军事理论对erp的指导，谈谈我的工作感想吧

我老被这里的人喷的，我只是表达了一下一些不同看法而已，又没有什么阴谋目的。
他们称我为JY，那我就是JY吧，他们说为了工作上军坛的不是美分就是5毛，那我来谈谈感想，总体来说还是受益很多的。

军事理论对erp的指导

一、系统化是基本
作战指挥系统的建立是根基，erp也是一样，一套完整的覆盖公司主要需求节点的功能平台十分重要，覆盖面的广泛达成使得erp作为企业的一个计划、管理平台成为可能。这和作战指挥系统有很大的相似，它能够做到搜索、发现、跟踪、处理，能够对全局形势进行整合分析，很多企业做erp不成功，虽然大多数企业只凭借财务的管理声称企业信息化成功，但是我不这么认为，它充其量就是一个财务计算和报表软件，距离我认为的系统化平台、企业资源管理、计划、势态感知差得远了。
我所在的企业是一家传统国有企业，我们财务在erp上线的过程中对比业务模块优势明显，很快让领导认为erp实施就要成功，果然在实施之后问题不断，面临各种瓶颈，花了很多钱却似乎没有想象中的功效，因为他们的着力点只局限于财务，而没有广泛覆盖整个系统的各个面。我很快意识到了这一点，通过军事作战指挥体系的概念联想，把erp系统平台建立起来，通过覆盖业务购销存、人力资源、财务等节点，将资源计划并整合起来，以前业务的不确定性和财务的制度性相互补充，加上人力资源的初步完善，形成了一个相对完整的系统，这样的好处是，很多原本需要综合起来分析的数据可以在一个平台或表中体现出来，相当于军事上海陆空一体化感知，互相依赖数据链结合，避免在查找、整合数据上浪费时间，这能成倍地提高效率，并且确保领导或指挥层在面对大集群作战和任务繁重时能够集中精力重点思考应该思考的东西。
全局系统化的erp仅仅是个基础，还不是高级状态。
二、准确定位、精确打击
不要以为有什么我不知道，只是我只是不说而已。
随着系统平台的建成，发现和追踪能力成型，对于业务流程的各种事件和客户销量的追踪必须要做到先期预警、中期定位、精确打击，各销售分区在干什么，效果如何，都是可以依据系统来查询捕捉的，那么通过对各种纬度需求的分析，我们可以把各种需要的条目加入流程中，必须客户地址，需求存货类型，行业分类，以及购买周期等等，做得越细那么系统的分析就能更精确。
同样，这种定位可以用于了解员工的业绩，大家可以做到随时通过网络向系统反馈数据，只要数据标准，那么系统就能形成分析报表，直接呈现在决策层眼前。就如军事系统环境下的节点一般，我们各自为战，但共享大脑，同步行进。
三、潜在风险防范
军事行动和企业作业一样，有时候是很严肃、甚至很要命的，一个数据一个步骤出问题都要出大事，那么系统平台的环境下，平台构建者需要考虑一个风险防范能力，硬件防护等我不说了，这些没什么余地，那么软件层面呢（不是应用软件，是软性手段），要根据需求和可能发生风险的地方进行分析，无论军事还是企业，不可能花无畏的成本去投入无限的风险控制，那么我们要做到有的放矢，重点和关键环节的确定，我们的对手会如何，甚至我们自己平时都出哪些错，人为因素我们要通过平台进行操作上的硬性规范，说通俗点就是，你想点击犯错按钮的时候，你找不到它在哪里，不给你犯错的机会和能力。这一步很重要，自身体制完善比压倒别人重要得多，很多对抗不是别人压倒你，而是我们自己出了问题，所以我要提出的是，别怪自己人犯错，应该怪管理者给了他犯错的机会。
四、兵将归位
士兵有士兵的作为，将军有将军的战法，将军不要老是想着去指挥士兵走到哪里去开枪，因为就算你有强大系统的态势感知，你也肯定不如一线士兵对前方的直接判断，你要做的不是和士兵争抢战术动作是否合理，将军们思考的应该是如何打赢战争，宏观面才是主战场，至于具体战术细节应该是前方指挥官做的事，他们指挥前线并反馈信息，将军们只需要根据自己的后勤承受力来订制一套战略就行。有些企业的领导人特别喜欢干涉细节事务，其实一线的人比你更有经验和心得，哪怕你是顶尖教授级的人物，人家只是个初中生，士兵不可能个个是战略家，他们在整个系统构成中担当的低级角色，能够对他们进行驱动的除了很现实很眼前的利益还是利益，所以在做erp时，不要以为架构搭建好了就万事无忧了，你必须关注一线人员的利益，比如工作强度，对于操作员操作的优化、效率的提升宏观面上，定制者必须为决策层分担忧虑，消除隐患，让最苦最累的小兵们省事、省心、省力，还不少拿钱，不少做事，这恐怕也是erp成败的一个关键，贪婪的决策层和将军们肯定是无限向往战略利益最大化的，而在确保贪婪的同时，请务必确保贪婪的可持续性，给予一线最优良的待遇是为了最大限度地发挥他们的能力从而最大限度地压榨他们的价值，以军事手段为之服务的政治不就是这样的吗？
