关于黎明：中国最大航空发动机公司：进口机床曾闲置多年 ...

中国最大航空发动机公司：进口机床曾闲置多年
2010年08月27日 11:54 中国航空报 【大 中 小】 【打印】 共有评论79条
    设备、工装、动力，作为企业经营必需的生产资料，其管理工作成为企业关注价值、强化成本控制、确保经济增长的重要内容。为了更加规范设备、工装、动力等生产资料的管理，2007年年末，适值中航工业黎明进行历史上最大一次规模的机构调整，一个专业化的管理部门——中航工业黎明运行保障中心应运而生。

    众所周知，工装、刀具是企业生产加工的必备工具，其制造量、使用量、消耗量等费用占据着生产总成本的一定份额，最大限度地降低工装刀具的制造量和采购量是降低企业生产成本的基础工作之一。2009年，黎明从降低生产成本的角度出发，结合前两年工装派制数量和刀具采购金额，确定了全年工装派制数量、刀具采购金额控制指标，并将其纳入到公司综合平衡计分卡考核指标之中。

    为顺利实现成本控制指标，黎明将派制工装指标通过公司、分厂、工部进行层层分解，并成立由技术、生产和管理等部门人员组成的工装派制审核小组，对每一项派工进行严格审核。工装管理部门全面掌控各分厂指标，对季度指标达到临界点的单位及时提醒。同时，公司彻底清查工装在制品状态，撤销无用、无效派工。公司由于准确掌握了工装在制品状态，避免了以往存在的盲目、重复派工现象，为工装派制提供了准确的依据。

    大力推广应用组合工装，是降低工装派制的有效途径。通过制定《组合夹具管理办法》，黎明理顺组合夹具派制流程和使用管理，鼓励工装设计部门在工装设计过程中尽可能采用组合工装。作为组合夹具制造单位的科研工装厂，强化了组合夹具站的组织机构，制定了相关的绩效考核办法，并且通过一系列办法推广和应用组合夹具，如向工装需求单位发函、制作《组合夹具应用教程》、派专家现场培训、选派经验丰富的钳工到生产现场帮助调试等。这一系列做法，不但使组合夹具能够尽快应用于生产，而且增进了各条生产线应用组合夹具的信心。

    针对陈旧、淘汰和多年库存的工装，黎明运行保障中心联合科研工装厂本着修旧利废的原则，开展了废旧工装的再次利用工作。通过改造、翻新、工装部件拆卸等办法，使旧工装得到了不同应用，直接地降低了工装生产成本，缩短了工装生产周期。据不完全统计，截止到2009年10月，公司已完成废旧工装拆卸900多项，再利用工装300多项，节约资金近百万元。

    2009年年初，黎明在对各分厂外购刀具需求情况进行调研分析的基础上，将刀具采购金额控制指标按比例分解到各生产厂，并由厂长签署控制指标责任书。2009年5月，公司又重新修订和下发了《外购刀具采购审批管理办法》。新的刀具采购流程，简化了一些不必要的环节，对刀具资金费用发生情况，刀具审批部门各负其责，管理职责更加明晰。针对各生产单位清查出的积压5年以上的2万余件外购刀具，公司采取在内网上进行公示的做法。通过公示，使需求单位得到信息，并按需求进行调拨，减少了积压，盘活了资金。通过清查、公示等工作，2009年公司累计调拨刀具8000多件，盘活资金520余万元。

    为充分利用公司库存和用钝刀具资源，降低采购费用，黎明在加强外部刀具返磨供应商力量的同时，对公司内拥有刀具返磨设备的机匣加工厂和科研工装厂下达了年度返磨计划指标。仅2009年公司就返磨外购刀具20000多把，按现在采购价格计算，节省采购资金约1000余万元。

    黎明所属的机匣加工厂，作为刀具消耗量及刀具采购资金量最大的单位，通过采取一系列有效措施，如对所属的磨刀机操作者下达修磨指标，使磨刀机发挥很大优势；对部分价格高的带涂层的进口合金刀具，进行重新涂层延长刀具的使用寿命；对部分进口合金刀具进行国产化试验，研制代替进口刀具；对库存积压的刀具及刀体进行清理，通过改造实现再利用；对精加工使用过的刀片，进行分拣挑选后，安排粗加工重复使用等。2009年实际发生的采购金额仅相当于2008年采购总额的51%。

