ZT 你有一个可能的对手叫“南车”

赵小刚，比刘跨越幸运。

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你有一个可能的对手叫“南车”
(2012-08-15 16:00:58)

这是最近3年，采访中国南车的记者写出的最好的一篇文章，源于记者仝亚娜对中国南车的深入了解和用心解读。给大家推荐——



    一个小时过去了，赵小刚碰都没碰桌边的那杯茶；他沉浸在对往事的思索、梳理中。

    “战略并不是宏观的东西，而是未来的细节。”在位于北京西四环的集团总部接待室里，这位执掌中国南车多年的董事长稍微调整了下坐姿，继续着他的阐述。

    “‘战略’是‘细节’？”初听之下，可能很多人都会觉得这句话有点儿不甚明了，甚至悄悄在心里打个问号；呵呵，别着急，如果您也有类似的疑虑，不妨一起来看看中国南车这些年来业务结构的变化；这种变化，恰为赵小刚的表述做了绝佳的注解。

    2000年，中国南车刚刚成立时，销售收入仅103亿元，且几乎百分之百来自唯一客户——铁道部；而2011年，在其823亿元的总收入中，“路外市场”（铁道部以外）所占比重已接近50%，其中116亿是由与轨道交通无关的“其它业务”贡献的。

     “我们研究了国际上的同行，比如，庞巴迪、阿尔斯通、西门子、GE等，轨道交通都只占其全部收入的一部分，从百分之几到百分之三四十不等；这也是南车的发展方向。”在许多人尚未理清中国南车与铁道部之间关系的微妙变化时，赵小刚已在筹划更长远的未来，“过去，我们把自己定位在‘轨道交通行业’；现在，我们的新定位是‘机械电气装备解决方案供应商’，范围更宽广，空间更大。”

     赵小刚的这番话并非一时兴起。早在多年以前，中国南车就尝试进入风电、电动汽车等新兴领域；而其不久前发布的“十二五新产业发展规划”，更是涵盖了复合材料、内燃机、电气及元器件等十大领域，明确宣称“要将新产业提升至战略高度”，力争“2015年实现销售收入300亿元”。

   “这些新领域是南车的希望所在，其中任何一个发展好了，（市场空间）都不亚于目前的轨道交通。”某业内人士如此断言。

    不过，对许多局外人来说，这一转变似乎有些突然：中国南车不就是那家与铁道部“关系暧昧”、制造“火车”的企业吗？怎么一朝醒来，它竟要变成“中国的GE、西门子”，are you kidding（凭什么）？





赵小刚其人

“我一直有一种冲动，要将这个企业弄好。

毕竟，能够破解一个世界级的难题，还是挺伟大的……”

  

    “当前经济不太景气，是否会影响到未来几年的铁路投资？您预计公司今年的业务增长情况如何？”

    “目前正在进行中的铁道部改革，会不会提高公司的议价能力，改善毛利率水平？”

    “公司未来的主要增长点会来自国内还是海外？或者新的领域？”

     ……

     自2008年上市以来，中国南车每次股东大会都吸引着来自全国各地的投资者。“年报更漂亮了，越来越有H股上市公司的范儿了。”一位跟踪南车多年的证券分析师由衷感叹；不过，吸引他从上海专程赶来的，并不是“漂亮的年报”，而是能和赵小刚等高管面对面的交流，“与许多公司只顾宣读议案、走程序不同，南车与投资者的沟通比较充分。”

    5月30日，在“中国南车2011年度股东大会”上，这位分析师“抓住机遇”一口气提了四、五个问题；然后，期待赵小刚的回答——

     “当前经济下行压力较大，出口下降得厉害，消费又是剂中药，见效慢；投资房地产不行，能耗高的重化工也不能投太多，怎么办？铁路就成了首选！据世界银行统计，1990～2000十年间，中国民航线路增长了445%，公路增长了359%，铁路只增长了50%多，近年来的高速发展其实是在‘补旧账’……目前，中国的人均铁路只有一根香烟这么长！发展空间巨大！”

     “另外，有一组数据投资者一定要记住：一段线路修好之后，对机车车辆的需求会有一个持续增加的过程。举个例子，中国已经投入运行的高铁线路平均每公里的车辆数只有0.7辆，日本则为3.3辆，是我们的4～5倍！今后，随着乘坐高铁的人越来越多，这个数字会不断放大，因为你不可能不满足需求！”

    “铁道部将经营主体下移至18个铁路局，总的来说对南车是利好。因为各个路局都喜欢用好车，我们南车的产品是经过考验的；再加上各路局的个性化需求，会带来价格谈判的空间……”

     数字还是那些数字，事实还是那些事实，只不过经由赵小刚之口说出，可信度立刻倍增。这不，听众露出了会心的笑容，现场氛围马上活跃起来。

     其实，赵小刚并不是一个演讲技巧极强的“煽动主义者”。大多数时候，他都语调平缓，没有大幅度的手势或夸张的表情，但奇怪的是，他常常能在不知不觉中感染听众，使其接受他的想法。或许，这一方面源于其深厚的专业底蕴，对所在领域“了如指掌”，各种数据信手拈来；另一方面，源于其广博的见闻，不时插入的“现身说法”，比如，“前几天和合肥市市长会谈，听他讲到合肥市城市人口和地铁规划……”、“今年1~4月份，有几位中央领导到南车下属公司考察，充分肯定了高铁的发展……”有虚有实，虚实结合，不经意间描绘出了一幅具有想象空间的蓝图。

     类似的交流常常会持续一个小时，和一些公司试图尽量压缩投资者的提问形成鲜明对比。那么，中国南车的高管们为什么不辞辛苦，尽可能在繁忙的日程中挤出时间安排这样的互动环节呢？这大概与数年前的一段惊险往事有关。

    那是2008年春天，一场突如其来的次贷危机，搅乱了中国南车的上市计划。分析师们去美国和欧洲做了一番预路演，结果反馈的信息都不容乐观；许多投资者问：在这种情况下，谁还会来买你的股票呢？这让赵小刚忐忑不安；但他转念一想：也许管理团队和投资者面对面交流的效果会好一些，毕竟，“我们对企业和行业的了解更深，讲得更清楚”。于是，他决定破釜沉舟，按原计划出去路演，或许还有一线希望。果然，国际路演的首站香港就有投资者认购；“一路走下去，越走信心越足。”2008年8月，中国南车顺利实现“A+H”整体上市。

     “我们肯定不会放弃，我的字典里没有放弃。”一年零四个月的上市长跑让赵小刚备受煎熬，却始终坚韧，“如果团队中有谁流露出半点儿撤退的意思，还没等他说出来我就立刻把这个苗头压下去；那段时间我在这方面非常敏感，有一个说服一个。”

     在过去的20年里，独特的工作经历把赵小刚培养成了一个“喜欢说理的人”。赵出生于1951年，但其公开履历通常从1990年开始，那一年，39岁的他担任株洲电力机车车辆研究所副所长，随后，党委书记兼副所长；1997年，“临危受命”，调任株洲电力机车厂厂长。

    说“临危受命”，是因为那时的株洲厂（后更名为“南车株洲电力机车有限公司”）的确遇到了很大的麻烦。这家始建于1936年的老牌企业是中国首家电力机车制造商，它曾通过转让技术培养了国内的同行弟兄。1996~1997年，铁道部开始推行招投标采购。按理说，株洲厂这样的行业龙头和“小兄弟们”竞争，哪有中不了标的？但是，居然标书写得有问题，被废标了！

    那时，铁道部决心很大：要搞就搞真的。于是，没有订单，工厂半年没活儿干。我说：没活儿干还上班干嘛？都回家去，拿下岗工资。但大家还是习惯性地来上班，1万多人，马路上黑压压的一片。我说：不行，市场的压力要传达到每一名职工，大家都回家歇着，都拿下岗工资。当时，在厂里引起很大的震动。搞市场经济，领导肯定压力很大，但如果这种压力不能有效传达到每名职工，以后的改革就缺乏思想基础，阻力会很大。回家以后，我原本以为大家会感到生计有问题了，自己出去找个临时工什么的，但居然没有！几乎都在家喝茶聊天打牌，还挺安逸……你看，老国企的观念陈旧到这个程度。