五、舆论战
Erp的成功必须要有舆论的存在，你的实施可能做得很好，但是并不是所有人都能了解erp，了解erp的人并不是都能了解你的好，了解你的好的人并不见得就会帮你推广，你必须要以一套完整的系统案例来造势，让一部分人尝到信息化后的甜头，进而广泛宣传，宣传不是乱喊口号和打广告，口号要喊到人们心理去，这是一个需求分析问题，你要了解员工们有哪些痛苦？工作作业繁重，还是领导任务很难完成，或者别的什么，那么制定者就要想办法，这些问题你要拿出个可以快速试点的，能够显著解决问题的解决方案来，这样你就可以说服大家，赢得信任，别人做不了，你做到了，或者你努力了，带给了大家希望，甚至进一步，哪怕是画个饼，也要激励大家一起上，这和忽悠不同，因为这是有强烈正面目标的改革，制定者如果没有一个正面的价值观，那么舆论战可能会搬起石头砸自己。骗子永远骗不了自己，这就是为什么骗子永远失败的原因。
所以我认为军事也是和这个一样的，再大的谎言舆论最终还是要自己买单的，企业的信息化的推进绝对应该以切实的改进为基础。
六、我们不需要最好的，只需要够好的
这是美国大兵说的话，我要引用一下。
我们公司是集团企业下面一个分公司，作为国企其实很多管理都是不完善的（这个中国人都懂），你要有一套能够适应现状的解决方案，不求技术先进。例如，很多erp企业讲究流程从订单开始，以方便追踪源头，我们这个企业，其实订单的效率远不如人的直接沟通（目前是这样），那么我没有必要为了订单而订单，我根据需要直接从流程的第一个实际操作入手，后面再开展一系列动作直到结算进入财务，可以节省很多多余操作和事务，不是我不了解订单的重要，是因为我认为一步到位只能给低层次的管理带来负担，我们要有国有企业特色的解决方案，更高技术的方案我们不是不喜欢，而是要时刻准备着，在企业改革管理进步的时候一步一步将更合适的优秀方案拿出来给企业用，帮助企业进步，这就是一个cio的重要职责，不盲目追求高新尖端技术，以期尽快尽早实现企业的战斗力，所以我能理解一些军事装备为什么会令军迷失望，因为军迷仅仅是技术爱好者，而决策人是关键责任人，他面对的是整个军队的战力以及责任担当。
七、做erp必须要有战略眼光和野心
如果你控制了粮食，你就控制了所有的人；如果你控制了石油，你就控制了所有国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界。——基辛格
没有战略眼光和野心的人想象力绝对不够。
这对erp是致命的，erp从某种程度上来说，和积木有所类似，你能够利用手中的部件搭配出一种什么样的解决方案来，这是考验一个企业CIO的关键。
敢于自我突破和创新，这种话题网络上到处都是，但是有多少人理解之后能够深入呢？我自己也在努力，什么是想象，我看日本电视剧《医龙》第一部时，当时正在信息化实施的初级阶段，我从电视剧中看到的是团队精神，一个组合配合漂亮的团队可以办成很多不可能的事情，为什么？系统的力量，后来到第二部的时候，我看到的还是团队，但是这个团队概念又不同了，它是一个被拆散后又重组的队伍，我在这里看到了一个团队的高阶意义：团队不是几个人组成的，而是一种思想，能够化之无形而用之有力（是不是说的空灵了些？），到了第三部的时候，我看到了改革的思想，它又一次超越了我理解的团队为王思想，其实无论里面的医龙队和野口资本思想，都是有着非凡价值的，就如变形金刚里面威震天说的一样“暴政才能带来和平”，我可能不赞同一种思想，但是绝对尊重，谁就一定能判定未来的制度走向呢？
思想理论的制高点恐怕不仅仅是控制和超越，而是引导趋势。倘若CIO及定制者们能够抓住思想理论的制高点，并把信息化的关键思想灌注进去，那么企业的erp必定成功。

