1+1+1>3 ——关于长安设计

建立体系、整合全球中心，长安汽车设计板块正进入设计的2.0时代


将近十年后，陈政终于在都灵的会议室里看到了自己想要的情景。

2015年年中的一天，长安欧洲设计中心的设计师们在就一个新车项目开会，墙上粘贴着数个草图方案。与会者讨论的不再是某方案与其他品牌对比的异同和高下，而把话题集中于“长安之前的车是怎么做的，我们现在准备传承什么”的问题上。

长安汽车工程研究总院副院长、长安欧洲设计中心总经理陈政对此非常开心，因为这说明长安汽车的设计DNA正在形成。

陈政第一次来到意大利时完全是另一番景象。2006年，长安汽车驻意大利代表处刚刚升格为欧洲设计中心，满打满算一共8名员工，其中5位设计师均来自欧洲，意大利式审美是造型的主基调，长安自己的风格是什么在日程中虽被提及，但没人能够给出明确的答案。

长安在意大利的布局始于2001年秋天，几位黄皮肤、黑眼睛的年轻人在都灵租下一间办公室，频繁出入一些汽车设计公司，准备启动长安设计的海外联合开发。第二年，长安之星CM8项目启动，合作对象是意大利的一家设计公司。

2003年，长安汽车驻意大利代表处正式成立。在接下来的几年中，通过“外包”与联合开发，长安陆续完成了杰勋、志翔、奔奔等车型的造型设计。

这两种方式在长安从微车向轿车转型过程中扮演了至关重要的角色。但中国人逐渐发现，外脑虽然能够提供熟练的人力资源、按照要求完成工作，却无法为品牌造型风格的确立提出建议，而这恰恰是一家年轻的中国汽车公司最为需要的。

志翔的失利就是一次典型教训。

起初，长安曾委托一家德国设计公司来做造型，结果模型出来后非常糟糕。无奈之下，刚刚为长安工作的设计师卢奇（Luciano D’Ambrosio）的一张效果图成为量产车的原型。市场的反应可想而知。

奔奔MINI的历程亦能说明问题。意大利设计公司Trinix曾是这款车的“外包”设计开发商，但成果完全达不到长安的要求。长安欧洲接手重做，新车上市时间也被迫延后。

这些失败让长安开始思考，是否应该继续坚持纯粹的欧洲调调，或者说在设计中让“中国元素”位居主导？但“中国元素”又究竟是什么？一系列问题浮出水面。

争论在长安内部持续不断。

就在此时，2009年，代号C201，即逸动项目正式启动，这款车被长安定义为集海内外资源之力打造的战略车型，是其第二代产品群的首款作品。在这个意义上，逸动的设计将决定接下来一系列产品的造型风格。

箭在弦上，已不容再多争执，“拥有长安血脉的全球性车型”被确定下来。原因不难理解：从世界市场上看，卖得好的产品鲜有明显的地域特色，尤其是在乘用车领域。与之相应，长安在设计板块提出“审美融合”的工作思路，即将已经形成的欧洲式审美与长安的企业文化结合在一起。

这并非易事。陈政回忆那段时日时对《汽车商业评论》说道：“很痛苦，很痛苦的，不是说很多人都能接受得了的。”

所幸，长安“熬”过了这段时光。逸动甫一上市便赢得了消费者的认可，随后的致尚XT、CS35、CS75等新车均排在了各细分市场的前列，出色的设计成为达成乘用车百万年销量的重要选项。


1 构建体系
当然，一家汽车制造商设计板块的成功需要诸因素构成，除了让设计师在造型审美上达成一致外，企业文化的整合也必不可少。长安的这两个过程几乎同步进行。

事实上，长安欧洲设计中心成立时，卢奇曾提议让长安与他自己的设计公司合资组建，但被前者断然拒绝。彼时，重庆人已经意识到，强调自我血脉的设计公司根本无法与整车厂“拧成一股绳”，而且过往的合作证明，双方交流的成本，以及对它的管控成本也相当之高。

不仅长安遇到过诸如此类的问题，过去数年中，全球各大汽车制造商都在“抛弃”独立的设计公司，或者壮大自身力量，或者将高质设计公司收入囊中——将外部设计资源转化成内部资源（inhouse）——成为主流的做法。

对长安而言，在体量还不足以“消化”外来力量时，自我扩充方式成为选项。

一度，长安欧洲设计中心对“扩张”的理解就是招人扩编，但很快发现，“招那么多人，做法和几年前是一样的，只是体量上变化，没有意义，一定要改变做事方式。”