    自1975年加入株洲所，赵小刚从技术研发、市场营销一步步走上领导岗位。数十年的浸染，使其对国企非常了解，好的一面不好的一面，都很清楚。时至今日，赵小刚仍对发生在那段时期的一件往事记忆犹新，因为那时播下的一颗种子，将在未来的岁月中在他心里疯长。

    上世纪九十年代，国企改革一直是整个社会关注的焦点；自1993年以来，随着亏损范围的扩大，“下岗分流”、“再就业”成为当时的常见词汇。1997年，时任国务院总理的朱镕基提出“三年脱困”的目标，国企改革进入新时期。

    1998年，时任株洲厂厂长的赵小刚到北京学习，期间参加了由国家行政学院组织的“中法国有企业对话”，围绕“国企怎样提高效益、提高效率、提高竞争力？”等话题进行讨论。结果发现，不管是中国国企还是欧美国企，弊病都是共同的：效率低下。各国都在探索，但一直没有找到很好的解决方法；最后，会议的结论是：国企改革的目标肯定是提高竞争力，但“如何提高”是一个世界性的难题。

    “既然是一个世界性的难题，那我就觉得很有挑战性。”赵小刚自称是一个“喜欢挑战”的人，“如果能把一个世界性的难题攻克了，还是很伟大的啊。”

    在株洲厂，赵小刚开始了早期的实践：与市场接轨，以销定产，以产定人；进行人事、薪酬体系改革；他甚至还通过“物业外包”的方式，将原本又脏又乱的数万人工厂社区改造成洁净的“欧洲小镇”……

    “我一直有一种冲动，要将这个企业整好。”在一次交流会上，赵小刚曾将这番实践向朱镕基作了汇报，得到了后者的肯定，以及“改革力度还要再大一些”的暗示；这让赵小刚预感到，或许，更加波澜壮阔的时代就要到来了。



激活南车

    “搞战略不注重细节，等于战略落不了地；反过来，只注重细节不关注战略，等于‘只埋头拉车不抬头看路’，最后企业走进死胡同了还不知道！”——赵小刚



    这一天，赵小刚并没有等待太久。

    2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩，拆分为中国南车、中国北车两大集团，直属国资委；赵小刚也由株洲迁徙至北京，执掌南车。

    “虽从名字上看‘一南一北’，但‘分家’并不是严格按照地理位置来的。”一位业内人士回忆道，“首要目的是要形成势均力敌的两家公司，使双方能在市场上‘打’起来。”

    两年之前，这种“在确保国有产权的基础上引入竞争机制”的尝试，已经在一些“关键领域”陆续上演：1998年，中国石油行业重组，组建中石油、中石化两大集团，在此后的岁月中，这两家公司将成为吸引整个社会眼球的“赚钱机器”；1999年2月，中国电信拆分重组，原中国电信拆分成中国电信、中国移动和中国卫星通信公司等3个公司；7月，航天工业总公司裂变为中国航天科技集团和中国航天科工集团，航天局（中国航空工业总公司）继续保留，航天航空“三国鼎立”之势初现……与此同时，中国正在进行加入WTO的最后谈判，外资企业的大量“入侵”已无悬念。

    一个崭新的竞争时代已经来临。然而，刚刚组建的中国南车体态羸弱，并没有做好“打硬仗”的准备：400多家子公司、12万职工，却只有103亿元营收，还亏损数千万元；悠久的历史（有6家子公司是清末洋务运动的产物）、昔日“铁老大”的辉煌，滋生了惰性、安居现状的心理。

    所有这些在赵小刚脑子里转来转去：如何在全系统推进改革？子公司众多的大集团，往往面临着两难选择：放权不管，容易乱；收得太紧，又会失去活力。赵小刚认为，要解决这个问题，最重要的是“确定企业的发展方向”，把“做什么、路径”规范好以后再放权，下属企业可以发挥自己的创造性但不能脱离这个方向。

    “有些企业之所以乱，是因为自己都没弄清楚要做什么！”赵小刚找到了推动改革的“抓手”，“所以，南车成立之后的‘1号文件’，就是制定战略。”

    那时，我已经感觉到，国企改革的最终目标就是投资主体多元化，实现的最佳方式就是上市。但是，看看那时的南车，距离上市条件实在差得太远：400多家子公司，后勤辅业一大堆，产业多规模小，负担重效益差……当过厂长的人都知道，你就算精力超强，每天只睡四、五个小时，但如果50%的时间都得用来处理职工的吃喝拉撒睡等问题，那么，用在企业开拓创新上的就很有限。所以，企业不能管社会的事儿。另外，内部产业也得整合，不能“小而全大而全”。

    “当时的大概思路就是要把不属于核心的剥离出去，把核心的聚聚拢。”赵小刚对《中国机电工业》说；而关于“如何形成战略体系”，还有一段很有意思的插曲。

    2000年的世纪之交，中国许多企业已经结束了早期的“野蛮成长”，开始有意识地向西方学习，构建现代企业制度；也有一些大企业花重金聘请国际知名咨询公司，帮助其梳理、制定战略。当时，中国南车内部也有这样的提议，但赵小刚思考、评估之后，还是决定“不赶时髦”、“自己做”：

    请别人做，特别是海外咨询公司，他们要了解中国国有企业的内涵、要解决什么问题，不是几个月就能搞清楚的；最后做出来的东西，写成厚厚的一本书，但具体能不能执行，还是打个问号的。我觉得，即使自己做得粗糙一点儿，名词术语浅一点儿，但如果在做的过程大家逐步统一思想、提升能力，还是很值得的；只要可执行性强，就是向前迈了一大步！

    不过，具体做的过程中，还是有很多阻力的。比如，当时许多人怀疑：花这么大精力搞这么宏观的东西值不值？我就反复讲：大家理解错了，战略并不只是宏观的、粗的东西，战略是未来的细节！这种反应其实是畏难情绪的表现。人们通常喜欢看得见摸得着、做了就能出成果的事情，而未来的不确定的事情，都愿意到了眼前再做。战略就是解决这个问题的——把未来的事情准备好，等时机来临就能比别人先走一步。

    “战略和细节看起来有些矛盾，实际上互为依存。”每次听到“细节决定成败”或“战略决定成败”的说法，赵小刚总不以为然，“搞战略不注重细节，等于战略落不了地；反过来，只注重细节不关注战略，等于‘只埋头拉车不抬头看路’，最后企业走进死胡同了还不知道！”

    中国南车成立的第一个年头，全集团展开了“提问题—讨论—反馈意见—再提问题”的过程，如是反复数次，逐渐形成了以“四化”为核心的改革方向，即“主机产品集约化、关键零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”，其中任何一项，都意味着大量繁琐、复杂的工作。比如，对“一般零部件市场化”（能买到的都买，不要自己做），很多人想不通：不做，那工人不就没活儿干了？赵小刚就教他们“算账”：自己每做一个，亏损多少？如果关停，只发工资，是不是还少亏损一点儿？

    “很多人不算这笔账，做那么一点点还得买设备、耗能源……”赵小刚想办法做通工人的思想工作，让他们明白，“与其这么拖延着慢慢消亡，不如早点儿‘入市’求生。”

    当时，四方公司有家木工厂，专门做客车里的木工件，拥有做家具的全套先进设备。但由于不是南车未来的主要方向，得剥离出去。一开始，阻力很大，工人说：原本大家都是一块儿，凭什么让我们出去打拼？我就跟他们解释：你看，木工厂资产很高，但客车对木质内饰的需求越来越少，继续保留意义不大；即便有一些高档车厢需要，也是市场采购更划算。

    类似这样的工厂，南车旗下的每家子公司都有几个；赵小刚就“以效益做评断”，逐个剥离。“后来筹备整体上市的时候，这些事情都处理得比较干净了；剥离出去的后勤辅业也在社会上摔打了好些年，不会因为主业上市后突然变好产生很大的落差，再回来找你。”时至今日，赵小刚仍对这些事情保持关注，“毕竟数十年都在一个社区里生活，虽然产权、人事已经没有关系了，但基因的延续还会保留很长时间。”

