超级军网柳传志：跨国并购要交学费早在预期之中
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 21:21:03
2009年的春季，几乎是所有的企业共同面临的艰难时代，金融危机冲击下，大部分企业2008年第四季度财报都受到影响，下滑或亏损；宏观经济所带来的波动，给行业以及企业的自信度、发展方向，也带来更大的挑战。
危机时代亦是变革时代。
三个季度以来，我们走访了一系列“领袖级”的企业家，聆听他们在这个颇为艰难的时期，如何应对所谓的危机，如何自我成长，如何找到新的成长力量。
我们相信，那些不停留在过往的辉煌，那些不畏惧未来的不确定性并能够在不确定性的淤阻下，找到正确的方向、甄别出真正重要的事情，并用有效的方法推进执行的，是这个时代所要求的企业家精神；这样的企业家，也不仅仅只是行业的领先者，他们正走在企业领袖的路上。
我是做企业出身的，联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训，可以和大家分享一下。
如大家所见，在截至今年4月1日的2008财年结束时，联想出现了2.67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元，此后到2007年达到169亿美元的历史高峰，利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。
为什么会有这么大的亏损呢？从现在看，此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现，国际上大企业在削减成本时，IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户，所以对我们的打击非常大。
然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整，截至今年第二季度，联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8.9%，而上季度我们也已经实现了5308.2万美元的赢利。
看水深水浅：亏损是学费
即使没有金融危机，也可能出现其他诸多问题，跨国并购要交学费，也是我们预期之中的
对于联想此次史无前例的亏损，外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是，联想在为国际化付出学费，而我们本来就准备好了付这样的学费。
在企业并购中，确实会有相当多的短期行为。在购买IBM PC部门之前，我们就IBM为什么要卖、亏损的IBM PC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考，包括并购之后几年的发展，也都在我们的通盘考虑之内。
我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO，国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？
基于这种考虑，我们请国际人士担任CEO，前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间，我们可以在边上学习，看清水深水浅。当时定的目标是5年时间，到时候联想自己的团队成熟了，再来出任CEO。
在这过程中，我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题，联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。
老牌传统美国公司中，现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下，这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的，但确实也存在一个问题：很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了，他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的，管理层很难去替公司考虑这些，而且很容易出现短期行为。
这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBM PC部门此前的主要业务是大的商业集团，但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是，消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户，也就是意味着个人用户越来越多，这不仅在成熟市场如此，在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况，联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。
然而这种转移并不是一句话，而需要很多东西的支持，比如IT系统等等，还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标，他们未必就肯这么做。但如果不做，企业就像温水中的青蛙，即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来，导火索立马就被点燃了。
http://bschool.hexun.com/2009-12-29/122189044.html2009年的春季，几乎是所有的企业共同面临的艰难时代，金融危机冲击下，大部分企业2008年第四季度财报都受到影响，下滑或亏损；宏观经济所带来的波动，给行业以及企业的自信度、发展方向，也带来更大的挑战。
危机时代亦是变革时代。
三个季度以来，我们走访了一系列“领袖级”的企业家，聆听他们在这个颇为艰难的时期，如何应对所谓的危机，如何自我成长，如何找到新的成长力量。
我们相信，那些不停留在过往的辉煌，那些不畏惧未来的不确定性并能够在不确定性的淤阻下，找到正确的方向、甄别出真正重要的事情，并用有效的方法推进执行的，是这个时代所要求的企业家精神；这样的企业家，也不仅仅只是行业的领先者，他们正走在企业领袖的路上。
我是做企业出身的，联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训，可以和大家分享一下。
如大家所见，在截至今年4月1日的2008财年结束时，联想出现了2.67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元，此后到2007年达到169亿美元的历史高峰，利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。
为什么会有这么大的亏损呢？从现在看，此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现，国际上大企业在削减成本时，IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户，所以对我们的打击非常大。
然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整，截至今年第二季度，联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8.9%，而上季度我们也已经实现了5308.2万美元的赢利。
看水深水浅：亏损是学费
即使没有金融危机，也可能出现其他诸多问题，跨国并购要交学费，也是我们预期之中的
对于联想此次史无前例的亏损，外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是，联想在为国际化付出学费，而我们本来就准备好了付这样的学费。
在企业并购中，确实会有相当多的短期行为。在购买IBM PC部门之前，我们就IBM为什么要卖、亏损的IBM PC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考，包括并购之后几年的发展，也都在我们的通盘考虑之内。
我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO，国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？
基于这种考虑，我们请国际人士担任CEO，前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间，我们可以在边上学习，看清水深水浅。当时定的目标是5年时间，到时候联想自己的团队成熟了，再来出任CEO。
在这过程中，我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题，联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。
老牌传统美国公司中，现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下，这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的，但确实也存在一个问题：很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了，他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的，管理层很难去替公司考虑这些，而且很容易出现短期行为。
这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBM PC部门此前的主要业务是大的商业集团，但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是，消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户，也就是意味着个人用户越来越多，这不仅在成熟市场如此，在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况，联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。
然而这种转移并不是一句话，而需要很多东西的支持，比如IT系统等等，还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标，他们未必就肯这么做。但如果不做，企业就像温水中的青蛙，即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来，导火索立马就被点燃了。
