超级军网不以降低医患成本为核心的移动医疗，都在耍流氓！
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/27 07:35:35
http://mt.sohu.com/20140709/n401994981.shtml
不以降低医患成本为核心的移动医疗，都在耍流氓！
发表于2014-07-09 10:14:52
医库软件CEO涂宏钢十年临床工作经验，现任MediCool医库软件公司董事长。乐意与Dr.2交流的，请加微信：1340603421。看TA的文章>>
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作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长
——读德勤最新的医疗行业分析有感，以价值为基础的医疗服务将会颠覆性增长
《平价医疗法案》会引领颠覆式创新
美国的《平价医疗法案》已在医疗健康领域“煽动”了消费者的情绪。用户想要花更少的钱，得到更好的效果。未来的医疗健康将会出现“颠覆式创新”。在此并非指转型性变革，而是新的解决方案从市场边缘开始解决固有的问题，最终取代市场上其他企业的产品，甚至是企业本身。
颠覆式创新不在一开始，而是可能最后{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}才打破相关成本{C}{C}和性能的限制。颠覆创新的特有途径是：创新者最初只着力于无关紧要和市场经济利益相对较少的细分市场。他们的解决方案显然不如市场主流产品，但这些方案能更好地解决细分市场上亟待解决的问题。通常市场上的大公司也能提供类似的方案，但基于合理的经济原因没有实行（为什么要为低端市场打造低利润，低产量的产品和服务？）。以此为出发点，颠覆者改进他们的产品性能，并付诸于主流市场。这些改良会推动技术进步的浪潮，不断发起强有力的冲击，最终形成真正的创新。
而当有更多消费者选择新的方案时，市场巨头才作出反应，但颠覆者已形成自己不可超越的市场优势。最终{C}新晋者{C}{C}成为市场主导，而昔日的龙头老大则可能被“温水煮青蛙”。
为与医疗行业类比，Dr.2举一个其他行业的例子：网飞（Netflix）没有把影片租赁市场作为目标市场，这正是百视达（Blockbuster）的核心模式。网飞的目标是一个之前未解决的需求，为用户查找，并邮寄他们想看却抽不出时间来看的影片。随着网络技术进步，网飞从为用户邮寄影片到，让用户下载电影，7.99美元/月。当百视达意识到威胁时，为时已晚，网飞已牢牢掌握用户看电影的入口：随时随地，价格低廉，无滞纳金。因此长期可持续商业模式的核心是努力为整个行业的运行降低成本，并借助技术的进步让用户得到实惠和方便，这对我们移动医疗行业是有非常大的借鉴意义的。
医疗健康是美国最大的产业，占GDP近19%。对该行业表现评级（见图1），很多医疗行业的公司都可能成为“网飞”。为解决固有的医疗质量和医疗成本问题，出现了很多新诊所和融资模式。
以利基市场为目标的技术解决方案
过去一些新的运营模式试图以激烈的方式向医疗健康行业挑战，以期快速打破相关限制。这种方式成功几率不高。相反，今天医疗健康的创新者，通过技术改进构成的新解决方案瞄准边缘产业市场。例如，EMR，mHealth，HIEs，大量健康数据被有效处理，使之标准化且价格低廉。再加上这些创新团队对技术更加精通，患者，医生和医疗机构可能要准备好迎接医疗健康产业的颠覆了，在不受当前制度限制的领域，采用新的临床模式，开创一种完全不同的价格和性能结合方式。
Dr.2再举一个其他行业的例子来类比：西南航空（Southwest Airlines）。西南航空当年有一组波音737客机，他们改变了一些成本结构，例如座位不分等级，无飞机餐等。西南航空用其他竞争者无法提供的低票价和满座率来持续获得盈利，形成了市场优势。虽然737客机的每公里的飞行成本比其他客机多了近2美分，但在短程飞行上，西南航空的效益可弥补这项亏损。由于西南航空在500公里以上的航线没有竞争力，因此其他航空公司忽略了这个新贵：没有必要重新调整运营模式以保护德州的一个不重要的小市场。而西南航空几乎占据了这个小市场。90年代，波音737更新换代，改良为生产成本降低且飞行范围更大更高效的飞机。西南航空顺势拓展了航线，并保持超强盈利能力，公司飞速成长，成为美国杰出的上市公司。
几乎没有领导公司敢于颠覆自己。医疗健康市场的领导者，如综合医疗系统有很多机会可以打破现状，但都因为感知风险和与既得利益“左右互搏”而回避了。
患者到诊所就诊，尽管医生能看到患者并获取一些病史情况，但病例数据仍非常有限。这是一个耗费时间，服务昂贵，无效沟通的过程。医患沟通的其他方式有电话，电子邮件，远程医疗等，这些仍不是最优方法。
如果一个模式，不同于传统依靠患者数量和服务费的机制，而是基于绩效和预付的方式，这样的模式可以释放资源，专注于需要更多服务的患者，或者为患者提供更优质的服务。从而改造以上那些次优办法。根据Clay Christenson和Michael Raynor的方法，新模式{C}“jobs to be done”{C}{C}，展示特定具体的解决方案，可以潜在满足部分需求。