在陈政看来，所谓“做事方式”涉及三个层面：钱怎么用？人怎么用？决策怎么做？而解决的方式便是成立采购、人力资源、财务、综合管理、项目管理和法务的职能部门，按照经营公司的思路管理设计领域。长安欧洲中心成为第一块试验田。

新部门成立之初，很多人并不赞同，认为把简单的问题复杂化。然而，随后发生的事实证明了“复杂”的必要性。

比如一家意大利本土设计公司曾主动联系长安寻求项目合作，长安欧洲的采购委员会随即按照流程考察其技术水平、人员配备等综合能力，在这个过程中却发现，这家公司的大股东竟然是自己的竞争对手——某中国汽车制造商。合作谈判自然终止。

再比如，人力资源是陈政着力发展的部门。长安欧洲拥有100多名员工，来自12个国家，过去两年，它一步步建起自己的人力资源网络，能从多个维度招聘职业设计师，此前一些外籍人员“救世主”抱有的救世主心态已经荡然无存。

“大家最开始还觉得（这些部门）特别复杂，玩转了之后发现效率相当高，而且很准确，大家都认账。”陈政说道。

与此同时，长安欧洲的五人核心团队逐渐形成。

陈政身兼中心的总经理，来自国内的王东、胡建分别担任副总经理和总经理助理，主管经营、管理，以及经营加技术工作。

逸动的主设计师Carminati Stefano是陈政的副手，2005年便加入长安，现在负责外饰、内饰设计，以及数据和模型。

长安欧洲首席战略设计师Andreas Zapatinas来自宝马，有着丰富的整体规划和深度设计经验，他还兼任前沿设计负责人，长安设计DNA的形成与其关系密切。

一系列努力让长安欧洲的运作渐成体系，形成了自己的特色，并为外界所接受，这一点通过它的招聘方式便能有所体现。

如今，长安已经不会像几年前那样，引入外籍设计师便会给予高薪、高职，而是根据工作需要和他在之前公司的职位进行任命。这并没有引起他们的抵触，反而强化新加入者对长安文化与价值观的认同。

“五六年前长安欧洲还有一些员工会说‘我们要怎么做，你们长安怎么样’，现在不用纠正，大家自觉都是说‘我们的长安要怎么样’。”陈政告诉《汽车商业评论》。
2整合全球
成长仍在继续。

2015年6月，长安汽车总裁朱华荣到长安欧洲设计中心视察工作，一翻了解后，他有些惊讶地表示：“欧洲中心的有些价值可能被忽略了，我们正常的考评可能看不到这些价值。”

过去，母公司对长安欧洲的考评基本局限于完成项目的数量等，而朱华荣口中所谓被忽略的价值指的是它建立起的体系和为长安贡献的一脉相承的设计理念。

从长安产品发展看，以CM8、杰勋、奔奔等为代表的第一代车型，造型上外来痕迹明显；包括逸动、CS35、CS75等在内的第二代产品，在线面表现、标志性元素等设计特征方面已经展现出不少一致性和连贯性。

陈政对本刊记者透露，长安正在规划的第三代产品品牌特色会越来越明显，“如果见证了两代、三代甚至四代之后你会发现，家族化的工作是自然而然发生的”。

随后，在长安汽车召开的“中干”大会上，欧洲中心受到表扬，并决定了对都灵的继续投入，欧洲设计中心二期建设提上日程。

2012年11月，长安欧洲结束了在设计公司依迪亚（IDEA）租用场所办公的历史，搬到位于都灵省里沃利市自己买地建设的新中心。新办公场所共2.2万平方米，一期启用了其中的一半：1.1万平方米。

对于二期建设，长安汽车的规划是将欧洲中心从单纯的造型中心向一个多功能的研发中心转化。而这种转变与曾经令长安设计团队苦恼不已的一个问题不无关系，即从设计流程上讲，长安与国际一流汽车公司基本一致，两者差距究竟在什么地方？

《汽车商业评论》了解到，在解答这个疑问时，长安汽车的顾问、设计“大咖”克里斯·班戈（Chris Bangle）作用不小。

作为顾问，班戈并没有为长安某款具体车型进行指导，但对公司的设计文化和管理提出了不少建议，其中一项就是设计管理加深（deep design）。他认为，这正是长安发展到如是阶段应尽之事。

在长安欧洲的二期建设中，“做深”是最主要的内容，具体而言便是去供应商化，强化工程细节。

就汽车造型而言，哪个流程、多少部分外包给设计工作室，直接决定了主机厂对设计的控制权。如是问题上，长安的思路是：一方面与一些工程公司建立长期的战略合作关系，另一方面则加速体系内必要、核心部门的建设步伐。

