昔日电信设备巨头巨龙公司变迁启示录

□ 本报记者 袁玉立

　　2009年9月10日，这天是中国第25个教师节。初秋的日子，虽然已有薄薄凉意，不过收获的气氛充满了这个金色的季节。

　　上世纪90年代初，解放军信息工程学院科研人员邬江兴和他的研究队伍在这里研发出中国第一台万线程控交换机，打破了发达国家通信设备商对中国交换机市场的垄断。

　　继而有了巨龙信息公司，以及上世纪90年代叫得十分响亮的“巨大中华”。

　　“民族争气机”

　　对于现在不少人、尤其是80后生人来说，无线通讯早已不是新鲜事物。然而回到上世纪80年代末90年代初，即使对于一些有钱人来说，想实现在家里安装电话，“足不出户地沟通四方”仍是件相当困难的事情。

　　虽然当时中国在电话铺设上已经应用了程控交换机，突破了供电交换机的限制，大大提高了效率。但是诺大一个需求市场，竟然没有自己的国产品牌，全部被国外厂商垄断。

　　当时，垄断中国交换机市场的产品被称为“七国八制”，具体解释是七个国家八种制式的产品，分别是日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、加拿大的北电网络。他们合力瓜分了中国的程控交换机市场。

　　在“七国八制”市场垄断下，程控交换机的价格十分昂贵，这给当时国内的电话普及制造了障碍。然而更让国人感到压抑的是，中国真的研制不出自有程控交换机吗？国外品牌还要垄断这个市场多久？当时也有国内企业与外商合资谈判，希望“以市场换技术”，而鬼佬断言“中国人根本造不出大容量程控交换机”。

　　同时，国内科研人员也在忍辱负重为之努力。作为军队主要科研力量，当时供职于解放军信息工程学院的邬江兴，带领科研室15个搞计算机的年轻人，历时数年，终于在1991年研制出了比西方同类产品性能更优越的程控交换机。

　　国内首台万门程控交换机叫HJD04-ISDN，后来“04机”就成为业界广为流传的叫法。04机的出现不仅填补了国产程控交换机的空白，更重要的是长了国人的志气，有一段时间，04机被国家领导人称作“中华民族的争气机”。

　　时任国务院副总理的朱镕基如此批示：“在国有企业纷纷与外资合营或被收买兼并后，04机送来了一股清风。”连1995年八届全国人大三次会议的《政府工作报告》，都提到了“我国在程控交换技术方面取得重大突破”。

　　邬江兴因此被称为“中国大容量程控交换机之父”。

　　04机的出现也给市场造成了不小的震动。中国市场的程控数字交换机价格直线下跌，每线从500美元、300美元、100美元直至30美元。交换机一线即一部电话，普通百姓的电话装机费用一降再降，装电话不是少数有钱人的特权了，电话普及在中国成为现实。

　　而04机的研制成功，也使国人完全突破了原本横亘在西方国家和中国之间的技术鸿沟，当时国内已起步的几家民族通信设备商也相继推出了自己的交换机品牌。

　　1992年1月，中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通；1993年，华为自主开发成功了第一代数字程控交换机C&C08A，并在1994年至1995年大规模投入生产。

　　90年代初期国内程控交换机市场供需不平衡的局面，终于在上世纪90年代末逐渐消除。与此同时，国产通信设备商也终于在市场竞争中昂起头来。

　　曾经的光辉岁月

　　成立于1995年的巨龙信息建立在04机研发成功的基础上。说白了是先有技术后有公司，而巨龙信息的成立也为04机的产业化创造了条件。

　　尽管04交换机已经研制成功，但是却在进入市场时受阻。前有国外厂商抢占先机的坚硬城池，后有国人对国产货缺乏信心的柔韧壁垒。04交换机只好选择先走地区县级中小城市的“农村包围城市”战略。

　　当时正值中国电话用户爆增之际，性能优越、价格合理的04机迅速挺进大中城市。最红火的时候，十几个安装小组同时北上南下，最快的23个小时就安装开通一个电话局……04机形成了产业，生产销售累计3000万线，产值超过100亿元。

　　由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资，巨龙信息技术有限责任公司1995年在北京注册成立，科研出身的邬江兴担任董事长兼总裁。当时正是市场经济体制改革初期，大批国有企业面临改制诸多问题，其中不乏产品无销路面临倒闭者。

