超级军网现代遇阻美国市场 CEO参加年会途中被解雇
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/28 14:45:18
韩国现代汽车公司和它的子公司起亚正努力使它们在美国的经营更上一层楼，但文化冲突、管理混乱和战略不一致，却让它们在前进的道路上障碍重重
来源汽车人杂志特约撰稿 朗嘉编译
2月4日的早晨，美国加利福尼亚州欧文市的起亚汽车(美国)公司总部。
20多位高级经理走出了他们暖和的办公室，在寒冷的空气中等待公司总裁安炳模。虽然有的经理冷得发抖，但回到屋内显然是不礼貌的。他们排队等待了15分钟以上，安炳模才乘坐司机驾驶的“起亚阿曼蒂”(Kia Amanti)轿车缓缓到来。
排队肃立向高级经理致意是起亚的母公司——现代汽车公司的惯例。在欧文市耗费了一周时间之后，安炳模按照公司的惯例举行了另一个“仪式”：解雇公司的美国领导团队。2月9日，他解雇了起亚汽车(美国)公司总裁兼CEO兰·亨特(Len Hunt)以及负责营销的副总裁伊安·比维斯(Ian Beavis)。
这已经是起亚汽车公司美国业务的第四次震动了。同时，现代汽车美国公司在5年中变换了4个高级经理，而许多人都是在尴尬的情况下离职的。比如，亨特和比维斯，就是在机场得知他们将被解雇的消息。而当时，他们正将从欧文飞往旧金山，参加一个经销商年会。据说，亨特的前任彼得·巴特菲尔德(Peter Butterfield)也是参加在拉斯维加斯贝拉吉奥酒店举行的经销商年会时被解职的，这让正在与经销商们举行热闹宴会的巴特菲尔德手足无措。
强势的管理风格
现代和起亚过去是两个各自独立的公司，但现在基本上是作为同一家公司在管理。这次发生在现代和起亚的美国分部的管理层变动，出现在一个非常关键的转型时期。毕竟，现代和起亚两个品牌在最初进入美国市场的时候，是作为经济型汽车进行销售，而现在，它们想提高车辆的档次，希望能够出售与“凯迪拉克”和“宝马”如此高端品牌进行竞争的豪华产品。
2008年，现代汽车的全球目标是实现311万辆的销量，比2007年增长19.6%，其中美国市场被现代寄予了50万辆销量的期待，它们还计划明年在美国实现快速增长。然而，从现在的发展势头来看，要实现这样的目标可能并不太容易。
比如，起亚在佐治亚州所开设的一家工厂，在建设初期曾经有过有乐观的设想，即每年至少在美国出售370000辆汽车。但随着销售势头的放慢，2007年，起亚在美国仅出售了305000辆汽车，比350000辆的销售目标低13%。美国汽车分析家詹姆斯·霍尔认为：“要实现雄心勃勃的增长计划，现代和起亚还需要美国汽车的技术和经验。”
但与之相对应的，却是现代和起亚继续解雇着美国人才。许多在这两个公司供过职的美国经理都认为，现代汽车公司的企业文化是令人窒息的，现代汽车董事长郑梦九、起亚总裁安炳模以及这两大公司的其他高级经理，都以比大多数美国CEO更独裁的风格管理着企业。
批评者说，现代和起亚的高级经理很少听取本地经理的建议，并且对不同的意见很少表现出宽容。现代汽车(美国)公司前销售经理鲍勃·马丁对此表示：“这其实是一种很封建的管理方式，高级经理都像一个君王，而下面每一个人都去拍马屁，这又是很军国主义的。”
尽管韩国人“居高临下”的管理风格不为某些美国人认可，但他们在美国的长期经营还是给人留下了深刻的印象。在韩国人的强势领导下，从2000年以来，现代汽车在美国的销售增长了几乎一倍，去年实现467000辆的销售成绩，而起亚也取得了几乎同样的增长业绩。
不同于美国三大汽车公司，现代汽车公司并没有多少妨碍决策的管理层次。麻省理工学院政治经济学教授艾丽丝·阿姆斯登说：“美国的管理层有不同的风格，但现代汽车公司有自己的优点。”
值得一提的是，郑梦九去年在韩国因黑金丑闻被判有罪，但他的徒刑缓期，这是因为其对韩国经济做出了巨大贡献，更因创立了一个有高度纪律性的公司而受到赞扬。在上个世纪90年代现代产品出现质量问题时，郑梦九就命令工程技术人员攻克难关。到2004年，现代汽车公司在汽车业质量调查中进入了优秀名次。去年，现代汽车公司和起亚汽车公司的全球收入增长7%，达到635亿美元。总体而言，现代汽车公司还是有着可圈可点之处。
大胆的“生产导向”
现代和起亚在它们的美国分部通过新闻发言人表示，近年来，所有离开公司的美国经理都受到了公平对待。甚至有一些离职的美国人经理还是肯定了现代的管理文化，现代美国公司前CEO罗伯特·科斯梅(Robert Cosmai)在2006年1月被解雇后就曾说过：“他们野心勃勃并不是坏事。”
大胆，是现代汽车公司基因的一部分。像韩国许多早期的公司领袖一样，现代集团创始人郑周永有一个简单的战略，那就是首先建设工厂，随后设法销售。1947年，从一个小的建筑公司起家，郑周永进入了汽车、造船和其他的产业。现代成为最成功的、与政府有密切联系的韩国财阀以及家族大企业集团之一，但在上个世纪90代后期的亚洲金融危机之后，现代集团被分拆为几个公司。
