超级军网李书福：沃尔沃复兴因充分放权 身份致业务受阻
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/28 17:09:30
他艰难地摸索了多年。
从一踏进汽车业开始，质疑声就如影随形地伴随着他。曾经放言“造轿车不过就是在沙发上装四个轮子”的他，是业界的一个笑话，但是他却笑到了最后。
2010年8月，最终以18亿美元成功并购瑞典知名轿车品牌沃尔沃100%股权和知识产权的李书福，用短短10余年所书写的商界传奇，让世界侧目。
然而，由于并购者和被并购者之间显而易见的巨大历史和现实差距，两者能否完成技术消化、产能转化、文化融合，并最终复兴沃尔沃轿车全球业务，让所有关注他们的人捏了一把汗。
“放虎归山”
“要实现海外并购的成功，首先要有具体可执行的战略。”这是李书福能在众多竞购者中胜出的主要原因。
吉利在收购福特沃尔沃的时候，按照惯例，对方不允许李书福与沃尔沃的管理层见面，因为福特准备变卖沃尔沃轿车最初是保密的。福特担心，沃尔沃轿车变卖的消息泄露后，沃尔沃轿车管理层会变心，向吉利泄露商业机密，当吉利了解了太多的内情，最终将影响并购交易的价格。但李书福强硬地要求福特，必须让他和沃尔沃轿车的管理层见面。
“这是我们的条件。”
李书福介绍说，当时，吉利与福特的交易基本已经形成框架，只有细节条款还在协商。如果不是福特满意吉利提出的“复兴沃尔沃”的具体策略，福特不会破坏这种惯例。
李书福终于如愿以偿。后来，李书福与沃尔沃管理层进行了讨论，不但解决了当时沃尔沃管理层对于并购以后的诸多顾虑，还通过反复交流沟通，形成一个大家都认同的战略，即吉利要巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场的地位、支持和继续推动在安全和环保方面的地位、保持现有产能、发挥现有产能、保持现有工作岗位；在此大的战略前提下，后续建设中国研发基地，把中国作为沃尔沃轿车的第二本土市场，并逐步实现在中国研发人才、零部件、整车制造的本土化。
“沃尔沃能在全球实现复兴，直接得益于我们学会了如何处理好与企业管理层的关系。”
李书福举例说，比如：对于企业的利益相关方，应广泛认真地听取管理层意见，应按照现代企业治理结构组成一个与企业战略文化相匹配的、足以领导管理层的董事会。
当初，福特收购沃尔沃的时候，福特派去了200多个管理人员，将各个部门都把持住。如今，李书福只派了2、3个人，给原有的管理层充分的信任。李书福的这个“放虎归山”策略，不仅赢得了沃尔沃现有管理层的支持，他们的积极性也被充分地调动起来。
文化融合
尽管并购成功，但外界并不看好沃尔沃的复兴前景。
资产交割后，很多人担心：沃尔沃轿车在全球高档车阵营中既有的品牌价值是否会受到影响？吉利是否会毁掉沃尔沃“最安全轿车”的品牌形象？
“这种担心和质疑从始至终一直存在。”李书福并不避谈外界的质疑。
他举了两个最明显的例子：一个是专业评级公司调低了沃尔沃轿车在欧洲汽车银行的信用等级，把本来BB+，变成了BB；豪华车市场调查公司也把沃尔沃的名字从奔驰、宝马等豪华阵营中踢了出去；二是在2010年8月份，沃尔沃轿车全球管理层调整的时候，在管理层内部乃至全球不少媒体，也质疑吉利能否继续保证沃尔沃轿车的产品质量。
所有这些不信任均源自于一个原因，那就是中国股东拥有了沃尔沃轿车。
“中国企业拥有沃尔沃怎么了？他们拥有了就会降低质量、影响行车安全吗？”沃尔沃首席执行官斯蒂芬•雅克布对这种质疑感到非常气愤，甚至有些恼怒。
这种不信任不仅来自于外部，最初，在沃尔沃内部，工会、管理层也不相信吉利宣布的战略。
“通过研发投入和就业岗位保留，我们尽可能兑现当初与所在国地方政府达成的战略安排与承诺。”
一年后，第三方独立调查公司终于恢复了沃尔沃轿车在全球豪华车阵营中的排名，当初那些讥讽的舆论也反过来，变成了赞同；信用评级同样得到了恢复和提升。