　　邬江兴的思路是靠技术整合国有企业。即以其所在研究中心为核心，科研成果向14个接产企业进行技术释放，另有8家企业提供配套设备，初步构成一个产业群。研究中心和企业，结为“研发生产捆绑，经济效益共存”的共同体，前者负责技术开发、指导和中试，后者负责中试和市场开拓推广，并提供研发配套资金。

　　巨龙信息成立的4年后，其实力位居全国电子百强第29位。研究中心向企业释放工程技术成果近40项，使分布于大连、珠海、上海、北京、郑州的不少接产企业一跃成为利税大户，解决了上万人就业，培训了大批工程技术骨干，也缩短了科研样机向批量产品转化的周期。

　　这个经验在“高性能程控数字交换机”项目中应用，中央有关领导称之为“创造了我国具有自主知识产权的高科技成果转化为生产力的成功典范”。

　　随着市场经济体制的改革的不断进行，社会主义市场经济的活力进一步释放出来。巨龙信息尽管解决了技术转化问题，但是日益开放的经济带来了更强劲的市场竞争压力。

　　管理制度缺陷带来的阵痛

　　1998年，“巨大中华”阵容已经成型。时任前信息产业部部长的吴基传取了当时业界四家已成规模的通信设备制造商名字的第一个字，叫响了通信领域“巨大中华”的名号：巨龙、大唐、中兴、华为。

　　同年，华为销售额达到89亿元，中兴为40亿元，巨龙则超过了30亿元，刚成立的大唐也有9亿元。而从利润水平来看，销售规模最小的大唐，其利润也在亿元之上。

　　民族的“巨大中华”替代早期的“七国八制”，构成了国内通信设备领域的市场格局。在巨龙成立的最初几年，尽管中兴和华为在研发队伍方面并不具有巨龙那样显赫的军方背景，但是他们在经营业绩表现上却令人瞩目。而这或许跟90年代的经济体制变革以及两家公司的成长背景有较大关系。

　　中兴和华为的总部都设在改革开放的“桥头堡”——深圳。改革开放以及1992年市场经济体制改革以来，这些早期成立的企业，经过两轮制度“解放”后，收获的不仅仅是经济效益，更多的还是社会主义市场经济发展初期逐渐积累的市场竞争经验，以及由此带来的企业管理组织模式的变革和提升。

　　在“攘除外来压力”后，国内通信设备商不免就开始进入内部竞争阶段。

　　而对于1998年的巨龙而言，其逐渐爬到了坡顶，坡度也渐渐平稳，然而接下来面对的甚至可能就是走下坡路。

　　到了上世纪90年代末，程控交换机市场供需缺口已经不大，1999年，巨龙销售增长率开始同比减少，增速放缓。培育新的利润增长点横在巨龙面前。

　　而在产品寻求转型的关口，巨龙即开始遭遇制度瓶颈困扰。中国普天集团副总裁徐名文在评价巨龙时表示：“在现代企业制度、法人治理结构等方面都有很多先天不足，比如因为股东太多，协商比较困难。”

　　一位管理学教授认为，管理层和出资人权责不明，企业制定决策时，管理层定不了，各个股东的意见都要顾及，而等到意见统一后，市场战机已经贻误了。

　　比如巨龙公司在接入网的研发方面要领先其他企业至少一年以上时间，本应在这个领域大有作为，但是却放弃了获得新经济增长点的大好机会。

　　同时，1999年，军方不允许参与市场经营，部队方面的技术团队退出巨龙，巨龙的研发力量大受创伤，在市场和创新方面遭受腹背之痛。

　　那消失的巨龙身影

　　早在1996年，巨龙就实施了第一次资产重组。这次重组主要调整了内部股权比例，调整了经营层，不过产品市场的向好使得管理矛盾并没有完全凸显出来，诸如出资人、管理层分工并没有很好约束。同时，作为技术方，其开始游离于企业经营之外，而无法与企业的制造和销售形成一体化。

　　1999年，巨龙实施了第二次重组。中国普天集团以资产注入方式直接持有巨龙81%股权，直接间接持股达到将近90%，这让作为技术方的小股东难以接受。作为交换条件，小股东提出股东会决议必须获得90%以上的表决权支持，于是巨龙出现在其他企业看起来不可思议的小股东调控，并且“合法”存在两年之久。

　　此次重组的一个主要成果是成立巨龙研究院，希望解决技术外置问题，真正形成研发、制造、销售、服务一体化。但事实是，作为技术方的小股东信心进一步动摇，技术外置更趋明朗，研究院仍然游离在公司体系之外，后续研发问题无法解决。

