警惕跨国公司借改制之机吞并我装备制造业骨干企业

来源：百度文库编辑：超级军网时间：2024/04/30 02:19:35

装备制造业是工业的核心和基础，综合国力的根基。一国装备工业的发达程度，是国家工业和科技水平的标志。　　当前，在我国改革开放中有一个不良倾向，各地方把吸引外资作为促进经济发展、推进国企改制的主要途径。在地方政府鼓励下，跨国公司乘机加紧并购我各地方的行业排头兵企业，他们凭借“500强"的位势和公关能力，廉价收购我国骨干企业的优质资产、独有品牌、核心技术和制造能力，将其纳入合资企业，力图控制企业经营权，最后逐步迫使中方退出，最终达到消除潜在竞争对手、垄断我国市场、压制我国技术进步的目的。　　如果听任国家多年培育的骨干企业被跨国公司吞并，我国工业的核心和关键部分被外资控制，国家将失去对工业发展和技术进步的主导权，我国经济独立和政治独立的基础将被侵蚀殆尽，中央增强自主创新能力、振兴装备制造业的方针将失去前提。　　改革是为了提高国家整体竞争力，不能以牺牲国家的根本利益作为代价；开放必须坚持自主互利原则，不能让民族工业伤筋动骨，不能危及国家安全。事实证明把引进外资作为“产权改革”主要途径的做法是错误的，应立即纠正。一、跨国公司加紧并购我国骨干企业，形势严峻　　我国装备工业共有186个门类，规模以上装备制造企业5.5万家，从业人员1500万人，2004年实现工业产值5.1万亿元，增加值1.4万亿元，利润2650亿元。　　装备工业的主体是机械加工业，门类多，产品相关性强，行业分工细，相互替代性弱。多年来，国家在各主要工业行业都培养了若干重点企业，这些企业虽然不在“大企业”之列，但它们是多年国家投资和行业努力的结晶，代表了我国制造业的前沿水平，是我国工业和科技自主发展、追赶国际先进水平的基础。体制改革中，原部属装备制造业的骨干企业多数放到地方。　　改革开放以来，我国工业增长很快，但大量依靠进口装备。我国投资占GDP的40%以上，其中设备投资占投资总额的40%，进口设备占设备投资占2/3以上，也就是说进口装备占GDP的10%。我国100%的光纤制造装备，80%以上的集成电路制造装备和石油化工装备，70%的轿车制造、纺织机械设备、数控机床依靠进口。重引进轻消化吸收，陷入了"引进落后引进"循环。大量进口装备养肥了跨国公司的同时，削弱了本国的装备工业。　　目前我国装备工业的核心企业多数是地方国有企业，因多年受到进口装备冲击，国家支持不足，缺乏研发资金，与发达国家差距不断拉大。国企困难确实有体制方面的原因，但受到“国内竞争国际化”的超前市场压力，也是不可忽视的重要因素。这也是我国振兴装备工业必须重视解决的问题。　　当前，跨国公司打着“帮助国企改革”的旗号，正瞄准我们体制机制的弱点和竞争实力的差距，觊觎我国机械行业排头兵企业，实施并购计划。在我国机械工业重要零配件、整机及重大装备领域，出现了一系列合资合作事件，且有蔓延之势。《中国工业报》最近报道的八个典型案例，很能说明问题。　　在工程机械行业，美国卡特彼勒在收购山工后，又把目光转向柳工、三一重工和厦工。厦工集团资产总额近40亿，去年销售总额42亿，主导产品轮式装载机市场占有率行业领先，刚刚完成了1.34平方公里的工业园建设和技术改造，多年形成了销售渠道和服务体系。一旦卡特彼勒竞购厦工集团股份获得成功，它在中国装载机市场的垄断地位必将提前形成。　　原大连电机厂曾经是中国最大的电机企业，一直肩负着引领国内中小电机行业技术发展的重任；原大连第二电机厂曾是机械部生产起重冶金电机的排头兵企业。1996、1998年，两个电机厂分别与外商（新加坡威斯特、英国伯顿）合资，被外商控制了经营权和购销渠道，连年亏损，巨额隐蔽收入流失境外。外资掏空了合资企业后，收购了中方全部股权，仅3年就完成了"合资、做亏、独资"三部曲。合资不仅没有达到国企解困的初衷，还造成了大量国有资产流失，一半以上职工丢了饭碗，政府背上了沉重的负担，国家多年培育的行业技术自主创新的平台被瓦解破坏。　　西北轴承曾经是全国轴承行业一流企业，是铁道部生产铁路轴承的定点厂。2001年，西轴整体与德国FAG公司合资，德方占51%的股权。在德方资金久不到位、德方人员垄断决策权的情况下，宁夏要求西轴"从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去"。连续三年亏损后，德方全部收购了中方股份，从此西部最大的轴承企业落入外方手中，同时拿去了中国铁路轴承25%的市场份额。后嫌利润太薄，德方竟停止生产铁路轴承。　　佳木斯联合收割机厂是全国惟一能生产大型联合收割机的企业，其产品占中国市场份额的95%。1997年，美国跨国公司约翰迪尔与佳联合资，到2004年改为独资公司，约翰迪尔遂取代了原佳联在农机市场的地位，我国失去了在大型农业机械领域的自主发展平台。　　无锡威孚是国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。在国家出台提高汽车排放标准的法规后，2004年，德国博世与威孚成立合资公司，博世占2/3控股地位，从此威孚只能生产欧Ⅱ以下产品，欧Ⅲ以上全部由合资企业生产。国家投巨资长期培养的技术中心被撤销合并，技术人员全部被收进合资企业，使威孚失去了核心技术和产品开发主导权，使我国原本就不强、但尚能与跨国公司较量的技术队伍，少了一支主力。由于博世控制了销售渠道，新公司将P型喷油泵产品的销售单价由7000元提高到13000元。　　锦西化机是中国著名的化工设备生产基地，其透平机械分厂的石化装置维修能力很强，拥有一支通晓各国装置的技术型、专家型队伍，国内独家，国外少有，多次承担国家重点科技攻关项目。在葫芦岛市政府主持下，锦西化机被迫拿出透平分厂与西门子合资，外方占70%的控股地位。自此锦西化机失去了自己核心竞争力的源头和惟一的利润点，面临存亡考验。这一合资案对国内化工装备制造行业带来巨大震动，影响到相关核心企业沈阳鼓风机（集团）、陕西鼓风机（集团），也在和跨国公司谈合资。　　杭州齿轮厂是中国最大的传动装置、粉末冶金制品的专业制造企业之一，主导产品是船用齿轮箱、汽车变速器、工程机械变速箱。在其大股东杭州市萧山区的主持下，今年年底前将与某外国公司签订合资合同，外方控股70%。合资如实现，杭齿将失去最具优势的产品和研发力量，且不得自主开发与自己三大产品相关的技术。企业的著名品牌将销声匿迹，多年积累的技术成果将尽数收入他人囊中。杭齿所承担的军工研制任务立即面临危机。　　常州变压器厂在国内生产变压器的企业中，排名第八。该厂领导职工多年奋力拼搏，克服困难，开发了一系列新产品，效益不断提高。但在“国企就是搞不好，必须产权改革”的大环境中，常变逃不脱改制命运。政府两次给他们选择日本东芝和TMT&D当"婆家"，但管理层和职工希望愿意选择国内企业。常州市已对常变挂牌出售，东芝正加紧行动，志在必得。　　在仪器仪表领域，行业龙头企业身不由己，大多已被跨国公司盯住。　　目前，到底有多少装备制造业的行业龙头企业已被跨国公司并购、多少行业已被跨国公司控制，还没有全面统计，但很明显，这一现象正在持续发生且愈演愈烈。　　许多跨国公司在华经营多年，形成了很强的公关能力。地方政府和企业一般为了“维护投资环境大局”，忍气吞声，任由洋人恣意妄为。由于地方政府主要考虑本地的GDP、税收、社会稳定、招商引资等问题，不太关心骨干企业对全局的战略意义，甚至不惜牺牲本国权益，对外商的种种苛刻要求步步退让。上列八个案例中，佳联、西北轴承、大连两电机厂已经成为前车之鉴。上柴揭露了卡特比勒恶意并购企图、终止合资，是惟一例外。　　目前中国装备制造业正处于危险的临界点。在合资问题上，政府没有明确的相关政策法规，舆论导向不清晰，行业协会缺少有效的管理手段，地方政府对重点骨干国有企业往往采取一卖了之的做法，这对国家关键行业的发展极为有害”（王声堂，中国齿轮专业协会秘书长）。二、跨国公司在华投资的趋势和主要并购手段　　外商对华投资中，制造业一直是主要领域。2002年新设立的外资企业，74.44%在制造领域（商务部外资司）。"近年来约70%的外资并购为战略性产业并购，即全球布点性质的长期投资，这类并购的直接后果就是使中方失去对行业龙头企业的控制权，而导致外资企业将对整个行业实现垄断"（光大证券沈学军）。　　外商投资的领域，正在从轻纺工业向我国工业体系的核心部分渗透；从组装加工向整机、研发等上游延伸，从单个产品向行业的系统产品延伸。投入规模动辄几千万、上亿美元。　　外商独资趋势增强。2003年外商投资企业共4.1万家，其中外商独资占65.6%，2004年外商投资企业约4.3万家，独资占70%（陆燕荪）。外商独资更容易形成行业垄断，压制民族产业的发展，这在我国缺乏竞争实力的高新技术产业中，表现得尤为明显。　　种种迹象表明，跨国投资并购绝不是盲目决策，他们已经辨识出中国装备工业的根基和命脉所在，了解龙头企业及其优良资产的情况，他们选择并购对象是经过精心策划，按计划实施的。　　概括地说，跨国公司针对我骨干企业的并购方针是“控制、吞并、垄断”，具体策略是“合资、拖垮、独资”。整个就是洋人主演的国企改革“吐痰论”流氓行径！　　1 合资对象：主要选择行业龙头企业，预期收益必须超过15%。　　2 政府公关：外方利用地方政府和企业的弱点（冗员、缺乏资金、需要技术升级等）和急于招商引资的心理，和地方政府搞好关系，然后"通过地方政府官员对中国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”（西轴）。　　3 霸王条款：跨国公司凭借自身优势，利用我方急于招商引资的心理和行政压力，提出种种不平等条件，如：①坚持与我企业的优质资产合资（通常是中方企业具有核心技术和最赢利的部分），收编控制我方技术研发部门；②要求控股、独资；③压低中方股权估价；④控制企业经营权（总经理、财务主管职位、独揽零部件购置及产品销售权）；⑤外方派驻人员拿高薪；⑥大量裁员，逃避下岗员工的补偿和社保费用。其中④⑤两项通常成为合资企业亏损的主要因素。　　4 拖垮蚕食：外方步步进逼，实现对合资企业的完全控制，连年制造账面亏损让资产缩水，再提出“增资扩股”建议，拖垮中方意志，迫使中方出让全部股权。三、地方政府在吸引外资和国企改制中的种种问题　　当前在改革“攻坚战”中，一些地方政府竞相出售国企，而且“只能将国企产权转让给民营企业或跨国公司。如果转让给另外的国企，一些地方官员认为‘改制不彻底’，‘改来改去还是改到国企的饭碗里’……跨国公司一般是首选，因为跨国公司的财力、技术、品牌等更容易得到地方政府的青睐，同时还可兼收‘引进外资’的‘政绩’”。杭州市政府干部说：“国有企业必须进行改制，否则后面方方面面的事情都无法解决。现在MBO走不通，民营企业又很少能与杭齿这样的企业相匹配，剩下的只有合资这条道路。"　　尽管一些国有企业经营状况不差，但地方政府总把他们看做“包袱”、“冰棍”，最好趁有效益时赶紧出手，免得将来出难题。卖给外资政治风险小，而且你不让步别人让步，于是各地争相出台土政策吸引外资，尤其以引进“500强"并购国企为荣，以此炫耀本地的"投资环境"。　　地方有关领导往往亲自主持合资谈判，但他们不很熟悉行业状况，关心的政绩大于关心国家产业安全。企业常常被排除出决策过程，只能听命于政府，接受苛刻的合资条件。同时在出卖国企时存在严重低估资产价格的问题。　　一是按账面净资产估价。我们在谈判企业产权定价时，剥离“不良资产”成了标准程序。但“不良资产”与“精华资产”原本是共生的，前者本是后者成本的一部分。把“精华资产”抽出来单独定价出售，实际上构成资产低估，剩下的“不良资产”或破产逃债由中央核销，或地方财政补偿。跨国公司不承担“改制成本”，最终丢给全国人民或本企业职工。　　二是无形资产。跨国公司不断地呼吁中国尊重知识产权，但在收购中国企业时却并不尊重中国企业的知识产权、不计算中国企业的无形资产。　　所有国家都不会轻易允许出让本国工业体系的核心部分。IBM和尤尼科收购案，尽管是私营企业公开竞价出售，但美国政府仍以“威胁国家利益”进行审查，强行阻挠与中国企业的并购交易。经济问题一旦牵涉国家利益，都是政治问题。有道是“害人之心不可有，防人之心不可无”，世界政治形势正在日益复杂化，我们却敞开大门，贱价出售自己的宝贵家底，毫无安全观念。真是“崽卖爷田心不疼”!四、重点国有企业被外商并购的严重后果　　大量事实说明，跨国公司来并购国企，决不是帮助国企脱困和转制，相反可能饮鸩止渴，后患无穷，因为跨国公司投资的目的，是为消除潜在竞争对手、控制我国市场和产业。　　对大连电机合资案，市政府和企业各方面反映强烈。行业标兵企业被没有技术和管理能力的外商拿走，国家花了大力气的投资转眼就没了。“合资让外方钻了空子，油水让给人家，包袱让政府背，企业家和职工白干了几十年，债务逃废，税收流失，留下了个说不清道不明的独资企业，这就是结局”。　　“我们往往就是这样轻视自己的力量，盲目迷信外商，以为合资包治百病。结果怎么样？其实外商对中国企业根本没有感情，用一点钱就把中国企业收购了，钱赚够了就走人。即使不走人，也占据了这个拥有巨大潜力的大部分市场，让我们自己的企业在剩下的有限市场里死拼。……这样失败的合资，丢了民族品牌，实在得不偿失。”（周鹤良，中国电工技术学会名誉理事长）　　西北轴承合资案，我们一没有得到技术，连自己原有的产品都丢了；二没有得到税收，合资企业是亏损，变独资后也拿不到多少税；三没有增加就业，反而因外资裁员背上包袱。德方公司所用的水、电、气和上游产品都得由西轴一直提供下去。西轴顾了“大局”，让出了优势产品和品牌，留下了包袱，自己失去了绝好的发展机会。