“Jobs to be done”需求分析，患者：1、告知（告诉我自身的健康状况）2、指导（帮我了解医疗保健的福利和作出选择）3、授权（为我制定积极的医疗保健方案）4、配合（让我坚持）5、安排（帮我管理健康的其他方面）。供应商：1、准备（任务划分优先级，系统化照顾患者）2、诊断（给我患者的所有病情，并告知风险）3、介入（为我选择最有效的治疗方案）4、监督（监督患者，及是否遵医嘱）5、协调（推荐患者给其他高端服务供应商）。
一旦这种新的边缘诊断模式实行，全套技术会提升以满足这种模式需求，技术进步鼓舞人心，势不可当。新技术可能会把医疗服务流程，传感器，疗效监督，警示系统等整合在一起。医疗供应商可以根据准确而充分的信息快速作出更好的诊断或其他决定。这个低成本，边缘化方案为预测结果提供精确的病史数据，可能将优于去诊所的就诊模式。至少部分地解决医疗资源紧张的矛盾？医师可以应用创新的技术和后端数据库每周为几百名患者提供必要的保健服务和健康支持，治疗方式准确而体贴。颠覆型的新模式打破以前成本和效率的平衡。颠覆性的效果取决于技术的成熟运用。
新的医疗平台已开始运行，但重大障碍普遍存在。例如医疗IT系统被不同部门，不同地域分隔开，加大了整合难度。由于标准化问题，因此统一不同的习惯成本高且复杂。还有缺少结构化数据资料等其他问题。恰当的技术体系应把跨地服务，测量辅助和新支付方式连接起来，结合优化的医疗服务输送模式的其他部分。这些障碍克服以后，产业标准化的势头将促进专有系统向广泛社区标准化转变。经过几年的发展和改良，如果技术成熟，颠覆已经开始，市场变化的信号会愈加明显，包括市场领导者也会不断变化。
播撒未来颠覆创新的种子
现在有很多潜在的创新点（如图2），可通过专注于一个服务细分市场从而形成颠覆的潜力，例如基础治疗实践的医疗补助计划。医疗组织可利用合作协同，不受限于现有的付费模式，设计出不同的临床模式。通过整合成统一平台，其他医疗组织可获取临床EMR等数据。医师的健康计划可以为慢性病护理和疾病管理，配置更低的成本和更方便的临床模式，可以获取更多患者资料等等。这样，上门就诊的患者数量减少，医师可以提供更高水平的临床服务，也有更多时间研究复杂病例（见图3）。
实施这个新模式最困难的地方，不是整合和技术平台，而是管理的改变，包括：1、专家与初级护理师的合作，护理团队和家庭成员的配合，护理队和康复计划的协同。2、改变与发展的速度。3、增加患者配合度最有效的方法。4、医疗团队的新作用，慢性疾病护理和健康教育的新业务流程和临床方法。5、新治理模式，补偿规则和专业化发展。这些因素相互配合，创新者的产品和服务具有极强的竞争力，市场领导者也难以仿制。
当创新者对患者大众更有吸引力时，市场领导者才反应过来，但为时已晚。最后可能会以失败告终。成功的颠覆者将在小范围内改进医疗健康的成果，降低成本，成为潜在的催化剂，对美国所有医疗健康的组成部分造成冲击。
关键不同：创新技术
这种新模式已达到一定规模且优于其他竞争者，为什么是现在？关键不同点很可能是对待创新技术的态度不同，它促进了EMR, mHealth, HIEs等的发展。没有波音737后续机型的更新换代，西南航空的航线可能无法超出500公里。颠覆是通常这样开始的，颠覆者从自己的初始区域扩展到其他地方，持续增加患者数量，直到占有重要市场份额。颠覆模式逐渐发展为行业新标准，专家和医生将在采用新模式和患者遗失中选择。随着生态不断演进，他们可以和传统强者不断竞争人才，此消彼长。
变革后的世界机遇
变革后，价格，质量，透明度成了消费者选择医师和医院的主要因素。效果，数据，便利，成本等有助于颠覆者保持患者忠诚度。在许多局部医疗健康市场，颠覆式创新不缺乏机会。颠覆者的特点是具有强大的使能技术和全新的运营模式。
不学习，不改变则无法生存。现在的医疗健康市场的强者可能没有感觉到他们必须作出改变。若不以史为鉴，不断增加的颠覆式创新者会使这些传统强者无法生存。
Dr.2认为：对于中国的一些传统医疗企业而言，美国的《平价医疗法案》所带来的借鉴意义也是非凡的，即使世界上最富裕的国家之一，也受困医疗资源不足的问题，所以还在不断修改医保规则，不加调查和独立思考的“言必称美国最好”是很肤浅的行为。因为无论古今中外，从卫生经济学的角度出发，如何为大多数人提供适度，有效的医疗服务是永恒的难题。不过像朝鲜等所谓社会主义国家，全民看病确实是不花钱，但就是没有药和足够多的人才。
国内很多医疗企业沉醉于潜规则，甚至一些投资机构也是如此。他们说，我这机器或者软件系统就要卖得贵，这样院长等管理层有动力采购，可以进行利益分成，但是如果做的东西总是想免费或者低价，我打赌医院根本不会采用，屁股决定脑袋！而确实从历史上比较长的一段时间来看，这些企业也得到了很好的发展。但是从更长远的角度来说，如何为整个医患降低成本，而不是去创造项目只为经济利益，甚至导致过度医疗的企业才会在长跑中取胜。同时我也认为产生行业颠覆性的企业，极为罕见的是来自于原来的大企业转型，因为内部博弈、成本原因、决策缓慢和既得利益无法割舍。好比，瑞星和江民杀毒沉醉于之前的成功不能自拔，免费杀毒的事情只能新公司去做，比如360。拿医疗体检行业来说，无论爱康国宾、慈铭还是美年大健康，在早期发展的时候，相比那些公立医疗机构或者大型制药企业来说，不值一提，只是在上挤下压的夹缝中探索，但是多年长跑过去了，他们变成了巨无霸，而之前的不少躺着就能挣钱的体检机构渐趋式微。所以现在换上了他们，包括那些曾经成功的投资机构，不断开始四处演讲，做评委以指点江山，激扬文字，你们年轻人做的什么东西应该如何如何，市场是个什么样的趋势，似乎他们认为的就是对的。也许，历史就在不经意间循环上演，螺旋上升。