郑周永的继承人继续管理着现代汽车公司，但郑周永的商业哲学仍在流行。在美国，现代和起亚的两个分部经常是以它们的汽车工厂产量来确定销售目标，这就形成了与本地经理持续的紧张关系。他们通常都会抱怨现代和起亚确定了不现实的销售目标，造成了存货积压。由于没有经销商的定单，现代有大约32000辆“索纳塔”(Sonata)轿车停放在亚拉巴马州它的蒙哥马利工厂周围。韩国天主教大学汽车经济学教授金基昌也认为：“‘生产导向’经营方式是永远存在问题的。”
这种经营哲学所直接造成的后果是，现代和起亚被迫出售更多的汽车给租赁车队，但这是一种使品牌不断失去顾客信任的不理智做法。汽车分析家詹姆斯·霍尔说：“消费者心理是现代汽车公司一直未能掌握的，而韩国人也总是不看重经销商。”
“保诚投资和证券公司”(Prudential Investment & Securities)在首尔的分析家柳荣宽也表示，现代汽车公司的领导团队缺少营销智慧，“他们在美国迫切需要做的，是让美国经理执行可持续的营销战略”。
但对于现代汽车公司来说，交出对美国营销员的控制权似乎不是那么容易。在那天早晨接受下属的迎接之后，起亚总裁安炳模用了一天的时间批评公司广告，虽然相对于更严肃的现代品牌，起亚品牌把自己定位为一个运动车和娱乐车品牌，但安炳模却非常严肃地指出，自己并不喜欢一个起亚经销商所做的劲舞广告，他说起亚的广告将失去幽默。
于是，4天以后，起亚美国分部的CEO亨特和负责营销的副总裁比维斯失去了他们的工作。这次解雇使聚集在旧金山“莫斯考尼展览中心”的起亚经销商感到吃惊。一些人担心，起亚品牌的营销广告将变得难以捉摸。在美国最早开设起亚汽车销售商店之一的波特兰经销商埃德·汤金表示了自己的担忧：“这并没有鼓舞许多信心，而这样做的危险是，每次上台的新人都要采用不同的营销策略和广告去迎合。”
跨文化管理尚需完善
从那次会议以后，安炳模接管了亨特的办公室，并加以扩大，而对于那些因此而不满的经销商，他试图用增加公司支持的办法来安抚他们。起亚发言人亚历克斯·费多拉克说，他们有许多人都接受了韩国文化辅导员的培训。
但现存的事实是，起亚和现代的跨文化发展工作一直都没有做好。一些美国经理表示，他们非常讨厌所谓的“协调人”(coordinator)，因为这个工作就是随时监视美国经理。这些“协调人”实际都是起亚和现代从首尔总部有发展前途的管理团队中挑选出来的，他们坐在美国经理的旁边，负责监督美国经理的决策和结果。
如今，现代和起亚美国公司大约有12个“协调人”，也只有让他们认可美国公司的重要决定，有时甚至是很小的一个决定——例如是否奖励一个完成销售目标的经销商休假之类，公司的相关决定才有可能生效。相比而言，日本汽车制造商在美国的公司虽然也有“协调人”，但他们更多是扮演顾问的角色。
大众美国汽车集团的首席运营官马克·巴恩斯，曾经在现代汽车公司美国分部担任销售经理直到2006年。对于“协调人”制度他并不认可，据他表示，“协调人”甚至向美国经理施加压力以实现可能并不现实的销售目标。“如果你没有达到销售目标，他们会问你用什么办法提高销售数字”。而在某些电话会议上，“协调人”用韩国话向首尔总部的经理汇报工作，但却将美国经理关在门外。
起亚发言人费多拉克表示，“协调人”的重要任务，是将公司的意图从首尔带到美国，然后将本地市场的要求传回总部，但由于只有少数美国雇员会说韩国话，所以“协调人”还要充当翻译的角色，他将双方关系紧张的原因归结于“延展目标”(stretch goals)。
所谓延展目标，即现代汽车坚决要求进入豪华车市场低端的路线，而这使现代汽车美国经理们压力巨大。多年来，美国经理告诉他们的韩国同事，现代和起亚两个品牌的发展现状，还不足以强大到进入价格为12000 美元到25000美元这一系列车的高水平，但他们的警告通常都被置之不理。
在郑梦九看来，提高产品格局层次对现代和起亚非常重要。因为疲软的美元正在损害经济型轿车的微薄利润，而且对韩国工会的让步也正在侵蚀现代汽车公司的成本优势。但可以看到的事实是，起亚在2005年推出豪华车Amanti，价格在25000美元 到30000美元之间。希望一年出售20000辆，但它并没有达到这样的销售目标，去年仅售出5500辆轿车。
在年初的对外讲话中，郑梦九宣布“挑战未来”将作为公司2008年的运营宣言，并对此设立了三个主要管理目标：制定以客户为导向的决策方式，探求全球化成果的持续性，确保挑战未来的方式和方法。他还呼吁管理层要支持发展公司的营销能力进入到新的市场之中，并确立新的管理层和员工之间的企业文化。
但业界预计，郑梦九依然不会听从一些美国经理的劝告，撤回自己可能并不切实际的计划。