    黎明现有设备所占用的固定资产价值巨大。如何提高设备利用率、充分发挥设备效能，真正为生产保驾护航已经提升到了公司战略高度。2009年，在中航工业黎明“高度关注价值”的工作主题引领下，设备利用率作为一项指标被纳入公司级综合平衡计分卡，得到全公司的高度关注。

    黎明运行保障中心制定并下发了《利用率统计办法》，统一和规范了各单位的统计方法，同时为了给各单位和各职能部门提供准确数据和改善依据，在办法中还提供了影响利用率因素的种类分析，使各单位除了统计利用率数值以外，更加关注影响利用率的原因。每个月，黎明将各单位的设备利用率情况及影响因素通过内网进行公示，这一做法不但引起各级领导的关注和重视，各相关部门也主动为基层单位扫除影响设备利用率的障碍，设备使用单位也依据在同一平台上的比较数值，积极采取措施，通过改善提高设备利用效率。2009年，公司把强化设备保养工作，作为TPM推进的重要内容，按保养标准对设备逐台验收，在保养验收合格率提高了10个百分点的改善下，设备故障率明显降低。

    此外，黎明还通过技术改造，唤醒“沉默”设备。某台大型设备，基本处于闲置状态，2008年利用率为23%。2009年，公司成功地实施了对该设备改造，利用率达到80%左右。某台数控研磨机，自购进后一直未能正式投入使用，为充分发挥该设备效能，通过实施修理和部分改造，使这台闲置多年的设备投入了正常使用，不但解决了公司数控设备能力不足的问题，同时也大大提高了该设备的利用水平。

    针对设备技术升级快、设备维修技术人员短缺及要求设备维修人员知识更新也要快的实际情况，黎明积极开展对各类设备维修人员分层次、分重点的培训工作，仅2009年就组织涵盖设备数控修理维护、机修钳工等24个培训班次，受培训人员576人次，总学时达894小时。同时，充分发挥机修系统技术专家和技能专家的骨干作用，公司组织专家进行了200余课时的技术讲座活动，组织现场技术咨询服务130余次，组织专家编写技术丛书《设备维修排故案例800例》，将专家个人掌握的隐性知识显性化，为全公司的设备维修人员所共享，并积淀成可以传承的技术财富。

    作为大型航空发动机科研、生产单位，黎明针对航空企业的耗能现状，从理顺管理职能做起，在运行保障中心内成立了能源动力管理处，具体负责能耗的管理工作。同时，在改造节电设施提高用电效率、优化工艺流程提高能源利用效率、降低油料消耗、实施节水技术改造提高水的利用率等方面开展节能降耗工作。

    黎明使用的中央空调系统涉及10多个厂房，共有近40台套，每年中央空调耗电量近600万千瓦/时，约占全公司总用电量的8%。从2006年开始，黎明着手对中央空调进行变频节电装置改造，取得了较好的效果，仅2009年通过改造中央空调，当年就节电近30万千瓦/时。针对供水管网在进行故障修理过程中需要全网撤水进行维修造成水资源极大浪费的弊端，黎明根据供水管网的布局，新建供水调节井28个，从而实现了供水管网的分区控制，做到了修一处、停一处，彻底改变了“局部停水、全网撤水”的浪费问题。

    某台高耗能真空炉设备，通过确定负责人进行记录和科学地分析，找出耗能的规律，在保证生产进度的前提下，按照相同工艺采取合并装炉的办法，提高真空炉使用效率，进而降低电能消耗，提高能源利用率。仅此一台设备，在2009年1～11月就节电近70万千瓦/时，节约资金达59万元；与此同时还节约氩气价值约21万元，缩短生产周期5234小时，有效避免了“大马拉小车”的能源消耗。