    翻开2006~2008年有关中国南车的报道，有一个经典案例被各类媒体广泛提及，那就是 “长江公司”的组建；然而，这个方案最初提议时，却遭到了各方面的阻力。

    南北车拆分之初，由于原体系内的“老牌”货车研发、制造机构——四方车辆研究所、齐齐哈尔铁路车辆公司等划给了北车，南车在货车修造领域有些先天不足；虽旗下也有七八家企业都从事货车修造，但资源分散、重复配置，规模效益更谈不上。2004年，铁道部、国资委等有关部委明确表示，未来数年将继续支持和发展铁路运输设备制造；预计到“十一五”末，铁路货车总量将达70万辆，平均每年新增3.2~4.4万辆。那么，如何补上这块短板，形成“机车、客车、货车”三足鼎立之势呢？

    正当赵小刚冥思苦想之时，一扇机遇之窗打开了。2005年，武汉市开始推动新的城市发展规划，希望南车在武汉的两家货车制造企业——武昌车辆厂和江岸车辆厂搬离市中心，退城进郊。当时，这两家企业经营困难，举步维艰：一家连续7年亏损，一家刚刚扭亏为盈；若搬出去，其所在地段创造的价值远远高于两个厂。

    赵小刚曾就此事跟时任武汉市委书记的苗圩交流，对后者说：如果只是单纯地搬出去——即使是两个厂整合之后搬出去，也很难活下去；因为骨干都跑光了，靠他们自己十年也发展不起来！再者，搬出去以后新的厂房、设备导致资产翻番，只会迅速陷入巨亏。最终的结果是，虽然土地能卖很多钱，但企业经营会亏损。

    怎么办呢？那段时间，赵小刚翻来覆去琢磨着南车旗下有关货车修造的企业，他甚至会盯着标有子公司基地的地图，一个一个看过去；慢慢地，有一条线逐渐清晰——赵小刚兴奋地发现：位于株洲、常州、铜陵、武汉等地的5家企业都靠近同一条河流：长江！

    “如果把这五家整合，估计还有可能活得更好些，因为他们技术互补，且可以利用长江的低成本物流，进行产品的重新组合，搞专业化分工。”考虑清楚之后，赵小刚就积极推动项目实施，一开始“阻力很大”，“许多员工忧心忡忡，几乎每个省也都来找：怎么我们的企业变成分公司了？”

    “我这个人喜欢说理，咱们辩论都可以。如果你讲得有道理，能说服我，我为什么不采纳呢？”于是，赵小刚又开始给每个人“算账”：为什么要将总部放在武汉；剥离整车、专门生产车轴等重要配套件，将如何帮助铜陵公司走上专业化、做精做强的不败之路；而株洲车辆厂只有“跳出小株辆，融入大长江”，才能突破瓶颈，提升效益……

    整合不是简单的搬迁，而是一个有机的融合。如果简单地把这几个企业“打包”，各个厂还是各干各的，从销售收入来讲，做大是没有问题的。但是，它强不强呢，肯定不强。我们整合不但要做大，更要做强。要达到1+1>2的效果，就得以龙头企业、优势企业带动困难的企业，取长补短、优势互补，提高新公司的核心竞争力。

    2005年岁末，长江车辆有限公司构想方案出台；2006年2月，以铁道部总经济师黄民为组长的整合项目领导小组成立；2007年11月，长江公司举行运营庆典暨办公大楼奠基仪式。至此，一个具有年新造货车11000辆（整合前产能总和8000辆）、修理货车17000辆、出口配件40000吨能力的亚洲最大铁路货车研发、制造基地初步形成。

    类似的整合也发生在电机、电力机车等业务领域。“南车要做大，更要做强。做强永远要放在做大的前面。”早在中国南车成立之初，赵小刚就以这句话作为其“施政纲领”的参照；而正是这种对“做强、做长远”的渴望，深深影响了中国南车在一些关键时刻的决定，并进一步影响到它的未来。

  

艰难抉择

    “做到勇敢不容易，首先你得没有私心。因为国企是人民的财产，改革又追求稳定……如果考虑自己的乌纱帽，那什么事情都不会冲到前面。”



    对比南、北车近年来的财务数据，你会发现：不管是净利润还是净利率，南车均高于北车；即使在2011年，北车以894亿元的销售收入首次超过南车，上述两个指标还是不及后者。这真是一个很有意思的现象：为什么两个原本势均力敌的“孪生子”，经过十余年的“独自求生”后，竟呈现出如此不同的体格？

     “南车的国产化率及核心零部件的自给率比较高，成本较低，盈利能力自然会强一些。”李俊（化名）是某基金公司的总经理，他同时购买了南、北车的股票，并积极参加双方的股东大会，“另外，近年来发展迅猛的城轨地铁，每个项目都对应着不同的业主，价格谈判及利润空间相对较大，而南车在这个领域具有相对竞争优势，市场占有率接近70%。”

    李俊的话得到更多证券从业人士的认同。在如今的资本圈，这似乎已成为一种共识。然而，对中国南车来说，这一切来得并不容易。

    事情要从2004年谈起。那一年，在铁道部的主导下，中国轨道交通设备制造行业展开了一场史无前例的大规模技术引进。中国南车与庞巴迪、川崎重工，中国北车与西门子、阿尔斯通分别达成合作协议，中国轨道交通由此进入了一个全新的发展时代；而这些跨国巨头们也借机切入了中国这块急需开垦的处女地。

    那个时期，中国北车先后引进了200公里、300公里两种不同时速级别的动车组，南车则只引进了200公里级别的。赵小刚决定自主研发更高时速的车型。

    中国市场发展很快，要满足老百姓日益增长的出行需求，完全靠自己太慢，最好走“引进消化吸收”的道路。但是，这条路也有潜在的风险——在许多合资案例中，中国企业有的丢了品牌，有的丢了研发队伍，有的则干脆连企业都被并购、消失了！所以，如何既走这条路，又避免上述风险，是我们思考比较多的。当时，国务院听取企业的意见后，出台了“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的文件，还是很有指导意义的。

    正是这种担忧“自己把自己消灭了”的危机意识，促使南车在创新能力的培育上格外用心。技术出身的赵小刚亲自参与确定了一套独具特色的“创新模式”：“一套人马跨两边”（同一个团队，既负责引进200公里时速的，又负责开发更高时速的）；“花一块钱引进技术，花三块钱吸收创新”（配套资金投入，建实验室，购检测仪器等）；打造“三大平台”（设计、产品、制造），全面跟国际巨头对标，并力图有所超越。

    “许多公司都是一套班子搞引进，另一套班子搞开发，但南车绝对是同一套班子两件事情，引进完了之后马上转到开发上来！”赵小刚觉得，这是打造创新能力的关键，“这样，就可以避免大家都盯着见效快的技术引进，没人沉下心来搞自主开发。”

    即便如此，当时速350公里的高铁时代到来时，南车还是遭遇了非比寻常的挑战。在最初一轮的引进中，由于合作谈判比较顺利，中国南车四方股份公司（联合日本川崎）生产的首台CRH2于2006年7月31日下线，比北车整整早了8个月，因此，截止2009年初，南车在线运营的动车组具有明显优势；然而，随着2008年4月，北车唐山机车厂（联合西门子）生产的CRH3（设计时速350公里）下线并投入运营，这一差距被逐渐缩小。2009年3月，时速350公里高速动车组的第一单被北车拿下，总价值达392亿元。

    那时，恰逢中国北车登陆A股，许多人开始将南、北车放在一起比较，衡量投资价值。“南车的国产化率和毛利率可能要高一些，但时速350公里高速动车组毕竟还没有下线，最终结果如何有一个小小的问号；而一旦实验数据不如意，南车将在新一代高速列车上陷入被动。”2009年初，一位机械行业核心分析师在接受媒体采访时说，“相对来讲，北车已经有成熟稳定的产品出来了，风险小一点儿。”