模型部门就是长安欧洲当下发展的重点之一，因为制作快速样件、模型、3D打印等诸多重要步骤都要在此完成，一些内容目前因设备尚未到位，长安仍处于外包阶段。

都灵的一切都可以被位于新横滨的长安日本设计中心复制。这个中心成立于2008年，最初以A0级小车和商用车的造型开发为主，现在则将重点转向MPV。长安乘用车计划在2016年推出MPV车型。

陈政认为，当下的日本设计中心相当于都灵2008年到2010年左右的状态，但发展速度非常快，因为长安欧洲成熟的经验可供他们借鉴。

目前，长安设计板块总共拥有约220名员工，日本40人，重庆和欧洲的人数都在90名左右。2015年，长安汽车开始变革设计的管理体系，不再依赖于某一设计中心，而要整合全球资源，实现真正意义上的三地协同。

为此，作为整个长安设计的负责人，陈政现在每天要花费大量时间在三地连线会议上。他在一份报告中对各中心的能力进行了评估，并向领导提议在接下来的投资发展上，各地着力于自己的特长。

三地基本的分工是：重庆本部负责设计管理、后端业务，以及车型改款，欧洲中心和日本中心负责新车型开发，前沿设计理念研究等。它们有些事情是平行分工，有些则是上下游关系，例如在欧洲模型冻结后，就要回到重庆做A面、验证模型和工程上面的交互等。

陈政说：“三地如果只发展一处肯定是要跛脚的，各有所长，摒弃地域文化，最终才能形成拼图。1+1+1要大于3。”

《汽车商业评论》认为，此举如若能够成功，长安汽车设计板块将摆脱对海外资的依赖，进入2.0时代，同时也是在日趋激烈的竞争中保持优势的资本与底气。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz= ... T7rsuG2wLCwV83PJ#rd


PS：因为以前在模型部门待过，所以对长安的设计体系了解颇多，这篇文章基本把目前的大体情况简单的做了介绍，具体细节我也不透露了，第三代产品越来越明显的品牌特色倒是有很多，但是不一定都讨喜。总的来说，整个家族化的设计风格依然在探索和演变中，还需要积淀磨合啊！


建立体系、整合全球中心，长安汽车设计板块正进入设计的2.0时代


将近十年后，陈政终于在都灵的会议室里看到了自己想要的情景。

2015年年中的一天，长安欧洲设计中心的设计师们在就一个新车项目开会，墙上粘贴着数个草图方案。与会者讨论的不再是某方案与其他品牌对比的异同和高下，而把话题集中于“长安之前的车是怎么做的，我们现在准备传承什么”的问题上。

长安汽车工程研究总院副院长、长安欧洲设计中心总经理陈政对此非常开心，因为这说明长安汽车的设计DNA正在形成。

陈政第一次来到意大利时完全是另一番景象。2006年，长安汽车驻意大利代表处刚刚升格为欧洲设计中心，满打满算一共8名员工，其中5位设计师均来自欧洲，意大利式审美是造型的主基调，长安自己的风格是什么在日程中虽被提及，但没人能够给出明确的答案。

长安在意大利的布局始于2001年秋天，几位黄皮肤、黑眼睛的年轻人在都灵租下一间办公室，频繁出入一些汽车设计公司，准备启动长安设计的海外联合开发。第二年，长安之星CM8项目启动，合作对象是意大利的一家设计公司。

2003年，长安汽车驻意大利代表处正式成立。在接下来的几年中，通过“外包”与联合开发，长安陆续完成了杰勋、志翔、奔奔等车型的造型设计。

这两种方式在长安从微车向轿车转型过程中扮演了至关重要的角色。但中国人逐渐发现，外脑虽然能够提供熟练的人力资源、按照要求完成工作，却无法为品牌造型风格的确立提出建议，而这恰恰是一家年轻的中国汽车公司最为需要的。

志翔的失利就是一次典型教训。

起初，长安曾委托一家德国设计公司来做造型，结果模型出来后非常糟糕。无奈之下，刚刚为长安工作的设计师卢奇（Luciano D’Ambrosio）的一张效果图成为量产车的原型。市场的反应可想而知。