“尽管人们转变对吉利的看法是个艰难的过程，但这种信用已经一点点建立起来了。”李书福对此感到了一丝欣慰。
然而，仅有信用还远远不够。
“最大的困难是企业文化的融合。”李书福举例说，现在所有的全球化企业，都有国家文化背景，如：丰田通行的是日本文化，通用汽车是美国文化，德国大众则是德国文化。沃尔沃轿车被吉利并购后，却不能用中国的文化。
“事实上，要复兴沃尔沃轿车全球事业，我们要比其它所有的跨国企业现行公司的文化更具有包容性，因为沃尔沃的市场跨国界、跨民族、跨宗教信仰和人种，复兴沃尔沃就需要企业里的所有人，不分国家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重。”
这也是李书福采取“放虎归山”策略的另一个原因。
“要实现沃尔沃的全球复兴计划，关键也得益于我们学会如何处理好与所在国当地地方政府的关系。”
李书福计划，从2011年到2015年，在研发上投入110亿美元，这在全球与宝马的投入额度差不多。他们坚持既要顶级竞争，又要小排量，大扭矩，低油耗。
目前，在沃尔沃高端车整车技术研发上，吉利已经投入了200亿元人民币；对于沃尔沃环保架构发动机V，计划投入100亿元人民币，已经批准了64亿克朗的技术改造。
国产化的尴尬
2012年1月25日，沃尔沃中国运营中心在上海嘉定奠基后，李书福的沃尔沃中国战略所能明确的仅仅是：选择成都龙泉驿区建沃尔沃工厂、选择黑龙江省大庆市建设沃尔沃工厂。
四个月后，《财经国家周刊》在采访中了解到，由于沃尔沃“是民企还是外资”的身份难以界定，导致其落地建厂的相关报批材料在发改委等多部门的审批程序中，一直难以“过关”。
“新的沃尔沃轿车全球发展计划，包括全球业务计划和中国业务计划，已经都制订出来了，但是现在对外公布，困难很多。”李书福对此感到无奈。
由于沃尔沃轿车现在的资本结构，使得国内政策认定沃尔沃依旧是外资品牌。
李书福解释说，由于当初担心我们收购沃尔沃轿车项目最终会失败，在吉利全球融资时，国外银行乘机敲竹杠，多数国内银行要么直接拒绝，要么下不了决心。国家开发银行曾计划给予信贷支持，但最终还是不了了之；愿意给予资金支持的，银行利息最高达一分多。
因此，在吉利收购沃尔沃轿车的全部18亿美元资金中，主要依靠瑞典政府和比利时政府提供的10亿美元（年息三厘多）资金支持。另外，福特也提供了3亿美元的卖方信贷，而与中国银行有关的一笔借贷仅是中国建设银行伦敦分行借出的2亿美元。
由于在国内银行没有融资记录，沃尔沃的资本结构使他们在落地国产化时，相关政府部门只能认定是外资，这又导致了一系列难题。如：沃尔沃品牌在瑞典人眼中已经属于中国，而在中国的产业政策认定上又是外资品牌。
按照中国现行的产业政策，拥有外资身份的沃尔沃难以在中国落地建厂，最后吉利只好自己和自己（沃尔沃）签合同，成立合资公司，即吉利沃尔沃和吉利控股集团合资，各占50%股份。
对此，“沃尔沃欧洲管理层非常不理解，觉得我们跟政府关系没处理好。本来就是中国企业，为什么要再搞合资？左手和右手结婚？”
按照原定计划，沃尔沃选在上海、成都、大庆建厂，但目前上海建厂的计划仍被搁置。落地建厂计划的拖延和中国汽车市场的下行，让沃尔沃在中国未来5~10年内占据中国高档车市场20%份额的计划受阻，如不尽快解决，吉利当初收购沃尔沃的资金投入将难以按照预期时间收回。
吉利沃尔沃面临的另外一个难题是政府采购。沃尔沃轿车已经属于中国，市场价格也有很强的竞争力，但要进入政府采购目录，相关政府部门又提出来：“你们是民营企业。”
李书福再一次面临“中资与外资”、“民营与国有”的尴尬界限。http://money.163.com/12/0611/10/83NAUSNA00253G87.html他艰难地摸索了多年。