     多年后，赵小刚和媒体进行了这样的对话：

     《中国机电工业》：虽然您希望在这个过程中培育起自己的研发能力，而不是在市场上赚点儿快钱；但毕竟资本市场对南车的自主研发还是打问号的，您当时对风险是如何评估的？

    赵小刚：嗯，是要冒一些风险。如果坚持自己开发，万一实验结果不行，等于这个市场就丢掉了，或者，至少会迟后很多年。但是，如果我们引进了200公里又引进300公里，等于自己搭建的平台就空心化了！我们得有实实在在的舞台让科技人员实践，一定要给他们实实在在的事情做，才能展现、提升创新能力。

    早期，南车曾经将引进的时速200公里的动车组稍加改造后，拿到武广线上做实验，结果，当时速接近300公里时，发现了很多问题；这就意味着，如果要高速，绝非在原有基础上功率的简单提高，而是整个车体的重新设计。比如，气密性要提高50%，以适应中国特殊的地理条件（频繁穿行隧道所承受的压力）；还要列车的安全性和舒适度；与此同时，整车的重量只增加10%左右，更节能、绿色……

    有时候，数字比文字更能说明问题。2010年9月，中国南车自主研制的CRH380A在沪杭线上实验成功，随后获得国际铁路联盟“优秀”的舒适性指标；而“优秀”的背后，就是一连串的数字：30多家科研机构、50多家企业、近60名院士、500多名教授、近万名企业研发人员，经过3~4年奋战；期间，仅仅为了能在时速380公里时将噪音控制在66~68分贝，就准备了100多个方案，并对每一个进行实验、优选、攻关……

     投入运营后，CRH380A的卓越性能，赢得了市场的认可，资本界的风向开始逆转；这款具有完全自主知识产权的产品也成了南车打开国际高端市场的敲门砖。

    直接引进更高端的技术，以便稳获当下市场；或者，走一条前途未卜、风险更大的自主研发之路——当时看上去不过是各有优缺的不同路径，却成为后来迥异的开端。

     “搞企业是一个不可验证的事情，你不可能同时进行两套方案；一个方案搞两年后再搞另一个方案，就算后一个效果更好，也不能证明前一个是错的。”当越来越多的人将企业的兴衰与其背后的管理团队相关联时，赵小刚倒显得格外淡定，“国企领导人做到勇敢不容易，首先你得没有私心。因为国企是人民的财产，改革又追求稳定……如果考虑自己的乌纱帽，那什么事情都不会冲到前面。”

    近年来，随着以CRH380A为代表的高速动车组、大功率电力机车、城轨地铁等拳头产品的批量生产，中国南车的国际竞争力迅速提升。2012年4月，德国著名咨询机构SCI Verkehr 发布了“2010年世界轨道交通装备制造商新造领域十强”，中国南车跃居全球第一，其后四名依次是庞巴迪、中国北车、阿尔斯通和西门子；2011年，南车海外销售收入增长了160%，但同期的全球轨道交通市场仅增长3%左右。

    十余年前，南车成立之初的“1号文件”提出，要建设“行业一流、具有国际竞争力的轨道交通装备企业”，现在看来，这一目标已基本实现。最初，赵小刚怀着一股把企业“整好”的冲动上路，在这个过程中，他又开始思考“企业永续发展的动力”，并由此爆发了对资本市场的热情。于是，在2008年的经济恐慌中，中国南车依然破釜沉舟，逆势“A+H”整体上市；此前，时代新材、时代电气等子公司已分别登陆资本市场。

    “企业要在一个很大的市场实现宏伟的目标，没有资本的支持是做不到的；但更为重要的是，通过资本市场把企业机制转化了，解决一个持续性的问题：企业的活力来源于哪里？企业要变成百年老店，动力机制是什么？”和许多理想主义者一样，赵小刚也希望打造一家基业长青的公司，不要因为“某个领导有这样的激情，搞完就完了”，“如果你在境内外上市，有全球很多人关注、监督，你的压力和动力就是持续性的。”

    就像现今，当高铁“大跃进”已经持续多年，投资者们开始关心：轨道交通总有日渐饱和、趋于平缓的一天，那时，南车下一波的增长源自何处？

    多年以来，赵小刚也在问自己类似的问题。

  

超越“核心”

“要把一个核心拓展成若干个很强的核心。”

——赵小刚

   

    ABB没有想到，自己有朝一日会和一家“造火车的”狭路相逢。

   2008年，南车时代电气收购了英国Dynex，后者是全球少数几家掌握大功率IGBT（绝缘栅双晶体管）研发、制造技术的公司之一；两者随后宣布，将向中国平移技术，投产8英寸IGBT芯片。

    这让ABB感到后背发凉。这家位列世界500强的电气与自动化巨头已隐隐感到，独步江湖的高利润时代行将结束。果然，在国家电网的招标中，ABB开始遭到这家中国公司的逆袭，不得不大幅降价。

    IGBT是自动控制和功率变换的核心元器件，相当于控制大电流的“阀门”，被广泛应用于轨道交通、电力系统、工业变频、风电、太阳能等诸多领域。

    “西门子的核心技术其实就是一个驱动系统，却能开拓出电气、船舶、轨道交通等诸多市场。”时常研究跨国公司发展路径的赵小刚很有信心地说，“我们为什么不能反向思考，将轨道交通中积累的核心技术延伸到电气等其他领域呢？”

    或许，他已经意识到，这正是当前这个时代，世界顶级企业保持卓越的“秘方”：

    在这个技术日新月异、市场快速多变的时代，像福特那样仅凭一款T型车就能引领行业几十年的好日子已经一去不复返了。顶尖企业要想在这种新形势下持续领先、保持卓越，就必须转变对自身的认识，与传统决裂。具体来说，就是要抛弃过去那种按照企业所属行业进行分类的标准，取而代之以核心能力的新标准，即，不再像传统企业那样固守某些行业或某种形态的产品，而是将精力集中到掌握和培养自身的核心能力上，并以此为基础，扫描其它任何领域中的市场需求，看是否有与此核心能力相关联之处。（《已经发生的未来：“柔性企业”时代来临》，《中国机电工业》，2010年07期）

    显然，中国南车正在携核心能力漫过市场，并在有需求之处停留下来，形成新的利润池。比如，大多数人只知道“机车”是起牵引作用的，但在赵小刚眼里，电力机车其实就是一个移动的发电站，下坡的时候将势能和惯性能量转化成电能，反馈到电网中去（CRH380能量回馈可达90%）；同时，电动机就产生制动力矩，减少车轮上闸瓦的消耗。早在2002~2004年，中国南车就凭借此专用技术相继进入电动汽车、风电领域。

    如果说这些尚属朦胧的早期尝试，那自2010年以后，一切都不同了。这一年，中国南车从轨道交通业务中提炼出了“八大专用技术”，并勾画了可供延伸的“十大业务领域”。同时，细心的人可能会发现，正是从那一年起，中国南车年报的业务构成中新增了“新产业板块——绿色增长极”，并将其定义为“区别于机车、城轨、高速动车组等传统轨道交通装备产业，依托既有核心技术而打造的延伸产业群体”，包括风电设备、汽车装备、工业电机等。

    赵小刚有时会回想起1990年代，那时，为了脱困，倡导主业之外“多经”发展，但又没有一个统一的方向，结果，搞出了业务五花八门的400多家企业。中国南车成立之后，一方面做“减法”（将企业数缩减至百家左右），另一方面“做加法”，有规划地研究“到哪些新领域去”。正因为深知有些人会把“混乱化”等同于“多元化”，赵小刚更喜欢使用含义明确的“既有技术延伸”。

    好处显而易见。数年前整合的电机公司，已开始为船舶、工程机械配套，每年可增长30~40%；全国电动汽车的牵引传动系统、电池管理系统50%以上来自南车；2011年，在风电产业的一片萧条中，中国南车风电却逆市增长34.7%，一举进入中国十强，原因就在于“掌握核心技术”及“搭建战略联盟”……

    “我们在轨道交通领域做得不错，但这远远不够，要把一个核心拓展成若干个很强的核心。”赵小刚希望若干年后，“中国南车”成为一个集团品牌， “许多新兴领域已进入快速成长期，还有一些在培育；未来，轨道交通将只是南车的几大主营业务之一！”赵小刚，比刘跨越幸运。

