黎阳航空发动机（集团）有限公司--最新成果

记者：我们知道，您是2010年初正式履新就任现职的，您对黎阳的历史和现实有着怎样的判断？

    王良：从历史上看，原黎阳公司“三厂、一所、一库”均诞生于三线建设时期，从成立到现在，已经有45年了。它的历史，用三句话来概括：第一，几十年来，它承担了很多历史使命。上世纪80至90年代,在国家资金投入很少的情况下，黎阳公司在同行业中规模最小，国家投入最少，环境条件最差，历史包袱最重，然而在20多年间，发动机产品在同类市场所占有的份额最大，出口量最多，为国家创造的利税也最多。第二，它获得了很多荣誉。先后获得国家科研成果奖40项，部省级以上的科研成果奖240余项，六次被省部评为“航空工业有重大贡献单位”，某型发动机获得国家对航空发动机颁发的最高奖——国家科技进步一等奖，为国防武器装备化建设做出了巨大贡献。第三，它也经历了很多磨难。在这个过程中，黎阳形成了“艰苦创业、敢打硬仗、求实创新、质量至上”的精神，正是这个精神，铸就了我国航空发动机事业的座座丰碑。

    然而，历史在发展，转眼进入了21世纪，过去“靠山、分散、隐蔽”的三线建设布局，各自为政，政企不分，计划体制已不再适应当今的社会变革。我们企业原有的那种条块分割格局和小而全的经营规模，已经很难适应市场竞争的要求。

    记者：那么，您接手时，随即掀起黎阳旗下5家成员单位重组改革，通过对优良资产进行整合、对资源进行优化配置，成立一家集团化性质的公司，是基于怎样的考虑？

    王良：首先，国家产业政策面前，我们别无选择。改革开放以来，党和国家一直在推动军工体制改革，督促军工企业走市场化的发展道路。国家对军工企业的改革大政方针已定，军工行业相对封闭的格局必将打破，“铁饭碗”时代将一去不返，取而代之以开放有序、公平竞争、充满活力的新体系。

    其次，落实中航工业发展战略，我们坚定不移。中航工业重组以来，格局变化可谓是天翻地覆。尤其是随着“两融、三新、五化、万亿”发展战略的逐步深入实施，旗下的各分、子公司以及实体企业在改革创新的道路上大步迈进。在2010年集团公司峰会上，林左鸣总经理要求今年所有子公司都必须完成有限责任公司或股份有限公司注册，尽快完善以母子公司体制为核心的制度体系，全力推动子公司整体或主要业务上市，建立市场化激励机制。

    第三，在我们周围，对手林立，危机四伏。现在，当我们还在进行无谓的内耗时，黎明已研制生产出太行发动机，标志着我国从此跨入了第三代航空发动机研制国家的行列；西航动力上市后，从事“秦岭”、“太行”、“昆仑”发动机零部件及航空发动机的衍生产品——大功率燃气轮机的批量生产，是目前国内最大的航空发动机零部件外贸转包企业，他们大有垄断中国航空发动机市场的势头。此外，近两年来，发动机公司在贯彻落实集团公司发展战略方面坚定不移、成效显著。特别是改革，在股份制运作、推行“两融”，除了跟贵阳的合作，跟无锡、北京、株洲市的合作都全面推进。我们与行业兄弟单位相比，黎阳的发展差距逐步拉大，越来越被边缘化。国外的超大型企业更不用说，美国的通用、俄罗斯的“礼炮”、英国的罗罗、加拿大的普惠、法国的斯奈克玛……人家的实力不知道要强大我们多少倍。严格来讲，我们在过去几年中，所取得的成绩，都是在国家直接或间接输血下取得的，钱是国家给的，不是自己挣的。对此，或许有人不太愿意面对，但却是残酷的事实。我们落后得实在是太多了，再不奋起就只有死路一条。

    可以说，黎阳的体制改革既是大势所趋，也是箭在弦上。在这一大趋势下，按照建立市场化体制机制的要求对黎阳进行重大体制改革。其目的，一是要调整过去由于“三线”备战需要，而建立起来的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成黎阳整体合力；二是要改变长期以来的以国家资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济模式，减少躺在“国家怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。