从一踏进汽车业开始，质疑声就如影随形地伴随着他。曾经放言“造轿车不过就是在沙发上装四个轮子”的他，是业界的一个笑话，但是他却笑到了最后。
2010年8月，最终以18亿美元成功并购瑞典知名轿车品牌沃尔沃100%股权和知识产权的李书福，用短短10余年所书写的商界传奇，让世界侧目。
然而，由于并购者和被并购者之间显而易见的巨大历史和现实差距，两者能否完成技术消化、产能转化、文化融合，并最终复兴沃尔沃轿车全球业务，让所有关注他们的人捏了一把汗。
“放虎归山”
“要实现海外并购的成功，首先要有具体可执行的战略。”这是李书福能在众多竞购者中胜出的主要原因。
吉利在收购福特沃尔沃的时候，按照惯例，对方不允许李书福与沃尔沃的管理层见面，因为福特准备变卖沃尔沃轿车最初是保密的。福特担心，沃尔沃轿车变卖的消息泄露后，沃尔沃轿车管理层会变心，向吉利泄露商业机密，当吉利了解了太多的内情，最终将影响并购交易的价格。但李书福强硬地要求福特，必须让他和沃尔沃轿车的管理层见面。
“这是我们的条件。”
李书福介绍说，当时，吉利与福特的交易基本已经形成框架，只有细节条款还在协商。如果不是福特满意吉利提出的“复兴沃尔沃”的具体策略，福特不会破坏这种惯例。
李书福终于如愿以偿。后来，李书福与沃尔沃管理层进行了讨论，不但解决了当时沃尔沃管理层对于并购以后的诸多顾虑，还通过反复交流沟通，形成一个大家都认同的战略，即吉利要巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场的地位、支持和继续推动在安全和环保方面的地位、保持现有产能、发挥现有产能、保持现有工作岗位；在此大的战略前提下，后续建设中国研发基地，把中国作为沃尔沃轿车的第二本土市场，并逐步实现在中国研发人才、零部件、整车制造的本土化。
“沃尔沃能在全球实现复兴，直接得益于我们学会了如何处理好与企业管理层的关系。”
李书福举例说，比如：对于企业的利益相关方，应广泛认真地听取管理层意见，应按照现代企业治理结构组成一个与企业战略文化相匹配的、足以领导管理层的董事会。
当初，福特收购沃尔沃的时候，福特派去了200多个管理人员，将各个部门都把持住。如今，李书福只派了2、3个人，给原有的管理层充分的信任。李书福的这个“放虎归山”策略，不仅赢得了沃尔沃现有管理层的支持，他们的积极性也被充分地调动起来。
文化融合
尽管并购成功，但外界并不看好沃尔沃的复兴前景。
资产交割后，很多人担心：沃尔沃轿车在全球高档车阵营中既有的品牌价值是否会受到影响？吉利是否会毁掉沃尔沃“最安全轿车”的品牌形象？
“这种担心和质疑从始至终一直存在。”李书福并不避谈外界的质疑。
他举了两个最明显的例子：一个是专业评级公司调低了沃尔沃轿车在欧洲汽车银行的信用等级，把本来BB+，变成了BB；豪华车市场调查公司也把沃尔沃的名字从奔驰、宝马等豪华阵营中踢了出去；二是在2010年8月份，沃尔沃轿车全球管理层调整的时候，在管理层内部乃至全球不少媒体，也质疑吉利能否继续保证沃尔沃轿车的产品质量。
所有这些不信任均源自于一个原因，那就是中国股东拥有了沃尔沃轿车。
“中国企业拥有沃尔沃怎么了？他们拥有了就会降低质量、影响行车安全吗？”沃尔沃首席执行官斯蒂芬•雅克布对这种质疑感到非常气愤，甚至有些恼怒。
这种不信任不仅来自于外部，最初，在沃尔沃内部，工会、管理层也不相信吉利宣布的战略。
“通过研发投入和就业岗位保留，我们尽可能兑现当初与所在国地方政府达成的战略安排与承诺。”
一年后，第三方独立调查公司终于恢复了沃尔沃轿车在全球豪华车阵营中的排名，当初那些讥讽的舆论也反过来，变成了赞同；信用评级同样得到了恢复和提升。
“尽管人们转变对吉利的看法是个艰难的过程，但这种信用已经一点点建立起来了。”李书福对此感到了一丝欣慰。
然而，仅有信用还远远不够。