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你有一个可能的对手叫“南车”
(2012-08-15 16:00:58)

这是最近3年，采访中国南车的记者写出的最好的一篇文章，源于记者仝亚娜对中国南车的深入了解和用心解读。给大家推荐——



    一个小时过去了，赵小刚碰都没碰桌边的那杯茶；他沉浸在对往事的思索、梳理中。

    “战略并不是宏观的东西，而是未来的细节。”在位于北京西四环的集团总部接待室里，这位执掌中国南车多年的董事长稍微调整了下坐姿，继续着他的阐述。

    “‘战略’是‘细节’？”初听之下，可能很多人都会觉得这句话有点儿不甚明了，甚至悄悄在心里打个问号；呵呵，别着急，如果您也有类似的疑虑，不妨一起来看看中国南车这些年来业务结构的变化；这种变化，恰为赵小刚的表述做了绝佳的注解。

    2000年，中国南车刚刚成立时，销售收入仅103亿元，且几乎百分之百来自唯一客户——铁道部；而2011年，在其823亿元的总收入中，“路外市场”（铁道部以外）所占比重已接近50%，其中116亿是由与轨道交通无关的“其它业务”贡献的。

     “我们研究了国际上的同行，比如，庞巴迪、阿尔斯通、西门子、GE等，轨道交通都只占其全部收入的一部分，从百分之几到百分之三四十不等；这也是南车的发展方向。”在许多人尚未理清中国南车与铁道部之间关系的微妙变化时，赵小刚已在筹划更长远的未来，“过去，我们把自己定位在‘轨道交通行业’；现在，我们的新定位是‘机械电气装备解决方案供应商’，范围更宽广，空间更大。”

     赵小刚的这番话并非一时兴起。早在多年以前，中国南车就尝试进入风电、电动汽车等新兴领域；而其不久前发布的“十二五新产业发展规划”，更是涵盖了复合材料、内燃机、电气及元器件等十大领域，明确宣称“要将新产业提升至战略高度”，力争“2015年实现销售收入300亿元”。

   “这些新领域是南车的希望所在，其中任何一个发展好了，（市场空间）都不亚于目前的轨道交通。”某业内人士如此断言。

    不过，对许多局外人来说，这一转变似乎有些突然：中国南车不就是那家与铁道部“关系暧昧”、制造“火车”的企业吗？怎么一朝醒来，它竟要变成“中国的GE、西门子”，are you kidding（凭什么）？





赵小刚其人

“我一直有一种冲动，要将这个企业弄好。

毕竟，能够破解一个世界级的难题，还是挺伟大的……”

  

    “当前经济不太景气，是否会影响到未来几年的铁路投资？您预计公司今年的业务增长情况如何？”

    “目前正在进行中的铁道部改革，会不会提高公司的议价能力，改善毛利率水平？”

    “公司未来的主要增长点会来自国内还是海外？或者新的领域？”

     ……

     自2008年上市以来，中国南车每次股东大会都吸引着来自全国各地的投资者。“年报更漂亮了，越来越有H股上市公司的范儿了。”一位跟踪南车多年的证券分析师由衷感叹；不过，吸引他从上海专程赶来的，并不是“漂亮的年报”，而是能和赵小刚等高管面对面的交流，“与许多公司只顾宣读议案、走程序不同，南车与投资者的沟通比较充分。”

    5月30日，在“中国南车2011年度股东大会”上，这位分析师“抓住机遇”一口气提了四、五个问题；然后，期待赵小刚的回答——

     “当前经济下行压力较大，出口下降得厉害，消费又是剂中药，见效慢；投资房地产不行，能耗高的重化工也不能投太多，怎么办？铁路就成了首选！据世界银行统计，1990～2000十年间，中国民航线路增长了445%，公路增长了359%，铁路只增长了50%多，近年来的高速发展其实是在‘补旧账’……目前，中国的人均铁路只有一根香烟这么长！发展空间巨大！”

     “另外，有一组数据投资者一定要记住：一段线路修好之后，对机车车辆的需求会有一个持续增加的过程。举个例子，中国已经投入运行的高铁线路平均每公里的车辆数只有0.7辆，日本则为3.3辆，是我们的4～5倍！今后，随着乘坐高铁的人越来越多，这个数字会不断放大，因为你不可能不满足需求！”

    “铁道部将经营主体下移至18个铁路局，总的来说对南车是利好。因为各个路局都喜欢用好车，我们南车的产品是经过考验的；再加上各路局的个性化需求，会带来价格谈判的空间……”

     数字还是那些数字，事实还是那些事实，只不过经由赵小刚之口说出，可信度立刻倍增。这不，听众露出了会心的笑容，现场氛围马上活跃起来。

     其实，赵小刚并不是一个演讲技巧极强的“煽动主义者”。大多数时候，他都语调平缓，没有大幅度的手势或夸张的表情，但奇怪的是，他常常能在不知不觉中感染听众，使其接受他的想法。或许，这一方面源于其深厚的专业底蕴，对所在领域“了如指掌”，各种数据信手拈来；另一方面，源于其广博的见闻，不时插入的“现身说法”，比如，“前几天和合肥市市长会谈，听他讲到合肥市城市人口和地铁规划……”、“今年1~4月份，有几位中央领导到南车下属公司考察，充分肯定了高铁的发展……”有虚有实，虚实结合，不经意间描绘出了一幅具有想象空间的蓝图。

     类似的交流常常会持续一个小时，和一些公司试图尽量压缩投资者的提问形成鲜明对比。那么，中国南车的高管们为什么不辞辛苦，尽可能在繁忙的日程中挤出时间安排这样的互动环节呢？这大概与数年前的一段惊险往事有关。

    那是2008年春天，一场突如其来的次贷危机，搅乱了中国南车的上市计划。分析师们去美国和欧洲做了一番预路演，结果反馈的信息都不容乐观；许多投资者问：在这种情况下，谁还会来买你的股票呢？这让赵小刚忐忑不安；但他转念一想：也许管理团队和投资者面对面交流的效果会好一些，毕竟，“我们对企业和行业的了解更深，讲得更清楚”。于是，他决定破釜沉舟，按原计划出去路演，或许还有一线希望。果然，国际路演的首站香港就有投资者认购；“一路走下去，越走信心越足。”2008年8月，中国南车顺利实现“A+H”整体上市。

     “我们肯定不会放弃，我的字典里没有放弃。”一年零四个月的上市长跑让赵小刚备受煎熬，却始终坚韧，“如果团队中有谁流露出半点儿撤退的意思，还没等他说出来我就立刻把这个苗头压下去；那段时间我在这方面非常敏感，有一个说服一个。”

     在过去的20年里，独特的工作经历把赵小刚培养成了一个“喜欢说理的人”。赵出生于1951年，但其公开履历通常从1990年开始，那一年，39岁的他担任株洲电力机车车辆研究所副所长，随后，党委书记兼副所长；1997年，“临危受命”，调任株洲电力机车厂厂长。

    说“临危受命”，是因为那时的株洲厂（后更名为“南车株洲电力机车有限公司”）的确遇到了很大的麻烦。这家始建于1936年的老牌企业是中国首家电力机车制造商，它曾通过转让技术培养了国内的同行弟兄。1996~1997年，铁道部开始推行招投标采购。按理说，株洲厂这样的行业龙头和“小兄弟们”竞争，哪有中不了标的？但是，居然标书写得有问题，被废标了！

    那时，铁道部决心很大：要搞就搞真的。于是，没有订单，工厂半年没活儿干。我说：没活儿干还上班干嘛？都回家去，拿下岗工资。但大家还是习惯性地来上班，1万多人，马路上黑压压的一片。我说：不行，市场的压力要传达到每一名职工，大家都回家歇着，都拿下岗工资。当时，在厂里引起很大的震动。搞市场经济，领导肯定压力很大，但如果这种压力不能有效传达到每名职工，以后的改革就缺乏思想基础，阻力会很大。回家以后，我原本以为大家会感到生计有问题了，自己出去找个临时工什么的，但居然没有！几乎都在家喝茶聊天打牌，还挺安逸……你看，老国企的观念陈旧到这个程度。

