资、再到中新合资，从投资人的背景变迁，可以看出观致一路走来的坎坷。而奇瑞虽刚刚跨过了500万的销量，但似乎仍未走上因正向开发而名利双收的康庄大道。凯翼的前途未卜、奇瑞捷豹路虎骤然由盛而衰、观致的何去何从，让奇瑞最近也消沉了很多。投资人的信心、和睦程度、洞察力与定力，往往对企业的影响是牵一发而动全身。
    在这种背景下，单靠某一个职业经理人或一个明星团队，很难把观致带出困境。郭谦与Volker没有，墨斐与孙晓东也不大可能，未来的继任者似乎更加不可能――他的优秀程度要远远超出墨斐一大截并能抵销越来越恶化的市场环境所带来的负面影响，并给投资人足够信心以保证一年后不会再次出现“个人原因”。
投资人的资金也是有限的
而摆在大家面前的一个现实问题是，从2008年正式运营到2015年前三季度，观致历年共发生亏损合计10亿美元，合60多亿人民币。这是车聚网根据观致外方股东官网公开的财务数据累加得出的结果。另外，还可以2015年观致前三季度的损益表发现一些端倪：
    可以看出，墨斐治下的观致在财务状况上有一定好转迹象。比如收入增加了67%，高于销售成本的增加。同时研发成本虽大幅上升了5倍多，但总亏损却减少了15%。这主要得益于管理团队在营销重心上转向了成本更低效果更好的新媒体，同时把办公室搬离了昂贵的国金中心，并进行了大幅裁员。
    只是，结构性的财务挑战很难让这家新汽车公司短期内走出困境。成本高于收入16%，换言之，观致每卖一辆新车，仅从产品成本上就亏损2000多元――这当然可以理解成观致用料扎实，也可以说因量小而没有采购优势。这还没有算入研发成本、营销费用、高额的管理费、大笔借款带来的财务成本等项的摊销。这似乎是一场从一开始就没想过赢的战斗。
职业经理人也不是好当的
    观致的创始人之一、前麦肯锡高管卫思梵曾说过：观致即使不成功也不要紧，它至少可以成为国际商学院的经典案例。现在看，似乎有一语成谶的味道。对创始人来说举重若轻的事业，对职业经理人们意味着什么？
    媒体经常提到的“孙墨组合”，如今只剩孙晓东一人。放眼2015年的大奇瑞系，4月黄华琼被车聚网首曝正离开奇瑞，同月陆逸去职奇瑞捷豹路虎IMSS总裁，8月奇瑞运营副总朱航、CFO朴健相继离职，12月跟随孙晓东加入奇瑞的陆斌离任奇瑞销售公司常务副总。某种程度上，他们都是中国汽车圈职业经理人职业生涯的一个缩影。
    车聚君在圣诞期间和一豪华品牌的高管吃饭，席间他提到：在他那家表现看起来风光无限的公司里，内部斗争十分厉害。经常是一个做事的中高层要同时照顾数个高层领导的意见与感受。仅做政治平衡已是疲于奔命，还要拼命完成业绩与各种KPI。即便如此，他身边经常有高级经理、甚至总监级别的同事，中午一起吃饭还聊的好好的，下午5点钟接HR通知要在5：30前收拾好所有私人物品，签下“自愿离职”声明，然后立马走人。
    “连一封Farewell Letter都不让写。”这位在汽车圈摸爬滚打了20年的职业经理人在节日的灯火下呡了一口美式咖啡，幽幽的补充了一句：“所以，我桌子下面一直放着一个空的纸箱子。”
车聚小结
“这个世界还需要一家新的汽车公司吗？”这是观致刚一出道时留给业内的一个著名思考。它在官网上有自己的答案：不需要，只需要一家与众不同的汽车公司。问题是，从严格的逻辑来看，任何事物在世界上都是与众不同的，与你做不做，如何做，以及是否做成功并无关。而且，我们确实一直看到了观致的与众不同，甚至是特立独行，尽管离成功还有很长距离。――好在，观致秉承了奇瑞的一个基因：不言放弃，不断尝试。徐宛透露，观致将在1月18日公布新能源战略规划。(转载请注明来源车聚网与原作者）