　　同时，此次重组也没有解决巨龙的持续融资问题，结果导致围绕在公司身上的研发、管理、资金问题完全爆发。巨龙逐渐滑出了巨大中华第一阵营。

　　2000年，中国普天启动对巨龙的再次重组，希望能引进外部战略投资方来解决巨龙问题。

　　2001年10月24，普天代表巨龙公司全体股东与战略投资者邦盛签订了《投资协议》。2001年10月31日，邦盛首期出资1亿元到位。

　　随后，巨龙改选了董事会，灵魂人物邬江兴只任名誉董事长职务，并退出经营层。2002年以后，邬江兴彻底退出巨龙，离开商界回到学界，担任解放军信息工程学院院长职务。

　　2002年2月，重组工作小组出台了巨龙重组的应急的一揽子解决方案，后被大家称“ABCD”方案。方案为巨龙的重新振作勾画了一个从融资到管理的美好愿景，然而物是人非，即使在这样的规划下，巨龙再也没有能回到通信业第一阵营，并逐渐消失在人们的视野之外。

　　巨龙留下的教训

　　成立于1995年的巨龙，在不到十年的时间，走到了企业生命周期的尽头。

　　邬江兴解决了技术向生产转化的矛盾，但是最终是另一对矛盾断送了企业发展，然而，退一步讲，国企改革中，因为无法厘清出资人与管理者之间权责关系而造成的经营败局，不在少数。巨龙不是第一个。

　　但是，巨龙与04机的传奇注定会成为中国通信史上浓墨重彩的一笔，技术成果和产业转化客观上大大提升了上世纪90年代电话装机容量规模。

　　至今，电信产业专家阚凯力在说到04机的时候，话语中依然透露着兴奋。“国外在交换机上的研发都是以几十亿元的投入计算的，中国只用了几百万的资金，就研发出高水平的交换机，外国人都震惊了！”

　　回顾历史，当年38岁的邬江兴和他的团队，用企业赞助的300万元人民币，在艰苦的环境中，研制出国产首台高容量数字程控交换机。

　　在祭奠“巨龙”之殇的同时，国人恐怕很难抹去对04交换机时代及其研发者的敬仰。

http://tech.sina.com.cn/t/2009-09-11/19513431931.shtml□ 本报记者 袁玉立

　　2009年9月10日，这天是中国第25个教师节。初秋的日子，虽然已有薄薄凉意，不过收获的气氛充满了这个金色的季节。

　　上世纪90年代初，解放军信息工程学院科研人员邬江兴和他的研究队伍在这里研发出中国第一台万线程控交换机，打破了发达国家通信设备商对中国交换机市场的垄断。

　　继而有了巨龙信息公司，以及上世纪90年代叫得十分响亮的“巨大中华”。

　　“民族争气机”

　　对于现在不少人、尤其是80后生人来说，无线通讯早已不是新鲜事物。然而回到上世纪80年代末90年代初，即使对于一些有钱人来说，想实现在家里安装电话，“足不出户地沟通四方”仍是件相当困难的事情。

　　虽然当时中国在电话铺设上已经应用了程控交换机，突破了供电交换机的限制，大大提高了效率。但是诺大一个需求市场，竟然没有自己的国产品牌，全部被国外厂商垄断。

　　当时，垄断中国交换机市场的产品被称为“七国八制”，具体解释是七个国家八种制式的产品，分别是日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、加拿大的北电网络。他们合力瓜分了中国的程控交换机市场。

　　在“七国八制”市场垄断下，程控交换机的价格十分昂贵，这给当时国内的电话普及制造了障碍。然而更让国人感到压抑的是，中国真的研制不出自有程控交换机吗？国外品牌还要垄断这个市场多久？当时也有国内企业与外商合资谈判，希望“以市场换技术”，而鬼佬断言“中国人根本造不出大容量程控交换机”。

　　同时，国内科研人员也在忍辱负重为之努力。作为军队主要科研力量，当时供职于解放军信息工程学院的邬江兴，带领科研室15个搞计算机的年轻人，历时数年，终于在1991年研制出了比西方同类产品性能更优越的程控交换机。

　　国内首台万门程控交换机叫HJD04-ISDN，后来“04机”就成为业界广为流传的叫法。04机的出现不仅填补了国产程控交换机的空白，更重要的是长了国人的志气，有一段时间，04机被国家领导人称作“中华民族的争气机”。