我认为永远保持独立精神，不随声附和，不盲从，不迷信专家才是创新者应该坚持的方向。要知道医药研产业链之大，市场之细分，根本就是隔行如隔山，就像你没有必要问一个种大米的如何捕鱼一样，各种专家不懂的事情多了去了！
We were created just to be ourself！我们生来只为做自己！
（转载请注明作者：Dr.2，愿意与Dr.2交流的请加微信号：1340603421）http://mt.sohu.com/20140709/n401994981.shtml
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——读德勤最新的医疗行业分析有感，以价值为基础的医疗服务将会颠覆性增长
《平价医疗法案》会引领颠覆式创新
美国的《平价医疗法案》已在医疗健康领域“煽动”了消费者的情绪。用户想要花更少的钱，得到更好的效果。未来的医疗健康将会出现“颠覆式创新”。在此并非指转型性变革，而是新的解决方案从市场边缘开始解决固有的问题，最终取代市场上其他企业的产品，甚至是企业本身。
颠覆式创新不在一开始，而是可能最后{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}才打破相关成本{C}{C}和性能的限制。颠覆创新的特有途径是：创新者最初只着力于无关紧要和市场经济利益相对较少的细分市场。他们的解决方案显然不如市场主流产品，但这些方案能更好地解决细分市场上亟待解决的问题。通常市场上的大公司也能提供类似的方案，但基于合理的经济原因没有实行（为什么要为低端市场打造低利润，低产量的产品和服务？）。以此为出发点，颠覆者改进他们的产品性能，并付诸于主流市场。这些改良会推动技术进步的浪潮，不断发起强有力的冲击，最终形成真正的创新。
而当有更多消费者选择新的方案时，市场巨头才作出反应，但颠覆者已形成自己不可超越的市场优势。最终{C}新晋者{C}{C}成为市场主导，而昔日的龙头老大则可能被“温水煮青蛙”。
为与医疗行业类比，Dr.2举一个其他行业的例子：网飞（Netflix）没有把影片租赁市场作为目标市场，这正是百视达（Blockbuster）的核心模式。网飞的目标是一个之前未解决的需求，为用户查找，并邮寄他们想看却抽不出时间来看的影片。随着网络技术进步，网飞从为用户邮寄影片到，让用户下载电影，7.99美元/月。当百视达意识到威胁时，为时已晚，网飞已牢牢掌握用户看电影的入口：随时随地，价格低廉，无滞纳金。因此长期可持续商业模式的核心是努力为整个行业的运行降低成本，并借助技术的进步让用户得到实惠和方便，这对我们移动医疗行业是有非常大的借鉴意义的。
医疗健康是美国最大的产业，占GDP近19%。对该行业表现评级（见图1），很多医疗行业的公司都可能成为“网飞”。为解决固有的医疗质量和医疗成本问题，出现了很多新诊所和融资模式。
以利基市场为目标的技术解决方案
过去一些新的运营模式试图以激烈的方式向医疗健康行业挑战，以期快速打破相关限制。这种方式成功几率不高。相反，今天医疗健康的创新者，通过技术改进构成的新解决方案瞄准边缘产业市场。例如，EMR，mHealth，HIEs，大量健康数据被有效处理，使之标准化且价格低廉。再加上这些创新团队对技术更加精通，患者，医生和医疗机构可能要准备好迎接医疗健康产业的颠覆了，在不受当前制度限制的领域，采用新的临床模式，开创一种完全不同的价格和性能结合方式。
Dr.2再举一个其他行业的例子来类比：西南航空（Southwest Airlines）。西南航空当年有一组波音737客机，他们改变了一些成本结构，例如座位不分等级，无飞机餐等。西南航空用其他竞争者无法提供的低票价和满座率来持续获得盈利，形成了市场优势。虽然737客机的每公里的飞行成本比其他客机多了近2美分，但在短程飞行上，西南航空的效益可弥补这项亏损。由于西南航空在500公里以上的航线没有竞争力，因此其他航空公司忽略了这个新贵：没有必要重新调整运营模式以保护德州的一个不重要的小市场。而西南航空几乎占据了这个小市场。90年代，波音737更新换代，改良为生产成本降低且飞行范围更大更高效的飞机。西南航空顺势拓展了航线，并保持超强盈利能力，公司飞速成长，成为美国杰出的上市公司。
几乎没有领导公司敢于颠覆自己。医疗健康市场的领导者，如综合医疗系统有很多机会可以打破现状，但都因为感知风险和与既得利益“左右互搏”而回避了。
患者到诊所就诊，尽管医生能看到患者并获取一些病史情况，但病例数据仍非常有限。这是一个耗费时间，服务昂贵，无效沟通的过程。医患沟通的其他方式有电话，电子邮件，远程医疗等，这些仍不是最优方法。
如果一个模式，不同于传统依靠患者数量和服务费的机制，而是基于绩效和预付的方式，这样的模式可以释放资源，专注于需要更多服务的患者，或者为患者提供更优质的服务。从而改造以上那些次优办法。根据Clay Christenson和Michael Raynor的方法，新模式{C}“jobs to be done”{C}{C}，展示特定具体的解决方案，可以潜在满足部分需求。