这个结局对于宁夏来说是一个净损失。　　合资使我们失去了培育自主品牌的机会。杭齿并购案，“外资坚持控股，很明显是要杭齿和前进两大品牌，以及这些品牌占有的中国机械传动产品市场，它想以杭齿的市场份额为基础打垮中国所有的本土品牌。同时还会获得杭齿在四五十年积累下来的优良资产、研发力量和大批熟练技工。”　　著名品牌是客观形成的市场防线，意味着多年的技术积累、产品差异性和消费者忠诚。我国饮料行业8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编；轮胎橡胶的多家大企业被外资收购并形成垄断；当年著名的活力28、熊猫洗衣粉、扬子冰箱、红梅音响、北冰洋汽水早已被外资并购消灭。　　随着越来越多的行业骨干企业被跨国公司吞并，我国多年艰苦创业形成的制造能力、研发队伍和熟练技工队伍被打散，再难恢复。这将对行业自主创新能力造成难以挽回的影响。同时也削弱了政府贯彻产业政策的能力。行业排头兵企业是国家组织新产品开发的牵头单位（如原大连电机厂是“矽钢片热轧改冷轧技术”的行业攻关集成单位），也是贯彻产业技术进步政策的基础。被外资并购后，行业联合研发就失去了依托。　　国家的装备工业是国防实力的基础，一些技术实力雄厚的行业骨干企业还承担军工科研制造任务，一旦被外方并购，军品研制功能只能中止。　　我国工业的核心部分、关键领域、高附加值的部分如果被外资控制，就会形成“外大内空”，被锁定在国际价值链低端。失去了对骨干制造业的控制权，国家的经济独立和政治独立的根基将被侵蚀殆尽。　　上述严重问题，至今还没有引起有关部门充分的重视，相反还有人以“融入全球化”的错误理由，鼓励这一趋势。　　装备制造业是工业的核心和基础，综合国力的根基。一国装备工业的发达程度，是国家工业和科技水平的标志。　　当前，在我国改革开放中有一个不良倾向，各地方把吸引外资作为促进经济发展、推进国企改制的主要途径。在地方政府鼓励下，跨国公司乘机加紧并购我各地方的行业排头兵企业，他们凭借“500强"的位势和公关能力，廉价收购我国骨干企业的优质资产、独有品牌、核心技术和制造能力，将其纳入合资企业，力图控制企业经营权，最后逐步迫使中方退出，最终达到消除潜在竞争对手、垄断我国市场、压制我国技术进步的目的。　　如果听任国家多年培育的骨干企业被跨国公司吞并，我国工业的核心和关键部分被外资控制，国家将失去对工业发展和技术进步的主导权，我国经济独立和政治独立的基础将被侵蚀殆尽，中央增强自主创新能力、振兴装备制造业的方针将失去前提。　　改革是为了提高国家整体竞争力，不能以牺牲国家的根本利益作为代价；开放必须坚持自主互利原则，不能让民族工业伤筋动骨，不能危及国家安全。事实证明把引进外资作为“产权改革”主要途径的做法是错误的，应立即纠正。一、跨国公司加紧并购我国骨干企业，形势严峻　　我国装备工业共有186个门类，规模以上装备制造企业5.5万家，从业人员1500万人，2004年实现工业产值5.1万亿元，增加值1.4万亿元，利润2650亿元。　　装备工业的主体是机械加工业，门类多，产品相关性强，行业分工细，相互替代性弱。多年来，国家在各主要工业行业都培养了若干重点企业，这些企业虽然不在“大企业”之列，但它们是多年国家投资和行业努力的结晶，代表了我国制造业的前沿水平，是我国工业和科技自主发展、追赶国际先进水平的基础。体制改革中，原部属装备制造业的骨干企业多数放到地方。　　改革开放以来，我国工业增长很快，但大量依靠进口装备。我国投资占GDP的40%以上，其中设备投资占投资总额的40%，进口设备占设备投资占2/3以上，也就是说进口装备占GDP的10%。我国100%的光纤制造装备，80%以上的集成电路制造装备和石油化工装备，70%的轿车制造、纺织机械设备、数控机床依靠进口。重引进轻消化吸收，陷入了"引进落后引进"循环。大量进口装备养肥了跨国公司的同时，削弱了本国的装备工业。　　目前我国装备工业的核心企业多数是地方国有企业，因多年受到进口装备冲击，国家支持不足，缺乏研发资金，与发达国家差距不断拉大。国企困难确实有体制方面的原因，但受到“国内竞争国际化”的超前市场压力，也是不可忽视的重要因素。这也是我国振兴装备工业必须重视解决的问题。　　当前，跨国公司打着“帮助国企改革”的旗号，正瞄准我们体制机制的弱点和竞争实力的差距，觊觎我国机械行业排头兵企业，实施并购计划。在我国机械工业重要零配件、整机及重大装备领域，出现了一系列合资合作事件，且有蔓延之势。《中国工业报》最近报道的八个典型案例，很能说明问题。　　在工程机械行业，美国卡特彼勒在收购山工后，又把目光转向柳工、三一重工和厦工。厦工集团资产总额近40亿，去年销售总额42亿，主导产品轮式装载机市场占有率行业领先，刚刚完成了1.34平方公里的工业园建设和技术改造，多年形成了销售渠道和服务体系。一旦卡特彼勒竞购厦工集团股份获得成功，它在中国装载机市场的垄断地位必将提前形成。　　原大连电机厂曾经是中国最大的电机企业，一直肩负着引领国内中小电机行业技术发展的重任；原大连第二电机厂曾是机械部生产起重冶金电机的排头兵企业。1996、1998年，两个电机厂分别与外商（新加坡威斯特、英国伯顿）合资，被外商控制了经营权和购销渠道，连年亏损，巨额隐蔽收入流失境外。外资掏空了合资企业后，收购了中方全部股权，仅3年就完成了"合资、做亏、独资"三部曲。合资不仅没有达到国企解困的初衷，还造成了大量国有资产流失，一半以上职工丢了饭碗，政府背上了沉重的负担，国家多年培育的行业技术自主创新的平台被瓦解破坏。　　西北轴承曾经是全国轴承行业一流企业，是铁道部生产铁路轴承的定点厂。2001年，西轴整体与德国FAG公司合资，德方占51%的股权。在德方资金久不到位、德方人员垄断决策权的情况下，宁夏要求西轴"从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去"。连续三年亏损后，德方全部收购了中方股份，从此西部最大的轴承企业落入外方手中，同时拿去了中国铁路轴承25%的市场份额。后嫌利润太薄，德方竟停止生产铁路轴承。　　佳木斯联合收割机厂是全国惟一能生产大型联合收割机的企业，其产品占中国市场份额的95%。1997年，美国跨国公司约翰迪尔与佳联合资，到2004年改为独资公司，约翰迪尔遂取代了原佳联在农机市场的地位，我国失去了在大型农业机械领域的自主发展平台。　　无锡威孚是国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。在国家出台提高汽车排放标准的法规后，2004年，德国博世与威孚成立合资公司，博世占2/3控股地位，从此威孚只能生产欧Ⅱ以下产品，欧Ⅲ以上全部由合资企业生产。国家投巨资长期培养的技术中心被撤销合并，技术人员全部被收进合资企业，使威孚失去了核心技术和产品开发主导权，使我国原本就不强、但尚能与跨国公司较量的技术队伍，少了一支主力。由于博世控制了销售渠道，新公司将P型喷油泵产品的销售单价由7000元提高到13000元。　　锦西化机是中国著名的化工设备生产基地，其透平机械分厂的石化装置维修能力很强，拥有一支通晓各国装置的技术型、专家型队伍，国内独家，国外少有，多次承担国家重点科技攻关项目。在葫芦岛市政府主持下，锦西化机被迫拿出透平分厂与西门子合资，外方占70%的控股地位。自此锦西化机失去了自己核心竞争力的源头和惟一的利润点，面临存亡考验。这一合资案对国内化工装备制造行业带来巨大震动，影响到相关核心企业沈阳鼓风机（集团）、陕西鼓风机（集团），也在和跨国公司谈合资。　　杭州齿轮厂是中国最大的传动装置、粉末冶金制品的专业制造企业之一，主导产品是船用齿轮箱、汽车变速器、工程机械变速箱。在其大股东杭州市萧山区的主持下，今年年底前将与某外国公司签订合资合同，外方控股70%。合资如实现，杭齿将失去最具优势的产品和研发力量，且不得自主开发与自己三大产品相关的技术。企业的著名品牌将销声匿迹，多年积累的技术成果将尽数收入他人囊中。杭齿所承担的军工研制任务立即面临危机。　　常州变压器厂在国内生产变压器的企业中，排名第八。该厂领导职工多年奋力拼搏，克服困难，开发了一系列新产品，效益不断提高。但在“国企就是搞不好，必须产权改革”的大环境中，常变逃不脱改制命运。政府两次给他们选择日本东芝和TMT&D当"婆家"，但管理层和职工希望愿意选择国内企业。常州市已对常变挂牌出售，东芝正加紧行动，志在必得。　　在仪器仪表领域，行业龙头企业身不由己，大多已被跨国公司盯住。　　目前，到底有多少装备制造业的行业龙头企业已被跨国公司并购、多少行业已被跨国公司控制，还没有全面统计，但很明显，这一现象正在持续发生且愈演愈烈。　　许多跨国公司在华经营多年，形成了很强的公关能力。地方政府和企业一般为了“维护投资环境大局”，忍气吞声，任由洋人恣意妄为。由于地方政府主要考虑本地的GDP、税收、社会稳定、招商引资等问题，不太关心骨干企业对全局的战略意义，甚至不惜牺牲本国权益，对外商的种种苛刻要求步步退让。上列八个案例中，佳联、西北轴承、大连两电机厂已经成为前车之鉴。上柴揭露了卡特比勒恶意并购企图、终止合资，是惟一例外。　　目前中国装备制造业正处于危险的临界点。在合资问题上，政府没有明确的相关政策法规，舆论导向不清晰，行业协会缺少有效的管理手段，地方政府对重点骨干国有企业往往采取一卖了之的做法，这对国家关键行业的发展极为有害”（王声堂，中国齿轮专业协会秘书长）。二、跨国公司在华投资的趋势和主要并购手段　　外商对华投资中，制造业一直是主要领域。2002年新设立的外资企业，74.44%在制造领域（商务部外资司）。"近年来约70%的外资并购为战略性产业并购，即全球布点性质的长期投资，这类并购的直接后果就是使中方失去对行业龙头企业的控制权，而导致外资企业将对整个行业实现垄断"（光大证券沈学军）。　　外商投资的领域，正在从轻纺工业向我国工业体系的核心部分渗透；从组装加工向整机、研发等上游延伸，从单个产品向行业的系统产品延伸。投入规模动辄几千万、上亿美元。　　外商独资趋势增强。2003年外商投资企业共4.1万家，其中外商独资占65.6%，2004年外商投资企业约4.3万家，独资占70%（陆燕荪）。外商独资更容易形成行业垄断，压制民族产业的发展，这在我国缺乏竞争实力的高新技术产业中，表现得尤为明显。　　种种迹象表明，跨国投资并购绝不是盲目决策，他们已经辨识出中国装备工业的根基和命脉所在，了解龙头企业及其优良资产的情况，他们选择并购对象是经过精心策划，按计划实施的。　　概括地说，跨国公司针对我骨干企业的并购方针是“控制、吞并、垄断”，具体策略是“合资、拖垮、独资”。整个就是洋人主演的国企改革“吐痰论”流氓行径！　　1 合资对象：主要选择行业龙头企业，预期收益必须超过15%。　　2 政府公关：外方利用地方政府和企业的弱点（冗员、缺乏资金、需要技术升级等）和急于招商引资的心理，和地方政府搞好关系，然后"通过地方政府官员对中国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”（西轴）。　　3 霸王条款：跨国公司凭借自身优势，利用我方急于招商引资的心理和行政压力，提出种种不平等条件，如：①坚持与我企业的优质资产合资（通常是中方企业具有核心技术和最赢利的部分），收编控制我方技术研发部门；②要求控股、独资；③压低中方股权估价；④控制企业经营权（总经理、财务主管职位、独揽零部件购置及产品销售权）；⑤外方派驻人员拿高薪；⑥大量裁员，逃避下岗员工的补偿和社保费用。其中④⑤两项通常成为合资企业亏损的主要因素。　　4 拖垮蚕食：外方步步进逼，实现对合资企业的完全控制，连年制造账面亏损让资产缩水，再提出“增资扩股”建议，拖垮中方意志，迫使中方出让全部股权。三、地方政府在吸引外资和国企改制中的种种问题　　当前在改革“攻坚战”中，一些地方政府竞相出售国企，而且“只能将国企产权转让给民营企业或跨国公司。如果转让给另外的国企，一些地方官员认为‘改制不彻底’，‘改来改去还是改到国企的饭碗里’……跨国公司一般是首选，因为跨国公司的财力、技术、品牌等更容易得到地方政府的青睐，同时还可兼收‘引进外资’的‘政绩’”。杭州市政府干部说：“国有企业必须进行改制，否则后面方方面面的事情都无法解决。现在MBO走不通，民营企业又很少能与杭齿这样的企业相匹配，剩下的只有合资这条道路。"　　尽管一些国有企业经营状况不差，但地方政府总把他们看做“包袱”、“冰棍”，最好趁有效益时赶紧出手，免得将来出难题。卖给外资政治风险小，而且你不让步别人让步，于是各地争相出台土政策吸引外资，尤其以引进“500强"并购国企为荣，以此炫耀本地的"投资环境"。　　地方有关领导往往亲自主持合资谈判，但他们不很熟悉行业状况，关心的政绩大于关心国家产业安全。企业常常被排除出决策过程，只能听命于政府，接受苛刻的合资条件。同时在出卖国企时存在严重低估资产价格的问题。　　一是按账面净资产估价。我们在谈判企业产权定价时，剥离“不良资产”成了标准程序。但“不良资产”与“精华资产”原本是共生的，前者本是后者成本的一部分。把“精华资产”抽出来单独定价出售，实际上构成资产低估，剩下的“不良资产”或破产逃债由中央核销，或地方财政补偿。跨国公司不承担“改制成本”，最终丢给全国人民或本企业职工。　　二是无形资产。跨国公司不断地呼吁中国尊重知识产权，但在收购中国企业时却并不尊重中国企业的知识产权、不计算中国企业的无形资产。　　所有国家都不会轻易允许出让本国工业体系的核心部分。