“最大的困难是企业文化的融合。”李书福举例说，现在所有的全球化企业，都有国家文化背景，如：丰田通行的是日本文化，通用汽车是美国文化，德国大众则是德国文化。沃尔沃轿车被吉利并购后，却不能用中国的文化。
“事实上，要复兴沃尔沃轿车全球事业，我们要比其它所有的跨国企业现行公司的文化更具有包容性，因为沃尔沃的市场跨国界、跨民族、跨宗教信仰和人种，复兴沃尔沃就需要企业里的所有人，不分国家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重。”
这也是李书福采取“放虎归山”策略的另一个原因。
“要实现沃尔沃的全球复兴计划，关键也得益于我们学会如何处理好与所在国当地地方政府的关系。”
李书福计划，从2011年到2015年，在研发上投入110亿美元，这在全球与宝马的投入额度差不多。他们坚持既要顶级竞争，又要小排量，大扭矩，低油耗。
目前，在沃尔沃高端车整车技术研发上，吉利已经投入了200亿元人民币；对于沃尔沃环保架构发动机V，计划投入100亿元人民币，已经批准了64亿克朗的技术改造。
国产化的尴尬
2012年1月25日，沃尔沃中国运营中心在上海嘉定奠基后，李书福的沃尔沃中国战略所能明确的仅仅是：选择成都龙泉驿区建沃尔沃工厂、选择黑龙江省大庆市建设沃尔沃工厂。
四个月后，《财经国家周刊》在采访中了解到，由于沃尔沃“是民企还是外资”的身份难以界定，导致其落地建厂的相关报批材料在发改委等多部门的审批程序中，一直难以“过关”。
“新的沃尔沃轿车全球发展计划，包括全球业务计划和中国业务计划，已经都制订出来了，但是现在对外公布，困难很多。”李书福对此感到无奈。
由于沃尔沃轿车现在的资本结构，使得国内政策认定沃尔沃依旧是外资品牌。
李书福解释说，由于当初担心我们收购沃尔沃轿车项目最终会失败，在吉利全球融资时，国外银行乘机敲竹杠，多数国内银行要么直接拒绝，要么下不了决心。国家开发银行曾计划给予信贷支持，但最终还是不了了之；愿意给予资金支持的，银行利息最高达一分多。
因此，在吉利收购沃尔沃轿车的全部18亿美元资金中，主要依靠瑞典政府和比利时政府提供的10亿美元（年息三厘多）资金支持。另外，福特也提供了3亿美元的卖方信贷，而与中国银行有关的一笔借贷仅是中国建设银行伦敦分行借出的2亿美元。
由于在国内银行没有融资记录，沃尔沃的资本结构使他们在落地国产化时，相关政府部门只能认定是外资，这又导致了一系列难题。如：沃尔沃品牌在瑞典人眼中已经属于中国，而在中国的产业政策认定上又是外资品牌。
按照中国现行的产业政策，拥有外资身份的沃尔沃难以在中国落地建厂，最后吉利只好自己和自己（沃尔沃）签合同，成立合资公司，即吉利沃尔沃和吉利控股集团合资，各占50%股份。
对此，“沃尔沃欧洲管理层非常不理解，觉得我们跟政府关系没处理好。本来就是中国企业，为什么要再搞合资？左手和右手结婚？”
按照原定计划，沃尔沃选在上海、成都、大庆建厂，但目前上海建厂的计划仍被搁置。落地建厂计划的拖延和中国汽车市场的下行，让沃尔沃在中国未来5~10年内占据中国高档车市场20%份额的计划受阻，如不尽快解决，吉利当初收购沃尔沃的资金投入将难以按照预期时间收回。
吉利沃尔沃面临的另外一个难题是政府采购。沃尔沃轿车已经属于中国，市场价格也有很强的竞争力，但要进入政府采购目录，相关政府部门又提出来：“你们是民营企业。”
李书福再一次面临“中资与外资”、“民营与国有”的尴尬界限。http://money.163.com/12/0611/10/83NAUSNA00253G87.html
从一踏进汽车业开始，质疑声就如影随形地伴随着他。曾经放言“造轿车不过就是在沙发上装四个轮子”的他，是业界的一个笑话，但是他却笑到了最后。
2010年8月，最终以18亿美元成功并购瑞典知名轿车品牌沃尔沃100%股权和知识产权的李书福，用短短10余年所书写的商界传奇，让世界侧目。
