盛瑞传动2014年8AT 一万五千台

刚搜了下才知道这企业2年前还博过上市，希望8AT不是个幌子 ， 2015年能大规模产的话，但那时世界几大家的9AT 10AT及国产另外几家的DCT那时也该出来了，8AT又落后2年了

http://www.shengrui.cn/newsinfo.jsp?id=564

12月12日，公司在8AT一楼大厅召开了领导干部会议，公司领导、中层干部、专家、顾问、主管参加会议。董事长刘祥伍出席本次会议并作重要讲话，会议由常务副总张述海主持，副董事长、副总经理周立亭宣读领导班子分工的通知，党委书记王东兵宣读有关人员聘任及办公会的更名通知，副总经理陈鹏宣读机构调整的通知，党委副书记禚召江宣读《关于对现场运营部采购资金使用失控事件的处理决定》。刘董就12月份及明年工作进行整体部署，主要着眼于以下五个方面：
　　一、选择在12月份进行机构和人员调整的原因。
　　从调整时机方面考虑，刘董强调说，按照经营惯例，此次调整应该在经济工作会议及领导干部测评之后，但公司自下半年就开始了主题为“揭矛盾、找问题、查原因、订措施”的管理提升大讨论活动，历经五个半月的边讨论边整改，收集到了来自管理流程、制度建设、领导干部作风等各个方面意见190多条，这是管理提升大讨论的收获，所以公司层面趁热打铁提前对机构进行了调整，以让大家把更多的精力投入到明年的经济运营中。
　　从调整战略方面考虑，刘董指出，12月份这次比较大的调整有两方面原因：一方面是公司从上层对管理提升大讨论提出的问题进行政策落实，另一方面是公司要根据上市标准进行技术性调整，并从现在开始逐步将自身锻造成一个具备上市条件的企业。
　　从机构布局方面考虑，刘董说，机构分立却又互相制约是公司此次机构调整的用意所在，现在原成本财务控制中心由一个部门调成了四个部门，由财务中心演变成了四个金融部门，调整后职责更清晰更明确，而且现金流、成本核算、融资、价格比对都有比较明确的分工，也让下一步监督机制的执行更为畅通，可以说这样的调整对企业管理百利而无一害。
综合2012年公司组织机构精简压编的渊源考虑，追溯将部门“合并同类项”的管理历史，借鉴此次管理提升大讨论中员工给予的建设性反馈，公司以企业管理工程研究院在公司内大范围调研为基础，实施了对管钱、管人、管政策、管导向等部门的机构和人员调整，较为严谨地设立了人力资源部、项目管理部、党群管理部。
　　二、成立自动变速器有限公司的战略考虑。
　　战略考虑之一，8AT控制策略得到提升。从今年4月份开始到目前为止，刘董分析说，推进工作谓之艰难，但8AT在英国里卡多控制策略卓有成效，已基本接近客户需求。从现在到月底，不仅里卡多要将全部工作重心放在盛瑞现场，陆风、德尔福也要统一行动到盛瑞进行现场工作，从现在持续到明年1月份，我们要做好控制策略在现场的提升，为明年1月份汽车上市做好最后冲刺。
　　战略考虑之二，8AT硬件质量保证受控。就目前来说，硬件的技术问题在受控状态。刘董为此特别指出，2013年盛瑞是在探索、设计、试验中艰难前进，因为经验匮乏，我们还有一些零部件图纸没有完全关闭。但我们的研发队伍得到了锻炼，他们的攻关意志得到了磨练。在这里，8AT的同志们值得表扬，他们戒掉对外界的依赖，在硬件试车中独立摸索，在用户使用反馈中攻关，发现问题立即逐个攻破解决，可以说硬件质量问题攻关上还是比较有成效的，所有的改进到12月底呈现最新状态，基本具备了上市条件。