IBM和尤尼科收购案，尽管是私营企业公开竞价出售，但美国政府仍以“威胁国家利益”进行审查，强行阻挠与中国企业的并购交易。经济问题一旦牵涉国家利益，都是政治问题。有道是“害人之心不可有，防人之心不可无”，世界政治形势正在日益复杂化，我们却敞开大门，贱价出售自己的宝贵家底，毫无安全观念。真是“崽卖爷田心不疼”!四、重点国有企业被外商并购的严重后果　　大量事实说明，跨国公司来并购国企，决不是帮助国企脱困和转制，相反可能饮鸩止渴，后患无穷，因为跨国公司投资的目的，是为消除潜在竞争对手、控制我国市场和产业。　　对大连电机合资案，市政府和企业各方面反映强烈。行业标兵企业被没有技术和管理能力的外商拿走，国家花了大力气的投资转眼就没了。“合资让外方钻了空子，油水让给人家，包袱让政府背，企业家和职工白干了几十年，债务逃废，税收流失，留下了个说不清道不明的独资企业，这就是结局”。　　“我们往往就是这样轻视自己的力量，盲目迷信外商，以为合资包治百病。结果怎么样？其实外商对中国企业根本没有感情，用一点钱就把中国企业收购了，钱赚够了就走人。即使不走人，也占据了这个拥有巨大潜力的大部分市场，让我们自己的企业在剩下的有限市场里死拼。……这样失败的合资，丢了民族品牌，实在得不偿失。”（周鹤良，中国电工技术学会名誉理事长）　　西北轴承合资案，我们一没有得到技术，连自己原有的产品都丢了；二没有得到税收，合资企业是亏损，变独资后也拿不到多少税；三没有增加就业，反而因外资裁员背上包袱。德方公司所用的水、电、气和上游产品都得由西轴一直提供下去。西轴顾了“大局”，让出了优势产品和品牌，留下了包袱，自己失去了绝好的发展机会。这个结局对于宁夏来说是一个净损失。　　合资使我们失去了培育自主品牌的机会。杭齿并购案，“外资坚持控股，很明显是要杭齿和前进两大品牌，以及这些品牌占有的中国机械传动产品市场，它想以杭齿的市场份额为基础打垮中国所有的本土品牌。同时还会获得杭齿在四五十年积累下来的优良资产、研发力量和大批熟练技工。”　　著名品牌是客观形成的市场防线，意味着多年的技术积累、产品差异性和消费者忠诚。我国饮料行业8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编；轮胎橡胶的多家大企业被外资收购并形成垄断；当年著名的活力28、熊猫洗衣粉、扬子冰箱、红梅音响、北冰洋汽水早已被外资并购消灭。　　随着越来越多的行业骨干企业被跨国公司吞并，我国多年艰苦创业形成的制造能力、研发队伍和熟练技工队伍被打散，再难恢复。这将对行业自主创新能力造成难以挽回的影响。同时也削弱了政府贯彻产业政策的能力。行业排头兵企业是国家组织新产品开发的牵头单位（如原大连电机厂是“矽钢片热轧改冷轧技术”的行业攻关集成单位），也是贯彻产业技术进步政策的基础。被外资并购后，行业联合研发就失去了依托。　　国家的装备工业是国防实力的基础，一些技术实力雄厚的行业骨干企业还承担军工科研制造任务，一旦被外方并购，军品研制功能只能中止。　　我国工业的核心部分、关键领域、高附加值的部分如果被外资控制，就会形成“外大内空”，被锁定在国际价值链低端。失去了对骨干制造业的控制权，国家的经济独立和政治独立的根基将被侵蚀殆尽。　　上述严重问题，至今还没有引起有关部门充分的重视，相反还有人以“融入全球化”的错误理由，鼓励这一趋势。

五、对过度开放问题，到了必须反思的时候了　　尽管十六届五中全会提出“提高对外开放水平”，但我们现在对开放问题还缺乏明确和一致的战略思路。　　吸引外商投资，办“三资企业”，是对外开放的一个重要内容。但合资究竟能不能解决国企改制问题，在什么条件下合资可以利大于弊，是值得认真反思的。　　第一，对发展中国家来说，引进外资是蜜饯，还是双刃剑？　　许多人在对外开放问题上，片面强调全球化的“机遇”，同时有意回避我国加入WTO后国际竞争国内化，我国企业处于绝对劣势的基本现实。我们对跨国公司在华的竞争、吞并、垄断行动，以及对我国工业核心体系的威胁，既缺乏清醒认识，更缺乏战略上的预案。　　特别是巨型跨国公司，极具实力和攻击性，是我国核心工业的可怕对手。现在狼已经进屋了，还在举国欢呼“接轨”、“双赢”。就是“与狼共舞”也得先搞清“主体”：是谁与狼共舞？人与狼对舞还战战兢兢，羊倌如果欢迎狼和羊“共舞”，就是请狼吃羊。连“产权”都送给狼了，哪来的“双赢”？ 　　一般认为，吸引外资、办合资企业的主要目的是：①补充企业资金不足；②引进先进管理和技术；③提高竞争强度、激发企业进步；④促进国有企业产权多元化。但是，“总结国大多数合资公司的结果是：中国企业基本上是被外资利用，因为合资的合同条款不利于中方，导致外资绝对主导合资企业；合资无法达到引进技术的目的，我们的合资企业多数从事非核心部件的配套生产，即使是从事核心部件生产，也多由外方技术人员占据核心岗位；国家及地方没有得到税收增长的利益，合资公司享受“两免三减”税收优惠，还以关联结算（高价进口设备零部件、低价出口产品）控制合资公司不盈利或少盈利”（文宗瑜，财政部财政科学研究所）。　　第二，“只要在中国土地上生产、交税、解决就业，就是中国企业”吗？　　这里不争道理，只讲事实。据机械制造业估计，业内不成功的合资案起码占30%-40%。据分析资料，全国目前48万家合资企业，年亏损额达1200亿元人民币。在相当一部分合资企业中，故意把账做亏损，把收入转移到境外总部。　　一些案例表明，国企被外方控股后，上交税费还不及贱卖国资损失的零头，通常还把一半以上的职工赶走下岗。国企原来的人员债务等遗留问题丢给由地方，对地方经济发展留下长期的损害。　　第三，合资在多大程度上帮助了我国的技术进步？　　机械制造业专家指出：在战略高技术领域，西方一贯采取对华封锁遏制的政策。在一般技术领域，我们希望通过办合资企业，引进先进技术和管理水平，但外商为独霸市场，多采取技术保密措施，不愿意与我技术合作或转让技术。韩国现代到北京合资，所用零部件均来自韩国本土企业或是韩国在华合资企业。外商独资化，使这一目标更难实现。目前西方反华势力大肆渲染“中国威胁论”，不论是通过许可证贸易还是通过合资，引进技术的难度越来越大。而且中国“入世”后，已基本取消了针对外商投资的股权、技术转让等限制条件，期望通过合资提高技术，就更不切实际。　　国家的科技进步只有立足自主创新，大力消化吸收先进技术，才能在开放中立于不败之地。多年来，我们很多人总是把自己技术进步的希望寄托在外国人身上。自己技术落后，搞研发、消化技术又辛苦又费钱，眼前看不到效果，不如“引进外资、拿来技术”，“用最小代价获得最大收入”。但他们不明白，我们可以买产品，买专利，买图纸，买设备，但永远不可能买到这些凝结在产品和专利上的技术能力，因为能力来源于组织内生的学习、实践和积累，学习是不可能由别人代替的。科学技术是支持国家长远发展的基础，科技竞争力是国家竞争力的核心。但科学没有坦途，没有捷径，必须不畏艰险去攀登崎岖山路。企图在科技领域取巧，是骗人骗己。只顾眼前成本收益，惧怕艰苦学习创新，用懒汉思想和洋奴哲学来指导国家发展战略，就是误国误民。个人安于当打工崽事小，一个国家如果不奋发图强，甘居落后，就是拿国家的主权和命运当儿戏。惧怕陷入“自主创新陷阱”，亦步亦趋，就会永久地陷入“合资引进陷阱”，不仅拿不到先进技术，反失去了自主的能力和意志，成为跨国公司的俎上鱼肉，永远被锁定在“发展中”位置，国家的现代化就没有希望。　　第四，能把招商引资作为国企产权改革方案的首选吗？　　企图通过引进合资“实现国企产权改革”的主张，是鼠目寸光，牺牲全局和长远利益，换取眼前局部利益。一些搞改革的人颠倒了改革和发展的关系，不理解“改革是为了提高国家竞争力”这一宗旨。改革是要付出代价，但决不能以牺牲国家根本利益作为代价。如果“产权改革”是为了把人民血汗的结晶国家骨干企业的产权、控制权奉送给洋人，就要考虑这种“改革”的本质是什么了。“卖国有企业仅仅是国有资本形式的转换”的说法也是错误的。企业本应是创新的主体，“主体”都给了洋人，将来靠谁自主创新？靠什么振兴我国装备工业？　　国企改革过程中，国企的包袱问题只能在发展中逐步解决，需要的时间可能比我们现在能够意识到的更长。目前国企改革的关键是决不能在问题没有解决之前就轻易抛弃发展的基础和能力。否则包袱问题仍然得不到解决，只能转化为更为严重的社会问题，而且可能动摇国家工业和科技的根本。六、国家不能放弃工业管理职能　　中央政府管理工业功能的缺失，是当前骨干企业在改制、合资过程中出现种种混乱情况的一个重要原因。装备制造业的主体是机械工业，它的排头兵企业及重点企业，比其他工业行业多得多，也不可能相互代替。国家不可能像管钢铁、石油行业那样，抓住几个大集团，就能控制住全行业。　　计划经济时期，工业部负责监督管理工业企业、协调工业经济运行。改革后，各工业部撤销，其行业规划、协调功能由行业协会承担。但在我国，行业协会的能力远未得到发挥。实际上，现在没有专门的权威机构对行业发展、产业安全、技术进步负起领导责任，中央政府对出售企业和工业资产也没有审核机制和明确程序。　　一般地说，后进国家发展工业都具有自上而下的特点。我国工业化初期以计划经济体制起步，是符合落后国家发展工业的客观要求的，也为后来的经济体制改革奠定了相当的物质基础。　　在发达国家，各工业行业占据着产业链和技术的高端，行业内巨型企业居于世界市场的强势和领袖地位，自然具有行业协调的能力。而我国工业处于弱势地位，处于弱势的分散的企业正处于跨国公司的竞争和吞并的威胁下，单打独斗。而我国政府恰在此时却放弃了行业管理协调的责任。如果过分强调国内竞争、忽视产业的整合和联合，我国各产业就成为一盘散沙，就难逃被跨国公司各个击破和吞并的命运。　　我国作为发展中国家，政府对国有企业的管理不能仅仅缩减为“资产管理”，把企业活动变成资产平衡表上的财务数字，而把工业发展所具有的技术和组织内容一笔勾销。工业企业承载了中国工业技术的能力和发展潜力，需要国家进行具体的指导和管理，如产业规划、配套、运行协调、技术攻关推广等，在中国企业还没有成长到与发达国家企业具有相当竞争力之前，政府决不应放弃对工业支持和管理职责。　　重要行业的排头兵企业，不是可以随便买卖的商品。装备工业的各排头兵企业多是原部属企业，即使下放地方，经过了国有资产的划拨程序，地方政府仍然不拥有对这些企业的完全财产权。因为当时国家建设这些重点企业，是出于行业发展的考虑，承载着国家几十年积累的优良资产、企业组织能力、研发队伍、熟练技工队伍以及产品品牌，是国家装备工业赖以生存发展的产业平台，具有不可替代的配套职能和技术进步职能。象杭齿、锦西化机、大连电机、威孚这样的企业，一旦合资，就在原产业链中失去一个掌握核心技术的组织平台，造成全局性的影响。　七、在对外开放中必须坚持自主互利原则　　解决目前我国装备工业的种种紧迫问题，首先要在科学发展观的指导下，切实理解贯彻中央关于“把自主创新作为产业结构调整、提高国家竞争力的中心环节”的方针，提高对外开放水平。　　第一，要端正对开放政策的认识，纠正在开放和国企改革中的一些错误做法。开放、引进是必要的，但必须是在自主基础上的开放引进。必须划清自主型开放和依附型开放的界限，划清平等互利原则和无原则取悦外商的界限。我国的引进工作，应该从原来弱势地位时期的被动引进，向立足自主、有条件、有选择引进的转型。“融入全球化”、“全方位开放”是错误的口号。“再开放也不能裸体上街”。　　在引进外资中，要注意不能让我国民族工业伤筋动骨。被动地让出市场不可能“换”来技术，只有保持对企业的控制权、保持学习消化创新的行动能力，才能从开放中让国外优势资源为我所用，得到开放所带来的潜在利益，实现“双赢”。如果失去自主互利原则，失去自立自强精神，把开放当作目的本身，最终将丧失自己的核心利益。　　保持自主性，首先要有自立自强的精神和敢于挑战强手的气概。“中国企业比起那些国际一流的大公司，各方面都存在巨大差距。但我们不能被人家吓住，并就此放弃对于自主能力的培育。没有技术可以学习，没有经验可以积累，没有资金可以逐步筹措……但是如果没有了自信，没有了勇气，中国企业的自主创新就没有了希望，中国工业的自立自强就被抽去了脊梁。”（杨青，2005）　　第二，建议国家组织专题调研，尽快采取必要措施，出台相应政策法规，立即刹住向跨国公司贱卖国企、无原则追捧外资的歪风，改变目前国有排头兵企业被外资并购的失控状态。　　1 建议尽快公布各工业行业的排头兵企业名录，由国家有关部门集中核准管理。　　2 保持核心竞争力和技术学习主体的关键，是不能整体被外商收购控股。建议禁止外资与行业排头兵企业整体合资，或收购其核心业务。特别是企业拥有驰名品牌的，或承担国防科研生产定点任务的部分，不得与外商合资。　　3 取消对三资企业的各种税收优惠政策，尽快实现两税合一的改革。对外资企业实行国民待遇，是改善投资环境，保护民族产业，保证各种经济成分在同一起跑线竞争的起码条件。　　4 加大对若干重要领域排头兵企业的支持力度，支持和保护企业的技术学习和研发活动，增强中国企业的谈判力量。　　5 国企改革不能一刀切地要求"产权多元化"，也不应该规定产权改制期限，要以提高效益和长期赢利能力为标准，条件成熟一个改一个。　　6 着手建立审核外资并购中国企业的程序和规则，把个别企业的并购案置于行业发展的战略视角下考虑。发挥行业协会的作用，对合资并购案，行业协会有权力和责任提出意见，提交政府职能部门决定。在处置国有企业资产的过程中，必须尊重管理层和职工的意见。　　第三，提高与外商合作谈判的水平，切实维护我方权益。　　1 企业的合资谈判必须吸收企业负责人参加，合资并购决定必须得到企业管理层的同意。　　