超级军网民航市场 做“大”还是做“强”？
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/27 20:22:46
民航市场 做“大”还是做“强”？
不仅东航的管理层没有料到，恐怕绝大多数持有“东方航空”股份的小股东们也没有料到，这个向来由政府调控、并且最终由政府决策的行业，在国航及其母公司中国航空集团的推动下，突然迎来了资本市场的强大挑战。东航战略引资新加坡航空和淡马锡股份的议案，被国航方面“5元方案”的劲风一吹，在1月8日召开的股东大会上被高票否决。对于这次“市场权力”的意外胜利，社会舆论一片欢庆之声。然而，市场对“东新恋”方案的否定，是否就等于对国航提出的“国东联姻”、打造国内“超级承运人”梦想的肯定？老百姓真的乐见国内民航市场一人独大的局面吗？
在人民网和东方网等网上做的相关民意调查显示了一个有趣的结果，60%以上的人认为新航无法顺利
入股东航，但与此同时，更愿意看到东航与“新航等外国航企”合作的比例也遥遥领先于“国航等国内航企”。
“我是东航的股东，也是每周乘坐飞机4次以上的‘空中飞人’。虽然国航的5元方案比新航有吸引力，但我还是支持东航与新航的合作。我不希望历史倒退回几十年前大家排队买机票的时候，现在上海到北京是1000元，那时候是4000元，统一价。”
“我是国航知音俱乐部会员，一直在领教国航数年如一日的航空餐食，但除抱怨外，没有太多其它选择。在中国这样的大市场中，举一国消费之力去支撑起来的少数国企，除了知道做‘大’，什么时候才能真正从消费者角度出发，满足哪怕是国人的消费需求和心理需求？”
多年国企改革的经验教训告诉我们，做“大”和做“强”根本是两个概念。
拿东航本身做案例：1997年，一度是国内最好航空公司的东航，凭借其优秀的业绩，成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业。1997年到2002年间，东航先后兼并了通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空，壮“大”成为国内三大骨干航空公司之一。然而，在这5起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余3家都带有浓厚的行政色彩。行政重组让东航徒具其“大”，并很快尝到了苦果。一方面，兼并重组给东航财务增加了负担；另一方面，带有浓厚行政色彩的收购，延缓了公司的转制过程。2006年，东航亏损27.8亿元，成为2006年三大航中惟一一家亏损的航空公司。
而对于在2002年国内民航大重组中获益颇丰的国航来说，情况又是怎样的呢？与原国航合并的西南航、中航浙江由于自身质地优良，重组后并未给新国航带来包袱，国航因而成为国内三大航空公司中负债率最低的。2004年至2006年，国航先后成功在香港和上海上市，一跃成为国内“实力最强”的航空公司。然而仔细比较国航和东航的财务报表，尽管东航现在有95％的资产负债率，国航则实现了盈利，但是两家的主营业务盈利水平相差无几。“真正依靠飞行赚来的钱都很少，国航没有亏损是自有资金较多，从而在金融市场投资获利丰厚，而东航借款太多导致财务成本高昂。”面对国航咄咄逼人的攻势，东航集团公司总裁李丰华拿数据说话，“回避竞争也不能提高企业的盈利能力，比如国航和东航在国际航线上的每座位公里收益都只有0.30元左右，而新航却达到了0.6元，这就是差距。”
同为国资委下属的两大民航企业，在国内民航业坚持对外开放还是闭门重组的问题上，站在了不同的立场。国航认为，在国内天空不断向外资航空公司开放的背景下，应该通过国内航空企业的重组来实现做“大”的协同效应；东航则认为，国内民航企业不能闭门重组，而应该接受国际航空业的先进理念，真正成长为具有国际竞争力的航空公司。
把选择合作伙伴比作“谈恋爱”的李丰华一再向媒体表明自己做“强”的决心：“国航的主业盈利能力和服务水平都不比我们强。要成为一流的航空公司，让旅客享受到一流的航空服务，我们能向国航学习什么？我‘看不上’他！”