    企业的逻辑就是成长的逻辑，大不一定强，但强必须具有一定的规模。整合企业资源和打牌道理一样，缺一张牌只好出单张，添一张在别人手里看似无关紧要的牌，在你这里就是一条龙，哗啦一下就出去了，赢了！这就是理论，这就是决策者的高屋建瓴。对黎阳实行整合与重组，是大势所趋，是中国航空工业集团公司发展的需要，也是我们自身成长的需要，除此之外，别无选择。

    记者：整合后的新公司组织框架是如何架构的？原有的几家企业不在同一地域，到底如何进行有效的运作？

    此次体制改革，是对黎阳公司原五家法人单位，在资产整合的前提下，实施主业与辅业改制分离、航空与非航空产业分业经营，将五家成员单位聚指成拳的重组整合，建立以产权为纽带，统一法人下的母子公司制。贵州黎阳航空发动机（集团）有限公司，作为母公司和出资人，其子公司为贵州黎阳航空动力有限公司，辅业公司为贵州平坝黎阳虹远实业有限责任公司，母公司同时下辖若干控股子公司。母公司作为国有独资公司是主业公司和辅业公司的出资人，是主业资产、辅业资产和其他资产的投资主体。母公司设立财务部和综合管理部，其业务是与航空发动机不相关的产业投资、控股公司管理等。主业公司以承担航空发动机研发及批产，航空外贸转包生产为主营业务，其资产将并入上市的航空动力板块，最终实现发动机全行业整体上市的战略。子公司设立了设计研发、经营管理、党群、技术、生产、生产保障、质量、非航与国际合作等八大系统和八个功能化的专业分厂。

    改革后，新公司运作起来将没有原先企业的痕迹。大家的利益只有一个，那就是黎阳的利益。原有的几家企业不在同一地域，但我们在运作上逐步实现六个统一：一是统一公司机构设置和部门人员的聘任；二是统一规划发展战略、经营计划和生产任务；三是统一开展型号产品的研发、制造和销售；四是统一财务制度，完善财务预算体系，提高财务信息质量；五是统一集中采购，抓好物资设备资源的统一调配使用，降低采购成本；六是统一分配制度和用工制度，健全经营业绩考核和绩效评估体系。

    记者：企业改制，职工思想的稳定是最重要的，2010年既要完成繁重的生产经营任务，又要有序推进重组改革，如何统筹做好这些关系？

    王良：我们领导班子认真贯彻落实集团公司2010年峰会精神和发动机公司峰会精神，按照以“突出主业、重组整合、转机建制、协调发展”为基本思路，坚持一手抓企业改制，一手抓科研生产经营，谨慎地实施黎阳的重组整合。针对黎阳五家单位的体制现状和职工思想认识不足问题，我们开始了深入细致的职工宣传教育工作。帮助职工分析“家底”和企业面临的状况，增强职工的忧患意识，使职工认清形势，统一职工的思想。让职工认识到，只有改制重组，才能摆脱日益被边缘化的状况；只有改制重组，才能实现企业持续发展。

    目前，在确保各项生产经营工作有序进行的同时，黎阳公司已按改制方案的批复完成了工商注册、资产重组、组织架构设置、干部选聘、员工安置等工作，实现了改制工作的平稳和国有资产的安全。今天，我们完成了集团公司党组交给的任务，圆满完成了这一轮改革重组目标，企业发展将进入一个全新境界。同时，重组整合的各项后续工作正在有条不紊地向前推进，顺利实现了既定目标。2010年1至10月，黎阳公司经济运行态势较去年同期出现较快增长，利润指标较去年同比增长529%。

    记者：重组整合后，企业最大的变化是什么？

    王良：一是更新了思想观念。改制前，受长期“等、靠、要”思想的束缚，大家就像温水里的青蛙一样，普遍缺乏市场意识、竞争意识和危机意识。甚至有员工消极地认为，用不着重组，维持现状，企业做到哪天算哪天。改制后，通过施行中层干部和机关业务处室员工重新竞聘上岗，打破了“铁饭碗”，建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向机制，员工的竞争意识在加强，择业观念也发生了极大的变化。同时，通过组织部分中层干部及业务骨干去我们自己的非航空民品企业——深圳华阳通阳天参观学习，大家的市场观念、客户观念得到很大提升。

    二是扩大了企业规模。我们对所有业务和资产进行了清查，涉及到控股子企业、参股企业、非持续经营企业等多家企业，并对规模较小或数年没有投资收益的企业制定了清理方案，涉及固定资产清理1.16万项，往来款项1905项，存货4.1万项。将所有三产、后勤业务、非航空民品业务进行了剥离，组建了辅业公司。公司改制后净资产增幅41.2％，职工人数达7000余人，专业技术人员1400余人，其中副高级职称以上250人。