　　战略考虑之三，装配线、测试线慎重运行。刘董指出，目前我们正在通过装、调、验，来进一步消化吸收装配线的设计原理，对线的使用、对岗位的要求、对人员素质的提升、对设备的掌控已开始达到批量生产要求。2013年我们虽然没有实现一万台市场投放的目标，但这是基于“宁肯不出也不能带缺陷上市”的原则考虑，要想真正上市，我们应该明白，不可接受的因素绝对不能推向用户，尤其研发步履维艰的8AT。如果我们贸然推出，一旦召回，8AT就可能面临夭折的危险。
　　刘董总结道，2013年围绕8AT控制策略提升、硬件质量攻关、装配测试线运行这三方面进行的战略布局，现在到了“三军会师”的时候，原因有三：首先，陆风基本上开始接受这个产品了，明年1月份将由内部FEU转向外部FEU，并在山东和江西市场试驾，3月份将在全国销售，在这样鼓舞人心消息的幕后，我们应将产品质量一致性管理奉为首要问题。3月份8AT推向市场，订单纷沓而至，陆风要求一个月2000台，甚至是一个月3000台，平均一天要出100台的时候，我们能不能保证台台合格。8AT不同于一般产品，如何保证陆风市场需求和产品出厂一致性，这是对我们企业管理的最大考验。其次，用户是否满意是产品推向市场的第一道防线，如何保证供应商物流、包装、入库、检测、出库、清洗、上线、装配、试车、下线一次性合格，如何做到从物流到客户装配线的统一，从汽车下线合格到4S店销售，再到用户的满意。再次，售后服务系统的维护是企业产品站稳市场的有力推手，其中不乏危机处理，降低客户的抱怨率，提升8AT的品牌效应，扩大影响力，扩大知名度，这是一个复杂的系统工程，因此必须有一流的管理、科学的流程、严谨的态度、协同的团队领导力、向上的企业文化、处于良性循环状态的员工队伍才能达到上述要求。8AT的管理者扪心自问，我们现在具备不具备这种一流的管理素质？
　　那么，如何保证陆风明年1月份在山东、江西4S店的销售，3月份在全国市场的投放，而且保证不被召回，这是个管理问题，怎样管理？对此，刘董指出，成立自动变速器有限公司，把陆风的单丰武部长调到盛瑞来任职，目的是既要保证陆风的市场投放计划，又要保证盛瑞产品出厂的合格，两家人必须共同来做这件事。
按期满足市场对8AT的诉求， 2013年8AT应该上市的没有上，可以解释为慎重，2014年再上不去，企业公信力何在？陆风选8AT车型已近四年，市场常规是两年推出一个车型，陆风四年没推出一个车型，公信力何在？所以这不单单是钱的问题。
　　要想尽快推出去，必须想尽一切办法。刘董为此强调两点：一是借助外力、统一行动。引进陆风先进的管理理念、成熟的管理流程，聘请陆风的单丰武到公司任职，借助其科学的流程推行计划管理、项目管理、体制管理、现场管理、员工培训，确保产品市场需求，提升产品出厂质量，每个岗位都要积极配合单丰武的工作，增强主人翁意识，明确自己应该怎样去理解，怎样去推行。二是统一思想，践行“一加一大于二”模式。引进陆风先进的观念、理念到8AT，培养我们的人才，这是一加一大于二的模式，大家要统一思想，加强员工思想队伍建设，提升干部员工凝聚力、向心力，统一思想，统一认识。有的老领导60多了还在奋战第一线，他们是为了什么，就是为8AT的成功，年轻的员工要从老员工身上学习奉献精神、敬业精神，用行动来支持、回报8AT，用实际行动来回报2000多名从事老产品的员工辛辛苦苦创造利润支持8AT的发展。老产品员工依旧会在2014年兢兢业业，创造利润，来支持8AT。
最后，刘董突出强调，现在技术问题没有了，剩下就是管理问题、认识问题和统一思想的问题了。市场不等人，对于自动变速器有限公司的指标就是：2014年完成一万五千台，全面满足陆风的需求，并且所有岗位必须围绕这个目标去努力，遇山劈山、遇河搭桥。
　　三、分析现场运营部采购资金管理不善造成的影响。