奔奔MINI的历程亦能说明问题。意大利设计公司Trinix曾是这款车的“外包”设计开发商，但成果完全达不到长安的要求。长安欧洲接手重做，新车上市时间也被迫延后。

这些失败让长安开始思考，是否应该继续坚持纯粹的欧洲调调，或者说在设计中让“中国元素”位居主导？但“中国元素”又究竟是什么？一系列问题浮出水面。

争论在长安内部持续不断。

就在此时，2009年，代号C201，即逸动项目正式启动，这款车被长安定义为集海内外资源之力打造的战略车型，是其第二代产品群的首款作品。在这个意义上，逸动的设计将决定接下来一系列产品的造型风格。

箭在弦上，已不容再多争执，“拥有长安血脉的全球性车型”被确定下来。原因不难理解：从世界市场上看，卖得好的产品鲜有明显的地域特色，尤其是在乘用车领域。与之相应，长安在设计板块提出“审美融合”的工作思路，即将已经形成的欧洲式审美与长安的企业文化结合在一起。

这并非易事。陈政回忆那段时日时对《汽车商业评论》说道：“很痛苦，很痛苦的，不是说很多人都能接受得了的。”

所幸，长安“熬”过了这段时光。逸动甫一上市便赢得了消费者的认可，随后的致尚XT、CS35、CS75等新车均排在了各细分市场的前列，出色的设计成为达成乘用车百万年销量的重要选项。


1 构建体系
当然，一家汽车制造商设计板块的成功需要诸因素构成，除了让设计师在造型审美上达成一致外，企业文化的整合也必不可少。长安的这两个过程几乎同步进行。

事实上，长安欧洲设计中心成立时，卢奇曾提议让长安与他自己的设计公司合资组建，但被前者断然拒绝。彼时，重庆人已经意识到，强调自我血脉的设计公司根本无法与整车厂“拧成一股绳”，而且过往的合作证明，双方交流的成本，以及对它的管控成本也相当之高。

不仅长安遇到过诸如此类的问题，过去数年中，全球各大汽车制造商都在“抛弃”独立的设计公司，或者壮大自身力量，或者将高质设计公司收入囊中——将外部设计资源转化成内部资源（inhouse）——成为主流的做法。

对长安而言，在体量还不足以“消化”外来力量时，自我扩充方式成为选项。

一度，长安欧洲设计中心对“扩张”的理解就是招人扩编，但很快发现，“招那么多人，做法和几年前是一样的，只是体量上变化，没有意义，一定要改变做事方式。”

在陈政看来，所谓“做事方式”涉及三个层面：钱怎么用？人怎么用？决策怎么做？而解决的方式便是成立采购、人力资源、财务、综合管理、项目管理和法务的职能部门，按照经营公司的思路管理设计领域。长安欧洲中心成为第一块试验田。

新部门成立之初，很多人并不赞同，认为把简单的问题复杂化。然而，随后发生的事实证明了“复杂”的必要性。

比如一家意大利本土设计公司曾主动联系长安寻求项目合作，长安欧洲的采购委员会随即按照流程考察其技术水平、人员配备等综合能力，在这个过程中却发现，这家公司的大股东竟然是自己的竞争对手——某中国汽车制造商。合作谈判自然终止。

再比如，人力资源是陈政着力发展的部门。长安欧洲拥有100多名员工，来自12个国家，过去两年，它一步步建起自己的人力资源网络，能从多个维度招聘职业设计师，此前一些外籍人员“救世主”抱有的救世主心态已经荡然无存。

“大家最开始还觉得（这些部门）特别复杂，玩转了之后发现效率相当高，而且很准确，大家都认账。”陈政说道。

与此同时，长安欧洲的五人核心团队逐渐形成。

陈政身兼中心的总经理，来自国内的王东、胡建分别担任副总经理和总经理助理，主管经营、管理，以及经营加技术工作。

逸动的主设计师Carminati Stefano是陈政的副手，2005年便加入长安，现在负责外饰、内饰设计，以及数据和模型。

长安欧洲首席战略设计师Andreas Zapatinas来自宝马，有着丰富的整体规划和深度设计经验，他还兼任前沿设计负责人，长安设计DNA的形成与其关系密切。

一系列努力让长安欧洲的运作渐成体系，形成了自己的特色，并为外界所接受，这一点通过它的招聘方式便能有所体现。

如今，长安已经不会像几年前那样，引入外籍设计师便会给予高薪、高职，而是根据工作需要和他在之前公司的职位进行任命。这并没有引起他们的抵触，反而强化新加入者对长安文化与价值观的认同。

“五六年前长安欧洲还有一些员工会说‘我们要怎么做，你们长安怎么样’，现在不用纠正，大家自觉都是说‘我们的长安要怎么样’。”陈政告诉《汽车商业评论》。
2整合全球
成长仍在继续。