http://bschool.hexun.com/2009-12-29/122189044.html
危机时代亦是变革时代。
三个季度以来，我们走访了一系列“领袖级”的企业家，聆听他们在这个颇为艰难的时期，如何应对所谓的危机，如何自我成长，如何找到新的成长力量。
我们相信，那些不停留在过往的辉煌，那些不畏惧未来的不确定性并能够在不确定性的淤阻下，找到正确的方向、甄别出真正重要的事情，并用有效的方法推进执行的，是这个时代所要求的企业家精神；这样的企业家，也不仅仅只是行业的领先者，他们正走在企业领袖的路上。
我是做企业出身的，联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训，可以和大家分享一下。
如大家所见，在截至今年4月1日的2008财年结束时，联想出现了2.67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元，此后到2007年达到169亿美元的历史高峰，利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。
为什么会有这么大的亏损呢？从现在看，此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现，国际上大企业在削减成本时，IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户，所以对我们的打击非常大。
然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整，截至今年第二季度，联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8.9%，而上季度我们也已经实现了5308.2万美元的赢利。
看水深水浅：亏损是学费
即使没有金融危机，也可能出现其他诸多问题，跨国并购要交学费，也是我们预期之中的
对于联想此次史无前例的亏损，外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是，联想在为国际化付出学费，而我们本来就准备好了付这样的学费。
在企业并购中，确实会有相当多的短期行为。在购买IBM PC部门之前，我们就IBM为什么要卖、亏损的IBM PC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考，包括并购之后几年的发展，也都在我们的通盘考虑之内。
我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO，国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？
基于这种考虑，我们请国际人士担任CEO，前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间，我们可以在边上学习，看清水深水浅。当时定的目标是5年时间，到时候联想自己的团队成熟了，再来出任CEO。
在这过程中，我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题，联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。
老牌传统美国公司中，现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下，这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的，但确实也存在一个问题：很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了，他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的，管理层很难去替公司考虑这些，而且很容易出现短期行为。
这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBM PC部门此前的主要业务是大的商业集团，但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是，消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户，也就是意味着个人用户越来越多，这不仅在成熟市场如此，在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况，联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。
然而这种转移并不是一句话，而需要很多东西的支持，比如IT系统等等，还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标，他们未必就肯这么做。但如果不做，企业就像温水中的青蛙，即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来，导火索立马就被点燃了。
http://bschool.hexun.com/2009-12-29/122189044.html2009年的春季，几乎是所有的企业共同面临的艰难时代，金融危机冲击下，大部分企业2008年第四季度财报都受到影响，下滑或亏损；宏观经济所带来的波动，给行业以及企业的自信度、发展方向，也带来更大的挑战。
危机时代亦是变革时代。
三个季度以来，我们走访了一系列“领袖级”的企业家，聆听他们在这个颇为艰难的时期，如何应对所谓的危机，如何自我成长，如何找到新的成长力量。
我们相信，那些不停留在过往的辉煌，那些不畏惧未来的不确定性并能够在不确定性的淤阻下，找到正确的方向、甄别出真正重要的事情，并用有效的方法推进执行的，是这个时代所要求的企业家精神；这样的企业家，也不仅仅只是行业的领先者，他们正走在企业领袖的路上。
我是做企业出身的，联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训，可以和大家分享一下。
如大家所见，在截至今年4月1日的2008财年结束时，联想出现了2.67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元，此后到2007年达到169亿美元的历史高峰，利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。
为什么会有这么大的亏损呢？从现在看，此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现，国际上大企业在削减成本时，IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户，所以对我们的打击非常大。
然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整，截至今年第二季度，联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8.9%，而上季度我们也已经实现了5308.2万美元的赢利。
看水深水浅：亏损是学费
即使没有金融危机，也可能出现其他诸多问题，跨国并购要交学费，也是我们预期之中的
对于联想此次史无前例的亏损，外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是，联想在为国际化付出学费，而我们本来就准备好了付这样的学费。
在企业并购中，确实会有相当多的短期行为。在购买IBM PC部门之前，我们就IBM为什么要卖、亏损的IBM PC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考，包括并购之后几年的发展，也都在我们的通盘考虑之内。
我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO，国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？
基于这种考虑，我们请国际人士担任CEO，前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间，我们可以在边上学习，看清水深水浅。当时定的目标是5年时间，到时候联想自己的团队成熟了，再来出任CEO。
在这过程中，我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题，联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。
老牌传统美国公司中，现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下，这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的，但确实也存在一个问题：很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了，他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的，管理层很难去替公司考虑这些，而且很容易出现短期行为。
这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBM PC部门此前的主要业务是大的商业集团，但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是，消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户，也就是意味着个人用户越来越多，这不仅在成熟市场如此，在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况，联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。
然而这种转移并不是一句话，而需要很多东西的支持，比如IT系统等等，还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标，他们未必就肯这么做。但如果不做，企业就像温水中的青蛙，即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来，导火索立马就被点燃了。
http://bschool.hexun.com/2009-12-29/122189044.html