“现代汽车由上而下的管理风格不会改变，这必然导致与美国经理层的文化碰撞。我们看到现代汽车过去的管理混乱，但却没有理由让我们相信这样的局面会停止。” 韩国工业经济和贸易研究所的汽车工业专家李杭辜这样说道。
汽车人杂志韩国现代汽车公司和它的子公司起亚正努力使它们在美国的经营更上一层楼，但文化冲突、管理混乱和战略不一致，却让它们在前进的道路上障碍重重
来源汽车人杂志特约撰稿 朗嘉编译
2月4日的早晨，美国加利福尼亚州欧文市的起亚汽车(美国)公司总部。
20多位高级经理走出了他们暖和的办公室，在寒冷的空气中等待公司总裁安炳模。虽然有的经理冷得发抖，但回到屋内显然是不礼貌的。他们排队等待了15分钟以上，安炳模才乘坐司机驾驶的“起亚阿曼蒂”(Kia Amanti)轿车缓缓到来。
排队肃立向高级经理致意是起亚的母公司——现代汽车公司的惯例。在欧文市耗费了一周时间之后，安炳模按照公司的惯例举行了另一个“仪式”：解雇公司的美国领导团队。2月9日，他解雇了起亚汽车(美国)公司总裁兼CEO兰·亨特(Len Hunt)以及负责营销的副总裁伊安·比维斯(Ian Beavis)。
这已经是起亚汽车公司美国业务的第四次震动了。同时，现代汽车美国公司在5年中变换了4个高级经理，而许多人都是在尴尬的情况下离职的。比如，亨特和比维斯，就是在机场得知他们将被解雇的消息。而当时，他们正将从欧文飞往旧金山，参加一个经销商年会。据说，亨特的前任彼得·巴特菲尔德(Peter Butterfield)也是参加在拉斯维加斯贝拉吉奥酒店举行的经销商年会时被解职的，这让正在与经销商们举行热闹宴会的巴特菲尔德手足无措。
强势的管理风格
现代和起亚过去是两个各自独立的公司，但现在基本上是作为同一家公司在管理。这次发生在现代和起亚的美国分部的管理层变动，出现在一个非常关键的转型时期。毕竟，现代和起亚两个品牌在最初进入美国市场的时候，是作为经济型汽车进行销售，而现在，它们想提高车辆的档次，希望能够出售与“凯迪拉克”和“宝马”如此高端品牌进行竞争的豪华产品。
2008年，现代汽车的全球目标是实现311万辆的销量，比2007年增长19.6%，其中美国市场被现代寄予了50万辆销量的期待，它们还计划明年在美国实现快速增长。然而，从现在的发展势头来看，要实现这样的目标可能并不太容易。
比如，起亚在佐治亚州所开设的一家工厂，在建设初期曾经有过有乐观的设想，即每年至少在美国出售370000辆汽车。但随着销售势头的放慢，2007年，起亚在美国仅出售了305000辆汽车，比350000辆的销售目标低13%。美国汽车分析家詹姆斯·霍尔认为：“要实现雄心勃勃的增长计划，现代和起亚还需要美国汽车的技术和经验。”
但与之相对应的，却是现代和起亚继续解雇着美国人才。许多在这两个公司供过职的美国经理都认为，现代汽车公司的企业文化是令人窒息的，现代汽车董事长郑梦九、起亚总裁安炳模以及这两大公司的其他高级经理，都以比大多数美国CEO更独裁的风格管理着企业。
批评者说，现代和起亚的高级经理很少听取本地经理的建议，并且对不同的意见很少表现出宽容。现代汽车(美国)公司前销售经理鲍勃·马丁对此表示：“这其实是一种很封建的管理方式，高级经理都像一个君王，而下面每一个人都去拍马屁，这又是很军国主义的。”
尽管韩国人“居高临下”的管理风格不为某些美国人认可，但他们在美国的长期经营还是给人留下了深刻的印象。在韩国人的强势领导下，从2000年以来，现代汽车在美国的销售增长了几乎一倍，去年实现467000辆的销售成绩，而起亚也取得了几乎同样的增长业绩。
不同于美国三大汽车公司，现代汽车公司并没有多少妨碍决策的管理层次。麻省理工学院政治经济学教授艾丽丝·阿姆斯登说：“美国的管理层有不同的风格，但现代汽车公司有自己的优点。”
值得一提的是，郑梦九去年在韩国因黑金丑闻被判有罪，但他的徒刑缓期，这是因为其对韩国经济做出了巨大贡献，更因创立了一个有高度纪律性的公司而受到赞扬。在上个世纪90年代现代产品出现质量问题时，郑梦九就命令工程技术人员攻克难关。到2004年，现代汽车公司在汽车业质量调查中进入了优秀名次。去年，现代汽车公司和起亚汽车公司的全球收入增长7%，达到635亿美元。总体而言，现代汽车公司还是有着可圈可点之处。
大胆的“生产导向”
现代和起亚在它们的美国分部通过新闻发言人表示，近年来，所有离开公司的美国经理都受到了公平对待。甚至有一些离职的美国人经理还是肯定了现代的管理文化，现代美国公司前CEO罗伯特·科斯梅(Robert Cosmai)在2006年1月被解雇后就曾说过：“他们野心勃勃并不是坏事。”
大胆，是现代汽车公司基因的一部分。像韩国许多早期的公司领袖一样，现代集团创始人郑周永有一个简单的战略，那就是首先建设工厂，随后设法销售。1947年，从一个小的建筑公司起家，郑周永进入了汽车、造船和其他的产业。现代成为最成功的、与政府有密切联系的韩国财阀以及家族大企业集团之一，但在上个世纪90代后期的亚洲金融危机之后，现代集团被分拆为几个公司。