确实，对于背水一战、锐意求强的东航来说，如果引入一个在内部管理、品牌塑造和产品服务等方面都与其不相上下的合作伙伴，绝对不会产生它所期盼的1＋1>2效应。从长远角度来看，这样的垄断经营方式也不利于国企的健康发展和社会公众的利益，对我国民航的整体发展终将是弊大于利。
国务院总理温家宝去年在新加坡国立大学发表了题为《只有开放兼容，国家才能富强》的演讲。演讲指出：只有开放兼容，国家才能富强，闭关锁国必然落后。中国近30年的发展告诉我们，现在的世界是开放的世界，任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的。
对于任何一家有志于全球发展的航空公司来说，中国已成为最不可忽视的市场。2007年，在这个拥有13亿人口、人均GDP不到3000美元的发展中国家，民用航空客运量已达1.85亿人次，运输总周转量已居世界第二。而北京奥运会的到来，又引发了人们对这个全球增长速度最快、潜力巨大的航空运输市场的新想象。面对虎视眈眈的国外同行，中国民航是该闭关做“大”，还是该坚定不移地走改革开放道路，海纳百川、兼容并蓄、苦练内功、做“精”做“强”，确实到了做选择的时候了。民航市场 做“大”还是做“强”？
不仅东航的管理层没有料到，恐怕绝大多数持有“东方航空”股份的小股东们也没有料到，这个向来由政府调控、并且最终由政府决策的行业，在国航及其母公司中国航空集团的推动下，突然迎来了资本市场的强大挑战。东航战略引资新加坡航空和淡马锡股份的议案，被国航方面“5元方案”的劲风一吹，在1月8日召开的股东大会上被高票否决。对于这次“市场权力”的意外胜利，社会舆论一片欢庆之声。然而，市场对“东新恋”方案的否定，是否就等于对国航提出的“国东联姻”、打造国内“超级承运人”梦想的肯定？老百姓真的乐见国内民航市场一人独大的局面吗？
在人民网和东方网等网上做的相关民意调查显示了一个有趣的结果，60%以上的人认为新航无法顺利
入股东航，但与此同时，更愿意看到东航与“新航等外国航企”合作的比例也遥遥领先于“国航等国内航企”。
“我是东航的股东，也是每周乘坐飞机4次以上的‘空中飞人’。虽然国航的5元方案比新航有吸引力，但我还是支持东航与新航的合作。我不希望历史倒退回几十年前大家排队买机票的时候，现在上海到北京是1000元，那时候是4000元，统一价。”
“我是国航知音俱乐部会员，一直在领教国航数年如一日的航空餐食，但除抱怨外，没有太多其它选择。在中国这样的大市场中，举一国消费之力去支撑起来的少数国企，除了知道做‘大’，什么时候才能真正从消费者角度出发，满足哪怕是国人的消费需求和心理需求？”
多年国企改革的经验教训告诉我们，做“大”和做“强”根本是两个概念。
拿东航本身做案例：1997年，一度是国内最好航空公司的东航，凭借其优秀的业绩，成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业。1997年到2002年间，东航先后兼并了通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空，壮“大”成为国内三大骨干航空公司之一。然而，在这5起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余3家都带有浓厚的行政色彩。行政重组让东航徒具其“大”，并很快尝到了苦果。一方面，兼并重组给东航财务增加了负担；另一方面，带有浓厚行政色彩的收购，延缓了公司的转制过程。2006年，东航亏损27.8亿元，成为2006年三大航中惟一一家亏损的航空公司。
而对于在2002年国内民航大重组中获益颇丰的国航来说，情况又是怎样的呢？与原国航合并的西南航、中航浙江由于自身质地优良，重组后并未给新国航带来包袱，国航因而成为国内三大航空公司中负债率最低的。2004年至2006年，国航先后成功在香港和上海上市，一跃成为国内“实力最强”的航空公司。然而仔细比较国航和东航的财务报表，尽管东航现在有95％的资产负债率，国航则实现了盈利，但是两家的主营业务盈利水平相差无几。“真正依靠飞行赚来的钱都很少，国航没有亏损是自有资金较多，从而在金融市场投资获利丰厚，而东航借款太多导致财务成本高昂。”面对国航咄咄逼人的攻势，东航集团公司总裁李丰华拿数据说话，“回避竞争也不能提高企业的盈利能力，比如国航和东航在国际航线上的每座位公里收益都只有0.30元左右，而新航却达到了0.6元，这就是差距。”