　　对于现场运营部采购资金管理不善这一事件，刘董指出，我们首先要做的就是对经验教训的吸取。第一，岗位使命感与责任感理解不深刻、执行不到位。什么叫岗位责任感与使命感？所谓责任感就是，领导相信你，赋予你在这个岗位上行使权力，你就应该胜任这个岗位的需求，同时在岗要有压力，督促自己完成这个岗位上的使命。
第二，领导不作为。一个有制度的企业可以把坏人变成好人，一个没有制度的企业可以把好人变成坏人。对于此一事件，领导负什么责任？我们的管理负什么责任？这是我们需要进行追溯的。在其位谋其政，所以领导干部要很好地反思在岗责任感，从现场运营部的管理不善中吸取经验教训，完善改进用人机制、考评机制，杜绝此类事件的再次发生。
　　四、部署12月份重点工作
　　1、冲刺年度各项指标和重点工作。对此，刘董强调说，各部门要合力奋战20天，冲刺年初制订的19524433的指标。对于销售、铸造、冲压件这三个薪酬挂钩部门尤其是销售部门，要做出反思与总结，认真反思这20天怎样干。今年预计能完成8.6个亿，与9个亿指标差4000万，大环境影响2000万，销售内部影响1000万，生产缺件影响1000万，销售影响1000万是个管理问题。市场永远是残酷的，一把手要多反问自己，找出为什么。
　　对于年度重点项目，项目负责人要带头反思总结，首先是涨断连杆市场运营没有达到预期的效果，没能投产，原因何在？其次是消失模工艺状态，是完全投入生产还是基本投入生产，要有结论；再次是齿圈打通的问题，到底能不能打通，要有个明确的结论；最后是8AT零部件的产能问题，我们自己干的零部件是不是受控，能力到不到200件/天，所有问题要在这20天有个结论。
　　回顾一下8AT项目的两个“超出预期”，一个“超出预期”是2011、2012样机下线、三高试验下线顺利，大家感到8AT没有什么了不起。另一个“超出预期”是今年8AT没有实现一万台的目标，三大块工作没想到这么艰难。对此，8AT人员要反思，是不是思想上陷入了艰难的攻关漩涡当中。8AT超出预想，难度很大，比发动机难得难。但是，信心比黄金还重要，因此年底各项工作指标完成的怎么去总结，没完成的怎么去定位、怎么去冲刺，要努力一把。
　　2、加快新产品开发，升级市场结构，为明年外部市场2亿元做准备。刘董指出，明年营销目标依旧定位在9亿元，但外部市场要实现2亿元销售目标，初步分解为铸造外销、冲压件外销，再就是除川柴以外的整个外部市场。这一目标是建立在调研基础上的，公司领导通过对外部市场的实地考察得出以下结论：一是现在市场对盛瑞品牌认可，二是外资企业在2012年已形成进入小批量生产阶段。我们要想完成9个亿，就必须依赖外部市场。
　　市场形势很严峻，对潍柴市场我们怎么定位，董事长强调，要抓住两个不放：抓住新产品不放，抓住老产品的份额不放。首先，欧三水泵、欧三排气管尽快满足市场需求。产品技术开发部要在12月份把技术准备做好，并联合铸造公司全力以赴将欧三排气管在这个月试制出来，1月份进入试生产阶段；其次，紧抓产品上能力，尽快满足新市场上量需求；再次，保持现有外部市场的稳增长，零部件公司的升降门、铸造公司的毛坯外销，是公司外部市场的有利增长点。
　　2014年，我们的市场结构定位是二七开，要加大外部市场开发，内外统一，提高认识，通过为世界前五名的发动机厂供货，摆脱单一大客户的局面，同时在管理上进行机制调整，从现在开始为上市做准备。市场机遇难得，我们能不能满足客户的质量要求，能不能尽快形成批量，不是订单，关键是内部生产组织要适应，我们要尽最大能力满足市场需求。
　　3、2014年质量索赔指标要有明显下浮。对此，董事长指出，2013年索赔指标控制完成得不错，营销中心从源头上抓起，三包这一部分工作做到了实处，明年是一个挑战。所以，如何完成要分解到各个部门、各个专业厂、各个岗位，纳入一把手考核机制。