    三是提升了管理水平。主要体现在四个方面：

    加速财务转型。改制前，黎阳公司及下属三厂一所一库为以资产和产品为纽带的松散型联合体，全部为全民所有制企业。财务风险的控制和管理责任人是以厂长为第一责任人，财务负责人为具体责任人的管理模式，未按现代企业制度要求建立公司制治理结构。改制后，按现代企业制度建立了公司治理结构，为财务风险控制和管理创造了良好的内部环境。完成了财务组织架构调整、财务软件的升级、全面预算管理等工作。

    加快信息化建设。改制前，全公司缺乏一个统一的信息平台，相互之间信息不畅通，资源不能共享，缺乏相互协作。同时，重复建设信息化项目，造成了资源的浪费。改制后，按照黎阳新的体制机制、新的组织模式和管理构架的需要，开展覆盖全公司范围的信息化网络建设, 克服地域距离，实现信息网络互通,建立各系统网络体系,形成信息流的畅通，为公司科研生产经营管理的指挥与协调打好基础创造条件，促进了管理规范和整体绩效提高。

    创新用人机制。改制前，5家单位布局分散，机构人员配置重复，人力资源结构性矛盾突出。改制后，公司原有约170个部门，重组为38个部门、2个大分厂及6个小分厂，减少了管理层次和管理人员，大大地削减了机构臃肿的弊端，实现了“扁平化”管理。通过实行竞聘上岗，中层干部人数和管理职员人数发生了变化，中层干部由原来的385人缩减到现在的276人，管理职员人数比原来减少了264人。像这样大范围的调整，在黎阳历史上还是第一次，这对黎阳人来说，无疑是一次震撼。同时，通过全面落实“长、家、匠”分离工作，启动了首次工程技术专家评聘工作，使各类人才在各自领域干事创业、各得其所。

    完善激励机制。改制前，我们也进行绩效考核，但绩效工资我们什么时候扣过啊，创造价值与不创造价值都一样，考核都是打100分，形同虚设。改制后，我们重新修订了绩效和薪酬管理办法，关注人力资源成本和资本成本，制定促进企业发展的考核体制、绩效标准，实现EVA联动。

    记者：整合资源，不是简单的叠加。我想问的是，新公司成立后最大的优势在那里？

    王良：虽然我们过去也强调内部的协作与合作，确定并坚持了一条符合实际的“厂所结合、科技先行、使用发展、渐进改型”的技术创新道路，也曾经历三次大的体制机制的变革。但鉴于企业各自的利益，在表面轰轰烈烈的形式下，其实是一个以产品为纽带，相互独立，地域分散构成的松散联合体，进行着各自惨淡的经营。但这次重组改革，按现代企业制度要求建立了公司制治理结构，为黎阳扫清了长期制约企业发展过程中的体制障碍。从根本上消除了“内耗式”竞争，树立全公司一盘棋的观念，加强战略协同，在市场搏击中形成“狼群效应”，实现抱团发展，打造全产业链、全价值链的整体竞争优势。

    记者：最后，我想问的是，新公司提出“军品、民品、转包、三产”四轮趋动，走国际化的发展战略，都有哪些规划，企业的前景如何？

    一要抓好科研生产和保障服务。我们将不断提高产品质量，以此来巩固老机市场。同时，新机是黎阳的“生命工程”，是我们的“饭碗”，参研型号任务是重树黎阳形象的重点。我们要全面加速新机研制，加强其它型号的批产配套，介入重点型号任务，以此替代老机市场不断下滑的不利局面，寻求新的经济增长点。

    二要以体制机制创新为突破口，加速非航民品的发展。最近，国务院和中央军委联合下发了国发37号文件，进一步提出要深化军工企业改革。坚持军民结合，走军民融合式发展道路，是黎阳未来的生存之道。我们要坚持“市场取向、效益优先”的原则，按照市场经济的要求创新体制机制，考虑将深圳（华灏、华阳通、阳天）这几家以华为电子产品为主导的企业能否尽快整合，运作上市，利用资本市场，推进非航空民品的跨越式发展。