“Jobs to be done”需求分析，患者：1、告知（告诉我自身的健康状况）2、指导（帮我了解医疗保健的福利和作出选择）3、授权（为我制定积极的医疗保健方案）4、配合（让我坚持）5、安排（帮我管理健康的其他方面）。供应商：1、准备（任务划分优先级，系统化照顾患者）2、诊断（给我患者的所有病情，并告知风险）3、介入（为我选择最有效的治疗方案）4、监督（监督患者，及是否遵医嘱）5、协调（推荐患者给其他高端服务供应商）。
一旦这种新的边缘诊断模式实行，全套技术会提升以满足这种模式需求，技术进步鼓舞人心，势不可当。新技术可能会把医疗服务流程，传感器，疗效监督，警示系统等整合在一起。医疗供应商可以根据准确而充分的信息快速作出更好的诊断或其他决定。这个低成本，边缘化方案为预测结果提供精确的病史数据，可能将优于去诊所的就诊模式。至少部分地解决医疗资源紧张的矛盾？医师可以应用创新的技术和后端数据库每周为几百名患者提供必要的保健服务和健康支持，治疗方式准确而体贴。颠覆型的新模式打破以前成本和效率的平衡。颠覆性的效果取决于技术的成熟运用。
新的医疗平台已开始运行，但重大障碍普遍存在。例如医疗IT系统被不同部门，不同地域分隔开，加大了整合难度。由于标准化问题，因此统一不同的习惯成本高且复杂。还有缺少结构化数据资料等其他问题。恰当的技术体系应把跨地服务，测量辅助和新支付方式连接起来，结合优化的医疗服务输送模式的其他部分。这些障碍克服以后，产业标准化的势头将促进专有系统向广泛社区标准化转变。经过几年的发展和改良，如果技术成熟，颠覆已经开始，市场变化的信号会愈加明显，包括市场领导者也会不断变化。
播撒未来颠覆创新的种子
现在有很多潜在的创新点（如图2），可通过专注于一个服务细分市场从而形成颠覆的潜力，例如基础治疗实践的医疗补助计划。医疗组织可利用合作协同，不受限于现有的付费模式，设计出不同的临床模式。通过整合成统一平台，其他医疗组织可获取临床EMR等数据。医师的健康计划可以为慢性病护理和疾病管理，配置更低的成本和更方便的临床模式，可以获取更多患者资料等等。这样，上门就诊的患者数量减少，医师可以提供更高水平的临床服务，也有更多时间研究复杂病例（见图3）。
实施这个新模式最困难的地方，不是整合和技术平台，而是管理的改变，包括：1、专家与初级护理师的合作，护理团队和家庭成员的配合，护理队和康复计划的协同。2、改变与发展的速度。3、增加患者配合度最有效的方法。4、医疗团队的新作用，慢性疾病护理和健康教育的新业务流程和临床方法。5、新治理模式，补偿规则和专业化发展。这些因素相互配合，创新者的产品和服务具有极强的竞争力，市场领导者也难以仿制。
当创新者对患者大众更有吸引力时，市场领导者才反应过来，但为时已晚。最后可能会以失败告终。成功的颠覆者将在小范围内改进医疗健康的成果，降低成本，成为潜在的催化剂，对美国所有医疗健康的组成部分造成冲击。
关键不同：创新技术
这种新模式已达到一定规模且优于其他竞争者，为什么是现在？关键不同点很可能是对待创新技术的态度不同，它促进了EMR, mHealth, HIEs等的发展。没有波音737后续机型的更新换代，西南航空的航线可能无法超出500公里。颠覆是通常这样开始的，颠覆者从自己的初始区域扩展到其他地方，持续增加患者数量，直到占有重要市场份额。颠覆模式逐渐发展为行业新标准，专家和医生将在采用新模式和患者遗失中选择。随着生态不断演进，他们可以和传统强者不断竞争人才，此消彼长。
变革后的世界机遇
变革后，价格，质量，透明度成了消费者选择医师和医院的主要因素。效果，数据，便利，成本等有助于颠覆者保持患者忠诚度。在许多局部医疗健康市场，颠覆式创新不缺乏机会。颠覆者的特点是具有强大的使能技术和全新的运营模式。
不学习，不改变则无法生存。现在的医疗健康市场的强者可能没有感觉到他们必须作出改变。若不以史为鉴，不断增加的颠覆式创新者会使这些传统强者无法生存。
Dr.2认为：对于中国的一些传统医疗企业而言，美国的《平价医疗法案》所带来的借鉴意义也是非凡的，即使世界上最富裕的国家之一，也受困医疗资源不足的问题，所以还在不断修改医保规则，不加调查和独立思考的“言必称美国最好”是很肤浅的行为。因为无论古今中外，从卫生经济学的角度出发，如何为大多数人提供适度，有效的医疗服务是永恒的难题。不过像朝鲜等所谓社会主义国家，全民看病确实是不花钱，但就是没有药和足够多的人才。
国内很多医疗企业沉醉于潜规则，甚至一些投资机构也是如此。他们说，我这机器或者软件系统就要卖得贵，这样院长等管理层有动力采购，可以进行利益分成，但是如果做的东西总是想免费或者低价，我打赌医院根本不会采用，屁股决定脑袋！而确实从历史上比较长的一段时间来看，这些企业也得到了很好的发展。但是从更长远的角度来说，如何为整个医患降低成本，而不是去创造项目只为经济利益，甚至导致过度医疗的企业才会在长跑中取胜。同时我也认为产生行业颠覆性的企业，极为罕见的是来自于原来的大企业转型，因为内部博弈、成本原因、决策缓慢和既得利益无法割舍。好比，瑞星和江民杀毒沉醉于之前的成功不能自拔，免费杀毒的事情只能新公司去做，比如360。拿医疗体检行业来说，无论爱康国宾、慈铭还是美年大健康，在早期发展的时候，相比那些公立医疗机构或者大型制药企业来说，不值一提，只是在上挤下压的夹缝中探索，但是多年长跑过去了，他们变成了巨无霸，而之前的不少躺着就能挣钱的体检机构渐趋式微。所以现在换上了他们，包括那些曾经成功的投资机构，不断开始四处演讲，做评委以指点江山，激扬文字，你们年轻人做的什么东西应该如何如何，市场是个什么样的趋势，似乎他们认为的就是对的。也许，历史就在不经意间循环上演，螺旋上升。