同为国资委下属的两大民航企业，在国内民航业坚持对外开放还是闭门重组的问题上，站在了不同的立场。国航认为，在国内天空不断向外资航空公司开放的背景下，应该通过国内航空企业的重组来实现做“大”的协同效应；东航则认为，国内民航企业不能闭门重组，而应该接受国际航空业的先进理念，真正成长为具有国际竞争力的航空公司。
把选择合作伙伴比作“谈恋爱”的李丰华一再向媒体表明自己做“强”的决心：“国航的主业盈利能力和服务水平都不比我们强。要成为一流的航空公司，让旅客享受到一流的航空服务，我们能向国航学习什么？我‘看不上’他！”
确实，对于背水一战、锐意求强的东航来说，如果引入一个在内部管理、品牌塑造和产品服务等方面都与其不相上下的合作伙伴，绝对不会产生它所期盼的1＋1>2效应。从长远角度来看，这样的垄断经营方式也不利于国企的健康发展和社会公众的利益，对我国民航的整体发展终将是弊大于利。
国务院总理温家宝去年在新加坡国立大学发表了题为《只有开放兼容，国家才能富强》的演讲。演讲指出：只有开放兼容，国家才能富强，闭关锁国必然落后。中国近30年的发展告诉我们，现在的世界是开放的世界，任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的。
对于任何一家有志于全球发展的航空公司来说，中国已成为最不可忽视的市场。2007年，在这个拥有13亿人口、人均GDP不到3000美元的发展中国家，民用航空客运量已达1.85亿人次，运输总周转量已居世界第二。而北京奥运会的到来，又引发了人们对这个全球增长速度最快、潜力巨大的航空运输市场的新想象。面对虎视眈眈的国外同行，中国民航是该闭关做“大”，还是该坚定不移地走改革开放道路，海纳百川、兼容并蓄、苦练内功、做“精”做“强”，确实到了做选择的时候了。
不仅东航的管理层没有料到，恐怕绝大多数持有“东方航空”股份的小股东们也没有料到，这个向来由政府调控、并且最终由政府决策的行业，在国航及其母公司中国航空集团的推动下，突然迎来了资本市场的强大挑战。东航战略引资新加坡航空和淡马锡股份的议案，被国航方面“5元方案”的劲风一吹，在1月8日召开的股东大会上被高票否决。对于这次“市场权力”的意外胜利，社会舆论一片欢庆之声。然而，市场对“东新恋”方案的否定，是否就等于对国航提出的“国东联姻”、打造国内“超级承运人”梦想的肯定？老百姓真的乐见国内民航市场一人独大的局面吗？
在人民网和东方网等网上做的相关民意调查显示了一个有趣的结果，60%以上的人认为新航无法顺利
入股东航，但与此同时，更愿意看到东航与“新航等外国航企”合作的比例也遥遥领先于“国航等国内航企”。
“我是东航的股东，也是每周乘坐飞机4次以上的‘空中飞人’。虽然国航的5元方案比新航有吸引力，但我还是支持东航与新航的合作。我不希望历史倒退回几十年前大家排队买机票的时候，现在上海到北京是1000元，那时候是4000元，统一价。”
“我是国航知音俱乐部会员，一直在领教国航数年如一日的航空餐食，但除抱怨外，没有太多其它选择。在中国这样的大市场中，举一国消费之力去支撑起来的少数国企，除了知道做‘大’，什么时候才能真正从消费者角度出发，满足哪怕是国人的消费需求和心理需求？”
多年国企改革的经验教训告诉我们，做“大”和做“强”根本是两个概念。
拿东航本身做案例：1997年，一度是国内最好航空公司的东航，凭借其优秀的业绩，成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业。1997年到2002年间，东航先后兼并了通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空，壮“大”成为国内三大骨干航空公司之一。然而，在这5起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余3家都带有浓厚的行政色彩。行政重组让东航徒具其“大”，并很快尝到了苦果。一方面，兼并重组给东航财务增加了负担；另一方面，带有浓厚行政色彩的收购，延缓了公司的转制过程。2006年，东航亏损27.8亿元，成为2006年三大航中惟一一家亏损的航空公司。