    自1975年加入株洲所，赵小刚从技术研发、市场营销一步步走上领导岗位。数十年的浸染，使其对国企非常了解，好的一面不好的一面，都很清楚。时至今日，赵小刚仍对发生在那段时期的一件往事记忆犹新，因为那时播下的一颗种子，将在未来的岁月中在他心里疯长。

    上世纪九十年代，国企改革一直是整个社会关注的焦点；自1993年以来，随着亏损范围的扩大，“下岗分流”、“再就业”成为当时的常见词汇。1997年，时任国务院总理的朱镕基提出“三年脱困”的目标，国企改革进入新时期。

    1998年，时任株洲厂厂长的赵小刚到北京学习，期间参加了由国家行政学院组织的“中法国有企业对话”，围绕“国企怎样提高效益、提高效率、提高竞争力？”等话题进行讨论。结果发现，不管是中国国企还是欧美国企，弊病都是共同的：效率低下。各国都在探索，但一直没有找到很好的解决方法；最后，会议的结论是：国企改革的目标肯定是提高竞争力，但“如何提高”是一个世界性的难题。

    “既然是一个世界性的难题，那我就觉得很有挑战性。”赵小刚自称是一个“喜欢挑战”的人，“如果能把一个世界性的难题攻克了，还是很伟大的啊。”

    在株洲厂，赵小刚开始了早期的实践：与市场接轨，以销定产，以产定人；进行人事、薪酬体系改革；他甚至还通过“物业外包”的方式，将原本又脏又乱的数万人工厂社区改造成洁净的“欧洲小镇”……

    “我一直有一种冲动，要将这个企业整好。”在一次交流会上，赵小刚曾将这番实践向朱镕基作了汇报，得到了后者的肯定，以及“改革力度还要再大一些”的暗示；这让赵小刚预感到，或许，更加波澜壮阔的时代就要到来了。



激活南车

    “搞战略不注重细节，等于战略落不了地；反过来，只注重细节不关注战略，等于‘只埋头拉车不抬头看路’，最后企业走进死胡同了还不知道！”——赵小刚



    这一天，赵小刚并没有等待太久。

    2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩，拆分为中国南车、中国北车两大集团，直属国资委；赵小刚也由株洲迁徙至北京，执掌南车。

    “虽从名字上看‘一南一北’，但‘分家’并不是严格按照地理位置来的。”一位业内人士回忆道，“首要目的是要形成势均力敌的两家公司，使双方能在市场上‘打’起来。”

    两年之前，这种“在确保国有产权的基础上引入竞争机制”的尝试，已经在一些“关键领域”陆续上演：1998年，中国石油行业重组，组建中石油、中石化两大集团，在此后的岁月中，这两家公司将成为吸引整个社会眼球的“赚钱机器”；1999年2月，中国电信拆分重组，原中国电信拆分成中国电信、中国移动和中国卫星通信公司等3个公司；7月，航天工业总公司裂变为中国航天科技集团和中国航天科工集团，航天局（中国航空工业总公司）继续保留，航天航空“三国鼎立”之势初现……与此同时，中国正在进行加入WTO的最后谈判，外资企业的大量“入侵”已无悬念。

    一个崭新的竞争时代已经来临。然而，刚刚组建的中国南车体态羸弱，并没有做好“打硬仗”的准备：400多家子公司、12万职工，却只有103亿元营收，还亏损数千万元；悠久的历史（有6家子公司是清末洋务运动的产物）、昔日“铁老大”的辉煌，滋生了惰性、安居现状的心理。

    所有这些在赵小刚脑子里转来转去：如何在全系统推进改革？子公司众多的大集团，往往面临着两难选择：放权不管，容易乱；收得太紧，又会失去活力。赵小刚认为，要解决这个问题，最重要的是“确定企业的发展方向”，把“做什么、路径”规范好以后再放权，下属企业可以发挥自己的创造性但不能脱离这个方向。

    “有些企业之所以乱，是因为自己都没弄清楚要做什么！”赵小刚找到了推动改革的“抓手”，“所以，南车成立之后的‘1号文件’，就是制定战略。”

    那时，我已经感觉到，国企改革的最终目标就是投资主体多元化，实现的最佳方式就是上市。但是，看看那时的南车，距离上市条件实在差得太远：400多家子公司，后勤辅业一大堆，产业多规模小，负担重效益差……当过厂长的人都知道，你就算精力超强，每天只睡四、五个小时，但如果50%的时间都得用来处理职工的吃喝拉撒睡等问题，那么，用在企业开拓创新上的就很有限。所以，企业不能管社会的事儿。另外，内部产业也得整合，不能“小而全大而全”。

    “当时的大概思路就是要把不属于核心的剥离出去，把核心的聚聚拢。”赵小刚对《中国机电工业》说；而关于“如何形成战略体系”，还有一段很有意思的插曲。

    2000年的世纪之交，中国许多企业已经结束了早期的“野蛮成长”，开始有意识地向西方学习，构建现代企业制度；也有一些大企业花重金聘请国际知名咨询公司，帮助其梳理、制定战略。当时，中国南车内部也有这样的提议，但赵小刚思考、评估之后，还是决定“不赶时髦”、“自己做”：

    请别人做，特别是海外咨询公司，他们要了解中国国有企业的内涵、要解决什么问题，不是几个月就能搞清楚的；最后做出来的东西，写成厚厚的一本书，但具体能不能执行，还是打个问号的。我觉得，即使自己做得粗糙一点儿，名词术语浅一点儿，但如果在做的过程大家逐步统一思想、提升能力，还是很值得的；只要可执行性强，就是向前迈了一大步！

    不过，具体做的过程中，还是有很多阻力的。比如，当时许多人怀疑：花这么大精力搞这么宏观的东西值不值？我就反复讲：大家理解错了，战略并不只是宏观的、粗的东西，战略是未来的细节！这种反应其实是畏难情绪的表现。人们通常喜欢看得见摸得着、做了就能出成果的事情，而未来的不确定的事情，都愿意到了眼前再做。战略就是解决这个问题的——把未来的事情准备好，等时机来临就能比别人先走一步。

    “战略和细节看起来有些矛盾，实际上互为依存。”每次听到“细节决定成败”或“战略决定成败”的说法，赵小刚总不以为然，“搞战略不注重细节，等于战略落不了地；反过来，只注重细节不关注战略，等于‘只埋头拉车不抬头看路’，最后企业走进死胡同了还不知道！”

    中国南车成立的第一个年头，全集团展开了“提问题—讨论—反馈意见—再提问题”的过程，如是反复数次，逐渐形成了以“四化”为核心的改革方向，即“主机产品集约化、关键零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”，其中任何一项，都意味着大量繁琐、复杂的工作。比如，对“一般零部件市场化”（能买到的都买，不要自己做），很多人想不通：不做，那工人不就没活儿干了？赵小刚就教他们“算账”：自己每做一个，亏损多少？如果关停，只发工资，是不是还少亏损一点儿？

    “很多人不算这笔账，做那么一点点还得买设备、耗能源……”赵小刚想办法做通工人的思想工作，让他们明白，“与其这么拖延着慢慢消亡，不如早点儿‘入市’求生。”

    当时，四方公司有家木工厂，专门做客车里的木工件，拥有做家具的全套先进设备。但由于不是南车未来的主要方向，得剥离出去。一开始，阻力很大，工人说：原本大家都是一块儿，凭什么让我们出去打拼？我就跟他们解释：你看，木工厂资产很高，但客车对木质内饰的需求越来越少，继续保留意义不大；即便有一些高档车厢需要，也是市场采购更划算。

    类似这样的工厂，南车旗下的每家子公司都有几个；赵小刚就“以效益做评断”，逐个剥离。“后来筹备整体上市的时候，这些事情都处理得比较干净了；剥离出去的后勤辅业也在社会上摔打了好些年，不会因为主业上市后突然变好产生很大的落差，再回来找你。”时至今日，赵小刚仍对这些事情保持关注，“毕竟数十年都在一个社区里生活，虽然产权、人事已经没有关系了，但基因的延续还会保留很长时间。”