　　4、规划各专业厂2014年经营模式。董事长强调，2013年各个专业厂推行了成本考核责任制，成绩显著，基本完成了由生产型向经营型的角色转变，公司经济指标得以实现，专业厂可谓劳苦功高。明年我们提出营销目标还是9个亿，利润从哪来？这是摆在各个专业厂面前的一个紧要课题，对此领导班子要挖掘潜力，压缩费用，用心、动脑去研究。
　　2013年公司试点在三个单位推行年薪与绩效挂钩考核的办法，2014年要全面铺开，人力资源部要根据公司的大目标，分解到各个部门、各个分厂、各个岗位，在经济工作会议上各单位要进行讨论解读，公司要与各部门签订2014年绩效目标考核责任书。
　　最后，刘董强调，经过以上梳理，公司内环境已基本明了，软环境建设随之呼之欲出——“思维比智慧还重要”。“创新支撑发展，智慧引领未来”自2011年提出以来已基本成为公司软环境的精神内里，现在提出“思维比智慧还重要”。怎样去理解这句话，首先要知道思维是什么，思维就是运筹帷幄、高瞻远瞩。明年生产经营怎样运作，你的战略是什么，你的战略思维怎样定位，运筹帷幄，才能策划决胜未来，这也是当领导必须具备的能力。要知道思维决定方向，智慧缔造财富，同样的问题处理方法不一样就叫智慧，一旦方向偏向，你的思维就会偏离轨道；其次要知道思维的作用是什么，在思维碰撞中产生智慧，一种思维就是一个向导，他能触动人的心灵，思考产生智慧，思路如果不对再有智慧也是徒劳，甚至走向反面。好的战略思维，会使你的工作有目标，有激情，有智慧，所以运筹帷幄、高瞻远瞩是战略家和在座的每一位应该具备的基本素质。围绕公司的大目标分解到各自部门的小目标，你该怎么去完成，以什么措施来保证，这是值得深思的。最后要知道思维的决胜力在哪里，如果说领导者以前靠智慧，那么现在要靠的就是处理好思维与智慧的关系，一个没有战略思维的企业是一个无头苍蝇，希望在座的要有战略思维去正确地策划。
　　正确策划明年的工作，董事长提出以下几点：1、客户决定生存。你要策划你的战略，首先你要想到，客户决定你的生存，不是让别人为你服务，而是你要为客户服务；2、你的核心竞争力，你的潜力在哪里。你这个部门明年要完成这个指标的核心竞争力是什么？你的潜力是什么，你的措施是什么，找不到你就不能有提升，你虽然知道了客户决定生存，但是你找不到闪光点、措施在哪里，还是无头苍蝇；3、战略的目标取决于信心。你的信心有多大，你找到的潜力就有多大，你的竞争力就有多大。你信心如果不大，给你的指标跳也不想跳，够也不想够，所以战略的思维在制定的时候取决于信心。你的雄心壮志在来年想干到什么程度，没有信心，不会有措施，你要是有信心了，有胆略了，你就会找到你的潜力；4、员工队伍、领导班子、管理水平决定目标的完成。不是靠你一个人，而是靠一种力量、一种文化、一种管理来实现你的目标。
　　董事长强调，2014年的经济工作会议就是一个思维的大碰撞、智慧的大碰撞、创新的大碰撞、水平的大碰撞的舞台，同时也是一次互相学习、信心倍增的平台。策划2014年的工作要把握住这四条：述职汇报要用数据说话，用措施讲话，不讲大话，不说空话，更不能说假话。
　　五、扼要点拨当前形势。
　　董事长强调说，我们要抓住当前的机遇：8AT要成功，老产品结构调整要成功，要继续做好降成本增效益工作。明年经济工作会议的主题是“众志成城，与狼共舞，寻求发展”，关键是“寻”，要上下同心，团结一致，与狼共舞。我们要众志成城，上下团结起来，要与狼共舞，寻求发展。虽然现在我们面临的困难还有很多，但通过今天的会议会会展现出一个新的篇章，各部门会后要认真研究下一步工作，为2013年收好尾，为2014年起好步。