    三要抢抓机遇，进一步深入和扩大转包生产方面的国际合作，充分发挥黎阳转包生产的比较优势。改制后，新成立的转包分厂由原黎阳公司三个厂各自的对外贸易业务整合而成，组建了由新转包分厂、国际合作部、合资厂组成的专业化业务架构。我们要发挥大转包的优势，把航空转包生产作为提升自主创新能力的有效途径，进一步做大做强转包生产，实现合作共赢。

    四要创新商业模式，加快第三产业发展。我们将大力使用资本运作手段，依靠航空，面向社会，进一步推动三产内部的专业化整合。在整合现有资源的基础上，积极引进战略投资者，实现投资主体多元化，从而促进三产的规模化发展。

    五要加快管理创新步伐，再造企业先进的“DNA”。从明年起，我们将以狠抓综合平衡记分卡为标志，加强各项指标的落实分解，通过信息化建设进一步夯实管理基础。将全面加强质量管理，树立企业形象；将抓好成本管控，做好开源节流；将积极推进流程再造和EVA指标考核；将实施人才战略，持续推进干部选拔机制创新工作，继续推进专家梯队建设和“长、家、匠”分离；将改革完善公司薪酬体系，在快速发展、提高企业效益的同时，关注人力资本，合理提高员工的收入。

    六要加快贵阳航空发动机产业基地项目建设，积极推进优异中心（COE）。目前，我们正积极推进贵阳航空发动机产业基地各项工作，争取有一个大的进展。制造能力再经过搬迁改造，实施做大做强专业制造能力策略，形成设计研发一体、工艺研究引领、追求商业价值的制造体系。通过加强中推涡扇装配试车中心、叶片优异制造中心（COE）、加力和喷口优异制造中心（COE）、盘轴优异制造中心（COE）、机匣制造中心“五中心”建设，将形成我们的核心竞争优势及比较优势。

    可以预见，我们的新公司，通过头两年的打基础和运行磨合，可实现年收入在原来的基础上出现较大的增长，后三年则可进入大发展时期，力争到2015年，确保实现销售收入翻一番。然后，通过企业不断的发展壮大，最终争取把中航工业黎阳打造成为中国航空动力的重要支柱企业，为振兴中国航空武器装备建设做出辉煌的贡献记者：我们知道，您是2010年初正式履新就任现职的，您对黎阳的历史和现实有着怎样的判断？

    王良：从历史上看，原黎阳公司“三厂、一所、一库”均诞生于三线建设时期，从成立到现在，已经有45年了。它的历史，用三句话来概括：第一，几十年来，它承担了很多历史使命。上世纪80至90年代,在国家资金投入很少的情况下，黎阳公司在同行业中规模最小，国家投入最少，环境条件最差，历史包袱最重，然而在20多年间，发动机产品在同类市场所占有的份额最大，出口量最多，为国家创造的利税也最多。第二，它获得了很多荣誉。先后获得国家科研成果奖40项，部省级以上的科研成果奖240余项，六次被省部评为“航空工业有重大贡献单位”，某型发动机获得国家对航空发动机颁发的最高奖——国家科技进步一等奖，为国防武器装备化建设做出了巨大贡献。第三，它也经历了很多磨难。在这个过程中，黎阳形成了“艰苦创业、敢打硬仗、求实创新、质量至上”的精神，正是这个精神，铸就了我国航空发动机事业的座座丰碑。

    然而，历史在发展，转眼进入了21世纪，过去“靠山、分散、隐蔽”的三线建设布局，各自为政，政企不分，计划体制已不再适应当今的社会变革。我们企业原有的那种条块分割格局和小而全的经营规模，已经很难适应市场竞争的要求。

    记者：那么，您接手时，随即掀起黎阳旗下5家成员单位重组改革，通过对优良资产进行整合、对资源进行优化配置，成立一家集团化性质的公司，是基于怎样的考虑？

    王良：首先，国家产业政策面前，我们别无选择。改革开放以来，党和国家一直在推动军工体制改革，督促军工企业走市场化的发展道路。国家对军工企业的改革大政方针已定，军工行业相对封闭的格局必将打破，“铁饭碗”时代将一去不返，取而代之以开放有序、公平竞争、充满活力的新体系。