然而，由于并购者和被并购者之间显而易见的巨大历史和现实差距，两者能否完成技术消化、产能转化、文化融合，并最终复兴沃尔沃轿车全球业务，让所有关注他们的人捏了一把汗。
“放虎归山”
“要实现海外并购的成功，首先要有具体可执行的战略。”这是李书福能在众多竞购者中胜出的主要原因。
吉利在收购福特沃尔沃的时候，按照惯例，对方不允许李书福与沃尔沃的管理层见面，因为福特准备变卖沃尔沃轿车最初是保密的。福特担心，沃尔沃轿车变卖的消息泄露后，沃尔沃轿车管理层会变心，向吉利泄露商业机密，当吉利了解了太多的内情，最终将影响并购交易的价格。但李书福强硬地要求福特，必须让他和沃尔沃轿车的管理层见面。
“这是我们的条件。”
李书福介绍说，当时，吉利与福特的交易基本已经形成框架，只有细节条款还在协商。如果不是福特满意吉利提出的“复兴沃尔沃”的具体策略，福特不会破坏这种惯例。
李书福终于如愿以偿。后来，李书福与沃尔沃管理层进行了讨论，不但解决了当时沃尔沃管理层对于并购以后的诸多顾虑，还通过反复交流沟通，形成一个大家都认同的战略，即吉利要巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场的地位、支持和继续推动在安全和环保方面的地位、保持现有产能、发挥现有产能、保持现有工作岗位；在此大的战略前提下，后续建设中国研发基地，把中国作为沃尔沃轿车的第二本土市场，并逐步实现在中国研发人才、零部件、整车制造的本土化。
“沃尔沃能在全球实现复兴，直接得益于我们学会了如何处理好与企业管理层的关系。”
李书福举例说，比如：对于企业的利益相关方，应广泛认真地听取管理层意见，应按照现代企业治理结构组成一个与企业战略文化相匹配的、足以领导管理层的董事会。
当初，福特收购沃尔沃的时候，福特派去了200多个管理人员，将各个部门都把持住。如今，李书福只派了2、3个人，给原有的管理层充分的信任。李书福的这个“放虎归山”策略，不仅赢得了沃尔沃现有管理层的支持，他们的积极性也被充分地调动起来。
文化融合
尽管并购成功，但外界并不看好沃尔沃的复兴前景。
资产交割后，很多人担心：沃尔沃轿车在全球高档车阵营中既有的品牌价值是否会受到影响？吉利是否会毁掉沃尔沃“最安全轿车”的品牌形象？
“这种担心和质疑从始至终一直存在。”李书福并不避谈外界的质疑。
他举了两个最明显的例子：一个是专业评级公司调低了沃尔沃轿车在欧洲汽车银行的信用等级，把本来BB+，变成了BB；豪华车市场调查公司也把沃尔沃的名字从奔驰、宝马等豪华阵营中踢了出去；二是在2010年8月份，沃尔沃轿车全球管理层调整的时候，在管理层内部乃至全球不少媒体，也质疑吉利能否继续保证沃尔沃轿车的产品质量。
所有这些不信任均源自于一个原因，那就是中国股东拥有了沃尔沃轿车。
“中国企业拥有沃尔沃怎么了？他们拥有了就会降低质量、影响行车安全吗？”沃尔沃首席执行官斯蒂芬•雅克布对这种质疑感到非常气愤，甚至有些恼怒。
这种不信任不仅来自于外部，最初，在沃尔沃内部，工会、管理层也不相信吉利宣布的战略。
“通过研发投入和就业岗位保留，我们尽可能兑现当初与所在国地方政府达成的战略安排与承诺。”
一年后，第三方独立调查公司终于恢复了沃尔沃轿车在全球豪华车阵营中的排名，当初那些讥讽的舆论也反过来，变成了赞同；信用评级同样得到了恢复和提升。
“尽管人们转变对吉利的看法是个艰难的过程，但这种信用已经一点点建立起来了。”李书福对此感到了一丝欣慰。
然而，仅有信用还远远不够。
“最大的困难是企业文化的融合。”李书福举例说，现在所有的全球化企业，都有国家文化背景，如：丰田通行的是日本文化，通用汽车是美国文化，德国大众则是德国文化。沃尔沃轿车被吉利并购后，却不能用中国的文化。
“事实上，要复兴沃尔沃轿车全球事业，我们要比其它所有的跨国企业现行公司的文化更具有包容性，因为沃尔沃的市场跨国界、跨民族、跨宗教信仰和人种，复兴沃尔沃就需要企业里的所有人，不分国家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重。”