刚搜了下才知道这企业2年前还博过上市，希望8AT不是个幌子 ， 2015年能大规模产的话，但那时世界几大家的9AT 10AT及国产另外几家的DCT那时也该出来了，8AT又落后2年了

http://www.shengrui.cn/newsinfo.jsp?id=564

12月12日，公司在8AT一楼大厅召开了领导干部会议，公司领导、中层干部、专家、顾问、主管参加会议。董事长刘祥伍出席本次会议并作重要讲话，会议由常务副总张述海主持，副董事长、副总经理周立亭宣读领导班子分工的通知，党委书记王东兵宣读有关人员聘任及办公会的更名通知，副总经理陈鹏宣读机构调整的通知，党委副书记禚召江宣读《关于对现场运营部采购资金使用失控事件的处理决定》。刘董就12月份及明年工作进行整体部署，主要着眼于以下五个方面：
　　一、选择在12月份进行机构和人员调整的原因。
　　从调整时机方面考虑，刘董强调说，按照经营惯例，此次调整应该在经济工作会议及领导干部测评之后，但公司自下半年就开始了主题为“揭矛盾、找问题、查原因、订措施”的管理提升大讨论活动，历经五个半月的边讨论边整改，收集到了来自管理流程、制度建设、领导干部作风等各个方面意见190多条，这是管理提升大讨论的收获，所以公司层面趁热打铁提前对机构进行了调整，以让大家把更多的精力投入到明年的经济运营中。
　　从调整战略方面考虑，刘董指出，12月份这次比较大的调整有两方面原因：一方面是公司从上层对管理提升大讨论提出的问题进行政策落实，另一方面是公司要根据上市标准进行技术性调整，并从现在开始逐步将自身锻造成一个具备上市条件的企业。
　　从机构布局方面考虑，刘董说，机构分立却又互相制约是公司此次机构调整的用意所在，现在原成本财务控制中心由一个部门调成了四个部门，由财务中心演变成了四个金融部门，调整后职责更清晰更明确，而且现金流、成本核算、融资、价格比对都有比较明确的分工，也让下一步监督机制的执行更为畅通，可以说这样的调整对企业管理百利而无一害。
综合2012年公司组织机构精简压编的渊源考虑，追溯将部门“合并同类项”的管理历史，借鉴此次管理提升大讨论中员工给予的建设性反馈，公司以企业管理工程研究院在公司内大范围调研为基础，实施了对管钱、管人、管政策、管导向等部门的机构和人员调整，较为严谨地设立了人力资源部、项目管理部、党群管理部。
　　二、成立自动变速器有限公司的战略考虑。
　　战略考虑之一，8AT控制策略得到提升。从今年4月份开始到目前为止，刘董分析说，推进工作谓之艰难，但8AT在英国里卡多控制策略卓有成效，已基本接近客户需求。从现在到月底，不仅里卡多要将全部工作重心放在盛瑞现场，陆风、德尔福也要统一行动到盛瑞进行现场工作，从现在持续到明年1月份，我们要做好控制策略在现场的提升，为明年1月份汽车上市做好最后冲刺。
　　战略考虑之二，8AT硬件质量保证受控。就目前来说，硬件的技术问题在受控状态。刘董为此特别指出，2013年盛瑞是在探索、设计、试验中艰难前进，因为经验匮乏，我们还有一些零部件图纸没有完全关闭。但我们的研发队伍得到了锻炼，他们的攻关意志得到了磨练。在这里，8AT的同志们值得表扬，他们戒掉对外界的依赖，在硬件试车中独立摸索，在用户使用反馈中攻关，发现问题立即逐个攻破解决，可以说硬件质量问题攻关上还是比较有成效的，所有的改进到12月底呈现最新状态，基本具备了上市条件。