    其次，落实中航工业发展战略，我们坚定不移。中航工业重组以来，格局变化可谓是天翻地覆。尤其是随着“两融、三新、五化、万亿”发展战略的逐步深入实施，旗下的各分、子公司以及实体企业在改革创新的道路上大步迈进。在2010年集团公司峰会上，林左鸣总经理要求今年所有子公司都必须完成有限责任公司或股份有限公司注册，尽快完善以母子公司体制为核心的制度体系，全力推动子公司整体或主要业务上市，建立市场化激励机制。

    第三，在我们周围，对手林立，危机四伏。现在，当我们还在进行无谓的内耗时，黎明已研制生产出太行发动机，标志着我国从此跨入了第三代航空发动机研制国家的行列；西航动力上市后，从事“秦岭”、“太行”、“昆仑”发动机零部件及航空发动机的衍生产品——大功率燃气轮机的批量生产，是目前国内最大的航空发动机零部件外贸转包企业，他们大有垄断中国航空发动机市场的势头。此外，近两年来，发动机公司在贯彻落实集团公司发展战略方面坚定不移、成效显著。特别是改革，在股份制运作、推行“两融”，除了跟贵阳的合作，跟无锡、北京、株洲市的合作都全面推进。我们与行业兄弟单位相比，黎阳的发展差距逐步拉大，越来越被边缘化。国外的超大型企业更不用说，美国的通用、俄罗斯的“礼炮”、英国的罗罗、加拿大的普惠、法国的斯奈克玛……人家的实力不知道要强大我们多少倍。严格来讲，我们在过去几年中，所取得的成绩，都是在国家直接或间接输血下取得的，钱是国家给的，不是自己挣的。对此，或许有人不太愿意面对，但却是残酷的事实。我们落后得实在是太多了，再不奋起就只有死路一条。

    可以说，黎阳的体制改革既是大势所趋，也是箭在弦上。在这一大趋势下，按照建立市场化体制机制的要求对黎阳进行重大体制改革。其目的，一是要调整过去由于“三线”备战需要，而建立起来的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成黎阳整体合力；二是要改变长期以来的以国家资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济模式，减少躺在“国家怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。

    企业的逻辑就是成长的逻辑，大不一定强，但强必须具有一定的规模。整合企业资源和打牌道理一样，缺一张牌只好出单张，添一张在别人手里看似无关紧要的牌，在你这里就是一条龙，哗啦一下就出去了，赢了！这就是理论，这就是决策者的高屋建瓴。对黎阳实行整合与重组，是大势所趋，是中国航空工业集团公司发展的需要，也是我们自身成长的需要，除此之外，别无选择。

    记者：整合后的新公司组织框架是如何架构的？原有的几家企业不在同一地域，到底如何进行有效的运作？

    此次体制改革，是对黎阳公司原五家法人单位，在资产整合的前提下，实施主业与辅业改制分离、航空与非航空产业分业经营，将五家成员单位聚指成拳的重组整合，建立以产权为纽带，统一法人下的母子公司制。贵州黎阳航空发动机（集团）有限公司，作为母公司和出资人，其子公司为贵州黎阳航空动力有限公司，辅业公司为贵州平坝黎阳虹远实业有限责任公司，母公司同时下辖若干控股子公司。母公司作为国有独资公司是主业公司和辅业公司的出资人，是主业资产、辅业资产和其他资产的投资主体。母公司设立财务部和综合管理部，其业务是与航空发动机不相关的产业投资、控股公司管理等。主业公司以承担航空发动机研发及批产，航空外贸转包生产为主营业务，其资产将并入上市的航空动力板块，最终实现发动机全行业整体上市的战略。子公司设立了设计研发、经营管理、党群、技术、生产、生产保障、质量、非航与国际合作等八大系统和八个功能化的专业分厂。

    改革后，新公司运作起来将没有原先企业的痕迹。大家的利益只有一个，那就是黎阳的利益。原有的几家企业不在同一地域，但我们在运作上逐步实现六个统一：一是统一公司机构设置和部门人员的聘任；二是统一规划发展战略、经营计划和生产任务；三是统一开展型号产品的研发、制造和销售；四是统一财务制度，完善财务预算体系，提高财务信息质量；五是统一集中采购，抓好物资设备资源的统一调配使用，降低采购成本；六是统一分配制度和用工制度，健全经营业绩考核和绩效评估体系。