我认为永远保持独立精神，不随声附和，不盲从，不迷信专家才是创新者应该坚持的方向。要知道医药研产业链之大，市场之细分，根本就是隔行如隔山，就像你没有必要问一个种大米的如何捕鱼一样，各种专家不懂的事情多了去了！
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（转载请注明作者：Dr.2，愿意与Dr.2交流的请加微信号：1340603421）
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《平价医疗法案》会引领颠覆式创新
美国的《平价医疗法案》已在医疗健康领域“煽动”了消费者的情绪。用户想要花更少的钱，得到更好的效果。未来的医疗健康将会出现“颠覆式创新”。在此并非指转型性变革，而是新的解决方案从市场边缘开始解决固有的问题，最终取代市场上其他企业的产品，甚至是企业本身。
颠覆式创新不在一开始，而是可能最后{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}才打破相关成本{C}{C}和性能的限制。颠覆创新的特有途径是：创新者最初只着力于无关紧要和市场经济利益相对较少的细分市场。他们的解决方案显然不如市场主流产品，但这些方案能更好地解决细分市场上亟待解决的问题。通常市场上的大公司也能提供类似的方案，但基于合理的经济原因没有实行（为什么要为低端市场打造低利润，低产量的产品和服务？）。以此为出发点，颠覆者改进他们的产品性能，并付诸于主流市场。这些改良会推动技术进步的浪潮，不断发起强有力的冲击，最终形成真正的创新。
而当有更多消费者选择新的方案时，市场巨头才作出反应，但颠覆者已形成自己不可超越的市场优势。最终{C}新晋者{C}{C}成为市场主导，而昔日的龙头老大则可能被“温水煮青蛙”。
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医疗健康是美国最大的产业，占GDP近19%。对该行业表现评级（见图1），很多医疗行业的公司都可能成为“网飞”。为解决固有的医疗质量和医疗成本问题，出现了很多新诊所和融资模式。
以利基市场为目标的技术解决方案
过去一些新的运营模式试图以激烈的方式向医疗健康行业挑战，以期快速打破相关限制。这种方式成功几率不高。相反，今天医疗健康的创新者，通过技术改进构成的新解决方案瞄准边缘产业市场。例如，EMR，mHealth，HIEs，大量健康数据被有效处理，使之标准化且价格低廉。再加上这些创新团队对技术更加精通，患者，医生和医疗机构可能要准备好迎接医疗健康产业的颠覆了，在不受当前制度限制的领域，采用新的临床模式，开创一种完全不同的价格和性能结合方式。
Dr.2再举一个其他行业的例子来类比：西南航空（Southwest Airlines）。西南航空当年有一组波音737客机，他们改变了一些成本结构，例如座位不分等级，无飞机餐等。西南航空用其他竞争者无法提供的低票价和满座率来持续获得盈利，形成了市场优势。虽然737客机的每公里的飞行成本比其他客机多了近2美分，但在短程飞行上，西南航空的效益可弥补这项亏损。由于西南航空在500公里以上的航线没有竞争力，因此其他航空公司忽略了这个新贵：没有必要重新调整运营模式以保护德州的一个不重要的小市场。而西南航空几乎占据了这个小市场。90年代，波音737更新换代，改良为生产成本降低且飞行范围更大更高效的飞机。西南航空顺势拓展了航线，并保持超强盈利能力，公司飞速成长，成为美国杰出的上市公司。
几乎没有领导公司敢于颠覆自己。医疗健康市场的领导者，如综合医疗系统有很多机会可以打破现状，但都因为感知风险和与既得利益“左右互搏”而回避了。
患者到诊所就诊，尽管医生能看到患者并获取一些病史情况，但病例数据仍非常有限。这是一个耗费时间，服务昂贵，无效沟通的过程。医患沟通的其他方式有电话，电子邮件，远程医疗等，这些仍不是最优方法。
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一旦这种新的边缘诊断模式实行，全套技术会提升以满足这种模式需求，技术进步鼓舞人心，势不可当。新技术可能会把医疗服务流程，传感器，疗效监督，警示系统等整合在一起。医疗供应商可以根据准确而充分的信息快速作出更好的诊断或其他决定。这个低成本，边缘化方案为预测结果提供精确的病史数据，可能将优于去诊所的就诊模式。至少部分地解决医疗资源紧张的矛盾？医师可以应用创新的技术和后端数据库每周为几百名患者提供必要的保健服务和健康支持，治疗方式准确而体贴。颠覆型的新模式打破以前成本和效率的平衡。颠覆性的效果取决于技术的成熟运用。