　　战略考虑之三，装配线、测试线慎重运行。刘董指出，目前我们正在通过装、调、验，来进一步消化吸收装配线的设计原理，对线的使用、对岗位的要求、对人员素质的提升、对设备的掌控已开始达到批量生产要求。2013年我们虽然没有实现一万台市场投放的目标，但这是基于“宁肯不出也不能带缺陷上市”的原则考虑，要想真正上市，我们应该明白，不可接受的因素绝对不能推向用户，尤其研发步履维艰的8AT。如果我们贸然推出，一旦召回，8AT就可能面临夭折的危险。
　　刘董总结道，2013年围绕8AT控制策略提升、硬件质量攻关、装配测试线运行这三方面进行的战略布局，现在到了“三军会师”的时候，原因有三：首先，陆风基本上开始接受这个产品了，明年1月份将由内部FEU转向外部FEU，并在山东和江西市场试驾，3月份将在全国销售，在这样鼓舞人心消息的幕后，我们应将产品质量一致性管理奉为首要问题。3月份8AT推向市场，订单纷沓而至，陆风要求一个月2000台，甚至是一个月3000台，平均一天要出100台的时候，我们能不能保证台台合格。8AT不同于一般产品，如何保证陆风市场需求和产品出厂一致性，这是对我们企业管理的最大考验。其次，用户是否满意是产品推向市场的第一道防线，如何保证供应商物流、包装、入库、检测、出库、清洗、上线、装配、试车、下线一次性合格，如何做到从物流到客户装配线的统一，从汽车下线合格到4S店销售，再到用户的满意。再次，售后服务系统的维护是企业产品站稳市场的有力推手，其中不乏危机处理，降低客户的抱怨率，提升8AT的品牌效应，扩大影响力，扩大知名度，这是一个复杂的系统工程，因此必须有一流的管理、科学的流程、严谨的态度、协同的团队领导力、向上的企业文化、处于良性循环状态的员工队伍才能达到上述要求。8AT的管理者扪心自问，我们现在具备不具备这种一流的管理素质？
　　那么，如何保证陆风明年1月份在山东、江西4S店的销售，3月份在全国市场的投放，而且保证不被召回，这是个管理问题，怎样管理？对此，刘董指出，成立自动变速器有限公司，把陆风的单丰武部长调到盛瑞来任职，目的是既要保证陆风的市场投放计划，又要保证盛瑞产品出厂的合格，两家人必须共同来做这件事。
按期满足市场对8AT的诉求， 2013年8AT应该上市的没有上，可以解释为慎重，2014年再上不去，企业公信力何在？陆风选8AT车型已近四年，市场常规是两年推出一个车型，陆风四年没推出一个车型，公信力何在？所以这不单单是钱的问题。
　　要想尽快推出去，必须想尽一切办法。刘董为此强调两点：一是借助外力、统一行动。引进陆风先进的管理理念、成熟的管理流程，聘请陆风的单丰武到公司任职，借助其科学的流程推行计划管理、项目管理、体制管理、现场管理、员工培训，确保产品市场需求，提升产品出厂质量，每个岗位都要积极配合单丰武的工作，增强主人翁意识，明确自己应该怎样去理解，怎样去推行。二是统一思想，践行“一加一大于二”模式。引进陆风先进的观念、理念到8AT，培养我们的人才，这是一加一大于二的模式，大家要统一思想，加强员工思想队伍建设，提升干部员工凝聚力、向心力，统一思想，统一认识。有的老领导60多了还在奋战第一线，他们是为了什么，就是为8AT的成功，年轻的员工要从老员工身上学习奉献精神、敬业精神，用行动来支持、回报8AT，用实际行动来回报2000多名从事老产品的员工辛辛苦苦创造利润支持8AT的发展。老产品员工依旧会在2014年兢兢业业，创造利润，来支持8AT。
最后，刘董突出强调，现在技术问题没有了，剩下就是管理问题、认识问题和统一思想的问题了。市场不等人，对于自动变速器有限公司的指标就是：2014年完成一万五千台，全面满足陆风的需求，并且所有岗位必须围绕这个目标去努力，遇山劈山、遇河搭桥。
　　三、分析现场运营部采购资金管理不善造成的影响。