　　时任国务院副总理的朱镕基如此批示：“在国有企业纷纷与外资合营或被收买兼并后，04机送来了一股清风。”连1995年八届全国人大三次会议的《政府工作报告》，都提到了“我国在程控交换技术方面取得重大突破”。

　　邬江兴因此被称为“中国大容量程控交换机之父”。

　　04机的出现也给市场造成了不小的震动。中国市场的程控数字交换机价格直线下跌，每线从500美元、300美元、100美元直至30美元。交换机一线即一部电话，普通百姓的电话装机费用一降再降，装电话不是少数有钱人的特权了，电话普及在中国成为现实。

　　而04机的研制成功，也使国人完全突破了原本横亘在西方国家和中国之间的技术鸿沟，当时国内已起步的几家民族通信设备商也相继推出了自己的交换机品牌。

　　1992年1月，中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通；1993年，华为自主开发成功了第一代数字程控交换机C&C08A，并在1994年至1995年大规模投入生产。

　　90年代初期国内程控交换机市场供需不平衡的局面，终于在上世纪90年代末逐渐消除。与此同时，国产通信设备商也终于在市场竞争中昂起头来。

　　曾经的光辉岁月

　　成立于1995年的巨龙信息建立在04机研发成功的基础上。说白了是先有技术后有公司，而巨龙信息的成立也为04机的产业化创造了条件。

　　尽管04交换机已经研制成功，但是却在进入市场时受阻。前有国外厂商抢占先机的坚硬城池，后有国人对国产货缺乏信心的柔韧壁垒。04交换机只好选择先走地区县级中小城市的“农村包围城市”战略。

　　当时正值中国电话用户爆增之际，性能优越、价格合理的04机迅速挺进大中城市。最红火的时候，十几个安装小组同时北上南下，最快的23个小时就安装开通一个电话局……04机形成了产业，生产销售累计3000万线，产值超过100亿元。

　　由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资，巨龙信息技术有限责任公司1995年在北京注册成立，科研出身的邬江兴担任董事长兼总裁。当时正是市场经济体制改革初期，大批国有企业面临改制诸多问题，其中不乏产品无销路面临倒闭者。

　　邬江兴的思路是靠技术整合国有企业。即以其所在研究中心为核心，科研成果向14个接产企业进行技术释放，另有8家企业提供配套设备，初步构成一个产业群。研究中心和企业，结为“研发生产捆绑，经济效益共存”的共同体，前者负责技术开发、指导和中试，后者负责中试和市场开拓推广，并提供研发配套资金。

　　巨龙信息成立的4年后，其实力位居全国电子百强第29位。研究中心向企业释放工程技术成果近40项，使分布于大连、珠海、上海、北京、郑州的不少接产企业一跃成为利税大户，解决了上万人就业，培训了大批工程技术骨干，也缩短了科研样机向批量产品转化的周期。

　　这个经验在“高性能程控数字交换机”项目中应用，中央有关领导称之为“创造了我国具有自主知识产权的高科技成果转化为生产力的成功典范”。

　　随着市场经济体制的改革的不断进行，社会主义市场经济的活力进一步释放出来。巨龙信息尽管解决了技术转化问题，但是日益开放的经济带来了更强劲的市场竞争压力。

　　管理制度缺陷带来的阵痛

　　1998年，“巨大中华”阵容已经成型。时任前信息产业部部长的吴基传取了当时业界四家已成规模的通信设备制造商名字的第一个字，叫响了通信领域“巨大中华”的名号：巨龙、大唐、中兴、华为。

　　同年，华为销售额达到89亿元，中兴为40亿元，巨龙则超过了30亿元，刚成立的大唐也有9亿元。而从利润水平来看，销售规模最小的大唐，其利润也在亿元之上。

　　民族的“巨大中华”替代早期的“七国八制”，构成了国内通信设备领域的市场格局。在巨龙成立的最初几年，尽管中兴和华为在研发队伍方面并不具有巨龙那样显赫的军方背景，但是他们在经营业绩表现上却令人瞩目。而这或许跟90年代的经济体制变革以及两家公司的成长背景有较大关系。

　　中兴和华为的总部都设在改革开放的“桥头堡”——深圳。改革开放以及1992年市场经济体制改革以来，这些早期成立的企业，经过两轮制度“解放”后，收获的不仅仅是经济效益，更多的还是社会主义市场经济发展初期逐渐积累的市场竞争经验，以及由此带来的企业管理组织模式的变革和提升。