2015年6月，长安汽车总裁朱华荣到长安欧洲设计中心视察工作，一翻了解后，他有些惊讶地表示：“欧洲中心的有些价值可能被忽略了，我们正常的考评可能看不到这些价值。”

过去，母公司对长安欧洲的考评基本局限于完成项目的数量等，而朱华荣口中所谓被忽略的价值指的是它建立起的体系和为长安贡献的一脉相承的设计理念。

从长安产品发展看，以CM8、杰勋、奔奔等为代表的第一代车型，造型上外来痕迹明显；包括逸动、CS35、CS75等在内的第二代产品，在线面表现、标志性元素等设计特征方面已经展现出不少一致性和连贯性。

陈政对本刊记者透露，长安正在规划的第三代产品品牌特色会越来越明显，“如果见证了两代、三代甚至四代之后你会发现，家族化的工作是自然而然发生的”。

随后，在长安汽车召开的“中干”大会上，欧洲中心受到表扬，并决定了对都灵的继续投入，欧洲设计中心二期建设提上日程。

2012年11月，长安欧洲结束了在设计公司依迪亚（IDEA）租用场所办公的历史，搬到位于都灵省里沃利市自己买地建设的新中心。新办公场所共2.2万平方米，一期启用了其中的一半：1.1万平方米。

对于二期建设，长安汽车的规划是将欧洲中心从单纯的造型中心向一个多功能的研发中心转化。而这种转变与曾经令长安设计团队苦恼不已的一个问题不无关系，即从设计流程上讲，长安与国际一流汽车公司基本一致，两者差距究竟在什么地方？

《汽车商业评论》了解到，在解答这个疑问时，长安汽车的顾问、设计“大咖”克里斯·班戈（Chris Bangle）作用不小。

作为顾问，班戈并没有为长安某款具体车型进行指导，但对公司的设计文化和管理提出了不少建议，其中一项就是设计管理加深（deep design）。他认为，这正是长安发展到如是阶段应尽之事。

在长安欧洲的二期建设中，“做深”是最主要的内容，具体而言便是去供应商化，强化工程细节。

就汽车造型而言，哪个流程、多少部分外包给设计工作室，直接决定了主机厂对设计的控制权。如是问题上，长安的思路是：一方面与一些工程公司建立长期的战略合作关系，另一方面则加速体系内必要、核心部门的建设步伐。

模型部门就是长安欧洲当下发展的重点之一，因为制作快速样件、模型、3D打印等诸多重要步骤都要在此完成，一些内容目前因设备尚未到位，长安仍处于外包阶段。

都灵的一切都可以被位于新横滨的长安日本设计中心复制。这个中心成立于2008年，最初以A0级小车和商用车的造型开发为主，现在则将重点转向MPV。长安乘用车计划在2016年推出MPV车型。

陈政认为，当下的日本设计中心相当于都灵2008年到2010年左右的状态，但发展速度非常快，因为长安欧洲成熟的经验可供他们借鉴。

目前，长安设计板块总共拥有约220名员工，日本40人，重庆和欧洲的人数都在90名左右。2015年，长安汽车开始变革设计的管理体系，不再依赖于某一设计中心，而要整合全球资源，实现真正意义上的三地协同。

为此，作为整个长安设计的负责人，陈政现在每天要花费大量时间在三地连线会议上。他在一份报告中对各中心的能力进行了评估，并向领导提议在接下来的投资发展上，各地着力于自己的特长。

三地基本的分工是：重庆本部负责设计管理、后端业务，以及车型改款，欧洲中心和日本中心负责新车型开发，前沿设计理念研究等。它们有些事情是平行分工，有些则是上下游关系，例如在欧洲模型冻结后，就要回到重庆做A面、验证模型和工程上面的交互等。

陈政说：“三地如果只发展一处肯定是要跛脚的，各有所长，摒弃地域文化，最终才能形成拼图。1+1+1要大于3。”

《汽车商业评论》认为，此举如若能够成功，长安汽车设计板块将摆脱对海外资的依赖，进入2.0时代，同时也是在日趋激烈的竞争中保持优势的资本与底气。

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PS：因为以前在模型部门待过，所以对长安的设计体系了解颇多，这篇文章基本把目前的大体情况简单的做了介绍，具体细节我也不透露了，第三代产品越来越明显的品牌特色倒是有很多，但是不一定都讨喜。总的来说，整个家族化的设计风格依然在探索和演变中，还需要积淀磨合啊！