　　对于现场运营部采购资金管理不善这一事件，刘董指出，我们首先要做的就是对经验教训的吸取。第一，岗位使命感与责任感理解不深刻、执行不到位。什么叫岗位责任感与使命感？所谓责任感就是，领导相信你，赋予你在这个岗位上行使权力，你就应该胜任这个岗位的需求，同时在岗要有压力，督促自己完成这个岗位上的使命。
第二，领导不作为。一个有制度的企业可以把坏人变成好人，一个没有制度的企业可以把好人变成坏人。对于此一事件，领导负什么责任？我们的管理负什么责任？这是我们需要进行追溯的。在其位谋其政，所以领导干部要很好地反思在岗责任感，从现场运营部的管理不善中吸取经验教训，完善改进用人机制、考评机制，杜绝此类事件的再次发生。
　　四、部署12月份重点工作
　　1、冲刺年度各项指标和重点工作。对此，刘董强调说，各部门要合力奋战20天，冲刺年初制订的19524433的指标。对于销售、铸造、冲压件这三个薪酬挂钩部门尤其是销售部门，要做出反思与总结，认真反思这20天怎样干。今年预计能完成8.6个亿，与9个亿指标差4000万，大环境影响2000万，销售内部影响1000万，生产缺件影响1000万，销售影响1000万是个管理问题。市场永远是残酷的，一把手要多反问自己，找出为什么。
　　对于年度重点项目，项目负责人要带头反思总结，首先是涨断连杆市场运营没有达到预期的效果，没能投产，原因何在？其次是消失模工艺状态，是完全投入生产还是基本投入生产，要有结论；再次是齿圈打通的问题，到底能不能打通，要有个明确的结论；最后是8AT零部件的产能问题，我们自己干的零部件是不是受控，能力到不到200件/天，所有问题要在这20天有个结论。
　　回顾一下8AT项目的两个“超出预期”，一个“超出预期”是2011、2012样机下线、三高试验下线顺利，大家感到8AT没有什么了不起。另一个“超出预期”是今年8AT没有实现一万台的目标，三大块工作没想到这么艰难。对此，8AT人员要反思，是不是思想上陷入了艰难的攻关漩涡当中。8AT超出预想，难度很大，比发动机难得难。但是，信心比黄金还重要，因此年底各项工作指标完成的怎么去总结，没完成的怎么去定位、怎么去冲刺，要努力一把。
　　2、加快新产品开发，升级市场结构，为明年外部市场2亿元做准备。刘董指出，明年营销目标依旧定位在9亿元，但外部市场要实现2亿元销售目标，初步分解为铸造外销、冲压件外销，再就是除川柴以外的整个外部市场。这一目标是建立在调研基础上的，公司领导通过对外部市场的实地考察得出以下结论：一是现在市场对盛瑞品牌认可，二是外资企业在2012年已形成进入小批量生产阶段。我们要想完成9个亿，就必须依赖外部市场。
　　市场形势很严峻，对潍柴市场我们怎么定位，董事长强调，要抓住两个不放：抓住新产品不放，抓住老产品的份额不放。首先，欧三水泵、欧三排气管尽快满足市场需求。产品技术开发部要在12月份把技术准备做好，并联合铸造公司全力以赴将欧三排气管在这个月试制出来，1月份进入试生产阶段；其次，紧抓产品上能力，尽快满足新市场上量需求；再次，保持现有外部市场的稳增长，零部件公司的升降门、铸造公司的毛坯外销，是公司外部市场的有利增长点。
　　2014年，我们的市场结构定位是二七开，要加大外部市场开发，内外统一，提高认识，通过为世界前五名的发动机厂供货，摆脱单一大客户的局面，同时在管理上进行机制调整，从现在开始为上市做准备。市场机遇难得，我们能不能满足客户的质量要求，能不能尽快形成批量，不是订单，关键是内部生产组织要适应，我们要尽最大能力满足市场需求。
　　3、2014年质量索赔指标要有明显下浮。对此，董事长指出，2013年索赔指标控制完成得不错，营销中心从源头上抓起，三包这一部分工作做到了实处，明年是一个挑战。所以，如何完成要分解到各个部门、各个专业厂、各个岗位，纳入一把手考核机制。