郑周永的继承人继续管理着现代汽车公司，但郑周永的商业哲学仍在流行。在美国，现代和起亚的两个分部经常是以它们的汽车工厂产量来确定销售目标，这就形成了与本地经理持续的紧张关系。他们通常都会抱怨现代和起亚确定了不现实的销售目标，造成了存货积压。由于没有经销商的定单，现代有大约32000辆“索纳塔”(Sonata)轿车停放在亚拉巴马州它的蒙哥马利工厂周围。韩国天主教大学汽车经济学教授金基昌也认为：“‘生产导向’经营方式是永远存在问题的。”
这种经营哲学所直接造成的后果是，现代和起亚被迫出售更多的汽车给租赁车队，但这是一种使品牌不断失去顾客信任的不理智做法。汽车分析家詹姆斯·霍尔说：“消费者心理是现代汽车公司一直未能掌握的，而韩国人也总是不看重经销商。”
“保诚投资和证券公司”(Prudential Investment & Securities)在首尔的分析家柳荣宽也表示，现代汽车公司的领导团队缺少营销智慧，“他们在美国迫切需要做的，是让美国经理执行可持续的营销战略”。
但对于现代汽车公司来说，交出对美国营销员的控制权似乎不是那么容易。在那天早晨接受下属的迎接之后，起亚总裁安炳模用了一天的时间批评公司广告，虽然相对于更严肃的现代品牌，起亚品牌把自己定位为一个运动车和娱乐车品牌，但安炳模却非常严肃地指出，自己并不喜欢一个起亚经销商所做的劲舞广告，他说起亚的广告将失去幽默。
于是，4天以后，起亚美国分部的CEO亨特和负责营销的副总裁比维斯失去了他们的工作。这次解雇使聚集在旧金山“莫斯考尼展览中心”的起亚经销商感到吃惊。一些人担心，起亚品牌的营销广告将变得难以捉摸。在美国最早开设起亚汽车销售商店之一的波特兰经销商埃德·汤金表示了自己的担忧：“这并没有鼓舞许多信心，而这样做的危险是，每次上台的新人都要采用不同的营销策略和广告去迎合。”
跨文化管理尚需完善
从那次会议以后，安炳模接管了亨特的办公室，并加以扩大，而对于那些因此而不满的经销商，他试图用增加公司支持的办法来安抚他们。起亚发言人亚历克斯·费多拉克说，他们有许多人都接受了韩国文化辅导员的培训。
但现存的事实是，起亚和现代的跨文化发展工作一直都没有做好。一些美国经理表示，他们非常讨厌所谓的“协调人”(coordinator)，因为这个工作就是随时监视美国经理。这些“协调人”实际都是起亚和现代从首尔总部有发展前途的管理团队中挑选出来的，他们坐在美国经理的旁边，负责监督美国经理的决策和结果。
如今，现代和起亚美国公司大约有12个“协调人”，也只有让他们认可美国公司的重要决定，有时甚至是很小的一个决定——例如是否奖励一个完成销售目标的经销商休假之类，公司的相关决定才有可能生效。相比而言，日本汽车制造商在美国的公司虽然也有“协调人”，但他们更多是扮演顾问的角色。
大众美国汽车集团的首席运营官马克·巴恩斯，曾经在现代汽车公司美国分部担任销售经理直到2006年。对于“协调人”制度他并不认可，据他表示，“协调人”甚至向美国经理施加压力以实现可能并不现实的销售目标。“如果你没有达到销售目标，他们会问你用什么办法提高销售数字”。而在某些电话会议上，“协调人”用韩国话向首尔总部的经理汇报工作，但却将美国经理关在门外。
起亚发言人费多拉克表示，“协调人”的重要任务，是将公司的意图从首尔带到美国，然后将本地市场的要求传回总部，但由于只有少数美国雇员会说韩国话，所以“协调人”还要充当翻译的角色，他将双方关系紧张的原因归结于“延展目标”(stretch goals)。
所谓延展目标，即现代汽车坚决要求进入豪华车市场低端的路线，而这使现代汽车美国经理们压力巨大。多年来，美国经理告诉他们的韩国同事，现代和起亚两个品牌的发展现状，还不足以强大到进入价格为12000 美元到25000美元这一系列车的高水平，但他们的警告通常都被置之不理。
在郑梦九看来，提高产品格局层次对现代和起亚非常重要。因为疲软的美元正在损害经济型轿车的微薄利润，而且对韩国工会的让步也正在侵蚀现代汽车公司的成本优势。但可以看到的事实是，起亚在2005年推出豪华车Amanti，价格在25000美元 到30000美元之间。希望一年出售20000辆，但它并没有达到这样的销售目标，去年仅售出5500辆轿车。
在年初的对外讲话中，郑梦九宣布“挑战未来”将作为公司2008年的运营宣言，并对此设立了三个主要管理目标：制定以客户为导向的决策方式，探求全球化成果的持续性，确保挑战未来的方式和方法。他还呼吁管理层要支持发展公司的营销能力进入到新的市场之中，并确立新的管理层和员工之间的企业文化。
但业界预计，郑梦九依然不会听从一些美国经理的劝告，撤回自己可能并不切实际的计划。
“现代汽车由上而下的管理风格不会改变，这必然导致与美国经理层的文化碰撞。我们看到现代汽车过去的管理混乱，但却没有理由让我们相信这样的局面会停止。” 韩国工业经济和贸易研究所的汽车工业专家李杭辜这样说道。