新的医疗平台已开始运行，但重大障碍普遍存在。例如医疗IT系统被不同部门，不同地域分隔开，加大了整合难度。由于标准化问题，因此统一不同的习惯成本高且复杂。还有缺少结构化数据资料等其他问题。恰当的技术体系应把跨地服务，测量辅助和新支付方式连接起来，结合优化的医疗服务输送模式的其他部分。这些障碍克服以后，产业标准化的势头将促进专有系统向广泛社区标准化转变。经过几年的发展和改良，如果技术成熟，颠覆已经开始，市场变化的信号会愈加明显，包括市场领导者也会不断变化。
播撒未来颠覆创新的种子
现在有很多潜在的创新点（如图2），可通过专注于一个服务细分市场从而形成颠覆的潜力，例如基础治疗实践的医疗补助计划。医疗组织可利用合作协同，不受限于现有的付费模式，设计出不同的临床模式。通过整合成统一平台，其他医疗组织可获取临床EMR等数据。医师的健康计划可以为慢性病护理和疾病管理，配置更低的成本和更方便的临床模式，可以获取更多患者资料等等。这样，上门就诊的患者数量减少，医师可以提供更高水平的临床服务，也有更多时间研究复杂病例（见图3）。
实施这个新模式最困难的地方，不是整合和技术平台，而是管理的改变，包括：1、专家与初级护理师的合作，护理团队和家庭成员的配合，护理队和康复计划的协同。2、改变与发展的速度。3、增加患者配合度最有效的方法。4、医疗团队的新作用，慢性疾病护理和健康教育的新业务流程和临床方法。5、新治理模式，补偿规则和专业化发展。这些因素相互配合，创新者的产品和服务具有极强的竞争力，市场领导者也难以仿制。
当创新者对患者大众更有吸引力时，市场领导者才反应过来，但为时已晚。最后可能会以失败告终。成功的颠覆者将在小范围内改进医疗健康的成果，降低成本，成为潜在的催化剂，对美国所有医疗健康的组成部分造成冲击。
关键不同：创新技术
这种新模式已达到一定规模且优于其他竞争者，为什么是现在？关键不同点很可能是对待创新技术的态度不同，它促进了EMR, mHealth, HIEs等的发展。没有波音737后续机型的更新换代，西南航空的航线可能无法超出500公里。颠覆是通常这样开始的，颠覆者从自己的初始区域扩展到其他地方，持续增加患者数量，直到占有重要市场份额。颠覆模式逐渐发展为行业新标准，专家和医生将在采用新模式和患者遗失中选择。随着生态不断演进，他们可以和传统强者不断竞争人才，此消彼长。
变革后的世界机遇
变革后，价格，质量，透明度成了消费者选择医师和医院的主要因素。效果，数据，便利，成本等有助于颠覆者保持患者忠诚度。在许多局部医疗健康市场，颠覆式创新不缺乏机会。颠覆者的特点是具有强大的使能技术和全新的运营模式。
不学习，不改变则无法生存。现在的医疗健康市场的强者可能没有感觉到他们必须作出改变。若不以史为鉴，不断增加的颠覆式创新者会使这些传统强者无法生存。
Dr.2认为：对于中国的一些传统医疗企业而言，美国的《平价医疗法案》所带来的借鉴意义也是非凡的，即使世界上最富裕的国家之一，也受困医疗资源不足的问题，所以还在不断修改医保规则，不加调查和独立思考的“言必称美国最好”是很肤浅的行为。因为无论古今中外，从卫生经济学的角度出发，如何为大多数人提供适度，有效的医疗服务是永恒的难题。不过像朝鲜等所谓社会主义国家，全民看病确实是不花钱，但就是没有药和足够多的人才。
国内很多医疗企业沉醉于潜规则，甚至一些投资机构也是如此。他们说，我这机器或者软件系统就要卖得贵，这样院长等管理层有动力采购，可以进行利益分成，但是如果做的东西总是想免费或者低价，我打赌医院根本不会采用，屁股决定脑袋！而确实从历史上比较长的一段时间来看，这些企业也得到了很好的发展。但是从更长远的角度来说，如何为整个医患降低成本，而不是去创造项目只为经济利益，甚至导致过度医疗的企业才会在长跑中取胜。同时我也认为产生行业颠覆性的企业，极为罕见的是来自于原来的大企业转型，因为内部博弈、成本原因、决策缓慢和既得利益无法割舍。好比，瑞星和江民杀毒沉醉于之前的成功不能自拔，免费杀毒的事情只能新公司去做，比如360。拿医疗体检行业来说，无论爱康国宾、慈铭还是美年大健康，在早期发展的时候，相比那些公立医疗机构或者大型制药企业来说，不值一提，只是在上挤下压的夹缝中探索，但是多年长跑过去了，他们变成了巨无霸，而之前的不少躺着就能挣钱的体检机构渐趋式微。所以现在换上了他们，包括那些曾经成功的投资机构，不断开始四处演讲，做评委以指点江山，激扬文字，你们年轻人做的什么东西应该如何如何，市场是个什么样的趋势，似乎他们认为的就是对的。也许，历史就在不经意间循环上演，螺旋上升。
我认为永远保持独立精神，不随声附和，不盲从，不迷信专家才是创新者应该坚持的方向。要知道医药研产业链之大，市场之细分，根本就是隔行如隔山，就像你没有必要问一个种大米的如何捕鱼一样，各种专家不懂的事情多了去了！
We were created just to be ourself！我们生来只为做自己！
（转载请注明作者：Dr.2，愿意与Dr.2交流的请加微信号：1340603421）http://mt.sohu.com/20140709/n401994981.shtml
不以降低医患成本为核心的移动医疗，都在耍流氓！
发表于2014-07-09 10:14:52
医库软件CEO涂宏钢十年临床工作经验，现任MediCool医库软件公司董事长。乐意与Dr.2交流的，请加微信：1340603421。看TA的文章>>
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作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长