    记者：企业改制，职工思想的稳定是最重要的，2010年既要完成繁重的生产经营任务，又要有序推进重组改革，如何统筹做好这些关系？

    王良：我们领导班子认真贯彻落实集团公司2010年峰会精神和发动机公司峰会精神，按照以“突出主业、重组整合、转机建制、协调发展”为基本思路，坚持一手抓企业改制，一手抓科研生产经营，谨慎地实施黎阳的重组整合。针对黎阳五家单位的体制现状和职工思想认识不足问题，我们开始了深入细致的职工宣传教育工作。帮助职工分析“家底”和企业面临的状况，增强职工的忧患意识，使职工认清形势，统一职工的思想。让职工认识到，只有改制重组，才能摆脱日益被边缘化的状况；只有改制重组，才能实现企业持续发展。

    目前，在确保各项生产经营工作有序进行的同时，黎阳公司已按改制方案的批复完成了工商注册、资产重组、组织架构设置、干部选聘、员工安置等工作，实现了改制工作的平稳和国有资产的安全。今天，我们完成了集团公司党组交给的任务，圆满完成了这一轮改革重组目标，企业发展将进入一个全新境界。同时，重组整合的各项后续工作正在有条不紊地向前推进，顺利实现了既定目标。2010年1至10月，黎阳公司经济运行态势较去年同期出现较快增长，利润指标较去年同比增长529%。

    记者：重组整合后，企业最大的变化是什么？

    王良：一是更新了思想观念。改制前，受长期“等、靠、要”思想的束缚，大家就像温水里的青蛙一样，普遍缺乏市场意识、竞争意识和危机意识。甚至有员工消极地认为，用不着重组，维持现状，企业做到哪天算哪天。改制后，通过施行中层干部和机关业务处室员工重新竞聘上岗，打破了“铁饭碗”，建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向机制，员工的竞争意识在加强，择业观念也发生了极大的变化。同时，通过组织部分中层干部及业务骨干去我们自己的非航空民品企业——深圳华阳通阳天参观学习，大家的市场观念、客户观念得到很大提升。

    二是扩大了企业规模。我们对所有业务和资产进行了清查，涉及到控股子企业、参股企业、非持续经营企业等多家企业，并对规模较小或数年没有投资收益的企业制定了清理方案，涉及固定资产清理1.16万项，往来款项1905项，存货4.1万项。将所有三产、后勤业务、非航空民品业务进行了剥离，组建了辅业公司。公司改制后净资产增幅41.2％，职工人数达7000余人，专业技术人员1400余人，其中副高级职称以上250人。

    三是提升了管理水平。主要体现在四个方面：

    加速财务转型。改制前，黎阳公司及下属三厂一所一库为以资产和产品为纽带的松散型联合体，全部为全民所有制企业。财务风险的控制和管理责任人是以厂长为第一责任人，财务负责人为具体责任人的管理模式，未按现代企业制度要求建立公司制治理结构。改制后，按现代企业制度建立了公司治理结构，为财务风险控制和管理创造了良好的内部环境。完成了财务组织架构调整、财务软件的升级、全面预算管理等工作。

    加快信息化建设。改制前，全公司缺乏一个统一的信息平台，相互之间信息不畅通，资源不能共享，缺乏相互协作。同时，重复建设信息化项目，造成了资源的浪费。改制后，按照黎阳新的体制机制、新的组织模式和管理构架的需要，开展覆盖全公司范围的信息化网络建设, 克服地域距离，实现信息网络互通,建立各系统网络体系,形成信息流的畅通，为公司科研生产经营管理的指挥与协调打好基础创造条件，促进了管理规范和整体绩效提高。

    创新用人机制。改制前，5家单位布局分散，机构人员配置重复，人力资源结构性矛盾突出。改制后，公司原有约170个部门，重组为38个部门、2个大分厂及6个小分厂，减少了管理层次和管理人员，大大地削减了机构臃肿的弊端，实现了“扁平化”管理。通过实行竞聘上岗，中层干部人数和管理职员人数发生了变化，中层干部由原来的385人缩减到现在的276人，管理职员人数比原来减少了264人。像这样大范围的调整，在黎阳历史上还是第一次，这对黎阳人来说，无疑是一次震撼。同时，通过全面落实“长、家、匠”分离工作，启动了首次工程技术专家评聘工作，使各类人才在各自领域干事创业、各得其所。