http://shuoke.autohome.com.cn/article/506419.html#pvareaid=101730




    “我们没有一点心理准备，我自己也是昨天才知道这个消息。”观致汽车公关总监徐宛对车聚网表示。
     这里的消息是指，2016年1月6日，观致汽车突然对外宣布：现任观致汽车首席执行官墨斐（Phil Murtaugh）因个人原因，将于1月底离职。这距其2015年2月上任还不足一年。
    消息一出，业内哗然。毕竟，观致自诞生之日即风波不断，毁誉掺半。2007年正式成立时还默默无闻，直到2013年底发布第一款新车观致3才逐渐走入人们视野。一年后，董事长兼首席执行官郭谦离职；随后外方负责人石清仁（Volker Steinwascher）、卫思梵（Stefano Villanti）也相继离开。业内彼时的普遍猜测是，观致上市一年销量仅不到7000辆的业绩，离成立之初设想的年销4万辆相去甚远。在销售业绩决定一切的车市，再美好的情怀都无济于事。
墨斐：观致是一个中国品牌
    不过，2015年2月加入的墨斐和孙晓东，似乎让风雨飘摇中的观致有了转机。车聚君采访了几位观致现任员工，问他们关于墨斐的看法，而得到的基本上是一些正面评价。
    在他们看来，墨斐最大的贡献是，重新定义了观致是“中国品牌”的定位。这解决了一个新生企业最困惑的“我是谁”、“从哪来”、“到哪去”的问题。孙墨的主张是：观致是一个中国品牌，致力于为中国消费者打造一个全新的驾乘体验。这纠正了郭谦卫思梵时代的“国际品牌”定位，并识时务地选择退出了欧洲市场――在那里它只销售了51辆观致汽车。
    同时，墨斐也空前重视中国消费者的感受与反馈。他和搭档孙晓东开展了一系列走入消费者的活动，到4S店和潜客一起试驾并亲任讲解员；到大学校园亲当品牌推广大使；在车展上为参观者演示观致逸云……他的目的只有一个：让更多的人了解并喜欢上观致。
在职一年，销量提升了1.6倍
    回归中国的定位与一系列接地气的活动，把观致从一个不懂中国市场高高在上的位置，拉回到了消费者中间。同时拉升的，还有观致的销量。
    根据MNT公司提供的上牌数据显示，观致在2015年6月曾一度接近1200辆的终端销量，同比增长259%。在之后的金九银十也一路上扬，或受国家1.6升及以下小排量车型购置税减半的政策影响，全系符合优惠政策的观致迎来了一个集中爆发期。11月的终端销量已逼近1600辆，创下开业以来的新高。而据观致公关部的最新数据，12月观致的终端零售数已经超过了2000辆。这对于一个仅拥有80余家4S店的新品牌来说，已是不易。
    “他是观致的一个福星。”这是另一位观致现任员工对这位即将离任的CEO的评价。她的理由是，墨斐很有决断力，能在内部快速形成决策，并推动团队实现之。即该决策时不手软，该授权时懂得放手。这有助于把郭卫离任后内部涣散的局面快速收拾起来，形成一种向心力。这也为观致销量快速提升创造了先天基础。
墨斐是一个合格的CEO
    墨斐是一个中国通，这是众所周知的事实。但这个中国通不是说他中文多好，实际上他中文水平不足以支撑日常交流。但他的过人之处在于对中国人人性的理解，而不是语言本身。曾有采访过墨斐的媒体人坦言：这个美国人很聪明，他虽不怎么懂中文，但却能神奇的洞悉提问者的语境、意图，并快速给出对方想要的答案。