——读德勤最新的医疗行业分析有感，以价值为基础的医疗服务将会颠覆性增长
《平价医疗法案》会引领颠覆式创新
美国的《平价医疗法案》已在医疗健康领域“煽动”了消费者的情绪。用户想要花更少的钱，得到更好的效果。未来的医疗健康将会出现“颠覆式创新”。在此并非指转型性变革，而是新的解决方案从市场边缘开始解决固有的问题，最终取代市场上其他企业的产品，甚至是企业本身。
颠覆式创新不在一开始，而是可能最后{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}{C}才打破相关成本{C}{C}和性能的限制。颠覆创新的特有途径是：创新者最初只着力于无关紧要和市场经济利益相对较少的细分市场。他们的解决方案显然不如市场主流产品，但这些方案能更好地解决细分市场上亟待解决的问题。通常市场上的大公司也能提供类似的方案，但基于合理的经济原因没有实行（为什么要为低端市场打造低利润，低产量的产品和服务？）。以此为出发点，颠覆者改进他们的产品性能，并付诸于主流市场。这些改良会推动技术进步的浪潮，不断发起强有力的冲击，最终形成真正的创新。
而当有更多消费者选择新的方案时，市场巨头才作出反应，但颠覆者已形成自己不可超越的市场优势。最终{C}新晋者{C}{C}成为市场主导，而昔日的龙头老大则可能被“温水煮青蛙”。
为与医疗行业类比，Dr.2举一个其他行业的例子：网飞（Netflix）没有把影片租赁市场作为目标市场，这正是百视达（Blockbuster）的核心模式。网飞的目标是一个之前未解决的需求，为用户查找，并邮寄他们想看却抽不出时间来看的影片。随着网络技术进步，网飞从为用户邮寄影片到，让用户下载电影，7.99美元/月。当百视达意识到威胁时，为时已晚，网飞已牢牢掌握用户看电影的入口：随时随地，价格低廉，无滞纳金。因此长期可持续商业模式的核心是努力为整个行业的运行降低成本，并借助技术的进步让用户得到实惠和方便，这对我们移动医疗行业是有非常大的借鉴意义的。
医疗健康是美国最大的产业，占GDP近19%。对该行业表现评级（见图1），很多医疗行业的公司都可能成为“网飞”。为解决固有的医疗质量和医疗成本问题，出现了很多新诊所和融资模式。
以利基市场为目标的技术解决方案
过去一些新的运营模式试图以激烈的方式向医疗健康行业挑战，以期快速打破相关限制。这种方式成功几率不高。相反，今天医疗健康的创新者，通过技术改进构成的新解决方案瞄准边缘产业市场。例如，EMR，mHealth，HIEs，大量健康数据被有效处理，使之标准化且价格低廉。再加上这些创新团队对技术更加精通，患者，医生和医疗机构可能要准备好迎接医疗健康产业的颠覆了，在不受当前制度限制的领域，采用新的临床模式，开创一种完全不同的价格和性能结合方式。
Dr.2再举一个其他行业的例子来类比：西南航空（Southwest Airlines）。西南航空当年有一组波音737客机，他们改变了一些成本结构，例如座位不分等级，无飞机餐等。西南航空用其他竞争者无法提供的低票价和满座率来持续获得盈利，形成了市场优势。虽然737客机的每公里的飞行成本比其他客机多了近2美分，但在短程飞行上，西南航空的效益可弥补这项亏损。由于西南航空在500公里以上的航线没有竞争力，因此其他航空公司忽略了这个新贵：没有必要重新调整运营模式以保护德州的一个不重要的小市场。而西南航空几乎占据了这个小市场。90年代，波音737更新换代，改良为生产成本降低且飞行范围更大更高效的飞机。西南航空顺势拓展了航线，并保持超强盈利能力，公司飞速成长，成为美国杰出的上市公司。
几乎没有领导公司敢于颠覆自己。医疗健康市场的领导者，如综合医疗系统有很多机会可以打破现状，但都因为感知风险和与既得利益“左右互搏”而回避了。
患者到诊所就诊，尽管医生能看到患者并获取一些病史情况，但病例数据仍非常有限。这是一个耗费时间，服务昂贵，无效沟通的过程。医患沟通的其他方式有电话，电子邮件，远程医疗等，这些仍不是最优方法。
如果一个模式，不同于传统依靠患者数量和服务费的机制，而是基于绩效和预付的方式，这样的模式可以释放资源，专注于需要更多服务的患者，或者为患者提供更优质的服务。从而改造以上那些次优办法。根据Clay Christenson和Michael Raynor的方法，新模式{C}“jobs to be done”{C}{C}，展示特定具体的解决方案，可以潜在满足部分需求。
“Jobs to be done”需求分析，患者：1、告知（告诉我自身的健康状况）2、指导（帮我了解医疗保健的福利和作出选择）3、授权（为我制定积极的医疗保健方案）4、配合（让我坚持）5、安排（帮我管理健康的其他方面）。供应商：1、准备（任务划分优先级，系统化照顾患者）2、诊断（给我患者的所有病情，并告知风险）3、介入（为我选择最有效的治疗方案）4、监督（监督患者，及是否遵医嘱）5、协调（推荐患者给其他高端服务供应商）。
一旦这种新的边缘诊断模式实行，全套技术会提升以满足这种模式需求，技术进步鼓舞人心，势不可当。新技术可能会把医疗服务流程，传感器，疗效监督，警示系统等整合在一起。医疗供应商可以根据准确而充分的信息快速作出更好的诊断或其他决定。这个低成本，边缘化方案为预测结果提供精确的病史数据，可能将优于去诊所的就诊模式。至少部分地解决医疗资源紧张的矛盾？医师可以应用创新的技术和后端数据库每周为几百名患者提供必要的保健服务和健康支持，治疗方式准确而体贴。颠覆型的新模式打破以前成本和效率的平衡。颠覆性的效果取决于技术的成熟运用。