我老被这里的人喷的，我只是表达了一下一些不同看法而已，又没有什么阴谋目的。
他们称我为JY，那我就是JY吧，他们说为了工作上军坛的不是美分就是5毛，那我来谈谈感想，总体来说还是受益很多的。

军事理论对erp的指导

一、系统化是基本
作战指挥系统的建立是根基，erp也是一样，一套完整的覆盖公司主要需求节点的功能平台十分重要，覆盖面的广泛达成使得erp作为企业的一个计划、管理平台成为可能。这和作战指挥系统有很大的相似，它能够做到搜索、发现、跟踪、处理，能够对全局形势进行整合分析，很多企业做erp不成功，虽然大多数企业只凭借财务的管理声称企业信息化成功，但是我不这么认为，它充其量就是一个财务计算和报表软件，距离我认为的系统化平台、企业资源管理、计划、势态感知差得远了。
我所在的企业是一家传统国有企业，我们财务在erp上线的过程中对比业务模块优势明显，很快让领导认为erp实施就要成功，果然在实施之后问题不断，面临各种瓶颈，花了很多钱却似乎没有想象中的功效，因为他们的着力点只局限于财务，而没有广泛覆盖整个系统的各个面。我很快意识到了这一点，通过军事作战指挥体系的概念联想，把erp系统平台建立起来，通过覆盖业务购销存、人力资源、财务等节点，将资源计划并整合起来，以前业务的不确定性和财务的制度性相互补充，加上人力资源的初步完善，形成了一个相对完整的系统，这样的好处是，很多原本需要综合起来分析的数据可以在一个平台或表中体现出来，相当于军事上海陆空一体化感知，互相依赖数据链结合，避免在查找、整合数据上浪费时间，这能成倍地提高效率，并且确保领导或指挥层在面对大集群作战和任务繁重时能够集中精力重点思考应该思考的东西。
全局系统化的erp仅仅是个基础，还不是高级状态。
二、准确定位、精确打击
不要以为有什么我不知道，只是我只是不说而已。
随着系统平台的建成，发现和追踪能力成型，对于业务流程的各种事件和客户销量的追踪必须要做到先期预警、中期定位、精确打击，各销售分区在干什么，效果如何，都是可以依据系统来查询捕捉的，那么通过对各种纬度需求的分析，我们可以把各种需要的条目加入流程中，必须客户地址，需求存货类型，行业分类，以及购买周期等等，做得越细那么系统的分析就能更精确。
同样，这种定位可以用于了解员工的业绩，大家可以做到随时通过网络向系统反馈数据，只要数据标准，那么系统就能形成分析报表，直接呈现在决策层眼前。就如军事系统环境下的节点一般，我们各自为战，但共享大脑，同步行进。
三、潜在风险防范
军事行动和企业作业一样，有时候是很严肃、甚至很要命的，一个数据一个步骤出问题都要出大事，那么系统平台的环境下，平台构建者需要考虑一个风险防范能力，硬件防护等我不说了，这些没什么余地，那么软件层面呢（不是应用软件，是软性手段），要根据需求和可能发生风险的地方进行分析，无论军事还是企业，不可能花无畏的成本去投入无限的风险控制，那么我们要做到有的放矢，重点和关键环节的确定，我们的对手会如何，甚至我们自己平时都出哪些错，人为因素我们要通过平台进行操作上的硬性规范，说通俗点就是，你想点击犯错按钮的时候，你找不到它在哪里，不给你犯错的机会和能力。这一步很重要，自身体制完善比压倒别人重要得多，很多对抗不是别人压倒你，而是我们自己出了问题，所以我要提出的是，别怪自己人犯错，应该怪管理者给了他犯错的机会。
四、兵将归位
士兵有士兵的作为，将军有将军的战法，将军不要老是想着去指挥士兵走到哪里去开枪，因为就算你有强大系统的态势感知，你也肯定不如一线士兵对前方的直接判断，你要做的不是和士兵争抢战术动作是否合理，将军们思考的应该是如何打赢战争，宏观面才是主战场，至于具体战术细节应该是前方指挥官做的事，他们指挥前线并反馈信息，将军们只需要根据自己的后勤承受力来订制一套战略就行。有些企业的领导人特别喜欢干涉细节事务，其实一线的人比你更有经验和心得，哪怕你是顶尖教授级的人物，人家只是个初中生，士兵不可能个个是战略家，他们在整个系统构成中担当的低级角色，能够对他们进行驱动的除了很现实很眼前的利益还是利益，所以在做erp时，不要以为架构搭建好了就万事无忧了，你必须关注一线人员的利益，比如工作强度，对于操作员操作的优化、效率的提升宏观面上，定制者必须为决策层分担忧虑，消除隐患，让最苦最累的小兵们省事、省心、省力，还不少拿钱，不少做事，这恐怕也是erp成败的一个关键，贪婪的决策层和将军们肯定是无限向往战略利益最大化的，而在确保贪婪的同时，请务必确保贪婪的可持续性，给予一线最优良的待遇是为了最大限度地发挥他们的能力从而最大限度地压榨他们的价值，以军事手段为之服务的政治不就是这样的吗？