    在观致内部，墨斐也要求中国员工之间尽量用中文表达，如果是对外沟通的新闻稿、PPT、邮件等，更是一定要用中文，以便消费者更好理解。这对这家号称员工来自20多个国家与地区、中国“最国际化”的公司来说，是一种勇敢尝试。但显然，类似务实、接地气的举措很得观致普通员工的人心。
    “个人感觉，墨斐相比前任的Volker更像是个CEO。”一位负责技术的观致员工向车聚君透露。在他看来，Volker在任期间，有些细节管的太多，无论从营销还是性能开发；反倒在一些关键节点上没有应有决断。比如早期的“观致的目标客户到底是谁”等问题一直萦索不清。
    而墨斐一直在做一个CEO应该做的工作，从企业文化、组织架构入手，看重大的战略方向与基本的财务指标，其它的尽可能去放权。这或许是美企高管与德企高管的不同之处。
可惜不是门口的“野蛮人”
墨斐是一个合格的CEO，但观致需要的是一个能力挽狂澜兵出奇招的“野蛮人”。好比，观致如果一开始的战略就是对的，如先上SUV、放低身价、更倚重中国市场，并且打开了初步局面进入了相对稳定发展期，那么墨斐的到来可以做一个唐明皇。可惜，他登基时的观致更像是南宋――这个王国需要一个忽必烈一样的野蛮领袖，带领观致打出一片天地，而不是琴棋书画下治出一方国泰民安。墨斐应该没什么明显过错，但确实还有一些地方本该做的更好。
    比如新能源战略。其实观致在2010年做产品规划时，有一款内部代号为CF14K的车型，被定义为插电式混合动力的Crossover车型。2014年上市时，它改叫了观致3都市SUV，并且没有了混动版本。而国家的新能源补贴政策已经红红火火开展了好几年，比亚迪、上汽、北汽、众泰、江淮、吉利，甚至一些名不见经传的中国品牌都已经跟进了，而观致至今没有一款新能源车型。雪上加霜的是，公司中一直负责新能源项目的总监去年与团队一起离职。
    殊为可惜的是，墨斐在加入观致前，曾于2011年任CODA全球首席执行官。CODA是一家致力于电动汽车设计与制造、锂离子电池的开发与应用的美国企业。换句话，作新能源其实是墨斐的本行。如果墨斐再激进一些，或者观致董事会再有耐心一些，情况或许会不一样。
    还有一个更近的危机是：观致的经销商数量截止2015年12月底，依然只有80多家。这可以做为理解观致能月销2000辆已是巨大进步的注脚，但不能一直成为观致销量不达预期的理由。市场既没有同情心，更不会听谁的理由。它只看数字。而墨斐与孙晓东联手的一年间，也并未能达到郭谦在2012年时宣称的“经销商数量达到120家”。
投资人的信心是有限的
在和奇瑞合资初期，为了博一个更好听的中美合资的名字，以色列集团让其旗下的美国量子公司与奇瑞直接合资，取名奇瑞量子。后来在上市前的蜜月期，以色列集团直接跳到前台，与奇瑞合资，并改奇瑞量子为观致汽车。但上市后新车销量一直不尽如人意，亏损愈发严重。在对前景信心不足之际，这家在特拉维夫证券所上市的与其国家同名的以色列公司，决定剥离观致，并将之与其它一些不太盈利的非核心业务一起打包放到了另一家位于新加坡的子公司Kenon Holdings。
    从中美合资、到中以合资、再到中新合资，从投资人的背景变迁，可以看出观致一路走来的坎坷。而奇瑞虽刚刚跨过了500万的销量，但似乎仍未走上因正向开发而名利双收的康庄大道。凯翼的前途未卜、奇瑞捷豹路虎骤然由盛而衰、观致的何去何从，让奇瑞最近也消沉了很多。投资人的信心、和睦程度、洞察力与定力，往往对企业的影响是牵一发而动全身。