这也是李书福采取“放虎归山”策略的另一个原因。
“要实现沃尔沃的全球复兴计划，关键也得益于我们学会如何处理好与所在国当地地方政府的关系。”
李书福计划，从2011年到2015年，在研发上投入110亿美元，这在全球与宝马的投入额度差不多。他们坚持既要顶级竞争，又要小排量，大扭矩，低油耗。
目前，在沃尔沃高端车整车技术研发上，吉利已经投入了200亿元人民币；对于沃尔沃环保架构发动机V，计划投入100亿元人民币，已经批准了64亿克朗的技术改造。
国产化的尴尬
2012年1月25日，沃尔沃中国运营中心在上海嘉定奠基后，李书福的沃尔沃中国战略所能明确的仅仅是：选择成都龙泉驿区建沃尔沃工厂、选择黑龙江省大庆市建设沃尔沃工厂。
四个月后，《财经国家周刊》在采访中了解到，由于沃尔沃“是民企还是外资”的身份难以界定，导致其落地建厂的相关报批材料在发改委等多部门的审批程序中，一直难以“过关”。
“新的沃尔沃轿车全球发展计划，包括全球业务计划和中国业务计划，已经都制订出来了，但是现在对外公布，困难很多。”李书福对此感到无奈。
由于沃尔沃轿车现在的资本结构，使得国内政策认定沃尔沃依旧是外资品牌。
李书福解释说，由于当初担心我们收购沃尔沃轿车项目最终会失败，在吉利全球融资时，国外银行乘机敲竹杠，多数国内银行要么直接拒绝，要么下不了决心。国家开发银行曾计划给予信贷支持，但最终还是不了了之；愿意给予资金支持的，银行利息最高达一分多。
因此，在吉利收购沃尔沃轿车的全部18亿美元资金中，主要依靠瑞典政府和比利时政府提供的10亿美元（年息三厘多）资金支持。另外，福特也提供了3亿美元的卖方信贷，而与中国银行有关的一笔借贷仅是中国建设银行伦敦分行借出的2亿美元。
由于在国内银行没有融资记录，沃尔沃的资本结构使他们在落地国产化时，相关政府部门只能认定是外资，这又导致了一系列难题。如：沃尔沃品牌在瑞典人眼中已经属于中国，而在中国的产业政策认定上又是外资品牌。
按照中国现行的产业政策，拥有外资身份的沃尔沃难以在中国落地建厂，最后吉利只好自己和自己（沃尔沃）签合同，成立合资公司，即吉利沃尔沃和吉利控股集团合资，各占50%股份。
对此，“沃尔沃欧洲管理层非常不理解，觉得我们跟政府关系没处理好。本来就是中国企业，为什么要再搞合资？左手和右手结婚？”
按照原定计划，沃尔沃选在上海、成都、大庆建厂，但目前上海建厂的计划仍被搁置。落地建厂计划的拖延和中国汽车市场的下行，让沃尔沃在中国未来5~10年内占据中国高档车市场20%份额的计划受阻，如不尽快解决，吉利当初收购沃尔沃的资金投入将难以按照预期时间收回。
吉利沃尔沃面临的另外一个难题是政府采购。沃尔沃轿车已经属于中国，市场价格也有很强的竞争力，但要进入政府采购目录，相关政府部门又提出来：“你们是民营企业。”
李书福再一次面临“中资与外资”、“民营与国有”的尴尬界限。http://money.163.com/12/0611/10/83NAUSNA00253G87.html他艰难地摸索了多年。
从一踏进汽车业开始，质疑声就如影随形地伴随着他。曾经放言“造轿车不过就是在沙发上装四个轮子”的他，是业界的一个笑话，但是他却笑到了最后。
2010年8月，最终以18亿美元成功并购瑞典知名轿车品牌沃尔沃100%股权和知识产权的李书福，用短短10余年所书写的商界传奇，让世界侧目。
然而，由于并购者和被并购者之间显而易见的巨大历史和现实差距，两者能否完成技术消化、产能转化、文化融合，并最终复兴沃尔沃轿车全球业务，让所有关注他们的人捏了一把汗。
“放虎归山”
“要实现海外并购的成功，首先要有具体可执行的战略。”这是李书福能在众多竞购者中胜出的主要原因。