汽车人杂志
来源汽车人杂志特约撰稿 朗嘉编译
2月4日的早晨，美国加利福尼亚州欧文市的起亚汽车(美国)公司总部。
20多位高级经理走出了他们暖和的办公室，在寒冷的空气中等待公司总裁安炳模。虽然有的经理冷得发抖，但回到屋内显然是不礼貌的。他们排队等待了15分钟以上，安炳模才乘坐司机驾驶的“起亚阿曼蒂”(Kia Amanti)轿车缓缓到来。
排队肃立向高级经理致意是起亚的母公司——现代汽车公司的惯例。在欧文市耗费了一周时间之后，安炳模按照公司的惯例举行了另一个“仪式”：解雇公司的美国领导团队。2月9日，他解雇了起亚汽车(美国)公司总裁兼CEO兰·亨特(Len Hunt)以及负责营销的副总裁伊安·比维斯(Ian Beavis)。
这已经是起亚汽车公司美国业务的第四次震动了。同时，现代汽车美国公司在5年中变换了4个高级经理，而许多人都是在尴尬的情况下离职的。比如，亨特和比维斯，就是在机场得知他们将被解雇的消息。而当时，他们正将从欧文飞往旧金山，参加一个经销商年会。据说，亨特的前任彼得·巴特菲尔德(Peter Butterfield)也是参加在拉斯维加斯贝拉吉奥酒店举行的经销商年会时被解职的，这让正在与经销商们举行热闹宴会的巴特菲尔德手足无措。
强势的管理风格
现代和起亚过去是两个各自独立的公司，但现在基本上是作为同一家公司在管理。这次发生在现代和起亚的美国分部的管理层变动，出现在一个非常关键的转型时期。毕竟，现代和起亚两个品牌在最初进入美国市场的时候，是作为经济型汽车进行销售，而现在，它们想提高车辆的档次，希望能够出售与“凯迪拉克”和“宝马”如此高端品牌进行竞争的豪华产品。
2008年，现代汽车的全球目标是实现311万辆的销量，比2007年增长19.6%，其中美国市场被现代寄予了50万辆销量的期待，它们还计划明年在美国实现快速增长。然而，从现在的发展势头来看，要实现这样的目标可能并不太容易。
比如，起亚在佐治亚州所开设的一家工厂，在建设初期曾经有过有乐观的设想，即每年至少在美国出售370000辆汽车。但随着销售势头的放慢，2007年，起亚在美国仅出售了305000辆汽车，比350000辆的销售目标低13%。美国汽车分析家詹姆斯·霍尔认为：“要实现雄心勃勃的增长计划，现代和起亚还需要美国汽车的技术和经验。”
但与之相对应的，却是现代和起亚继续解雇着美国人才。许多在这两个公司供过职的美国经理都认为，现代汽车公司的企业文化是令人窒息的，现代汽车董事长郑梦九、起亚总裁安炳模以及这两大公司的其他高级经理，都以比大多数美国CEO更独裁的风格管理着企业。
批评者说，现代和起亚的高级经理很少听取本地经理的建议，并且对不同的意见很少表现出宽容。现代汽车(美国)公司前销售经理鲍勃·马丁对此表示：“这其实是一种很封建的管理方式，高级经理都像一个君王，而下面每一个人都去拍马屁，这又是很军国主义的。”
尽管韩国人“居高临下”的管理风格不为某些美国人认可，但他们在美国的长期经营还是给人留下了深刻的印象。在韩国人的强势领导下，从2000年以来，现代汽车在美国的销售增长了几乎一倍，去年实现467000辆的销售成绩，而起亚也取得了几乎同样的增长业绩。
不同于美国三大汽车公司，现代汽车公司并没有多少妨碍决策的管理层次。麻省理工学院政治经济学教授艾丽丝·阿姆斯登说：“美国的管理层有不同的风格，但现代汽车公司有自己的优点。”
值得一提的是，郑梦九去年在韩国因黑金丑闻被判有罪，但他的徒刑缓期，这是因为其对韩国经济做出了巨大贡献，更因创立了一个有高度纪律性的公司而受到赞扬。在上个世纪90年代现代产品出现质量问题时，郑梦九就命令工程技术人员攻克难关。到2004年，现代汽车公司在汽车业质量调查中进入了优秀名次。去年，现代汽车公司和起亚汽车公司的全球收入增长7%，达到635亿美元。总体而言，现代汽车公司还是有着可圈可点之处。
大胆的“生产导向”
现代和起亚在它们的美国分部通过新闻发言人表示，近年来，所有离开公司的美国经理都受到了公平对待。甚至有一些离职的美国人经理还是肯定了现代的管理文化，现代美国公司前CEO罗伯特·科斯梅(Robert Cosmai)在2006年1月被解雇后就曾说过：“他们野心勃勃并不是坏事。”
大胆，是现代汽车公司基因的一部分。像韩国许多早期的公司领袖一样，现代集团创始人郑周永有一个简单的战略，那就是首先建设工厂，随后设法销售。1947年，从一个小的建筑公司起家，郑周永进入了汽车、造船和其他的产业。现代成为最成功的、与政府有密切联系的韩国财阀以及家族大企业集团之一，但在上个世纪90代后期的亚洲金融危机之后，现代集团被分拆为几个公司。