    在这种背景下，单靠某一个职业经理人或一个明星团队，很难把观致带出困境。郭谦与Volker没有，墨斐与孙晓东也不大可能，未来的继任者似乎更加不可能――他的优秀程度要远远超出墨斐一大截并能抵销越来越恶化的市场环境所带来的负面影响，并给投资人足够信心以保证一年后不会再次出现“个人原因”。
投资人的资金也是有限的
而摆在大家面前的一个现实问题是，从2008年正式运营到2015年前三季度，观致历年共发生亏损合计10亿美元，合60多亿人民币。这是车聚网根据观致外方股东官网公开的财务数据累加得出的结果。另外，还可以2015年观致前三季度的损益表发现一些端倪：
    可以看出，墨斐治下的观致在财务状况上有一定好转迹象。比如收入增加了67%，高于销售成本的增加。同时研发成本虽大幅上升了5倍多，但总亏损却减少了15%。这主要得益于管理团队在营销重心上转向了成本更低效果更好的新媒体，同时把办公室搬离了昂贵的国金中心，并进行了大幅裁员。
    只是，结构性的财务挑战很难让这家新汽车公司短期内走出困境。成本高于收入16%，换言之，观致每卖一辆新车，仅从产品成本上就亏损2000多元――这当然可以理解成观致用料扎实，也可以说因量小而没有采购优势。这还没有算入研发成本、营销费用、高额的管理费、大笔借款带来的财务成本等项的摊销。这似乎是一场从一开始就没想过赢的战斗。
职业经理人也不是好当的
    观致的创始人之一、前麦肯锡高管卫思梵曾说过：观致即使不成功也不要紧，它至少可以成为国际商学院的经典案例。现在看，似乎有一语成谶的味道。对创始人来说举重若轻的事业，对职业经理人们意味着什么？
    媒体经常提到的“孙墨组合”，如今只剩孙晓东一人。放眼2015年的大奇瑞系，4月黄华琼被车聚网首曝正离开奇瑞，同月陆逸去职奇瑞捷豹路虎IMSS总裁，8月奇瑞运营副总朱航、CFO朴健相继离职，12月跟随孙晓东加入奇瑞的陆斌离任奇瑞销售公司常务副总。某种程度上，他们都是中国汽车圈职业经理人职业生涯的一个缩影。
    车聚君在圣诞期间和一豪华品牌的高管吃饭，席间他提到：在他那家表现看起来风光无限的公司里，内部斗争十分厉害。经常是一个做事的中高层要同时照顾数个高层领导的意见与感受。仅做政治平衡已是疲于奔命，还要拼命完成业绩与各种KPI。即便如此，他身边经常有高级经理、甚至总监级别的同事，中午一起吃饭还聊的好好的，下午5点钟接HR通知要在5：30前收拾好所有私人物品，签下“自愿离职”声明，然后立马走人。
    “连一封Farewell Letter都不让写。”这位在汽车圈摸爬滚打了20年的职业经理人在节日的灯火下呡了一口美式咖啡，幽幽的补充了一句：“所以，我桌子下面一直放着一个空的纸箱子。”
车聚小结
“这个世界还需要一家新的汽车公司吗？”这是观致刚一出道时留给业内的一个著名思考。它在官网上有自己的答案：不需要，只需要一家与众不同的汽车公司。问题是，从严格的逻辑来看，任何事物在世界上都是与众不同的，与你做不做，如何做，以及是否做成功并无关。而且，我们确实一直看到了观致的与众不同，甚至是特立独行，尽管离成功还有很长距离。――好在，观致秉承了奇瑞的一个基因：不言放弃，不断尝试。徐宛透露，观致将在1月18日公布新能源战略规划。(转载请注明来源车聚网与原作者）


http://shuoke.autohome.com.cn/article/506419.html#pvareaid=101730