2 合资合作中必须有明确的目标，要敢于坚持自己的权益。要从正反两方面论证合资的必要性，组织专家论证，避免长官意志独断专行，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。　　3 组织精干负责的谈判班子，包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业专家，优秀的懂行翻译、法律顾问等。明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排。　　4 在合资谈判中，不能够轻易失去对企业的控制权。要坚持控股，实在不能达成控股目标，也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。　　5 重视资产评估。聘请公正负责的资产评估机构，要有企业各有关部门人员参加，防止企业资产被低估、国家利益受损。不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。　　6 要认清跨国公司的典型战略战术。国有企业往往存在一些弱项，如冗员、缺乏资金、需要技术升级等，迫切希望出让市场和产权，换来技术和资金。但跨国公司不是来扶贫的，而是以合资作为进入并占领中国市场的手段。中方若对他们的真正目的把握不准，不仅无助于解决自己的问题，还可能雪上加霜。现在到了实事求是正视以往教训的时候了。本文参考资料：《中国工业报》排头兵如各被击破振兴制造业又如何作为 隆啸 2005-9-8利用不成反被利用跨国公司有隙可乘 本报 2005-9-15舍了“靓女”却引来“狼” 孰是孰非 本报 2005-9-22中国装备制造业的命脉还需政府把握 杨 明 2005-10-13由大到强 中国装备制造业亟待破解的命 韩金池 2005-11-7殊途同归 大连两电机“外嫁”是福是祸 杨 纯 2005-10-17排头兵企业陷合资变局 技术升级被延缓 杨 纯 2005-10-18锦西化机廿余年栽树 西门子一朝摘果 贾存斗 2005-9-19当合资成惟一企求时还在意技术与市场？ 贾存斗 2005-9-20舍了“靓女”却引来“狼” 孰是孰非 本报 2005-9-22石化装备自主制造难在何处？ 王廷俊 2005-9-22跨国公司图中国市场自主研发显行业曙光 韩金池 2005-9-27威孚的未来在哪里？ 本报 2005-9-26中国企业到底缺什么？ 杨 青 2005-9-26外方以独资要挟 威孚放弃高端市场 韩金池 严盘成 严 峻 2005-9-26杭齿合资谈判与初衷渐行渐远 杨 明 周宗明 2005-10-10龙头企业合资牵一发而动全身 杨明 2005-10-11闯过自主开发关坚守齿轮行业自主权 邹洁 2005-9-12轴承企业难以承受的合资之痛 沈耘 2005-9-14西轴和FAG合资 与双赢无缘 王聪 2005-9-13并购山工，卡特彼勒整合计划迈出第一步 袭祥德 隆 啸 2005-11-7一家农机排头兵企业的前世今生 贾存斗 2005-10-24盲目崇拜不可取 贾存斗 2005-10-24自主创新难题不破 佳联事件还会重演 贾存斗 2005-10-26外资抢“第三阵营” 变压器行业格局存忧 隆 啸 2005-11-1改制一波三折 常变收购悬案待解 隆 啸 2005-10-31

跨国公司吞并我装备制造业的八大案例一、大连电机　　大连电机厂　　原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。合资前，产量达100万千瓦，等于当时天津第一、第二两个电机厂产量的总和。其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。其生产制造的Y系列、Y2系列以及派生的YD系列等普通电机，在中国的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，深受用户的喜爱。在合资前，一直是全国中小型电机协会理事长单位，肩负着引领国内中小电机行业发展的重任。　　1990年代，由于行业不景气，三角债增加，大电机陷入经营困境。当时正值矽钢片等原材料涨价，而电机产品处于下游，价格提不起来，产品销售下滑，应收款积累，占压了1亿多元的流动资金。1993年起开始亏损，资产负债率达到86%，被迫举债维持经营。如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。　　此时招商引资盛行，吸引外资参与拯救国企，更成为各地政绩考核的资本，甚至下达招商引资任务，限时完成。当时，市政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。　　1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司，注册资金1亿元人民币，双方各占股份50%。大电机以土地、厂房、设备等入股，新方以5000万元资金分期注入。大电机有6000多职工，合资协议规定仅吸收3000人，其余职工提前退休下岗或买断工龄。未收入合资企业的资产、未清偿的6000万银行债务留在了大电机。外方拿走了优质资产，给大电机留下一个空壳、下岗分流员工和银行还款压力。　　虽然双方股比对等，但中方并没有获得相应的权利，大事小事几乎都由新方说了算。　　实际上，合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。合资后发现，外方没有管理能力，没有技改投入，也没有开发新产品。合资企业放弃了国内市场，外方在境外又设立一个公司，向国内合资企业高价倒卖原材料，并又低价收购合资公司的产品出口。合资企业一年报亏2000-3000万元。据大连市机械工业统计资料，1997年威斯特的工业增加值4776万元、产品销售收入18510万元，1999年分别减为2587万元和5240万元，利税由1997年的484.6万元减为83.7万元。尽管合资企业经营糟糕，一直报亏，但知情人透露，外方每年从合资企业赚走1200万美元。　　外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。2000年中方股份全部转让给威斯特，合资变成独资。合资仅3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲。　　合资后，大电机近1.4亿元的银行债务全由未合资部分承担，减免了70%，其余作为不良资产划入资产管理公司。近三千员工的分流安置费（含每人每年1万元的工龄买断费）都是政府管，外方没给过一分钱。由于合资企业产品全部出口，又是亏损，基本上没有交所得税、国内销售流转税，只是象征性地缴纳几十万元的增值税和几万元的印花税。公司独资后一度放弃了整机制造，改做电机散件。曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。　　合资公司从未向中国电工电器工业协会、全国中小电机行业协会报送财务报表。大电机本是中小电机协会的创始单位之一，合资后再不受其约束。　　“大电机嫁错了郎”成了业内口头禅，知情者无不扼腕叹息。　　　大连第二电机厂　　大连第二电机厂（简称二电机）也曾是国内电机行业内知名企业，主要生产特种电机，是当时机械部生产起重冶金电机的排头兵企业、企业管理样板，由全国电机协会授予银牌产品企业称号。该企业当时在全国特种电机行业里排名第二，年产量达到40万千瓦，占国内特种电机市场的1/4-1/3，仅次于佳木斯电机厂。　　1990年代中后期，二电机出现经营困难，主要原因不是销路不好，而是营销体系出了问题。当时企业在全国设的20多个经销部，都想法从总厂拿了产品不付或少付款，销售货款拖着不上交，体外循环。这样二电机也成为困难企业，等着“招商引资”救命。　　二电机找的合资方是英国伯顿电机集团，技术先进，产品质量好，在世界市场上占有一定份额。经过两年谈判，1998年12月签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。　　合资企业注册资金1.25亿人民币，中方占33%股权，以土地、厂房、设备（以租赁形式）、产品等作价4000万元和外方整体合资，外方占67%股权，以8000万元资金分三年注入。　　二电机原有2800多职工，外方只用900人。合资后，二电机“壳”公司留下1800职工和1.7亿元银行债务。外方为这1800人下岗分流支付了500万元安置费。合资企业其后陆续大量裁员，目前只有员工400多人。　　二电机合资后的情况和大电机如出一辙。外方没有带来任何新技术、新产品或技改投资，占着二电机厂房，用着二电机技术，生产二电机的41个系列产品，利用二电机的营销网络，卖贴着伯顿字样的产品。至今伯顿的产品仍然100%内销。　　据大连市机械行业协会统计，2003年伯顿的利润总额为-158.3万元，2003、2004两年企业的长期投资和应交所得税均为"0"。短短几年，合资公司亏损5000万元。2001年外方收购了中方33%的股份。不到三年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。在国内特种电机市场上，用户们也渐渐地熟悉了标有伯顿字样的电机产品。　　大连伯顿独资后不到一年，被新加坡威斯特收购，后威斯特又被LJL电机集团收购。LJL的股东包括英国伯顿电机集团、德国绍尔西（Schorch）、新加坡威斯特电机。两家大连合资公司的总经理由董侠一人担任。　　未合资部分的情况　　1999年，大电机没有合资的部分改制为国有独资的大连电机集团有限公司，2003年民营化改制，主要产品是各种交流异步伺服电机。董事长高本业，是原大电机负责人，曾操作了大电机的合资，并任合资企业董事长，独资后退出。　　二电机没有合资的部分，没有了地皮厂房，按合资协议只准生产原41个系列产品中的3个。1999年迁往金州铸造厂（1996年被二电机兼并）另起炉灶。现改制为民营企业大连天元电机有限公司，产品包括超重冶金电机、变频调速电机、辊道电机、无刷谐波电机、涡流制动电机、建筑塔吊电机、油田节能电机、石油钻机电机、水冷电机等在内的25个系列，156个品种，1000多个规格。　　2004年，天元工业销售额9143万元，大连电机4167万元，伯顿8294万元。据2004年大连市机械工业统计资料，企业经济效益综合指数排序，天元排第7位，伯顿第22位，大连电机第42位。在全国中小型电机行业经济效益指数综合排序中，天元排第3位，伯顿第22位。　　　　地方对两电机厂合资的评价　　访问大连市政府有关工作人员，多数认为两个电机厂的合资是失败的，实践证明，外商来合资的目的不是想把电机产业做强做大，也不想承担拯救中国国企的责任，只为占领中国市场，或通过流通戏法赚钱。合资没有达到国企解困的初衷，“合资不但没好处，还造成了大量国有资产流失，一半以上职工丢了饭碗，政府背上了沉重的负担”。而且，国家多年培育的行业技术自主创新的平台被合资瓦解破坏。

“大电机背了多少包袱？为这个包袱国家又给了多少政策？银行又减了多少利息？免了多少债务？这是多大的代价！好几千人推给社会，分流职工的费用，银行豁免的费用，减员的费用，都是政府买单。算总账是政府倒贴钱，换来的是外资企业丰厚的利润和政府税收的流失。”合资企业的一位领导承认：“二电机合资中方吃了亏，大电机合资，资产才作价才1亿元，至少应该是2～3倍。”　　一位合资公司高管认为合资成绩是主要的。“合资后产量是原来的2.5倍，出口额也由合资前的450万美元变为合资后的2500万美元，出口量曾达到国内第一，职工收入比合资前提高了20%。”　　但业内普遍不同意这一意见。“合资前的出口额以出口交货值为准，合资后出口产品全由境外关联公司（新加坡威斯特）收购，他们报的出口量再大也说明不了问题，且合资企业做亏损，出口越多外方越有利、我方越吃亏。近几年经济高涨，电机产量增加是自然的，不能归功于合资。合资企业内职工收入是高了，但更多的下岗职工又怎样了呢？当初如果不合资，将两个电机厂整合起来，现在肯定是一个好企业。大机床、大重不都是这样挺过来的？如果当时不是招商引资划定时间表的压力，换个思路进行改革，这两个电机厂不是没有希望。”　　“当时政府没有对这两个电机厂进行整合，让外方钻了空子，油水让给人家，包袱让政府背，企业家和职工白干了几十年，债务逃废，税收流失，留下了个说不清道不明的独资企业，这就是结局。”　　小型电机行业简况　　小型电动机是我国电机市场中量大面广的产品。据中国电器工业协会统计，我国整个电机行业产能约6000万千瓦。2001年我国大中小型交流电动机市场总容量约为4410万千瓦，其中中小型电动机约为4092万千瓦，小型电动机为3150万千瓦。总产值约为90亿元，其中出口约700万千瓦。世界电机贸易额约为35亿美元/年，我国出口中小电机量到交流电动机总产量的20%左右。　　2003年，我国中小电机出口进入统计的企业44个，共出口74..61万千瓦，出口创汇11666.11万美元；2003年上半年，65家中小型电机企业产量同比增长30%以上。这个行业正面临大好发展机遇，但已经与过去的两个排头兵企业无缘。　　国家曾在“七五”、“八五”期间对大连电机投入巨资，设备先进，实力雄厚。中国电器工业协会行业发展部高工陈金柱：“当时由机械部第八研究院（负责电工行业厂房、生产线、工艺流程设计）设计大连电机的生产线、轴加工线、端盖加工线。工艺流程达到设计水准后，国内同行企业在此基础上模仿。