而对于在2002年国内民航大重组中获益颇丰的国航来说，情况又是怎样的呢？与原国航合并的西南航、中航浙江由于自身质地优良，重组后并未给新国航带来包袱，国航因而成为国内三大航空公司中负债率最低的。2004年至2006年，国航先后成功在香港和上海上市，一跃成为国内“实力最强”的航空公司。然而仔细比较国航和东航的财务报表，尽管东航现在有95％的资产负债率，国航则实现了盈利，但是两家的主营业务盈利水平相差无几。“真正依靠飞行赚来的钱都很少，国航没有亏损是自有资金较多，从而在金融市场投资获利丰厚，而东航借款太多导致财务成本高昂。”面对国航咄咄逼人的攻势，东航集团公司总裁李丰华拿数据说话，“回避竞争也不能提高企业的盈利能力，比如国航和东航在国际航线上的每座位公里收益都只有0.30元左右，而新航却达到了0.6元，这就是差距。”
同为国资委下属的两大民航企业，在国内民航业坚持对外开放还是闭门重组的问题上，站在了不同的立场。国航认为，在国内天空不断向外资航空公司开放的背景下，应该通过国内航空企业的重组来实现做“大”的协同效应；东航则认为，国内民航企业不能闭门重组，而应该接受国际航空业的先进理念，真正成长为具有国际竞争力的航空公司。
把选择合作伙伴比作“谈恋爱”的李丰华一再向媒体表明自己做“强”的决心：“国航的主业盈利能力和服务水平都不比我们强。要成为一流的航空公司，让旅客享受到一流的航空服务，我们能向国航学习什么？我‘看不上’他！”
确实，对于背水一战、锐意求强的东航来说，如果引入一个在内部管理、品牌塑造和产品服务等方面都与其不相上下的合作伙伴，绝对不会产生它所期盼的1＋1>2效应。从长远角度来看，这样的垄断经营方式也不利于国企的健康发展和社会公众的利益，对我国民航的整体发展终将是弊大于利。
国务院总理温家宝去年在新加坡国立大学发表了题为《只有开放兼容，国家才能富强》的演讲。演讲指出：只有开放兼容，国家才能富强，闭关锁国必然落后。中国近30年的发展告诉我们，现在的世界是开放的世界，任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的。
对于任何一家有志于全球发展的航空公司来说，中国已成为最不可忽视的市场。2007年，在这个拥有13亿人口、人均GDP不到3000美元的发展中国家，民用航空客运量已达1.85亿人次，运输总周转量已居世界第二。而北京奥运会的到来，又引发了人们对这个全球增长速度最快、潜力巨大的航空运输市场的新想象。面对虎视眈眈的国外同行，中国民航是该闭关做“大”，还是该坚定不移地走改革开放道路，海纳百川、兼容并蓄、苦练内功、做“精”做“强”，确实到了做选择的时候了。民航市场 做“大”还是做“强”？
不仅东航的管理层没有料到，恐怕绝大多数持有“东方航空”股份的小股东们也没有料到，这个向来由政府调控、并且最终由政府决策的行业，在国航及其母公司中国航空集团的推动下，突然迎来了资本市场的强大挑战。东航战略引资新加坡航空和淡马锡股份的议案，被国航方面“5元方案”的劲风一吹，在1月8日召开的股东大会上被高票否决。对于这次“市场权力”的意外胜利，社会舆论一片欢庆之声。然而，市场对“东新恋”方案的否定，是否就等于对国航提出的“国东联姻”、打造国内“超级承运人”梦想的肯定？老百姓真的乐见国内民航市场一人独大的局面吗？
在人民网和东方网等网上做的相关民意调查显示了一个有趣的结果，60%以上的人认为新航无法顺利
入股东航，但与此同时，更愿意看到东航与“新航等外国航企”合作的比例也遥遥领先于“国航等国内航企”。