　　4、规划各专业厂2014年经营模式。董事长强调，2013年各个专业厂推行了成本考核责任制，成绩显著，基本完成了由生产型向经营型的角色转变，公司经济指标得以实现，专业厂可谓劳苦功高。明年我们提出营销目标还是9个亿，利润从哪来？这是摆在各个专业厂面前的一个紧要课题，对此领导班子要挖掘潜力，压缩费用，用心、动脑去研究。
　　2013年公司试点在三个单位推行年薪与绩效挂钩考核的办法，2014年要全面铺开，人力资源部要根据公司的大目标，分解到各个部门、各个分厂、各个岗位，在经济工作会议上各单位要进行讨论解读，公司要与各部门签订2014年绩效目标考核责任书。
　　最后，刘董强调，经过以上梳理，公司内环境已基本明了，软环境建设随之呼之欲出——“思维比智慧还重要”。“创新支撑发展，智慧引领未来”自2011年提出以来已基本成为公司软环境的精神内里，现在提出“思维比智慧还重要”。怎样去理解这句话，首先要知道思维是什么，思维就是运筹帷幄、高瞻远瞩。明年生产经营怎样运作，你的战略是什么，你的战略思维怎样定位，运筹帷幄，才能策划决胜未来，这也是当领导必须具备的能力。要知道思维决定方向，智慧缔造财富，同样的问题处理方法不一样就叫智慧，一旦方向偏向，你的思维就会偏离轨道；其次要知道思维的作用是什么，在思维碰撞中产生智慧，一种思维就是一个向导，他能触动人的心灵，思考产生智慧，思路如果不对再有智慧也是徒劳，甚至走向反面。好的战略思维，会使你的工作有目标，有激情，有智慧，所以运筹帷幄、高瞻远瞩是战略家和在座的每一位应该具备的基本素质。围绕公司的大目标分解到各自部门的小目标，你该怎么去完成，以什么措施来保证，这是值得深思的。最后要知道思维的决胜力在哪里，如果说领导者以前靠智慧，那么现在要靠的就是处理好思维与智慧的关系，一个没有战略思维的企业是一个无头苍蝇，希望在座的要有战略思维去正确地策划。
　　正确策划明年的工作，董事长提出以下几点：1、客户决定生存。你要策划你的战略，首先你要想到，客户决定你的生存，不是让别人为你服务，而是你要为客户服务；2、你的核心竞争力，你的潜力在哪里。你这个部门明年要完成这个指标的核心竞争力是什么？你的潜力是什么，你的措施是什么，找不到你就不能有提升，你虽然知道了客户决定生存，但是你找不到闪光点、措施在哪里，还是无头苍蝇；3、战略的目标取决于信心。你的信心有多大，你找到的潜力就有多大，你的竞争力就有多大。你信心如果不大，给你的指标跳也不想跳，够也不想够，所以战略的思维在制定的时候取决于信心。你的雄心壮志在来年想干到什么程度，没有信心，不会有措施，你要是有信心了，有胆略了，你就会找到你的潜力；4、员工队伍、领导班子、管理水平决定目标的完成。不是靠你一个人，而是靠一种力量、一种文化、一种管理来实现你的目标。
　　董事长强调，2014年的经济工作会议就是一个思维的大碰撞、智慧的大碰撞、创新的大碰撞、水平的大碰撞的舞台，同时也是一次互相学习、信心倍增的平台。策划2014年的工作要把握住这四条：述职汇报要用数据说话，用措施讲话，不讲大话，不说空话，更不能说假话。
　　五、扼要点拨当前形势。
　　董事长强调说，我们要抓住当前的机遇：8AT要成功，老产品结构调整要成功，要继续做好降成本增效益工作。明年经济工作会议的主题是“众志成城，与狼共舞，寻求发展”，关键是“寻”，要上下同心，团结一致，与狼共舞。我们要众志成城，上下团结起来，要与狼共舞，寻求发展。虽然现在我们面临的困难还有很多，但通过今天的会议会会展现出一个新的篇章，各部门会后要认真研究下一步工作，为2013年收好尾，为2014年起好步。