各类产品的实验也在大连电机进行，成型后才向其他厂家推广。”。该厂曾获得全国电机协会授予的电机产品金牌企业称号（只有综合素质极高的企业才有资格获此殊荣），成为同行业的榜样，如现在的北京电机总厂，从生产线到整个建厂模式都以大连电机为样板。　　以起重、冶金特种电机闻名的大连第二电机厂也是行业里举足轻重的排头兵企业，当时国内市场的吊车、塔车大多数都是大连二电机在做配套。这个曾被全国中小电机协会颁发银牌产品称号的企业，也是国家花大力气打造的成果。　　中国电工技术学会名誉理事长周鹤良：“大连电机和大连二电机退出历史舞台，实在太可惜了！标兵企业说没就没了，国家花了大力气的投资转眼就没了。现在它设备也老化了、技术也没有了、人员也散了，国家花的心血白费了！”　　合资把国内市场拱手让人　　中小型电机在经济社会生活中应用极其广泛，是诸如风机、水泵、压缩机、机床、印刷、造纸、纺织、轧钢、城市轨道交通……等机械驱动的动力源。巨大的中国市场吸引了国外电机企业，趁我国行业之危，打着“帮助中国改革开放”招牌捞钱者大有人在。周鹤良说：“我们……往往就是这样轻视自己的力量，盲目迷信外商，以为合资包治百病，结果怎么样？其实外商对中国企业根本没有感情，用一点钱就把中国企业收购了，钱赚够了就走人。即使不走人，也占据了这个拥有巨大潜力的大部分市场，让我们自己的企业在剩下的有限市场里死拼。……特别可惜的是大连第二电机厂，原来它在起重、冶金特种电机市场占有相当高的份额。随着国家建设不断扩大，特种电机的市场也将相应扩大。但大连第二电机厂从合资到演变为外商独资，无疑是把这个潜在的市场也拱手让给了别人。”　　对行业自主创新能力的影响　　这两个电机行业骨干企业的消失，在一定程度上减缓了产品更新换代的速度。由于电机行业内部划分较细，不同类型产品的技术开发、更新换代都各有分工，主要由归口研究所负责牵头。如500千瓦以上的大型电机由<a href="http://www.sogou.com/sogoupedia?query=哈尔滨" target="_blank">哈尔滨</a>大电机研究所负责，中小型电机由上海电器科学研究所负责，防爆电机由南阳所负责，分马力电机由广州所负责等。中小电机分工更细，由上海电器科学研究所牵头，各企业参加并承担技术攻关的联合设计。联合设计就是参加在轴、线圈、端盖等各方面各自分头研究，然后汇总。如果单凭一家企业自行开发研究或引进技术，技术实力和资金都有困难。　　由于大连电机的资金、技术在行业处于领先地位，且的产品种类在生产中小电机的企业中最为齐全，囊括了Y系列、Y2系列以及派生的YD系列、YH系列、YEJ系列、YGA系列、YPEJ系列、YEL系列、YM系列，成为联合设计中的骨干企业。当时中小电机行业的联合设计都汇总到大连电机，因为只有它才具备相关的技术整合能力。我国中小电机跨入Y系列，就是通过由大连电机作为骨干力量的联合设计实现的。现在，大连电机的技术骨干在合资变局中流失，成为我国中小电机行业联合设计不可挽回的损失。　　推广冷轧矽钢片是节能环保的重要措施、技术发展方向，但受到大连电机合资的拖累。企业独资后，企业是外国人的了，人家想干什么就干什么，根本不用听中国政府的，也不一定支持国家的产业发展政策。　　原国家经贸委1999年发布的《淘汰落后生产能力、工艺和产品目录》中就规定，从2002年底起淘汰热叠轧工艺，停止使用热轧矽钢片。国外早在1970年代就淘汰了热轧矽钢片。Y3系列电机就是为贯彻“以冷代热”政策开发的、国内第一个完整的全系列采用冷轧矽钢片为倒磁材料的基本系列电机，填补了国内空白。正是Y3系列产品研究的联合设计进程缓慢，直到2004年才开始推广。现由上海电器科学研究所牵头进行的Y3系列电机的联合设计，有20多家企业参与，但已经没有了大连电机。　　周鹤良：“如今我国电动机的用电量已占到社会总用电量的60%以上，生产和使用高效节能电机已经成为电机产业的发展方向（例如正在推介的Y3系列），但外商独资企业会支持吗？再比如，我们现在需要在原来大连第二电机厂一些产品的基础上开发新的冶金、石化电机，需要一定的资金、技术投入，人家会干吗？”　　合资失去了培育自主品牌的机会　　前几年我国中小电机企业出口艰难，一是因为多数产品是拼低成本，在产品设计、制造技术以及附加值等方面有差距，二是因为缺乏自有品牌。我国电机产品出口大多为国外公司采购，或作为外方的生产基地，按外方品牌生产，这样大部分利润归外方所有。　　其实，我国中小电机企业错过了培育名牌的机会。如大连电机合资前，不仅在国内市场上深得用户信赖，拥有很高的市场占有率，而且有20%多产品出口，居国内第一，颇受国际市场认可。第二电机厂合资前虽产品全部内销，但在特种电机用户当中很有口碑。　　改制后企业，虽然还打着老“大连电机”旗号，但市场已改变了对大连电机品牌的认识，过去的金字招牌正被淡忘。在我国整个中小电机的发展过程中，原来出口创品牌就靠大连电机。经历合资变局后人才流失、人心涣散，又缺乏资金和技术投入，新“大连电机”再打品牌就不容易了。周鹤良说：“我国的企业要发展，就必须不断提高自己的创新能力、增强市场和品牌意识，但是这样失败的合资，丢了民族品牌，实在得不偿失。”

二、锦西化机　　企业简况　　锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。现在该企业是规模宏大、实力雄厚、技术先进的中国化工设备生产基地。　　公司现有员工3000余人，年生产能力4万吨以上。主要产品有透平机械、搅拌设备、高压容器和大型回转设备四大支柱产品，以及储运设备、增速器、减速机、工业用泵、阀、铸铁锅等多种产品。　　公司首批获得国家质检总局颁发的AR1、CR1、CR2级别压力容器制造许可证；具有中国化工装备协会和国家锅炉压力容器安全监察局颁发的压力容器设计单位批准书；美国机械工程师学会（ASME）颁发的压力容器设计、制造授权书和U、U2规范钢印。公司还可根据顾客要求，按JIS、AD、API、TEMA等国外标准设计、制造产品。　　公司拥有完善的质量保证体系，在国内同行业中率先取得ISO9001质量体系认证证书，先后有百余项产品获国家优秀产品称号，并拥有国家专利20余项。　　公司拥有集设计、工艺、焊接与搅拌试验等工程技术人员构建的化工机械研究所、搅拌设备研究所、透平机械研究所，担负着国家重点课题及企业新产品、新项目的研发与试验。　　我国化工设备行业的主要企业，如锦州重型机械厂、南京化工机械厂长于高压容器装备，兰州化工机械厂长于炼油设备，锦西化机长于中低压容器。从历史上讲，无论产值、利润及所涉及的专业领域，锦西化机都是国内第一，是行业排头兵企业。　　透平机械的独家优势　　透平机械是锦西化机的主导产品之一，在国内炼油及化肥行业，锦西化机的透平机械优于国内其他企业。在国内招标中，锦西化机也是主要的中标者。　　1970年代初，我国从法、德、美、日等国引进了几十套30万吨化肥生产装置，运行中的维护是大问题。请外国专家维修或进口零配件，费用贵，不方便。当时化工部要求锦西化机组建一支专门的维修队伍，给这些洋设备搞配件、搞维修。经过20多年摸爬滚打、消化吸收，锦西化机透平机械分厂从无到有，由弱变强，到今天不仅能做维修、做配件，还能制造整机，拥有自己的研发能力，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术，“不比西门子、三菱的差。”　　透平的石化装置维修能力特别强，拥有一支通晓各国装置的技术型、专家型队伍，国内仅此一家，国外也很难找到。在中国的跨国公司，像西门子的维修队伍只懂本公司的产品，修别的装置就不顺手。　　透平分厂曾多次承担国家重点科技攻关项目，先后研制了氯气压缩机、氧化氮压缩机、乙烯压缩机、解吸气压缩机、空气压缩机、合成气压缩机、原料气压缩机、二氧化碳压缩机、工业汽轮机等。同时还为国内外大化肥企业及石化企业提供各类压缩机、汽轮机备品配件。其生产的透平机械产品多次荣获国家、部、省级科技进步奖。　　2004年，透平机械分厂的产值1亿元，订单达到3亿元，利润率高达30%-40%，而机械行业利润率平均在5%左右，其原因就是产品技术含量高。去年透平机械分厂利润3000多万，而锦西化机全集团利润才800万元。如果去掉透平这部分利润，集团其他十几个分厂整体亏损2200多万元。　　荒唐的合资　　锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府。　　这一合资案起因于“国企改制”。锦西化机2003-2004年完成了运输公司、职工医院、机修分厂、后勤行政等十几个单位的主辅分离，搞了资产评估，公开企业管理层和职工出售，对职工全员安排。改制成果显著，机修车间改制前，车间无活干，年产值30万元，工人工资只有三四百元。改制后，2004年产值超过千万元，工人工资1500-2000元。辽宁省还将锦西化机主辅分离的改制经验加以推广。　　2004年初，锦西化机对主体企业按照国家有关文件进行改制，管理层要求搞“真正的产权上的股份制，而不是翻牌式的不彻底改制，只有这样，才能更充分调动企业管理层与员工的积极性。”。先对职工身份进行置换，实行聘任制，对职工身份转变进行补偿，然后按自愿原则购买企业股份。2004年6月，企业股份制改革的前期工作做完，改制方案送有关政府部门等待审批。　　这时西门子来了。起初西门子说要参与锦西化机改制，进行整体合作。葫芦岛市政府和锦西化机都很高兴。进一步接触后，锦西化机发现西门子“参与中国国企改制”是吊市政府和企业的胃口，因为西门子又提出：不和锦西化机整体合作，而要全资收购透平分厂。这样管理层和员工都不赞同合资。但是，此时锦西化机已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。　　2005年4月签订了合资合同，现在合资公司已挂牌，正处于“整合阶段”。　　谈判中，锦西化机提出，合资公司由自己控股，或以51∶49比例控股。但西门子不答应，坚持全资收购透平分厂。由于市政府与锦西化机坚决不同意，结果，合资公司股权比例70：30，西门子控股。　　合资公司五名董事，中方两名，西门子三名。中方为董事长，西门子为总经理与财务总监。董事长决策要董事会投票同意，实际上没有决策能力，而总经理管日常事务。实际上，中方完全丧失了对合资公司的控制权。　　西门子要求合资公司将来只做维修业务。但透平的强项是维护与制造两部分，维修又赚钱又不抢西门子的业务，制造整机就和西门子在华销售“撞车”。经中方坚持，合同规定合资公司有维修制造两项业务。但是，如果将来合资公司不造整机，中方也奈何不得。这意味着西门子彻底消灭了中国本土一个强大的竞争对手。　　锦西化机想从合资公司拿到分红，这显然不现实。一般经验，合资公司最初几年“磨合期”生产会受影响，而且赢利也不一定符合西门子的收购策略，如果西门子故意不赢利，锦西化机就白白扔掉了一个有3000万利润的企业。　　按透平现有规模，今年的订单要干3年，以后无法再接订单。　　锦西化机从领导到职工都说，合资把我们坑苦了。自己辛苦种的树，等到果子成熟却让他人摘走。西门子挖走我们最赚钱的部门，搞股份制有什么意义？瞎子都能看出来这里设了一个什么样的局。　　西门子不仅摘走了企业的赢利点，还摘走了企业核心竞争力的源头。未来国内大型化肥设备的维修就要看西门子的脸色了。可以说，这一合资案将改变中国化工机械行业的风向。　　将中国化工机械龙头企业最大赢利部门和核心技术能力拱手相让，难道葫芦岛市政府不明白这对锦西化机、对中国化工机械行业造成的伤害吗？市政府的考虑，无非是把西门子这个排在世界500强前列的公司引到本市，以此证明本市的投资环境。　　跨国公司都是在成熟市场经济体制下成长起来的商业大鳄，与之合作应慎之又慎，稍不留意就会陷入其精心设计的陷阱。　　　　锦西化机面临存亡考验　　锦西化机虽然生产很多领域的设备，摊子也铺得很大，但多是赔本赚吆喝。没有了透平分厂，将长期面临亏损威胁。当前企业面临生死存亡的关头。企业领导层反复研究，认为要充分利用锦西化机的研发能力强，研发规模大的优势，继续重视研发，培育的核心技术，再次实现腾飞。“现在有六大发展课题：参与能源设备制造；巩固锦西化机的大型回转设备；与锦州重型机械厂、南京化工机械厂竞争高压设备；参与环保设备制造；开拓国外市场；巩固其他强项设备。”　　今年，锦西化机争取了年产百万吨乙烯、百万吨PPA装置国产化改造国债项目，总值2.08亿元，已经国家发改委批准。装置图纸设计完毕，正在等中国化工研究院实验，试验投入巨大。目前国外也没有百万吨乙烯、PPA装置，但锦西化机决心背水一战，“为什么中国就不能搞别人没有的东西?”　　市场崇洋心理严重，自主创新面临重重障碍　　当前，我国化工机械行业普遍面临亏损，原因之一是国内化工设备的市场竞争早已国际化，国内厂商处于劣势。在国内重大设备市场上用户普遍存在崇洋心理，前景不容乐观。　　中国的人工成本低，同类化工机械产品价格也比国外低。但现在一个突出的现象是，国内很多用户有“崇洋”心态。以135立方米大型聚氯乙烯聚合釜为例，现在国内有两条生产线，一条是日本的，一条是锦西化机的。锦西化机最初到某石化投标被回绝，后来锦西化机负责人几此拜访该企业，在某权威人物表态后，该公司才决定由两家公司共同供货。事实上，锦西化机的135立方米聚合釜是国内重大技术攻关项目，达到国际先进水平。在本次竞标中，锦西化机不仅赶在日本厂家之前供货，同时产品设计美观、电频功率比日本产品低。而且产品价格比日本产品低得多。　　这种产品明明有优势却被用户拒绝的现象司空见惯，如果中国企业做不了或技不如人，也就罢了。