郑周永的继承人继续管理着现代汽车公司，但郑周永的商业哲学仍在流行。在美国，现代和起亚的两个分部经常是以它们的汽车工厂产量来确定销售目标，这就形成了与本地经理持续的紧张关系。他们通常都会抱怨现代和起亚确定了不现实的销售目标，造成了存货积压。由于没有经销商的定单，现代有大约32000辆“索纳塔”(Sonata)轿车停放在亚拉巴马州它的蒙哥马利工厂周围。韩国天主教大学汽车经济学教授金基昌也认为：“‘生产导向’经营方式是永远存在问题的。”
这种经营哲学所直接造成的后果是，现代和起亚被迫出售更多的汽车给租赁车队，但这是一种使品牌不断失去顾客信任的不理智做法。汽车分析家詹姆斯·霍尔说：“消费者心理是现代汽车公司一直未能掌握的，而韩国人也总是不看重经销商。”
“保诚投资和证券公司”(Prudential Investment & Securities)在首尔的分析家柳荣宽也表示，现代汽车公司的领导团队缺少营销智慧，“他们在美国迫切需要做的，是让美国经理执行可持续的营销战略”。
但对于现代汽车公司来说，交出对美国营销员的控制权似乎不是那么容易。在那天早晨接受下属的迎接之后，起亚总裁安炳模用了一天的时间批评公司广告，虽然相对于更严肃的现代品牌，起亚品牌把自己定位为一个运动车和娱乐车品牌，但安炳模却非常严肃地指出，自己并不喜欢一个起亚经销商所做的劲舞广告，他说起亚的广告将失去幽默。
于是，4天以后，起亚美国分部的CEO亨特和负责营销的副总裁比维斯失去了他们的工作。这次解雇使聚集在旧金山“莫斯考尼展览中心”的起亚经销商感到吃惊。一些人担心，起亚品牌的营销广告将变得难以捉摸。在美国最早开设起亚汽车销售商店之一的波特兰经销商埃德·汤金表示了自己的担忧：“这并没有鼓舞许多信心，而这样做的危险是，每次上台的新人都要采用不同的营销策略和广告去迎合。”
跨文化管理尚需完善
从那次会议以后，安炳模接管了亨特的办公室，并加以扩大，而对于那些因此而不满的经销商，他试图用增加公司支持的办法来安抚他们。起亚发言人亚历克斯·费多拉克说，他们有许多人都接受了韩国文化辅导员的培训。
但现存的事实是，起亚和现代的跨文化发展工作一直都没有做好。一些美国经理表示，他们非常讨厌所谓的“协调人”(coordinator)，因为这个工作就是随时监视美国经理。这些“协调人”实际都是起亚和现代从首尔总部有发展前途的管理团队中挑选出来的，他们坐在美国经理的旁边，负责监督美国经理的决策和结果。
如今，现代和起亚美国公司大约有12个“协调人”，也只有让他们认可美国公司的重要决定，有时甚至是很小的一个决定——例如是否奖励一个完成销售目标的经销商休假之类，公司的相关决定才有可能生效。相比而言，日本汽车制造商在美国的公司虽然也有“协调人”，但他们更多是扮演顾问的角色。
大众美国汽车集团的首席运营官马克·巴恩斯，曾经在现代汽车公司美国分部担任销售经理直到2006年。对于“协调人”制度他并不认可，据他表示，“协调人”甚至向美国经理施加压力以实现可能并不现实的销售目标。“如果你没有达到销售目标，他们会问你用什么办法提高销售数字”。而在某些电话会议上，“协调人”用韩国话向首尔总部的经理汇报工作，但却将美国经理关在门外。
起亚发言人费多拉克表示，“协调人”的重要任务，是将公司的意图从首尔带到美国，然后将本地市场的要求传回总部，但由于只有少数美国雇员会说韩国话，所以“协调人”还要充当翻译的角色，他将双方关系紧张的原因归结于“延展目标”(stretch goals)。
所谓延展目标，即现代汽车坚决要求进入豪华车市场低端的路线，而这使现代汽车美国经理们压力巨大。多年来，美国经理告诉他们的韩国同事，现代和起亚两个品牌的发展现状，还不足以强大到进入价格为12000 美元到25000美元这一系列车的高水平，但他们的警告通常都被置之不理。
在郑梦九看来，提高产品格局层次对现代和起亚非常重要。因为疲软的美元正在损害经济型轿车的微薄利润，而且对韩国工会的让步也正在侵蚀现代汽车公司的成本优势。但可以看到的事实是，起亚在2005年推出豪华车Amanti，价格在25000美元 到30000美元之间。希望一年出售20000辆，但它并没有达到这样的销售目标，去年仅售出5500辆轿车。
在年初的对外讲话中，郑梦九宣布“挑战未来”将作为公司2008年的运营宣言，并对此设立了三个主要管理目标：制定以客户为导向的决策方式，探求全球化成果的持续性，确保挑战未来的方式和方法。他还呼吁管理层要支持发展公司的营销能力进入到新的市场之中，并确立新的管理层和员工之间的企业文化。
但业界预计，郑梦九依然不会听从一些美国经理的劝告，撤回自己可能并不切实际的计划。
“现代汽车由上而下的管理风格不会改变，这必然导致与美国经理层的文化碰撞。我们看到现代汽车过去的管理混乱，但却没有理由让我们相信这样的局面会停止。” 韩国工业经济和贸易研究所的汽车工业专家李杭辜这样说道。