    当下，黎明冲刺百亿目标到了最关键的时刻，到处都是热火朝天大干的景象。如何为公司精益生产提供强有力的运行保障，成为摆在中航工业黎明运行保障团队面前的首要重任。他们在深感责任重大、使命在肩的同时，也必将开拓创新，以企业文化为先导，坚持持续改善的原则，倾力打造一支“政治合格、作风过硬、业务精良、服务优质、保障有力”的团队，勇作助力中航工业黎明新一轮腾飞的坚强后盾。中国最大航空发动机公司：进口机床曾闲置多年
2010年08月27日 11:54 中国航空报 【大 中 小】 【打印】 共有评论79条
    设备、工装、动力，作为企业经营必需的生产资料，其管理工作成为企业关注价值、强化成本控制、确保经济增长的重要内容。为了更加规范设备、工装、动力等生产资料的管理，2007年年末，适值中航工业黎明进行历史上最大一次规模的机构调整，一个专业化的管理部门——中航工业黎明运行保障中心应运而生。

    众所周知，工装、刀具是企业生产加工的必备工具，其制造量、使用量、消耗量等费用占据着生产总成本的一定份额，最大限度地降低工装刀具的制造量和采购量是降低企业生产成本的基础工作之一。2009年，黎明从降低生产成本的角度出发，结合前两年工装派制数量和刀具采购金额，确定了全年工装派制数量、刀具采购金额控制指标，并将其纳入到公司综合平衡计分卡考核指标之中。

    为顺利实现成本控制指标，黎明将派制工装指标通过公司、分厂、工部进行层层分解，并成立由技术、生产和管理等部门人员组成的工装派制审核小组，对每一项派工进行严格审核。工装管理部门全面掌控各分厂指标，对季度指标达到临界点的单位及时提醒。同时，公司彻底清查工装在制品状态，撤销无用、无效派工。公司由于准确掌握了工装在制品状态，避免了以往存在的盲目、重复派工现象，为工装派制提供了准确的依据。

    大力推广应用组合工装，是降低工装派制的有效途径。通过制定《组合夹具管理办法》，黎明理顺组合夹具派制流程和使用管理，鼓励工装设计部门在工装设计过程中尽可能采用组合工装。作为组合夹具制造单位的科研工装厂，强化了组合夹具站的组织机构，制定了相关的绩效考核办法，并且通过一系列办法推广和应用组合夹具，如向工装需求单位发函、制作《组合夹具应用教程》、派专家现场培训、选派经验丰富的钳工到生产现场帮助调试等。这一系列做法，不但使组合夹具能够尽快应用于生产，而且增进了各条生产线应用组合夹具的信心。

    针对陈旧、淘汰和多年库存的工装，黎明运行保障中心联合科研工装厂本着修旧利废的原则，开展了废旧工装的再次利用工作。通过改造、翻新、工装部件拆卸等办法，使旧工装得到了不同应用，直接地降低了工装生产成本，缩短了工装生产周期。据不完全统计，截止到2009年10月，公司已完成废旧工装拆卸900多项，再利用工装300多项，节约资金近百万元。

    2009年年初，黎明在对各分厂外购刀具需求情况进行调研分析的基础上，将刀具采购金额控制指标按比例分解到各生产厂，并由厂长签署控制指标责任书。2009年5月，公司又重新修订和下发了《外购刀具采购审批管理办法》。新的刀具采购流程，简化了一些不必要的环节，对刀具资金费用发生情况，刀具审批部门各负其责，管理职责更加明晰。针对各生产单位清查出的积压5年以上的2万余件外购刀具，公司采取在内网上进行公示的做法。通过公示，使需求单位得到信息，并按需求进行调拨，减少了积压，盘活了资金。通过清查、公示等工作，2009年公司累计调拨刀具8000多件，盘活资金520余万元。

    为充分利用公司库存和用钝刀具资源，降低采购费用，黎明在加强外部刀具返磨供应商力量的同时，对公司内拥有刀具返磨设备的机匣加工厂和科研工装厂下达了年度返磨计划指标。仅2009年公司就返磨外购刀具20000多把，按现在采购价格计算，节省采购资金约1000余万元。

    黎明所属的机匣加工厂，作为刀具消耗量及刀具采购资金量最大的单位，通过采取一系列有效措施，如对所属的磨刀机操作者下达修磨指标，使磨刀机发挥很大优势；对部分价格高的带涂层的进口合金刀具，进行重新涂层延长刀具的使用寿命；对部分进口合金刀具进行国产化试验，研制代替进口刀具；对库存积压的刀具及刀体进行清理，通过改造实现再利用；对精加工使用过的刀片，进行分拣挑选后，安排粗加工重复使用等。2009年实际发生的采购金额仅相当于2008年采购总额的51%。