吉利在收购福特沃尔沃的时候，按照惯例，对方不允许李书福与沃尔沃的管理层见面，因为福特准备变卖沃尔沃轿车最初是保密的。福特担心，沃尔沃轿车变卖的消息泄露后，沃尔沃轿车管理层会变心，向吉利泄露商业机密，当吉利了解了太多的内情，最终将影响并购交易的价格。但李书福强硬地要求福特，必须让他和沃尔沃轿车的管理层见面。
“这是我们的条件。”
李书福介绍说，当时，吉利与福特的交易基本已经形成框架，只有细节条款还在协商。如果不是福特满意吉利提出的“复兴沃尔沃”的具体策略，福特不会破坏这种惯例。
李书福终于如愿以偿。后来，李书福与沃尔沃管理层进行了讨论，不但解决了当时沃尔沃管理层对于并购以后的诸多顾虑，还通过反复交流沟通，形成一个大家都认同的战略，即吉利要巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场的地位、支持和继续推动在安全和环保方面的地位、保持现有产能、发挥现有产能、保持现有工作岗位；在此大的战略前提下，后续建设中国研发基地，把中国作为沃尔沃轿车的第二本土市场，并逐步实现在中国研发人才、零部件、整车制造的本土化。
“沃尔沃能在全球实现复兴，直接得益于我们学会了如何处理好与企业管理层的关系。”
李书福举例说，比如：对于企业的利益相关方，应广泛认真地听取管理层意见，应按照现代企业治理结构组成一个与企业战略文化相匹配的、足以领导管理层的董事会。
当初，福特收购沃尔沃的时候，福特派去了200多个管理人员，将各个部门都把持住。如今，李书福只派了2、3个人，给原有的管理层充分的信任。李书福的这个“放虎归山”策略，不仅赢得了沃尔沃现有管理层的支持，他们的积极性也被充分地调动起来。
文化融合
尽管并购成功，但外界并不看好沃尔沃的复兴前景。
资产交割后，很多人担心：沃尔沃轿车在全球高档车阵营中既有的品牌价值是否会受到影响？吉利是否会毁掉沃尔沃“最安全轿车”的品牌形象？
“这种担心和质疑从始至终一直存在。”李书福并不避谈外界的质疑。
他举了两个最明显的例子：一个是专业评级公司调低了沃尔沃轿车在欧洲汽车银行的信用等级，把本来BB+，变成了BB；豪华车市场调查公司也把沃尔沃的名字从奔驰、宝马等豪华阵营中踢了出去；二是在2010年8月份，沃尔沃轿车全球管理层调整的时候，在管理层内部乃至全球不少媒体，也质疑吉利能否继续保证沃尔沃轿车的产品质量。
所有这些不信任均源自于一个原因，那就是中国股东拥有了沃尔沃轿车。
“中国企业拥有沃尔沃怎么了？他们拥有了就会降低质量、影响行车安全吗？”沃尔沃首席执行官斯蒂芬•雅克布对这种质疑感到非常气愤，甚至有些恼怒。
这种不信任不仅来自于外部，最初，在沃尔沃内部，工会、管理层也不相信吉利宣布的战略。
“通过研发投入和就业岗位保留，我们尽可能兑现当初与所在国地方政府达成的战略安排与承诺。”
一年后，第三方独立调查公司终于恢复了沃尔沃轿车在全球豪华车阵营中的排名，当初那些讥讽的舆论也反过来，变成了赞同；信用评级同样得到了恢复和提升。
“尽管人们转变对吉利的看法是个艰难的过程，但这种信用已经一点点建立起来了。”李书福对此感到了一丝欣慰。
然而，仅有信用还远远不够。
“最大的困难是企业文化的融合。”李书福举例说，现在所有的全球化企业，都有国家文化背景，如：丰田通行的是日本文化，通用汽车是美国文化，德国大众则是德国文化。沃尔沃轿车被吉利并购后，却不能用中国的文化。
“事实上，要复兴沃尔沃轿车全球事业，我们要比其它所有的跨国企业现行公司的文化更具有包容性，因为沃尔沃的市场跨国界、跨民族、跨宗教信仰和人种，复兴沃尔沃就需要企业里的所有人，不分国家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重。”
这也是李书福采取“放虎归山”策略的另一个原因。
“要实现沃尔沃的全球复兴计划，关键也得益于我们学会如何处理好与所在国当地地方政府的关系。”