而实际情况是，我们某些重大技术装备产品，技术和质量不比国外产品差，而国内企业设备订货时就是看不上自己的产品。业内专家分析，主要原因是：　　一、用户心态，认为凡是重大技术装备，跨国公司的技术水平肯定比国内企业的好。　　二、用户企业负责人可以借机到国外旅游，说不定还有回扣。　　三、怕担责任。买外国产品，即便出了问题也会被原谅，因为“外国先进设备都出问题，中国设备就更不能买了”。如果用国产设备，一出问题，领导说你省小钱大浪费，职工说你思想陈旧、不具备战略头脑。这样企业便对国内设备敬而远之。　　举例说，国家鼓励发展煤变油项目，国内一下子上了五六十套煤变油设备，但只有7套设备是向国内企业（上海锅炉厂、锦州重型机械厂等）订购的。实际上这7套设备都没有质量问题，价格才1亿多，而国外公司的价格是2-3亿人民币。还有某种大型回转设备，国内产品价格4000多万，买外国设备要8000-9000万。更可怕的是，国外企业得到中国的巨额订单获得大发展，再反过来剿杀国内企业。　　中石化原重大装备自主制造办公室主任王廷俊指出：过去企业进口设备要经各级设备进口审查办公室审批，到底该不该进口还有个把关的部门。现在，企业进口设备实行的是登记制度，不需要上级部门审批，没了把关的，设备进口也就更加随便，因此实行自主制造的难度也就更大了。据悉，最近上马的几套大型石化项目又基本依赖进口，如果国家再不出台强制措施制止重大装备成套进口，石化重大装备又有可能出现成套引进的局面，而实现重大装备自主制造只能成为一个时髦的口号。　　业内专家呼吁：在重大技术装备领域，民族产业还要提。如果中国的重大技术装备企业全成为跨国公司的雇佣军，中国工业的未来将会是什么样？　 　　石油化工装备发展趋势　　十五时期是我国石化工业新的发展高峰期。为适应市场需要和降低生产成本，炼油厂大都计划将原有单线250万吨规模改造为1000万吨；乙烯厂将原有单线30万吨规模改造为60-80万吨，同时建设新的大型石化企业。目前我国有大中型炼油厂40多个，石油加工量已经达到2.7亿吨；大中型乙烯项目20套，乙烯产量已经达到626万吨。“十一五”期间即将改造和新建的炼油厂有18个，新增炼油能力达1亿吨；即将改造和新建的乙烯项目11套，新增生产能力达870万吨/年。　　建设这么多石化项目，装备怎么办？是不是又要成套引进？国家对重大装备自主制造的重视程度越来越高，但为什么重大装备自主制造在石化行业就这么难？　　最近几年，石化生产技术不断进步，并逐渐向节能降耗、有利于降低生产成本方向发展。生产效率越来越高，产品质量也越来越好。石化生产工艺、技术的进步，必然对设备的研发提出新的要求，对重大装备自主制造提出新课题。　　石化生产装置和装备变“大”。石化生产装置大型化的优点是年加工处理能力增强，可以满足市场不断增长的需求。同时，生产装置大型化可以降低单位能耗和人力资源，降低生产成本。目前世界上石化生产装置最大规模为：炼油生产装置中，常减压蒸馏装置1350万吨/年，催化裂化装置690万吨/年，渣油催化裂化425万吨/年，催化重整装置245万吨/年，加氢裂化装置440万吨/年，渣油加氢脱硫装置480万吨/年，延迟焦化装置670万吨/年；乙烯成套装置中，乙烯裂解装置120万吨/年，线性低密度聚乙烯装置60万吨/年，高密度聚乙烯装置45万吨/年，聚丙烯装置40万吨/年，环氧乙烷/乙二醇装置50万吨/年。　　从整体上看，我国石化装备企业研发能力弱，在低端产品和小企业抢市场，企业间过度价格竞争，在强势的跨国公司压力下，无法集中优势，也无法保持自己的技术秘密，实际上面临生存危机。行业中电气、阀门等配件水平较高，在成套设备、大型机组和关键设备的制造上差距明显，很难满足先进、大型、复杂项目的需要。　　企业规模普遍偏小。2004年锦西化机年产值仅为5.7亿元，但在中国化工机械行业已经是老大。专家呼吁：要促进企业联合，尽快调整产品结构，提升技术含量。形成一些具备相当竞争实力的大型化工机械集团决非易事，而且也需要一个过程。　　目前，我国石化生产规模也在向1000万吨/年规模的炼油厂、80万～100万吨/年规模的乙烯厂方向发展，生产装置大型化必然带来装备大型化。装备大型化不是简单地把设备放大，而是在设计、制造、热处理、运输、安装等方面要攻克不少难关。现在，国内确实存在重大装备攻关跟不上石化生产技术发展需要的问题，导致不少过去已经自主制造的设备，面对变“大”问题，又不得不重新进口。　　专家评论：　　徐玉忠（中国石油和石油化工设备工业协会副秘书长）：锦西化机的合资，西门子占70%的高比例，这在我国机械制造业特别是一些关键的行业，开了一个很不好的“口子”。　　在石油化工机械行业，钻机方面有合资的，压力容器目前还没有出现合资的企业。国内企业都是把自己最好的那块资产拿出来合资，典型例子是兰州石油化工机械厂第一分厂与美国企业的合资，业内反应强烈。因为在石油钻机方面，我国是走在世界前列的，是市场最好、最赚钱的产品。这个厂主要是地方政府让它合资，外方占51%的股份。合资前这个厂是研发、设计、制造、销售一条龙，合资后只剩下单一的加工业务。这样的合资并购是不成功的，对我们国内企业没有一点好处。　　在产业安全方面，如钻机行业是在合资后出现问题才被注意到，这表明我们缺少长远的产业规划与监督机制，缺少相应的并购、重组的评诂机制（如评审、评诂委员会）。　　沈学军（光大证券财务顾问部并购副总监）：世上没有免费的午餐，外资并购对我国企业而言也是把双刃剑。国内企业在合资中踏入“陷阱”的比比皆是。外资并购国企的主观目的决不是帮助我国国有企业脱困和转制。与“狼”共舞者一不小心就可能成为“狼”的点心，一些民族品牌和行业龙头企业成为外资战略性并购牺牲品的例子也比比皆是。　　曹建海（中国社科院工业经济研究所研究室主任）：技术是动态的概念，掌握某项技术不等于拥有技术开发能力，今天的新技术不等于明天的新技术。希望通过出让市场换来本土企业技术创新能力的提高，在逻辑上是不成立的。　　徐玉忠：我们应该更加注重提高企业的研发能力，以我们的资金、技术、品牌去争取自己的市场。我们的企业总是希望与外企合资能提高自己的技术水平，但结果往往不仅没有提高技术水平，还把市场白“送”了。　　锦西化机是功能比较全的化工机械企业，在原化工部的机械企业里算是排头兵，曾承担国家的重点装备制造任务，具有很高的技术水平，但这些设备虽然单价较高却市场需求不大。　　西门子收购锦西化机的透平机械厂，对沈鼓等国内同行企业也将构成一定威胁，这种威胁是渐进式的，目前它带来的威胁主要体现在中国同类产品市场上。　　沈学军：外资战略性产业并购最直接的后果，就是中方失去对行业龙头企业的控制权，外资企业将对整个行业实现垄断。如柯达公司已在感光材料行业表现出利用市场优势地位限制竞争的苗头，乐凯有可能沦为其“代工厂”，在全球性日益升级的数码领域争夺战中，只有看热闹的份。　　曹建海：锦西化机合资的关键是政府在谈判中完全取代了企业，地方政府本着招商引资、国有企业改制等政绩观来把握合资问题，对于自主知识产权的国家利益，关注不够，成为跨国公司吞噬中国装备制造业龙头企业的“良师益友”。现有国有企业资产管理体制存在的问题，完全剥夺了企业作为一个独立法人的经营自主权，国有企业自身的法人权利被忽略了。即使合资存在“国有资产流失”，也以受益方为世界知名公司而找到托辞，说什么“不求所有、但求所在”。　　政府政绩考核不能从简单的GDP增速、利用外资数量等指标来衡量，而应把地方是否拥有自主品牌、自主研发能力、自主知识产权等指标列入考评的指标体系。道理非常简单，拥有企业的主导权可以增加我们的国民收入，而外资的增长从根本上看是在增加投资国居民的财富，国家之间财富的争夺越来越集中于能够创造主要利润的品牌和技术创新能力，这是未来国家之间竞争的制高点。　　沈学军：从政府层面来看，完善相关法规是当务之急。用法律手段规范并购行为，防止国有资产流失，抑制不正当商业行为就显得尤为重要。国有资产管理部门作为出资人代表，在并购谈判中，不能以行政机构或所有者的身份参加谈判，但对并购程序公平性、透明度、并购的经济效益、社会影响等，拥有审查、监督和审批权利，并有否决权。同时，为防止国有资产流失，政府应拥有对评估机构的资格认定权和产权交易规则的制定权，对并购资产的评估方法和评估价格拥有审查和监督权。

三、无锡威孚和无油所　　威孚简况和合资谈判威孚集团有限公司的前身是无锡油泵油嘴厂，原来主要为拖拉机用柴油机配套。1980年代初，企业领导认为单为农机配套很难做大做强，在机械工业部的组织下，企业于1984年花3000万元引进了德国博世公司（BOSCH）的A型泵制造技术，企业转为给运输卡车配套。此时，中国汽车工业的发展为威孚带来巨大的市场空间，成为国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。1998年，集团的核心企业无锡威孚高科技股份有限公司成为A、B股上市公司。2004年，企业营业收入92亿元、工业增加值13.6亿元、利润2.1亿元、利税4.8亿元，各项指标均为行业第一。8种主要产品生产能力在行业中的排序也都是第一。1995年，威孚与博世再次合作，成立一家生产机械式柴油喷射系统的公司，产品包括油嘴、油泵及电控系统。第一步投资3000万美元，成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，威孚与博世股比48：52，生产柴油喷嘴，业经营状况较好，2004年赢利达1.5亿元。在谈判建立生产柴油泵的合资公司时，双方发生分歧。因为威孚兼并了南京金宁油泵油嘴厂生产油泵，博世担心合资后技术扩散到南京。后威孚提出，将南京的工厂也纳入合资企业，但博世派人考察后不感兴趣。1999年谈判失败。博世随即投资6000万欧元，在苏州成立了一家生产VE泵和P型泵的独资企业博世汽车部件（苏州）有限公司。这给威孚树了一个竞争对手，也产生了心理上的震撼。本来，3000万美元以上的外商投资项目需经国务院有关部门批准，而无锡已有生产柴油喷射系统的威孚，他们认为国家不可能批准博世在苏州建同类型工厂。但此时苏州工业园已经获得外商投资项目审批权，有苏州市政府批准就可放行。1990年代末，国家出台了汽车排放法规。要达到高排放标准，关键在发动机，发动机的关键是燃油系统。此时，机械部惟一的归口研究所无锡油泵油嘴研究所（简称无油）研制并推出了适用于欧Ⅰ、欧Ⅱ的技术。但国家出台欧Ⅲ时间表后，业内普遍怀疑国内能否及时搞出欧Ⅲ技术。此时，国内的柴油燃油喷射系统市场，已成群狼逐鹿之势，博世、西门子、日本电装等世界主要专业厂商都在中国登陆。随着汽车排放标准不断升级，汽车零部件升级压力越来越大。博世的苏州厂经营情况一直不好，又盯上了威孚的技术能力和营销网络。2001年5月，博世公司致函威孚集团，提出与威孚继续谈判合作事宜。威孚出于生存考虑，回到了谈判桌前。博世故伎重施，提出“如果你不答应我的条件，我就单干，把资金投向苏州的工厂”。威孚在博世的要挟下屈服了。合资协议规定：在无锡欧亚柴油喷射有限公司的基础上重组，成立新的“博世汽车柴油喷射系统有限公司”，注册资本2亿欧元。具体条件：①股权比例：博世67%，威孚33%。②威孚只能生产欧Ⅱ以下的产品，欧Ⅲ产品由合资企业生产。③威孚集团原有的技术开发人员全部进入合资企业。④博世将其在苏州P型泵和VE泵的生产设备整体转让并迁到无锡，成立无锡威孚汽车柴油系统有限公司，博世不再在中国生产欧Ⅱ以下的系列产品。新公司于2004年8月在无锡新区正式成立。博世投资6亿欧元，新公司主要从事欧Ⅲ及以上标准的电子控制柴油喷射系统，包括卡车共轨喷油器、轿车共轨喷油器、电控VE泵及共轨油嘴的生产、销售和服务。将建设年产56万套电控VE泵、70万套高压共轨和电控喷油器的国际先进水平的生产基地。达产后预计年销售收入100亿元以上。这一并购是博世在亚洲地区最大的投资项目，产品代表了博世在柴油喷射系统中全球领先的技术，也是其全球采购系统的重要组成部分，完成了全球战略中的中国布局。由于博世控制了销售渠道，新公司将P型喷油泵产品的销售价格由原来的7000元一件提高到13000元。权衡得失，孰轻孰重？有专家指出：按照国家汽车排放标准法规规定的时间表，我们没有把握按时掌握和推出新产品；而且从企业自身看，通过合资，在一段时期内避免了风险，同时也将自己的命运绑在了博世这个航母上。但即使从企业自身角度看，前景也不乐观。首先，博世取得公司的绝对控制权，而威孚失去了对公司的任何重大事项发言权，同时还要承担风险和责任。第二，威孚不仅没有通过合资得到新技术，而且从此失去了欧Ⅲ产品的开发与生产资格。第三，博世将威孚所有研发人员按照名单几乎全部招进合资企业，“阉割”了这个技术力量雄厚的企业。国家以巨资支持建设的威孚，从此失去了对核心技术的控制权和产品开发的主导权。从行业和国家全局看，这次合资使我国原本就不强、但尚能与跨国公司较量的队伍，少了一个业内最强的企业，一支研发主力。据预测，合资后新公司在运营初期肯定亏损，因为几十个德国专家每年工资在4000万元以上，中方员工增加了1000人，工资成本相当可观。在外资大量涌入中国以来，我们看到了太多的先例：先把企业做亏损，然后提出增资扩股，当中方无力再投入时股本比例下降。还有一些外资公司给你一点蝇头小利，迫使你退出，合资变成独资。这种前景会不会也降临到威孚头上？从苏州迁到无锡的欧Ⅱ系统形势不错，据说可以填补企业的利润损失。中国市场巨大，欧Ⅰ欧Ⅱ可能存在相当一段时间。但是国家已经列出欧Ⅲ排放标准时间表。威孚的换代产品在哪里？中国的柴油发动机电喷系统行业和市场自1990年代以来，汽车发动机中柴油机的比重不断提高。