新的医疗平台已开始运行，但重大障碍普遍存在。例如医疗IT系统被不同部门，不同地域分隔开，加大了整合难度。由于标准化问题，因此统一不同的习惯成本高且复杂。还有缺少结构化数据资料等其他问题。恰当的技术体系应把跨地服务，测量辅助和新支付方式连接起来，结合优化的医疗服务输送模式的其他部分。这些障碍克服以后，产业标准化的势头将促进专有系统向广泛社区标准化转变。经过几年的发展和改良，如果技术成熟，颠覆已经开始，市场变化的信号会愈加明显，包括市场领导者也会不断变化。
播撒未来颠覆创新的种子
现在有很多潜在的创新点（如图2），可通过专注于一个服务细分市场从而形成颠覆的潜力，例如基础治疗实践的医疗补助计划。医疗组织可利用合作协同，不受限于现有的付费模式，设计出不同的临床模式。通过整合成统一平台，其他医疗组织可获取临床EMR等数据。医师的健康计划可以为慢性病护理和疾病管理，配置更低的成本和更方便的临床模式，可以获取更多患者资料等等。这样，上门就诊的患者数量减少，医师可以提供更高水平的临床服务，也有更多时间研究复杂病例（见图3）。
实施这个新模式最困难的地方，不是整合和技术平台，而是管理的改变，包括：1、专家与初级护理师的合作，护理团队和家庭成员的配合，护理队和康复计划的协同。2、改变与发展的速度。3、增加患者配合度最有效的方法。4、医疗团队的新作用，慢性疾病护理和健康教育的新业务流程和临床方法。5、新治理模式，补偿规则和专业化发展。这些因素相互配合，创新者的产品和服务具有极强的竞争力，市场领导者也难以仿制。
当创新者对患者大众更有吸引力时，市场领导者才反应过来，但为时已晚。最后可能会以失败告终。成功的颠覆者将在小范围内改进医疗健康的成果，降低成本，成为潜在的催化剂，对美国所有医疗健康的组成部分造成冲击。
关键不同：创新技术
这种新模式已达到一定规模且优于其他竞争者，为什么是现在？关键不同点很可能是对待创新技术的态度不同，它促进了EMR, mHealth, HIEs等的发展。没有波音737后续机型的更新换代，西南航空的航线可能无法超出500公里。颠覆是通常这样开始的，颠覆者从自己的初始区域扩展到其他地方，持续增加患者数量，直到占有重要市场份额。颠覆模式逐渐发展为行业新标准，专家和医生将在采用新模式和患者遗失中选择。随着生态不断演进，他们可以和传统强者不断竞争人才，此消彼长。
变革后的世界机遇
变革后，价格，质量，透明度成了消费者选择医师和医院的主要因素。效果，数据，便利，成本等有助于颠覆者保持患者忠诚度。在许多局部医疗健康市场，颠覆式创新不缺乏机会。颠覆者的特点是具有强大的使能技术和全新的运营模式。
不学习，不改变则无法生存。现在的医疗健康市场的强者可能没有感觉到他们必须作出改变。若不以史为鉴，不断增加的颠覆式创新者会使这些传统强者无法生存。
Dr.2认为：对于中国的一些传统医疗企业而言，美国的《平价医疗法案》所带来的借鉴意义也是非凡的，即使世界上最富裕的国家之一，也受困医疗资源不足的问题，所以还在不断修改医保规则，不加调查和独立思考的“言必称美国最好”是很肤浅的行为。因为无论古今中外，从卫生经济学的角度出发，如何为大多数人提供适度，有效的医疗服务是永恒的难题。不过像朝鲜等所谓社会主义国家，全民看病确实是不花钱，但就是没有药和足够多的人才。
国内很多医疗企业沉醉于潜规则，甚至一些投资机构也是如此。他们说，我这机器或者软件系统就要卖得贵，这样院长等管理层有动力采购，可以进行利益分成，但是如果做的东西总是想免费或者低价，我打赌医院根本不会采用，屁股决定脑袋！而确实从历史上比较长的一段时间来看，这些企业也得到了很好的发展。但是从更长远的角度来说，如何为整个医患降低成本，而不是去创造项目只为经济利益，甚至导致过度医疗的企业才会在长跑中取胜。同时我也认为产生行业颠覆性的企业，极为罕见的是来自于原来的大企业转型，因为内部博弈、成本原因、决策缓慢和既得利益无法割舍。好比，瑞星和江民杀毒沉醉于之前的成功不能自拔，免费杀毒的事情只能新公司去做，比如360。拿医疗体检行业来说，无论爱康国宾、慈铭还是美年大健康，在早期发展的时候，相比那些公立医疗机构或者大型制药企业来说，不值一提，只是在上挤下压的夹缝中探索，但是多年长跑过去了，他们变成了巨无霸，而之前的不少躺着就能挣钱的体检机构渐趋式微。所以现在换上了他们，包括那些曾经成功的投资机构，不断开始四处演讲，做评委以指点江山，激扬文字，你们年轻人做的什么东西应该如何如何，市场是个什么样的趋势，似乎他们认为的就是对的。也许，历史就在不经意间循环上演，螺旋上升。
我认为永远保持独立精神，不随声附和，不盲从，不迷信专家才是创新者应该坚持的方向。要知道医药研产业链之大，市场之细分，根本就是隔行如隔山，就像你没有必要问一个种大米的如何捕鱼一样，各种专家不懂的事情多了去了！
We were created just to be ourself！我们生来只为做自己！
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