汽车人杂志韩国现代汽车公司和它的子公司起亚正努力使它们在美国的经营更上一层楼，但文化冲突、管理混乱和战略不一致，却让它们在前进的道路上障碍重重
来源汽车人杂志特约撰稿 朗嘉编译
2月4日的早晨，美国加利福尼亚州欧文市的起亚汽车(美国)公司总部。
20多位高级经理走出了他们暖和的办公室，在寒冷的空气中等待公司总裁安炳模。虽然有的经理冷得发抖，但回到屋内显然是不礼貌的。他们排队等待了15分钟以上，安炳模才乘坐司机驾驶的“起亚阿曼蒂”(Kia Amanti)轿车缓缓到来。
排队肃立向高级经理致意是起亚的母公司——现代汽车公司的惯例。在欧文市耗费了一周时间之后，安炳模按照公司的惯例举行了另一个“仪式”：解雇公司的美国领导团队。2月9日，他解雇了起亚汽车(美国)公司总裁兼CEO兰·亨特(Len Hunt)以及负责营销的副总裁伊安·比维斯(Ian Beavis)。
这已经是起亚汽车公司美国业务的第四次震动了。同时，现代汽车美国公司在5年中变换了4个高级经理，而许多人都是在尴尬的情况下离职的。比如，亨特和比维斯，就是在机场得知他们将被解雇的消息。而当时，他们正将从欧文飞往旧金山，参加一个经销商年会。据说，亨特的前任彼得·巴特菲尔德(Peter Butterfield)也是参加在拉斯维加斯贝拉吉奥酒店举行的经销商年会时被解职的，这让正在与经销商们举行热闹宴会的巴特菲尔德手足无措。
强势的管理风格
现代和起亚过去是两个各自独立的公司，但现在基本上是作为同一家公司在管理。这次发生在现代和起亚的美国分部的管理层变动，出现在一个非常关键的转型时期。毕竟，现代和起亚两个品牌在最初进入美国市场的时候，是作为经济型汽车进行销售，而现在，它们想提高车辆的档次，希望能够出售与“凯迪拉克”和“宝马”如此高端品牌进行竞争的豪华产品。
2008年，现代汽车的全球目标是实现311万辆的销量，比2007年增长19.6%，其中美国市场被现代寄予了50万辆销量的期待，它们还计划明年在美国实现快速增长。然而，从现在的发展势头来看，要实现这样的目标可能并不太容易。
比如，起亚在佐治亚州所开设的一家工厂，在建设初期曾经有过有乐观的设想，即每年至少在美国出售370000辆汽车。但随着销售势头的放慢，2007年，起亚在美国仅出售了305000辆汽车，比350000辆的销售目标低13%。美国汽车分析家詹姆斯·霍尔认为：“要实现雄心勃勃的增长计划，现代和起亚还需要美国汽车的技术和经验。”
但与之相对应的，却是现代和起亚继续解雇着美国人才。许多在这两个公司供过职的美国经理都认为，现代汽车公司的企业文化是令人窒息的，现代汽车董事长郑梦九、起亚总裁安炳模以及这两大公司的其他高级经理，都以比大多数美国CEO更独裁的风格管理着企业。
批评者说，现代和起亚的高级经理很少听取本地经理的建议，并且对不同的意见很少表现出宽容。现代汽车(美国)公司前销售经理鲍勃·马丁对此表示：“这其实是一种很封建的管理方式，高级经理都像一个君王，而下面每一个人都去拍马屁，这又是很军国主义的。”
尽管韩国人“居高临下”的管理风格不为某些美国人认可，但他们在美国的长期经营还是给人留下了深刻的印象。在韩国人的强势领导下，从2000年以来，现代汽车在美国的销售增长了几乎一倍，去年实现467000辆的销售成绩，而起亚也取得了几乎同样的增长业绩。
不同于美国三大汽车公司，现代汽车公司并没有多少妨碍决策的管理层次。麻省理工学院政治经济学教授艾丽丝·阿姆斯登说：“美国的管理层有不同的风格，但现代汽车公司有自己的优点。”
值得一提的是，郑梦九去年在韩国因黑金丑闻被判有罪，但他的徒刑缓期，这是因为其对韩国经济做出了巨大贡献，更因创立了一个有高度纪律性的公司而受到赞扬。在上个世纪90年代现代产品出现质量问题时，郑梦九就命令工程技术人员攻克难关。到2004年，现代汽车公司在汽车业质量调查中进入了优秀名次。去年，现代汽车公司和起亚汽车公司的全球收入增长7%，达到635亿美元。总体而言，现代汽车公司还是有着可圈可点之处。
大胆的“生产导向”
现代和起亚在它们的美国分部通过新闻发言人表示，近年来，所有离开公司的美国经理都受到了公平对待。甚至有一些离职的美国人经理还是肯定了现代的管理文化，现代美国公司前CEO罗伯特·科斯梅(Robert Cosmai)在2006年1月被解雇后就曾说过：“他们野心勃勃并不是坏事。”
大胆，是现代汽车公司基因的一部分。像韩国许多早期的公司领袖一样，现代集团创始人郑周永有一个简单的战略，那就是首先建设工厂，随后设法销售。1947年，从一个小的建筑公司起家，郑周永进入了汽车、造船和其他的产业。现代成为最成功的、与政府有密切联系的韩国财阀以及家族大企业集团之一，但在上个世纪90代后期的亚洲金融危机之后，现代集团被分拆为几个公司。