在相同的输出功率下，柴油机比汽油机节油25%-30%，温室气体排放低45%，柴油还比汽油便宜。目前，包括中国在内的大部分国家，中、重型卡车绝大部分采用柴油发动机，50%以上的轻型卡车也采用柴油机。而欧洲轿车30%-50%采用柴油机。　　燃油喷射系统是对发动机性能和排放影响最大的部件。目前中国生产的柴油车发动机还没有采用电喷系统（共轨系统），尾气排放没有达到欧Ⅲ标准，柴油轿车还是空白。国家规定，车辆尾气排放2008年要达到欧Ⅲ标准（北京提前到2007年），2010年要达到欧Ⅳ标准。2004年，中国生产了151万辆载重卡车，其中柴油车为125.9万辆；生产16万辆柴油大客车。两者共计141.9万辆。可以想见作为汽车“心脏的心脏”的柴油电喷系统市场是多么诱人！　　在此背景下，跨国公司纷纷抢滩中国，我国柴油机电喷系统面临严重危机。博世集团总部位于德国斯图加特，设有270家分支机构，其中230家位于德国境外。2004年该集团销售娥400亿欧元。博世曾预计2013年后中国汽车产量将超过德国。这次博世登陆无锡，目标显然是垄断未来中国的燃油电喷系统市场。日本电装公司，是从引进消化博世技术起家，后自行开发燃油喷射系统，为日本车型配套。2003年，电装与上海两家公司合资成立“上海电装燃油喷射有限公司”，注册资本346亿美元，先生产机械泵，让中方公司控股。但合资协议明确规定：公司目前只准生产机械燃油系统，一旦生产电喷系统就由日方控股。可以CKD，也可以部分生产、部分进口。就连财务状况不佳的美国Delphi公司也在中国活动，准备投资。目前，国内从事燃油喷射系统生产的企业约有70家（不包括零配件加工小企业）。无油所高工宓浩祥说：如果国家实施欧Ⅲ标准，而国内企业没有能力生产电控系统，那么所有的油泵油嘴企业将没事干，或只能生产零配件，行业将遭受毁灭性打击。但中国市场空间大，高、中、低档产品会有一段共存时间，时间长短取决于国家对排放的控制力度。中国企业必须在发挥自己优势（较低的价格、现成的售后服务体系）基础上，和时间赛跑，在电喷系统技术领域占有一席之地，否则10-15年后，我国这一行业将萎缩，直至消亡。更重要的是，燃油喷射系统不仅关系到汽车行业，也关系到与发动机有关的军用车辆，以及船舶、机车、农机和工程机械，直接关系到我国国民经济的健康发展。如果形成一两家跨国公司垄断的局面，对主机厂意味着什么？一家正在试制欧Ⅲ发动机的柴油机工厂曾向博世采购10套共轨系统，博世报价2.5万欧元/套，而1台国产机械喷射系统只要几千元，1台发动机也只有5万元。当然，样机不等于批量采购，但外国公司利用垄断地位对我国消费者的掠夺，我们见到的还少吗？威孚的意见威孚董事长许良飞认为，现在中国的汽车核心零部件技术，实际上都在外国人手里。就柴油燃油喷射系统看，欧Ⅰ欧Ⅱ标准的机械喷射系统较容易掌握，欧Ⅲ以后是机械与电子结合的产品，技术难度越来越大。电控系统有与发动机和整车的一致性问题，人家不给你技术参数，仿制的东西与发动机和整车也难融合。柴油电喷在国外已是成熟技术，我们没有掌握，跨国公司要进入中国搞本地化生产，我们首先要参与，掌握前沿高新技术。必须老老实实跟人家合作，把知识学到手，想做老板必须先打工。今年合资企业选送60多名工程师到德国培训9～12个月，花了1个亿。长期看只有培养出一大批优秀的中国专家，才能搞出具有自主知识产权的产品，否则技术创新无从谈起。就连财务状况不佳的美国Delphi公司也在中国活动，准备投资。目前，国内从事燃油喷射系统生产的企业约有70家（不包括零配件加工小企业）。无油所高工宓浩祥说：如果国家实施欧Ⅲ标准，而国内企业没有能力生产电控系统，那么所有的油泵油嘴企业将没事干，或只能生产零配件，行业将遭受毁灭性打击。但中国市场空间大，高、中、低档产品会有一段共存时间，时间长短取决于国家对排放的控制力度。中国企业必须在发挥自己优势（较低的价格、现成的售后服务体系）基础上，和时间赛跑，在电喷系统技术领域占有一席之地，否则10-15年后，我国这一行业将萎缩，直至消亡。更重要的是，燃油喷射系统不仅关系到汽车行业，也关系到与发动机有关的军用车辆，以及船舶、机车、农机和工程机械，直接关系到我国国民经济的健康发展。如果形成一两家跨国公司垄断的局面，对主机厂意味着什么？一家正在试制欧Ⅲ发动机的柴油机工厂曾向博世采购10套共轨系统，博世报价2.5万欧元/套，而1台国产机械喷射系统只要几千元，1台发动机也只有5万元。当然，样机不等于批量采购，但外国公司利用垄断地位对我国消费者的掠夺，我们见到的还少吗？威孚的意见威孚董事长许良飞认为，现在中国的汽车核心零部件技术，实际上都在外国人手里。就柴油燃油喷射系统看，欧Ⅰ欧Ⅱ标准的机械喷射系统较容易掌握，欧Ⅲ以后是机械与电子结合的产品，技术难度越来越大。电控系统有与发动机和整车的一致性问题，人家不给你技术参数，仿制的东西与发动机和整车也难融合。柴油电喷在国外已是成熟技术，我们没有掌握，跨国公司要进入中国搞本地化生产，我们首先要参与，掌握前沿高新技术。必须老老实实跟人家合作，把知识学到手，想做老板必须先打工。今年合资企业选送60多名工程师到德国培训9～12个月，花了1个亿。长期看只有培养出一大批优秀的中国专家，才能搞出具有自主知识产权的产品，否则技术创新无从谈起。

无油所成为自主开发的惟一希望　　电子燃油喷射系统是精密加工和控制技术一体化的高技术产品。原机械工业部副部长何光远指出：这项技术有三大难点：第一，需要一整套电控系统，第二，供油系统（控制性燃油嘴）需要好的工艺和加工装备，第三，高速发动机上的电磁开关，需要敏感的电磁结构，必须找到相应的电磁材料。　　中国内燃机工业协会会长倪宏杰说：柴油机升级主要是油泵问题。虽然国家有关部门不认可，但实际上共轨技术是高新技术。由于我国相关基础研究长期缺失，该技术与国外差距较大。要引进技术，但不能放弃自主开发。　　回顾我国汽油发动机电喷技术攻关的历史是很有启示意义的。　　1990年，原机械部、国家科委组织联合攻关搞电喷技术，无锡市成立了攻关指挥部，参加攻关的有威孚、无油所、总参某所、上汽、一汽、二汽、清华、航天部一院。攻关成果1996年通过部级鉴定。当时外国的博世、西门子、福特都想挤进这个圈子，结果博世中标，与威孚合资生产汽油发动机电喷系统，至今仍是威孚的盈利项目。联合攻关培养了一批技术人员，在合资谈判中起了关键作用。如许可证报价，博世报8000万马克，后以2900万马克成交。开始博世想转让EV1.3技术，但我方得知博世已开发了EV6技术，即将应用，经据理力争迫德方让步。EV6现在仍在使用，如果引进EV1.3，刚买进来就落后了。　　威孚与博世合资后，生产欧Ⅲ系列产品的机遇落到德国人手中，但行业在一片黯淡中还有一线希望。无油所10年来一直致力于高压共轨技术的研究，累计投入资金1亿元，所长朱剑明说：“有我们在，跨国公司就不能一手遮天。我的产品卖五千，他卖一万就要惦量惦量。”该所研究员周文华说：“开发高压共轨系统，国内不是没有能力和条件，产业化也完全能做得到，问题是我们没有组织起来。”　　2005年6月，无油所研究的电控高压共轨项目通过江苏省科技厅组织的技术鉴定，鉴定称：“国产共轨系统的初步研制成功，具有大量应用到我国高排放要求的欧Ⅲ以上车用柴油机上的技术和市场潜力，除在性能和可靠性上可满足大量国内主机配套要求外，还可使柴油机的成本和配套成本大大降低。”　　该所电控高压共轨的试验车已行驶1500公里，载货行驶1000公里，车辆在整车噪音、烟雾排放、加速性能方面都有明显改进，在发动机匹配和整车匹配方面也得到满意的结果。“技术开发已经成功，产业化也不是大问题。”　　总结：中国企业到底缺什么　　1990年代末，电子燃油喷射系统行业发生了一系列重要变化：　　一、汽车发动机的柴油化趋势已逐渐显现。而高压共轨系统是柴油发动机的发展方向之一，在1997年末于国际汽车界得到共识。　　二、国内业界认为，中国汽车技术落后是发动机拖后腿，发动机落后是油泵油嘴拖了后腿。其原因，主要是计划经济遗留下来的产业布局与分工的问题：零部件生产与整机分离，整机生产与整车分离，科研与生产脱节。　　三、当国际巨头纷纷登陆，国内发动机整机厂家陆续搞出欧Ⅲ产品时，当国家颁发相关排放法规规定淘汰时限，以及全球采购之风日盛时，国内的发动机燃油系统专业制造企业感到了极大的压力。　　无锡威孚集团和无锡一汽油泵油嘴研究所，一个是行业的排头兵企业，一个是部属的行业归口研究所。他们已分别在高压共轨系统上投入数千万元研发费用，2000年后仍未获突破性进展。面对上述背景和紧迫现实，两家企业负责人做出了截然不同的选择。　　威孚搭上了博世的豪华快车，但搭车是要买票的，威孚将自己对欧Ⅲ以上的技术开发权和开发能力做了抵押，博世照单全收。甚至我们第一次听说外方是拿着技术人员名单跟威孚认真要人的。跨国公司给我们上了关于竞争力的生动一课：企业的技术能力生长在它的组织里，蕴藏在由人组成的技术队伍中，这是由多年积累而成的弥足珍贵的企业财富。人家很清楚，而我们往往糊涂。　　无油所选择了走自己的路。所长朱剑明的思路很清晰。国内企业与国际巨头的差距是显而易见的，要在高新技术领域有所作为，中国企业只有知己知彼扬长避短，充分发挥自己的特长，充分利用中国的特色。如果一味按跨国公司的思路高举高打，中国没有哪个企业能够聚敛数十亿资金搞技术升级。以一所之力，照此方式搞高压共轨系统，无疑痴人说梦。　　无油所从模仿开始，认真学习国外先进技术与理念，努力消化吸收，经历了10年坎坷曲折，克服了无数艰难险阻，顶住了各种怀疑动摇、曲解与否定，承受了巨大风险考验，终于搞出了电控柴油共轨系统，样品达到国外同类产品水平，即将进入中试。可贵的是，无油所这个项目完全避开了国外同类产品的专利技术壁垒，拥有完全自主知识产权，在国际同类产品中独树一帜。　　1990年代，国内许多高校院所和大企业都尝试搞共轨，但太难了，退下来的不止是威孚一家。无油所成为国内惟一坚守阵地的“孤独斗士”，好在得到一汽的支持。现在，无油所的科研成果即将产业化，它将使中国企业占有在世界一阵营中的一席之地。　　中国企业比起那些国际一流的大公司，技术、能力、理念、经验、资金等等，都存在巨大差距。但我们不能被人家吓住，并就此放弃对于自主能力的培育。没有技术可以学习，没有经验可以积累，没有资金可以逐步筹措……但是如果没有了自信，没有了勇气，中国企业的自主创新就没有了希望，中国工业的自立自强就被抽去了脊梁。所以朱剑明说：“中国的汽车工业需要有这样一种精神：那就是‘站直了，别趴下’！”四、杭州齿轮企业简况　　杭州前进齿轮箱集团有限公司（简称杭齿）建于1960年，是中国最大的传动装置、粉末冶金制品的专业制造企业之一，也是我国机械工业大型重点骨干企业和自营出口企业。该公司主导产品是船用齿轮箱、汽车变速器、工程机械变速箱三大产品，加上调速离合器、风力发电增速箱、工业传动装置、农业机械变速箱、摩擦制品及粉末冶金零件等共8大类1000多个品种。持有“前进”、“杭齿”两个全国知名品牌。2003年销售娥7.94亿元，税前利润6292万元，2004年销售额10.04亿元，税前利润5227万元，2005年预计销售额11亿元，税前利润6000万元。　　杭齿掌握着多项国家行业生产技术标准，船用齿轮箱生产规模亚洲第一、工程机械变速箱生产规模国内专业厂第一，且是当地纳税大户的行业排头兵企业。2003、2004年，杭齿被评为中国机械500强企业。2004年企业产值排名全国齿轮行业第二。目前杭齿的船用齿轮箱在国内市场占有率为80%，在东南亚市场的占有率为75%；工程机械变速箱在国内市场占有率为35%，这也是国内专业齿轮生产企业市场占有率最高的。　　1980年代以来，公司相继投入巨资进行技术改造，先后引进美、德、奥、法、意、日、瑞士等国先进技术和成套设备，努力消化吸收，不断实践完善。企业近年来加大了研发投入，新建了近千平米的试验车间，新建改制试车台十余个，采用了较先进的全平块基础，为新产品的中间试验、型式试验、出厂试验提供了可靠的技术支援，加快了开发速度。企业的核心技术水平不断提升，产品设计和制造水平不断提高，产品品质和档次升级。　　杭齿注重人才培养，大量投资培训技术人员。近3年每年都评出50--60个技术研发项目给予奖励；对已实现销售的新产品设置提成奖。受奖人员涉及开发、试验、电算、工艺、制造、检验等多个科研环节。去年，该公司拿出104万元实施“科技进步奖”，最高奖励金额达8万元。　　1980年代，企业自主开发了135、300等船用齿轮箱新产品、ZL40、50等工程机械变速箱。1990年代中期，自主开发了重型汽车变速箱等。V型传动是一种全新的、应用领域十分广泛的传动形式，目前仅美、德、日等少数国家掌握该技术。杭齿在8年中投入大量人力物力攻关，于2000年研制成功，其应用产品已相继出厂，已出口到加拿大。企业技术等级不断提升，为后来GWC52/59A（滑动轴承结构）、GWL60/66（蝶形弹簧结构）和GWC70/76等新产品的问世奠定了坚实的基础。　　目前该企业的船用齿轮箱研发能力已涵盖了12--12000马力功率的所有产品；工程机械变速箱研发已涵盖装载机、平地机、推土机、压路机、牵引机、铁路作业车、汽车吊等；汽车变速箱研发能力涵盖了重型卡车、城市客车、军用装甲车等领域。　　1996年，杭齿实行了股份制改造，改制后有四家股东。其中杭州市工业资产经营有限公司出资15055万元，占55.48%；中国工行的中国华融资产管理公司债转股出资6000万元，占22.11%；中国建行的中国信达资产管理公司债转股出资3600万元，占13.27%；中行的中国东方资产管理公司债转股出资2479万元，占14%。