五、舆论战
Erp的成功必须要有舆论的存在，你的实施可能做得很好，但是并不是所有人都能了解erp，了解erp的人并不是都能了解你的好，了解你的好的人并不见得就会帮你推广，你必须要以一套完整的系统案例来造势，让一部分人尝到信息化后的甜头，进而广泛宣传，宣传不是乱喊口号和打广告，口号要喊到人们心理去，这是一个需求分析问题，你要了解员工们有哪些痛苦？工作作业繁重，还是领导任务很难完成，或者别的什么，那么制定者就要想办法，这些问题你要拿出个可以快速试点的，能够显著解决问题的解决方案来，这样你就可以说服大家，赢得信任，别人做不了，你做到了，或者你努力了，带给了大家希望，甚至进一步，哪怕是画个饼，也要激励大家一起上，这和忽悠不同，因为这是有强烈正面目标的改革，制定者如果没有一个正面的价值观，那么舆论战可能会搬起石头砸自己。骗子永远骗不了自己，这就是为什么骗子永远失败的原因。
所以我认为军事也是和这个一样的，再大的谎言舆论最终还是要自己买单的，企业的信息化的推进绝对应该以切实的改进为基础。
六、我们不需要最好的，只需要够好的
这是美国大兵说的话，我要引用一下。
我们公司是集团企业下面一个分公司，作为国企其实很多管理都是不完善的（这个中国人都懂），你要有一套能够适应现状的解决方案，不求技术先进。例如，很多erp企业讲究流程从订单开始，以方便追踪源头，我们这个企业，其实订单的效率远不如人的直接沟通（目前是这样），那么我没有必要为了订单而订单，我根据需要直接从流程的第一个实际操作入手，后面再开展一系列动作直到结算进入财务，可以节省很多多余操作和事务，不是我不了解订单的重要，是因为我认为一步到位只能给低层次的管理带来负担，我们要有国有企业特色的解决方案，更高技术的方案我们不是不喜欢，而是要时刻准备着，在企业改革管理进步的时候一步一步将更合适的优秀方案拿出来给企业用，帮助企业进步，这就是一个cio的重要职责，不盲目追求高新尖端技术，以期尽快尽早实现企业的战斗力，所以我能理解一些军事装备为什么会令军迷失望，因为军迷仅仅是技术爱好者，而决策人是关键责任人，他面对的是整个军队的战力以及责任担当。
七、做erp必须要有战略眼光和野心
如果你控制了粮食，你就控制了所有的人；如果你控制了石油，你就控制了所有国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界。——基辛格
没有战略眼光和野心的人想象力绝对不够。
这对erp是致命的，erp从某种程度上来说，和积木有所类似，你能够利用手中的部件搭配出一种什么样的解决方案来，这是考验一个企业CIO的关键。
敢于自我突破和创新，这种话题网络上到处都是，但是有多少人理解之后能够深入呢？我自己也在努力，什么是想象，我看日本电视剧《医龙》第一部时，当时正在信息化实施的初级阶段，我从电视剧中看到的是团队精神，一个组合配合漂亮的团队可以办成很多不可能的事情，为什么？系统的力量，后来到第二部的时候，我看到的还是团队，但是这个团队概念又不同了，它是一个被拆散后又重组的队伍，我在这里看到了一个团队的高阶意义：团队不是几个人组成的，而是一种思想，能够化之无形而用之有力（是不是说的空灵了些？），到了第三部的时候，我看到了改革的思想，它又一次超越了我理解的团队为王思想，其实无论里面的医龙队和野口资本思想，都是有着非凡价值的，就如变形金刚里面威震天说的一样“暴政才能带来和平”，我可能不赞同一种思想，但是绝对尊重，谁就一定能判定未来的制度走向呢？
思想理论的制高点恐怕不仅仅是控制和超越，而是引导趋势。倘若CIO及定制者们能够抓住思想理论的制高点，并把信息化的关键思想灌注进去，那么企业的erp必定成功。