郑周永的继承人继续管理着现代汽车公司，但郑周永的商业哲学仍在流行。在美国，现代和起亚的两个分部经常是以它们的汽车工厂产量来确定销售目标，这就形成了与本地经理持续的紧张关系。他们通常都会抱怨现代和起亚确定了不现实的销售目标，造成了存货积压。由于没有经销商的定单，现代有大约32000辆“索纳塔”(Sonata)轿车停放在亚拉巴马州它的蒙哥马利工厂周围。韩国天主教大学汽车经济学教授金基昌也认为：“‘生产导向’经营方式是永远存在问题的。”
这种经营哲学所直接造成的后果是，现代和起亚被迫出售更多的汽车给租赁车队，但这是一种使品牌不断失去顾客信任的不理智做法。汽车分析家詹姆斯·霍尔说：“消费者心理是现代汽车公司一直未能掌握的，而韩国人也总是不看重经销商。”
“保诚投资和证券公司”(Prudential Investment & Securities)在首尔的分析家柳荣宽也表示，现代汽车公司的领导团队缺少营销智慧，“他们在美国迫切需要做的，是让美国经理执行可持续的营销战略”。
但对于现代汽车公司来说，交出对美国营销员的控制权似乎不是那么容易。在那天早晨接受下属的迎接之后，起亚总裁安炳模用了一天的时间批评公司广告，虽然相对于更严肃的现代品牌，起亚品牌把自己定位为一个运动车和娱乐车品牌，但安炳模却非常严肃地指出，自己并不喜欢一个起亚经销商所做的劲舞广告，他说起亚的广告将失去幽默。
于是，4天以后，起亚美国分部的CEO亨特和负责营销的副总裁比维斯失去了他们的工作。这次解雇使聚集在旧金山“莫斯考尼展览中心”的起亚经销商感到吃惊。一些人担心，起亚品牌的营销广告将变得难以捉摸。在美国最早开设起亚汽车销售商店之一的波特兰经销商埃德·汤金表示了自己的担忧：“这并没有鼓舞许多信心，而这样做的危险是，每次上台的新人都要采用不同的营销策略和广告去迎合。”
跨文化管理尚需完善
从那次会议以后，安炳模接管了亨特的办公室，并加以扩大，而对于那些因此而不满的经销商，他试图用增加公司支持的办法来安抚他们。起亚发言人亚历克斯·费多拉克说，他们有许多人都接受了韩国文化辅导员的培训。
但现存的事实是，起亚和现代的跨文化发展工作一直都没有做好。一些美国经理表示，他们非常讨厌所谓的“协调人”(coordinator)，因为这个工作就是随时监视美国经理。这些“协调人”实际都是起亚和现代从首尔总部有发展前途的管理团队中挑选出来的，他们坐在美国经理的旁边，负责监督美国经理的决策和结果。
如今，现代和起亚美国公司大约有12个“协调人”，也只有让他们认可美国公司的重要决定，有时甚至是很小的一个决定——例如是否奖励一个完成销售目标的经销商休假之类，公司的相关决定才有可能生效。相比而言，日本汽车制造商在美国的公司虽然也有“协调人”，但他们更多是扮演顾问的角色。
大众美国汽车集团的首席运营官马克·巴恩斯，曾经在现代汽车公司美国分部担任销售经理直到2006年。对于“协调人”制度他并不认可，据他表示，“协调人”甚至向美国经理施加压力以实现可能并不现实的销售目标。“如果你没有达到销售目标，他们会问你用什么办法提高销售数字”。而在某些电话会议上，“协调人”用韩国话向首尔总部的经理汇报工作，但却将美国经理关在门外。
起亚发言人费多拉克表示，“协调人”的重要任务，是将公司的意图从首尔带到美国，然后将本地市场的要求传回总部，但由于只有少数美国雇员会说韩国话，所以“协调人”还要充当翻译的角色，他将双方关系紧张的原因归结于“延展目标”(stretch goals)。
所谓延展目标，即现代汽车坚决要求进入豪华车市场低端的路线，而这使现代汽车美国经理们压力巨大。多年来，美国经理告诉他们的韩国同事，现代和起亚两个品牌的发展现状，还不足以强大到进入价格为12000 美元到25000美元这一系列车的高水平，但他们的警告通常都被置之不理。
在郑梦九看来，提高产品格局层次对现代和起亚非常重要。因为疲软的美元正在损害经济型轿车的微薄利润，而且对韩国工会的让步也正在侵蚀现代汽车公司的成本优势。但可以看到的事实是，起亚在2005年推出豪华车Amanti，价格在25000美元 到30000美元之间。希望一年出售20000辆，但它并没有达到这样的销售目标，去年仅售出5500辆轿车。
在年初的对外讲话中，郑梦九宣布“挑战未来”将作为公司2008年的运营宣言，并对此设立了三个主要管理目标：制定以客户为导向的决策方式，探求全球化成果的持续性，确保挑战未来的方式和方法。他还呼吁管理层要支持发展公司的营销能力进入到新的市场之中，并确立新的管理层和员工之间的企业文化。
但业界预计，郑梦九依然不会听从一些美国经理的劝告，撤回自己可能并不切实际的计划。
“现代汽车由上而下的管理风格不会改变，这必然导致与美国经理层的文化碰撞。我们看到现代汽车过去的管理混乱，但却没有理由让我们相信这样的局面会停止。” 韩国工业经济和贸易研究所的汽车工业专家李杭辜这样说道。
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