　　在“攘除外来压力”后，国内通信设备商不免就开始进入内部竞争阶段。

　　而对于1998年的巨龙而言，其逐渐爬到了坡顶，坡度也渐渐平稳，然而接下来面对的甚至可能就是走下坡路。

　　到了上世纪90年代末，程控交换机市场供需缺口已经不大，1999年，巨龙销售增长率开始同比减少，增速放缓。培育新的利润增长点横在巨龙面前。

　　而在产品寻求转型的关口，巨龙即开始遭遇制度瓶颈困扰。中国普天集团副总裁徐名文在评价巨龙时表示：“在现代企业制度、法人治理结构等方面都有很多先天不足，比如因为股东太多，协商比较困难。”

　　一位管理学教授认为，管理层和出资人权责不明，企业制定决策时，管理层定不了，各个股东的意见都要顾及，而等到意见统一后，市场战机已经贻误了。

　　比如巨龙公司在接入网的研发方面要领先其他企业至少一年以上时间，本应在这个领域大有作为，但是却放弃了获得新经济增长点的大好机会。

　　同时，1999年，军方不允许参与市场经营，部队方面的技术团队退出巨龙，巨龙的研发力量大受创伤，在市场和创新方面遭受腹背之痛。

　　那消失的巨龙身影

　　早在1996年，巨龙就实施了第一次资产重组。这次重组主要调整了内部股权比例，调整了经营层，不过产品市场的向好使得管理矛盾并没有完全凸显出来，诸如出资人、管理层分工并没有很好约束。同时，作为技术方，其开始游离于企业经营之外，而无法与企业的制造和销售形成一体化。

　　1999年，巨龙实施了第二次重组。中国普天集团以资产注入方式直接持有巨龙81%股权，直接间接持股达到将近90%，这让作为技术方的小股东难以接受。作为交换条件，小股东提出股东会决议必须获得90%以上的表决权支持，于是巨龙出现在其他企业看起来不可思议的小股东调控，并且“合法”存在两年之久。

　　此次重组的一个主要成果是成立巨龙研究院，希望解决技术外置问题，真正形成研发、制造、销售、服务一体化。但事实是，作为技术方的小股东信心进一步动摇，技术外置更趋明朗，研究院仍然游离在公司体系之外，后续研发问题无法解决。

　　同时，此次重组也没有解决巨龙的持续融资问题，结果导致围绕在公司身上的研发、管理、资金问题完全爆发。巨龙逐渐滑出了巨大中华第一阵营。

　　2000年，中国普天启动对巨龙的再次重组，希望能引进外部战略投资方来解决巨龙问题。

　　2001年10月24，普天代表巨龙公司全体股东与战略投资者邦盛签订了《投资协议》。2001年10月31日，邦盛首期出资1亿元到位。

　　随后，巨龙改选了董事会，灵魂人物邬江兴只任名誉董事长职务，并退出经营层。2002年以后，邬江兴彻底退出巨龙，离开商界回到学界，担任解放军信息工程学院院长职务。

　　2002年2月，重组工作小组出台了巨龙重组的应急的一揽子解决方案，后被大家称“ABCD”方案。方案为巨龙的重新振作勾画了一个从融资到管理的美好愿景，然而物是人非，即使在这样的规划下，巨龙再也没有能回到通信业第一阵营，并逐渐消失在人们的视野之外。

　　巨龙留下的教训

　　成立于1995年的巨龙，在不到十年的时间，走到了企业生命周期的尽头。

　　邬江兴解决了技术向生产转化的矛盾，但是最终是另一对矛盾断送了企业发展，然而，退一步讲，国企改革中，因为无法厘清出资人与管理者之间权责关系而造成的经营败局，不在少数。巨龙不是第一个。

　　但是，巨龙与04机的传奇注定会成为中国通信史上浓墨重彩的一笔，技术成果和产业转化客观上大大提升了上世纪90年代电话装机容量规模。

　　至今，电信产业专家阚凯力在说到04机的时候，话语中依然透露着兴奋。“国外在交换机上的研发都是以几十亿元的投入计算的，中国只用了几百万的资金，就研发出高水平的交换机，外国人都震惊了！”

　　回顾历史，当年38岁的邬江兴和他的团队，用企业赞助的300万元人民币，在艰苦的环境中，研制出国产首台高容量数字程控交换机。

　　在祭奠“巨龙”之殇的同时，国人恐怕很难抹去对04交换机时代及其研发者的敬仰。

http://tech.sina.com.cn/t/2009-09-11/19513431931.shtml