    翻开2006~2008年有关中国南车的报道，有一个经典案例被各类媒体广泛提及，那就是 “长江公司”的组建；然而，这个方案最初提议时，却遭到了各方面的阻力。

    南北车拆分之初，由于原体系内的“老牌”货车研发、制造机构——四方车辆研究所、齐齐哈尔铁路车辆公司等划给了北车，南车在货车修造领域有些先天不足；虽旗下也有七八家企业都从事货车修造，但资源分散、重复配置，规模效益更谈不上。2004年，铁道部、国资委等有关部委明确表示，未来数年将继续支持和发展铁路运输设备制造；预计到“十一五”末，铁路货车总量将达70万辆，平均每年新增3.2~4.4万辆。那么，如何补上这块短板，形成“机车、客车、货车”三足鼎立之势呢？

    正当赵小刚冥思苦想之时，一扇机遇之窗打开了。2005年，武汉市开始推动新的城市发展规划，希望南车在武汉的两家货车制造企业——武昌车辆厂和江岸车辆厂搬离市中心，退城进郊。当时，这两家企业经营困难，举步维艰：一家连续7年亏损，一家刚刚扭亏为盈；若搬出去，其所在地段创造的价值远远高于两个厂。

    赵小刚曾就此事跟时任武汉市委书记的苗圩交流，对后者说：如果只是单纯地搬出去——即使是两个厂整合之后搬出去，也很难活下去；因为骨干都跑光了，靠他们自己十年也发展不起来！再者，搬出去以后新的厂房、设备导致资产翻番，只会迅速陷入巨亏。最终的结果是，虽然土地能卖很多钱，但企业经营会亏损。

    怎么办呢？那段时间，赵小刚翻来覆去琢磨着南车旗下有关货车修造的企业，他甚至会盯着标有子公司基地的地图，一个一个看过去；慢慢地，有一条线逐渐清晰——赵小刚兴奋地发现：位于株洲、常州、铜陵、武汉等地的5家企业都靠近同一条河流：长江！

    “如果把这五家整合，估计还有可能活得更好些，因为他们技术互补，且可以利用长江的低成本物流，进行产品的重新组合，搞专业化分工。”考虑清楚之后，赵小刚就积极推动项目实施，一开始“阻力很大”，“许多员工忧心忡忡，几乎每个省也都来找：怎么我们的企业变成分公司了？”

    “我这个人喜欢说理，咱们辩论都可以。如果你讲得有道理，能说服我，我为什么不采纳呢？”于是，赵小刚又开始给每个人“算账”：为什么要将总部放在武汉；剥离整车、专门生产车轴等重要配套件，将如何帮助铜陵公司走上专业化、做精做强的不败之路；而株洲车辆厂只有“跳出小株辆，融入大长江”，才能突破瓶颈，提升效益……

    整合不是简单的搬迁，而是一个有机的融合。如果简单地把这几个企业“打包”，各个厂还是各干各的，从销售收入来讲，做大是没有问题的。但是，它强不强呢，肯定不强。我们整合不但要做大，更要做强。要达到1+1>2的效果，就得以龙头企业、优势企业带动困难的企业，取长补短、优势互补，提高新公司的核心竞争力。

    2005年岁末，长江车辆有限公司构想方案出台；2006年2月，以铁道部总经济师黄民为组长的整合项目领导小组成立；2007年11月，长江公司举行运营庆典暨办公大楼奠基仪式。至此，一个具有年新造货车11000辆（整合前产能总和8000辆）、修理货车17000辆、出口配件40000吨能力的亚洲最大铁路货车研发、制造基地初步形成。

    类似的整合也发生在电机、电力机车等业务领域。“南车要做大，更要做强。做强永远要放在做大的前面。”早在中国南车成立之初，赵小刚就以这句话作为其“施政纲领”的参照；而正是这种对“做强、做长远”的渴望，深深影响了中国南车在一些关键时刻的决定，并进一步影响到它的未来。

  

艰难抉择

    “做到勇敢不容易，首先你得没有私心。因为国企是人民的财产，改革又追求稳定……如果考虑自己的乌纱帽，那什么事情都不会冲到前面。”



    对比南、北车近年来的财务数据，你会发现：不管是净利润还是净利率，南车均高于北车；即使在2011年，北车以894亿元的销售收入首次超过南车，上述两个指标还是不及后者。这真是一个很有意思的现象：为什么两个原本势均力敌的“孪生子”，经过十余年的“独自求生”后，竟呈现出如此不同的体格？

     “南车的国产化率及核心零部件的自给率比较高，成本较低，盈利能力自然会强一些。”李俊（化名）是某基金公司的总经理，他同时购买了南、北车的股票，并积极参加双方的股东大会，“另外，近年来发展迅猛的城轨地铁，每个项目都对应着不同的业主，价格谈判及利润空间相对较大，而南车在这个领域具有相对竞争优势，市场占有率接近70%。”

    李俊的话得到更多证券从业人士的认同。在如今的资本圈，这似乎已成为一种共识。然而，对中国南车来说，这一切来得并不容易。

    事情要从2004年谈起。那一年，在铁道部的主导下，中国轨道交通设备制造行业展开了一场史无前例的大规模技术引进。中国南车与庞巴迪、川崎重工，中国北车与西门子、阿尔斯通分别达成合作协议，中国轨道交通由此进入了一个全新的发展时代；而这些跨国巨头们也借机切入了中国这块急需开垦的处女地。

    那个时期，中国北车先后引进了200公里、300公里两种不同时速级别的动车组，南车则只引进了200公里级别的。赵小刚决定自主研发更高时速的车型。

    中国市场发展很快，要满足老百姓日益增长的出行需求，完全靠自己太慢，最好走“引进消化吸收”的道路。但是，这条路也有潜在的风险——在许多合资案例中，中国企业有的丢了品牌，有的丢了研发队伍，有的则干脆连企业都被并购、消失了！所以，如何既走这条路，又避免上述风险，是我们思考比较多的。当时，国务院听取企业的意见后，出台了“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的文件，还是很有指导意义的。

    正是这种担忧“自己把自己消灭了”的危机意识，促使南车在创新能力的培育上格外用心。技术出身的赵小刚亲自参与确定了一套独具特色的“创新模式”：“一套人马跨两边”（同一个团队，既负责引进200公里时速的，又负责开发更高时速的）；“花一块钱引进技术，花三块钱吸收创新”（配套资金投入，建实验室，购检测仪器等）；打造“三大平台”（设计、产品、制造），全面跟国际巨头对标，并力图有所超越。

    “许多公司都是一套班子搞引进，另一套班子搞开发，但南车绝对是同一套班子两件事情，引进完了之后马上转到开发上来！”赵小刚觉得，这是打造创新能力的关键，“这样，就可以避免大家都盯着见效快的技术引进，没人沉下心来搞自主开发。”

    即便如此，当时速350公里的高铁时代到来时，南车还是遭遇了非比寻常的挑战。在最初一轮的引进中，由于合作谈判比较顺利，中国南车四方股份公司（联合日本川崎）生产的首台CRH2于2006年7月31日下线，比北车整整早了8个月，因此，截止2009年初，南车在线运营的动车组具有明显优势；然而，随着2008年4月，北车唐山机车厂（联合西门子）生产的CRH3（设计时速350公里）下线并投入运营，这一差距被逐渐缩小。2009年3月，时速350公里高速动车组的第一单被北车拿下，总价值达392亿元。

    那时，恰逢中国北车登陆A股，许多人开始将南、北车放在一起比较，衡量投资价值。“南车的国产化率和毛利率可能要高一些，但时速350公里高速动车组毕竟还没有下线，最终结果如何有一个小小的问号；而一旦实验数据不如意，南车将在新一代高速列车上陷入被动。”2009年初，一位机械行业核心分析师在接受媒体采访时说，“相对来讲，北车已经有成熟稳定的产品出来了，风险小一点儿。”