    黎明现有设备所占用的固定资产价值巨大。如何提高设备利用率、充分发挥设备效能，真正为生产保驾护航已经提升到了公司战略高度。2009年，在中航工业黎明“高度关注价值”的工作主题引领下，设备利用率作为一项指标被纳入公司级综合平衡计分卡，得到全公司的高度关注。

    黎明运行保障中心制定并下发了《利用率统计办法》，统一和规范了各单位的统计方法，同时为了给各单位和各职能部门提供准确数据和改善依据，在办法中还提供了影响利用率因素的种类分析，使各单位除了统计利用率数值以外，更加关注影响利用率的原因。每个月，黎明将各单位的设备利用率情况及影响因素通过内网进行公示，这一做法不但引起各级领导的关注和重视，各相关部门也主动为基层单位扫除影响设备利用率的障碍，设备使用单位也依据在同一平台上的比较数值，积极采取措施，通过改善提高设备利用效率。2009年，公司把强化设备保养工作，作为TPM推进的重要内容，按保养标准对设备逐台验收，在保养验收合格率提高了10个百分点的改善下，设备故障率明显降低。

    此外，黎明还通过技术改造，唤醒“沉默”设备。某台大型设备，基本处于闲置状态，2008年利用率为23%。2009年，公司成功地实施了对该设备改造，利用率达到80%左右。某台数控研磨机，自购进后一直未能正式投入使用，为充分发挥该设备效能，通过实施修理和部分改造，使这台闲置多年的设备投入了正常使用，不但解决了公司数控设备能力不足的问题，同时也大大提高了该设备的利用水平。

    针对设备技术升级快、设备维修技术人员短缺及要求设备维修人员知识更新也要快的实际情况，黎明积极开展对各类设备维修人员分层次、分重点的培训工作，仅2009年就组织涵盖设备数控修理维护、机修钳工等24个培训班次，受培训人员576人次，总学时达894小时。同时，充分发挥机修系统技术专家和技能专家的骨干作用，公司组织专家进行了200余课时的技术讲座活动，组织现场技术咨询服务130余次，组织专家编写技术丛书《设备维修排故案例800例》，将专家个人掌握的隐性知识显性化，为全公司的设备维修人员所共享，并积淀成可以传承的技术财富。

    作为大型航空发动机科研、生产单位，黎明针对航空企业的耗能现状，从理顺管理职能做起，在运行保障中心内成立了能源动力管理处，具体负责能耗的管理工作。同时，在改造节电设施提高用电效率、优化工艺流程提高能源利用效率、降低油料消耗、实施节水技术改造提高水的利用率等方面开展节能降耗工作。

    黎明使用的中央空调系统涉及10多个厂房，共有近40台套，每年中央空调耗电量近600万千瓦/时，约占全公司总用电量的8%。从2006年开始，黎明着手对中央空调进行变频节电装置改造，取得了较好的效果，仅2009年通过改造中央空调，当年就节电近30万千瓦/时。针对供水管网在进行故障修理过程中需要全网撤水进行维修造成水资源极大浪费的弊端，黎明根据供水管网的布局，新建供水调节井28个，从而实现了供水管网的分区控制，做到了修一处、停一处，彻底改变了“局部停水、全网撤水”的浪费问题。

    某台高耗能真空炉设备，通过确定负责人进行记录和科学地分析，找出耗能的规律，在保证生产进度的前提下，按照相同工艺采取合并装炉的办法，提高真空炉使用效率，进而降低电能消耗，提高能源利用率。仅此一台设备，在2009年1～11月就节电近70万千瓦/时，节约资金达59万元；与此同时还节约氩气价值约21万元，缩短生产周期5234小时，有效避免了“大马拉小车”的能源消耗。

    当下，黎明冲刺百亿目标到了最关键的时刻，到处都是热火朝天大干的景象。如何为公司精益生产提供强有力的运行保障，成为摆在中航工业黎明运行保障团队面前的首要重任。他们在深感责任重大、使命在肩的同时，也必将开拓创新，以企业文化为先导，坚持持续改善的原则，倾力打造一支“政治合格、作风过硬、业务精良、服务优质、保障有力”的团队，勇作助力中航工业黎明新一轮腾飞的坚强后盾。