李书福计划，从2011年到2015年，在研发上投入110亿美元，这在全球与宝马的投入额度差不多。他们坚持既要顶级竞争，又要小排量，大扭矩，低油耗。
目前，在沃尔沃高端车整车技术研发上，吉利已经投入了200亿元人民币；对于沃尔沃环保架构发动机V，计划投入100亿元人民币，已经批准了64亿克朗的技术改造。
国产化的尴尬
2012年1月25日，沃尔沃中国运营中心在上海嘉定奠基后，李书福的沃尔沃中国战略所能明确的仅仅是：选择成都龙泉驿区建沃尔沃工厂、选择黑龙江省大庆市建设沃尔沃工厂。
四个月后，《财经国家周刊》在采访中了解到，由于沃尔沃“是民企还是外资”的身份难以界定，导致其落地建厂的相关报批材料在发改委等多部门的审批程序中，一直难以“过关”。
“新的沃尔沃轿车全球发展计划，包括全球业务计划和中国业务计划，已经都制订出来了，但是现在对外公布，困难很多。”李书福对此感到无奈。
由于沃尔沃轿车现在的资本结构，使得国内政策认定沃尔沃依旧是外资品牌。
李书福解释说，由于当初担心我们收购沃尔沃轿车项目最终会失败，在吉利全球融资时，国外银行乘机敲竹杠，多数国内银行要么直接拒绝，要么下不了决心。国家开发银行曾计划给予信贷支持，但最终还是不了了之；愿意给予资金支持的，银行利息最高达一分多。
因此，在吉利收购沃尔沃轿车的全部18亿美元资金中，主要依靠瑞典政府和比利时政府提供的10亿美元（年息三厘多）资金支持。另外，福特也提供了3亿美元的卖方信贷，而与中国银行有关的一笔借贷仅是中国建设银行伦敦分行借出的2亿美元。
由于在国内银行没有融资记录，沃尔沃的资本结构使他们在落地国产化时，相关政府部门只能认定是外资，这又导致了一系列难题。如：沃尔沃品牌在瑞典人眼中已经属于中国，而在中国的产业政策认定上又是外资品牌。
按照中国现行的产业政策，拥有外资身份的沃尔沃难以在中国落地建厂，最后吉利只好自己和自己（沃尔沃）签合同，成立合资公司，即吉利沃尔沃和吉利控股集团合资，各占50%股份。
对此，“沃尔沃欧洲管理层非常不理解，觉得我们跟政府关系没处理好。本来就是中国企业，为什么要再搞合资？左手和右手结婚？”
按照原定计划，沃尔沃选在上海、成都、大庆建厂，但目前上海建厂的计划仍被搁置。落地建厂计划的拖延和中国汽车市场的下行，让沃尔沃在中国未来5~10年内占据中国高档车市场20%份额的计划受阻，如不尽快解决，吉利当初收购沃尔沃的资金投入将难以按照预期时间收回。
吉利沃尔沃面临的另外一个难题是政府采购。沃尔沃轿车已经属于中国，市场价格也有很强的竞争力，但要进入政府采购目录，相关政府部门又提出来：“你们是民营企业。”
李书福再一次面临“中资与外资”、“民营与国有”的尴尬界限。http://money.163.com/12/0611/10/83NAUSNA00253G87.html
这篇文章没有看出沃尔沃目前的盈利状况，有大大科普一下吗？
老李敢想敢做, 虽然收购的钱都是银行给的, 不过胆气还是值得赞赏. 吉利全球鹰现在也在做品牌形象了, 反观奇瑞, 真有点不思进取的样子, 莫非想抱着QQ吃一万年?
瑞典松是懒猫，不是虎，放懒猫归山总有一天需要你宁波的工人辛辛苦苦去养它们。
为什么说是懒猫，自己办沃尔沃没办好，卖给美国人，美国人也办不好，卖给中国人，
哪有一点虎，连猫都是懒的。
对外宣传可以这么说，省得瑞佣国太紧张，但是里面，不进行文化输出，或建立沃尔沃新
的管理文化，便实现不了吉利大战略，便是死路一条。
为什么说是懒猫，自己办沃尔沃没办好，卖给美国人，美国人也办不好，卖给中国人，
哪有一点虎，连猫都是懒的。
对外宣传可以这么说，省得瑞佣国太紧张，但是里面，不进行文化输出，或建立沃尔沃新
的管理文化，便实现不了吉利大战略，便是死路一条。
试婚期过了
中国认定企业是不是外资，主要看注册地，除非沃尔沃把公司注册地放到中国来，这点瑞典肯定不干