     多年后，赵小刚和媒体进行了这样的对话：

     《中国机电工业》：虽然您希望在这个过程中培育起自己的研发能力，而不是在市场上赚点儿快钱；但毕竟资本市场对南车的自主研发还是打问号的，您当时对风险是如何评估的？

    赵小刚：嗯，是要冒一些风险。如果坚持自己开发，万一实验结果不行，等于这个市场就丢掉了，或者，至少会迟后很多年。但是，如果我们引进了200公里又引进300公里，等于自己搭建的平台就空心化了！我们得有实实在在的舞台让科技人员实践，一定要给他们实实在在的事情做，才能展现、提升创新能力。

    早期，南车曾经将引进的时速200公里的动车组稍加改造后，拿到武广线上做实验，结果，当时速接近300公里时，发现了很多问题；这就意味着，如果要高速，绝非在原有基础上功率的简单提高，而是整个车体的重新设计。比如，气密性要提高50%，以适应中国特殊的地理条件（频繁穿行隧道所承受的压力）；还要列车的安全性和舒适度；与此同时，整车的重量只增加10%左右，更节能、绿色……

    有时候，数字比文字更能说明问题。2010年9月，中国南车自主研制的CRH380A在沪杭线上实验成功，随后获得国际铁路联盟“优秀”的舒适性指标；而“优秀”的背后，就是一连串的数字：30多家科研机构、50多家企业、近60名院士、500多名教授、近万名企业研发人员，经过3~4年奋战；期间，仅仅为了能在时速380公里时将噪音控制在66~68分贝，就准备了100多个方案，并对每一个进行实验、优选、攻关……

     投入运营后，CRH380A的卓越性能，赢得了市场的认可，资本界的风向开始逆转；这款具有完全自主知识产权的产品也成了南车打开国际高端市场的敲门砖。

    直接引进更高端的技术，以便稳获当下市场；或者，走一条前途未卜、风险更大的自主研发之路——当时看上去不过是各有优缺的不同路径，却成为后来迥异的开端。

     “搞企业是一个不可验证的事情，你不可能同时进行两套方案；一个方案搞两年后再搞另一个方案，就算后一个效果更好，也不能证明前一个是错的。”当越来越多的人将企业的兴衰与其背后的管理团队相关联时，赵小刚倒显得格外淡定，“国企领导人做到勇敢不容易，首先你得没有私心。因为国企是人民的财产，改革又追求稳定……如果考虑自己的乌纱帽，那什么事情都不会冲到前面。”

    近年来，随着以CRH380A为代表的高速动车组、大功率电力机车、城轨地铁等拳头产品的批量生产，中国南车的国际竞争力迅速提升。2012年4月，德国著名咨询机构SCI Verkehr 发布了“2010年世界轨道交通装备制造商新造领域十强”，中国南车跃居全球第一，其后四名依次是庞巴迪、中国北车、阿尔斯通和西门子；2011年，南车海外销售收入增长了160%，但同期的全球轨道交通市场仅增长3%左右。

    十余年前，南车成立之初的“1号文件”提出，要建设“行业一流、具有国际竞争力的轨道交通装备企业”，现在看来，这一目标已基本实现。最初，赵小刚怀着一股把企业“整好”的冲动上路，在这个过程中，他又开始思考“企业永续发展的动力”，并由此爆发了对资本市场的热情。于是，在2008年的经济恐慌中，中国南车依然破釜沉舟，逆势“A+H”整体上市；此前，时代新材、时代电气等子公司已分别登陆资本市场。

    “企业要在一个很大的市场实现宏伟的目标，没有资本的支持是做不到的；但更为重要的是，通过资本市场把企业机制转化了，解决一个持续性的问题：企业的活力来源于哪里？企业要变成百年老店，动力机制是什么？”和许多理想主义者一样，赵小刚也希望打造一家基业长青的公司，不要因为“某个领导有这样的激情，搞完就完了”，“如果你在境内外上市，有全球很多人关注、监督，你的压力和动力就是持续性的。”

    就像现今，当高铁“大跃进”已经持续多年，投资者们开始关心：轨道交通总有日渐饱和、趋于平缓的一天，那时，南车下一波的增长源自何处？

    多年以来，赵小刚也在问自己类似的问题。

  

超越“核心”

“要把一个核心拓展成若干个很强的核心。”

——赵小刚

   

    ABB没有想到，自己有朝一日会和一家“造火车的”狭路相逢。

   2008年，南车时代电气收购了英国Dynex，后者是全球少数几家掌握大功率IGBT（绝缘栅双晶体管）研发、制造技术的公司之一；两者随后宣布，将向中国平移技术，投产8英寸IGBT芯片。

    这让ABB感到后背发凉。这家位列世界500强的电气与自动化巨头已隐隐感到，独步江湖的高利润时代行将结束。果然，在国家电网的招标中，ABB开始遭到这家中国公司的逆袭，不得不大幅降价。

    IGBT是自动控制和功率变换的核心元器件，相当于控制大电流的“阀门”，被广泛应用于轨道交通、电力系统、工业变频、风电、太阳能等诸多领域。

    “西门子的核心技术其实就是一个驱动系统，却能开拓出电气、船舶、轨道交通等诸多市场。”时常研究跨国公司发展路径的赵小刚很有信心地说，“我们为什么不能反向思考，将轨道交通中积累的核心技术延伸到电气等其他领域呢？”

    或许，他已经意识到，这正是当前这个时代，世界顶级企业保持卓越的“秘方”：

    在这个技术日新月异、市场快速多变的时代，像福特那样仅凭一款T型车就能引领行业几十年的好日子已经一去不复返了。顶尖企业要想在这种新形势下持续领先、保持卓越，就必须转变对自身的认识，与传统决裂。具体来说，就是要抛弃过去那种按照企业所属行业进行分类的标准，取而代之以核心能力的新标准，即，不再像传统企业那样固守某些行业或某种形态的产品，而是将精力集中到掌握和培养自身的核心能力上，并以此为基础，扫描其它任何领域中的市场需求，看是否有与此核心能力相关联之处。（《已经发生的未来：“柔性企业”时代来临》，《中国机电工业》，2010年07期）

    显然，中国南车正在携核心能力漫过市场，并在有需求之处停留下来，形成新的利润池。比如，大多数人只知道“机车”是起牵引作用的，但在赵小刚眼里，电力机车其实就是一个移动的发电站，下坡的时候将势能和惯性能量转化成电能，反馈到电网中去（CRH380能量回馈可达90%）；同时，电动机就产生制动力矩，减少车轮上闸瓦的消耗。早在2002~2004年，中国南车就凭借此专用技术相继进入电动汽车、风电领域。

    如果说这些尚属朦胧的早期尝试，那自2010年以后，一切都不同了。这一年，中国南车从轨道交通业务中提炼出了“八大专用技术”，并勾画了可供延伸的“十大业务领域”。同时，细心的人可能会发现，正是从那一年起，中国南车年报的业务构成中新增了“新产业板块——绿色增长极”，并将其定义为“区别于机车、城轨、高速动车组等传统轨道交通装备产业，依托既有核心技术而打造的延伸产业群体”，包括风电设备、汽车装备、工业电机等。

    赵小刚有时会回想起1990年代，那时，为了脱困，倡导主业之外“多经”发展，但又没有一个统一的方向，结果，搞出了业务五花八门的400多家企业。中国南车成立之后，一方面做“减法”（将企业数缩减至百家左右），另一方面“做加法”，有规划地研究“到哪些新领域去”。正因为深知有些人会把“混乱化”等同于“多元化”，赵小刚更喜欢使用含义明确的“既有技术延伸”。

    好处显而易见。数年前整合的电机公司，已开始为船舶、工程机械配套，每年可增长30~40%；全国电动汽车的牵引传动系统、电池管理系统50%以上来自南车；2011年，在风电产业的一片萧条中，中国南车风电却逆市增长34.7%，一举进入中国十强，原因就在于“掌握核心技术”及“搭建战略联盟”……

    “我们在轨道交通领域做得不错，但这远远不够，要把一个核心拓展成若干个很强的核心。”赵小刚希望若干年后，“中国南车”成为一个集团品牌， “许多新兴领域已进入快速成长期，还有一些在培育；未来，轨道交通将只是南车的几大主营业务之一！”