“我是东航的股东，也是每周乘坐飞机4次以上的‘空中飞人’。虽然国航的5元方案比新航有吸引力，但我还是支持东航与新航的合作。我不希望历史倒退回几十年前大家排队买机票的时候，现在上海到北京是1000元，那时候是4000元，统一价。”
“我是国航知音俱乐部会员，一直在领教国航数年如一日的航空餐食，但除抱怨外，没有太多其它选择。在中国这样的大市场中，举一国消费之力去支撑起来的少数国企，除了知道做‘大’，什么时候才能真正从消费者角度出发，满足哪怕是国人的消费需求和心理需求？”
多年国企改革的经验教训告诉我们，做“大”和做“强”根本是两个概念。
拿东航本身做案例：1997年，一度是国内最好航空公司的东航，凭借其优秀的业绩，成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业。1997年到2002年间，东航先后兼并了通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空，壮“大”成为国内三大骨干航空公司之一。然而，在这5起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余3家都带有浓厚的行政色彩。行政重组让东航徒具其“大”，并很快尝到了苦果。一方面，兼并重组给东航财务增加了负担；另一方面，带有浓厚行政色彩的收购，延缓了公司的转制过程。2006年，东航亏损27.8亿元，成为2006年三大航中惟一一家亏损的航空公司。
而对于在2002年国内民航大重组中获益颇丰的国航来说，情况又是怎样的呢？与原国航合并的西南航、中航浙江由于自身质地优良，重组后并未给新国航带来包袱，国航因而成为国内三大航空公司中负债率最低的。2004年至2006年，国航先后成功在香港和上海上市，一跃成为国内“实力最强”的航空公司。然而仔细比较国航和东航的财务报表，尽管东航现在有95％的资产负债率，国航则实现了盈利，但是两家的主营业务盈利水平相差无几。“真正依靠飞行赚来的钱都很少，国航没有亏损是自有资金较多，从而在金融市场投资获利丰厚，而东航借款太多导致财务成本高昂。”面对国航咄咄逼人的攻势，东航集团公司总裁李丰华拿数据说话，“回避竞争也不能提高企业的盈利能力，比如国航和东航在国际航线上的每座位公里收益都只有0.30元左右，而新航却达到了0.6元，这就是差距。”
同为国资委下属的两大民航企业，在国内民航业坚持对外开放还是闭门重组的问题上，站在了不同的立场。国航认为，在国内天空不断向外资航空公司开放的背景下，应该通过国内航空企业的重组来实现做“大”的协同效应；东航则认为，国内民航企业不能闭门重组，而应该接受国际航空业的先进理念，真正成长为具有国际竞争力的航空公司。
把选择合作伙伴比作“谈恋爱”的李丰华一再向媒体表明自己做“强”的决心：“国航的主业盈利能力和服务水平都不比我们强。要成为一流的航空公司，让旅客享受到一流的航空服务，我们能向国航学习什么？我‘看不上’他！”
确实，对于背水一战、锐意求强的东航来说，如果引入一个在内部管理、品牌塑造和产品服务等方面都与其不相上下的合作伙伴，绝对不会产生它所期盼的1＋1>2效应。从长远角度来看，这样的垄断经营方式也不利于国企的健康发展和社会公众的利益，对我国民航的整体发展终将是弊大于利。
国务院总理温家宝去年在新加坡国立大学发表了题为《只有开放兼容，国家才能富强》的演讲。演讲指出：只有开放兼容，国家才能富强，闭关锁国必然落后。中国近30年的发展告诉我们，现在的世界是开放的世界，任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的。
对于任何一家有志于全球发展的航空公司来说，中国已成为最不可忽视的市场。2007年，在这个拥有13亿人口、人均GDP不到3000美元的发展中国家，民用航空客运量已达1.85亿人次，运输总周转量已居世界第二。而北京奥运会的到来，又引发了人们对这个全球增长速度最快、潜力巨大的航空运输市场的新想象。面对虎视眈眈的国外同行，中国民航是该闭关做“大”，还是该坚定不移地走改革开放道路，海纳百川、兼容并蓄、苦练内功、做“精”做“强”，确实到了做选择的时候了。