    完善激励机制。改制前，我们也进行绩效考核，但绩效工资我们什么时候扣过啊，创造价值与不创造价值都一样，考核都是打100分，形同虚设。改制后，我们重新修订了绩效和薪酬管理办法，关注人力资源成本和资本成本，制定促进企业发展的考核体制、绩效标准，实现EVA联动。

    记者：整合资源，不是简单的叠加。我想问的是，新公司成立后最大的优势在那里？

    王良：虽然我们过去也强调内部的协作与合作，确定并坚持了一条符合实际的“厂所结合、科技先行、使用发展、渐进改型”的技术创新道路，也曾经历三次大的体制机制的变革。但鉴于企业各自的利益，在表面轰轰烈烈的形式下，其实是一个以产品为纽带，相互独立，地域分散构成的松散联合体，进行着各自惨淡的经营。但这次重组改革，按现代企业制度要求建立了公司制治理结构，为黎阳扫清了长期制约企业发展过程中的体制障碍。从根本上消除了“内耗式”竞争，树立全公司一盘棋的观念，加强战略协同，在市场搏击中形成“狼群效应”，实现抱团发展，打造全产业链、全价值链的整体竞争优势。

    记者：最后，我想问的是，新公司提出“军品、民品、转包、三产”四轮趋动，走国际化的发展战略，都有哪些规划，企业的前景如何？

    一要抓好科研生产和保障服务。我们将不断提高产品质量，以此来巩固老机市场。同时，新机是黎阳的“生命工程”，是我们的“饭碗”，参研型号任务是重树黎阳形象的重点。我们要全面加速新机研制，加强其它型号的批产配套，介入重点型号任务，以此替代老机市场不断下滑的不利局面，寻求新的经济增长点。

    二要以体制机制创新为突破口，加速非航民品的发展。最近，国务院和中央军委联合下发了国发37号文件，进一步提出要深化军工企业改革。坚持军民结合，走军民融合式发展道路，是黎阳未来的生存之道。我们要坚持“市场取向、效益优先”的原则，按照市场经济的要求创新体制机制，考虑将深圳（华灏、华阳通、阳天）这几家以华为电子产品为主导的企业能否尽快整合，运作上市，利用资本市场，推进非航空民品的跨越式发展。

    三要抢抓机遇，进一步深入和扩大转包生产方面的国际合作，充分发挥黎阳转包生产的比较优势。改制后，新成立的转包分厂由原黎阳公司三个厂各自的对外贸易业务整合而成，组建了由新转包分厂、国际合作部、合资厂组成的专业化业务架构。我们要发挥大转包的优势，把航空转包生产作为提升自主创新能力的有效途径，进一步做大做强转包生产，实现合作共赢。

    四要创新商业模式，加快第三产业发展。我们将大力使用资本运作手段，依靠航空，面向社会，进一步推动三产内部的专业化整合。在整合现有资源的基础上，积极引进战略投资者，实现投资主体多元化，从而促进三产的规模化发展。

    五要加快管理创新步伐，再造企业先进的“DNA”。从明年起，我们将以狠抓综合平衡记分卡为标志，加强各项指标的落实分解，通过信息化建设进一步夯实管理基础。将全面加强质量管理，树立企业形象；将抓好成本管控，做好开源节流；将积极推进流程再造和EVA指标考核；将实施人才战略，持续推进干部选拔机制创新工作，继续推进专家梯队建设和“长、家、匠”分离；将改革完善公司薪酬体系，在快速发展、提高企业效益的同时，关注人力资本，合理提高员工的收入。

    六要加快贵阳航空发动机产业基地项目建设，积极推进优异中心（COE）。目前，我们正积极推进贵阳航空发动机产业基地各项工作，争取有一个大的进展。制造能力再经过搬迁改造，实施做大做强专业制造能力策略，形成设计研发一体、工艺研究引领、追求商业价值的制造体系。通过加强中推涡扇装配试车中心、叶片优异制造中心（COE）、加力和喷口优异制造中心（COE）、盘轴优异制造中心（COE）、机匣制造中心“五中心”建设，将形成我们的核心竞争优势及比较优势。

    可以预见，我们的新公司，通过头两年的打基础和运行磨合，可实现年收入在原来的基础上出现较大的增长，后三年则可进入大发展时期，力争到2015年，确保实现销售收入翻一番。然后，通过企业不断的发展壮大，最终争取把中航工业黎阳打造成为中国航空动力的重要支柱企业，为振兴中国航空武器装备建设做出辉煌的贡献