从2005年1月1日起，杭齿划归杭州市萧山区管理，大股东变为萧山区经济发展局，人事任免权待下一步明确。　　合资谈判和意向　　今年年底前，杭齿将与某外国公司签订合资合同，合资公司注册资本为6亿元，外方控股70%。合资后，杭齿的三大产品及相关技术、设备、人员全部进入合资公司，杭齿不得与合资公司形成同业竞争。也就是说，从法律上杭齿不再具有与自己三大产品相关的自主开发权。　　此次合资事件，大股东的态度是关键。合资谈判及一系列意向书并未经过董事会和股东会。但即使杭齿的三个小股东不同意，大股东也可能通过收购三家股份，最终实现中外合资。工业报记者曾与萧山经发局负责人电话联系，对方表示：“杭齿的事情是从萧山整体战略发展角度考虑的。”萧山每年工业总产值2000多亿元，不会在意杭齿合资后对全国的影响。　　早在1992年，国外某著名公司就想与杭齿合资，但被机械工业部否决，理由是：“杭齿是我国装备制造业的重要企业，不能合”。　　2002年，杭齿为拓展汽车变速箱业务，向某外国某公司表示了合资合作的意愿。外方回应积极，现场考察后，发现杭齿的工程机械和船用变速箱更具竞争力，马上提出要搞工程机械和船用齿轮项目的合资，但杭齿出于自身发展战略考虑，两次拒绝。此时，杭齿的大股东却表态支持外方合资意见。2003年-2004年初，分别签署了工程机械项目、船用齿轮箱项目合资意向书。　　杭齿本想通过合资，加强自己不占优势的汽车变速箱项目，没想到却把自己的家底送给了外方。权衡再三，杭齿提出整体合资的想法，但强调必须中方控股，但外方坚持要求控股，谈判陷入僵局。于是外方放话：“如不控股，就不来杭州投资”。于是杭齿再次妥协，同意外方控股70%。2005年，杭齿两次就整体合资与外方签署了意向书，规定车用变速箱项目以及具有市场竞争力产品的相关技术、设备等一同进入合资公司。　　杭齿合资案，引起行业内高度关注，商务部及有关部门先后派人到杭齿了解情况。2004年11月30日，国家发改委和商务部发了24号文件，明确规定船舶中高速柴油机、辅机、无线通讯、导航设备及配件设计制造企业在合资中应由中方相对控股，杭齿产品应属于船舶中的辅机设备，因此合资的控股权应该掌握在杭齿手中。　　合资意味着什么　　根据协议，杭齿要把现有和将来自行开发和许可证下的船用产品、工程机械用产品及相关零件交给合资公司，外方把自己开发和许可证下的卡车变速箱和零件交给合资公司。杭齿从此将不再开发、生产、销售与船用齿轮箱、工程机械变速箱、载重汽车变速箱等相关产品，也不能使用这些产品的商标。　　这样，杭齿最具优势的产品和研发力量将为合资公司拥有，而弱势项目则完全被外方产品所替代。失去了控股权和自主开发能力，企业原有的品牌将销声匿迹，而企业大量投入积累起来的技术成果也尽数收入他人囊中。　　外方提出，中方原有的债务一律不能进入合资公司。关于土地使用，中方提出要在原有的厂址上扩建改造，外方却要萧山提供土地另行建造。在原厂址改造，杭齿有相当的存量资产可盘活，大量不可搬迁的设备也能继续利用。现杭齿的净资产是4.3亿元，合资后据说不到2亿元。杭齿的无形资产也没有被外方计入。由于合资谈判，前期投资600万元建设的热处理车间停工。预计合资后2006年将亏损5千万元。　　根据合资意向书规定，外方投入的产品要收取3900万元的技术提成费，逐年提取完成；考虑汇率变动等因素，外方可以提前提取，且中方没有能力控制。由于杭齿部分产品在国内是独家生产，外方完全可以高价采购外国零配件，即使合资企业亏损，外方还可从销售收入中提取费用，而中方什么也得不到。那么合资是为了什么？　　杭齿还有很多军工任务，包括先进武器部件的研制工作，一旦被外方控股，军品任务还能否进行？　　业内人士指出：如果杭齿合资成为事实，直接的后果是，我们在短时期内很难再培养一个新的企业达到杭齿现在的水平，其他企业也很难与新成立的外资控股企业竞争。所以像杭齿这样的企业，不能轻易谈合资，并且还是让外方控股的合资。　　齿轮行业是属于技术、资金密集型行业，其中飞机、船用齿轮对技术要求极为苛刻。可以说杭齿产品代表我国齿轮行业的技术水平。目前我国绝大多数轻型军舰和渔船的齿轮箱都由杭齿生产的，这么重要的企业一旦被外资控股，国家的安全势必受到间接的威胁。　　从电力工程到坦克、直升机、工程机械、汽车、仪器仪表，齿轮与所有的工业产品息息相关。如果我们失去对齿轮行业的自主权，那么一系列工业产品的关键部件就掌握在他人手中，振兴装备制造业又从何说起？

行业总体情况近十年，我国齿轮行业增长速度一度高于机械工业17个百分点，现齿轮总产值达500多亿元，是机械工业零部件中最大的行业。目前，我国齿轮行业具有代表性的有四大骨干企业，即南京高速齿轮箱厂（高速重载齿轮），洛阳中信重型机械公司（重型矿山齿轮），重庆齿轮箱厂（重型船用齿轮箱），杭州前进齿轮箱集团有限公司（我国最大的综合性齿轮箱生产企业）。这样的企业如果被外资控股，将影响整个行业。齿轮行业整体自主创新能力不足，特别是汽车变速箱十分薄弱。中国齿轮专业协会秘书长王声堂指出：现在，包括齿轮在内的中国装备制造业正处于危险的临界点。在合资问题上，政府没有明确的相关政策法规，舆论导向不清晰，行业协会缺少有效的管理手段，地方政府对重点骨干国有企业往往采取一卖了之的做法，这对国家关键行业的发展极为有害。近五年来经过努力，齿轮行业大部分的自主权仍掌控在我们手中，但今后能否保持还是个未知数。站在行业发展的角度以及行业战略安全的角度，合资可以，但不能让外方控股。如果丧失了对中国齿轮行业的自主权，将危及行业安全，推进中国成为齿轮制造强国与出口大国的目标就只能是一句空话。　　目前，我国成为名副其实的齿轮制造大国，但整体技术水平与先进国家相比差距仍大。我国越来越多的企业选择与国外公司合资合作，希望借此提高自己的技术与管理。“德国SEW公司等一批国外独资企业的进入，激活了中国工业通用变速箱市场，形成了国际品牌与国内品牌激烈竞争的格局，推动了我国工业变速箱产品较快发展，部分产品达到了国际水平，并出口欧美市场；促进了一大批以浙江万杰为代表的江浙民营企业的迅速崛起。”在我国齿轮行业中，最弱的是汽车自动变速箱，目前这一领域仍被外国公司垄断，核心技术在别人手里。2001年进口汽车自动变速箱4.8亿美元，2002年6亿美元，2003年8.6亿美元，2004年达11.6亿美元。预计五年后一半轿车将采用自动变速箱，市场潜力巨大。原本北京市引进现代汽车是为了带动本市零部件企业，结果事与愿违。尽管我国在该领域的自主开发取得了初步成果，但因大多数轿车企业都是合资或独资，只用外国变速箱。　　工业通用变速箱是我们与外国公司竞争最激烈的领域。美、德等知名跨国公司均已在中国建厂设点。德国SEW已在中国建立3个生产基地，2005年销售收入可达10亿元，并要向40亿元迈进。以万杰为代表的一批江浙民营企业不畏强手，瞄准SEW，准备在向其学习的过程中发展壮大自己。随着差距逐渐缩短，竞争也将加剧。　　在工业专用变速箱领域，我们目前占有70-80%的市场，但国外公司虎视眈眈。该领域以国企为主，经过几十年积累，保持行业最优的技术、人力、市场资源。他们改制的动向关系到企业的命运和行业的安危。中国齿轮行业的许多门类产品在引进消化的基础上已有了一定的自主创新，不少产品在市场上占据主导地位。如车辆驱动桥、主被动螺旋锥齿轮、直齿锥齿轮及轮边减速机，大部分已能满足国内配套需要；汽车手动变速箱（含重、中、轻、微）、轿车变速箱、摩托车齿轮、工程机械换挡变速箱、农机变速传动的配套可基本立足国内，并有部分出口。以南高齿、重齿、杭州前进、郑州机械研究所、洛阳中重减速机公司、沈阳矿山减速机公司等为代表的高速重载齿轮传动制造企业，为我国大型装备的自主配套做出了贡献。开放合资不能不顾国家安全王声堂指出：合资本是请外国公司当老师，要学习、超越，最终占据主导，而不能沦落到受制于人的境地。一个产业如果只有制造能力而没有自主开发能力，就永远只能当打工仔。即使人家在我国设研发机构，不过是借中国人的脑力，最后的成果专利还是人家的。不开放就不会有工业的进步，但合资应有一定限度，尤其是行业龙头企业在合资时一定要占据自己的产业主导地位，没有哪个国家会对本国重要的企业轻言放弃控股权。西方国家不拒绝国外公司到本国投资办厂，但都严格控制一个底线，就是大多不允许外方的独资、合资企业占据自己产业的主导地位。当前，我国相关政策、法规、舆论导向都不明确，特别是一些地方政府将吸引外资作为一项业绩，提出“你办企业我收税，你开工厂我就业”，拿出当地较好的资源、企业跟人家合资，甚至贱卖给外国人，让他们控股、独资，这是十分危险的倾向。“一个产业如果不计后果、不计成本的过度合资、独资，就有可能丧失自主权、话语权。产业自主问题，实质上是国家战略问题，尤其是装备制造业关系到国家的经济安全。我们不是没有这样的教训，一些产业已经沦落到受制于人的地步。”此外，随着科研院所走向市场，行业共性技术的研究目前处于缺位的状态。共性技术如果不搞上去，自主开发之路就更为漫长、艰辛。建议共性技术的研究应由国家、行业、企业共同承担，齿轮协会正在策划和机械工业联合会一起，认证一批行业实验室、研究中心。我们一方面要通过交流、引进、合作、借鉴等多种方式向发达国家学习；另一方面应按市场经济原则组织起来，集中行业优势，大力协作，走共同开发道路，全力推动自动变速箱开发的市场化进程。地方对杭齿合资改制的看法虽然杭齿的发展势头很好，但也存在国企“通病”，如包袱重、医疗费用支出巨大、冗员多等。杭齿3500名员工，有指标考核的员工只有1300人，多数在相关的办事机构中任职。　　地方官员认为：“对某些国有企业来讲，合资绝对是一条出路。国有企业必须进行改制，如果不改制，后面方方面面的事情都无法解决。企业的深化改革，一般来说有三种选择，一条路是MBO，根据国家有关规定，这条路走不通。第二条路是与民营企业合资，但很少有民营企业能与杭齿相匹配。剩下的就只有合资这条道路了。杭齿最初也想借合资引进先进的管理技术，但是怎么合，国家有关方面应给予考虑。合资谈到最后，我们感到问题越来越多，我们企业付出的成本太大。但不合资企业该怎么办，还停留在原来的状况？”即使合资，希望国家能有所规范，应该明确指出技术提成费不能包含其他关联费用，如销售收入提成费等。合资项目谈成后，国家应有一个专门的监督机制，国家可以出资聘请专业审计公司，或聘请合资公司中方代表对合资公司进行审计，这样我们的利益才不会遭受更大的损失。现在国家提出振兴装备制造业的战略设想，与此同时国家有关部门也应该出台相关文件，指出哪些企业属于龙头企业，并应该受到相应的重视，即使名单上的企业有所变化，但一定要有。此外，对于被列入名单的龙头企业，在政策上、财政上，国家也应该出台相关的指导性措施引领企业发展，例如是不是可以对于那些具有自主创新能力的企业给予免税的政策等。或许只有这样，国家提出的坚持自主创新，振兴装备制造业的战略设想才能真正实现。专家评论：　　路风（北大教授）：外国企业在跨国投资上，是有非常充分的理由的，选中杭齿就是因为看中它的核心竞争力，这是对杭齿的认可。外资动机很明显，它要的是“杭齿”和“前进”。两大品牌占有的中国机械传动产品市场，它想以杭齿的市场份额为基础打垮中国所有的本土品牌。同时还会获得杭齿在四五十年积累下来的优良资产、研发力量和大批熟练技工。这种合资是否能够为中国保留下机械传动工业的根基，及其技术能力的产品和产业平台？答案是显而易见的。跨国公司要控股杭齿的另一个目的，是获得杭齿品牌几十年来所站稳的海外市场。技术的优劣最终是要由市场检验，德国人的技术是有优势，但在中国和东南亚、南亚市场上，他们的液压传动产品的市场占有率远不及中国的杭齿，不在中国分到这杯羹，它的全球竞争业绩就会受到限制。这其实是所有跨国公司觊觎中国制造行业排头兵企业的共同想法。　　像杭齿这样的国有排头兵企业到底值多少钱？首先，这样的企业不是一件可以随便买卖的商品，因为它承载着几十年积累的技术能力和组织能力。其次，国有企业实行的是“全民所有制”。最后，即使要出售，这些国企是按照市场价值来定价的吗？我们来算两笔账：

第一，根据合资意向，合资公司总资本6亿，杭齿占30%股份，就是1.8亿元左右，但杭齿账面净资产是4.3亿元。因为跨国公司只要杭齿的精华资产，把其余不良资产当作包袱甩了出来。但这些不良资产本来是和精华资产共生的，是精华资产的真实成本的重要组成部分，但跨国公司不支付这个成本。　　第二，近年来跨国公司不断呼吁尊重知识产权，但在并购时并不尊重中国企业的知识产权，也不计算中国企业的无形资产。杭齿有两大知名品牌“杭齿”和“前进”，均有良好的市场业绩。但跨国公司将在合资期限内免费使用这两大品牌，且合资期限居然是“无限期”！如果遵守他们的游戏规则，那么在这“无限期”内，由跨国公司控股的合资企业应该向杭齿缴纳多少这两大品牌的使用费？此外杭齿还有积累了近50年的技术能力，跨国公司的合资企业吸走这些杭齿的无形资产应当如何做出资本补偿？　　令人不解的是，在中国近十年来的国企合资谈判过程中，不仅跨国公司肆无忌惮地低估中国国企的无形资产，就连属地管理国资的地方政府也同样在低估自己国企的无形资产。举例说，几年前杭州一家国企被某挪威公司相中协议合资，挪威公司请中国公司评估这个国企的资产，结果是1.2亿元，挪威人不相信中国人，又请了美国资深的资产评估公司评估结果一样。在资产明显作价较低的情况下，政府还是决定合资，合资后这家国企精华资产被卷走，但合资公司不久破产，被GE收购，积累多年的国资荡然无存。1.2亿元　　实际上，跨国公司已经替中国政府辨识出了中国装备工业的根基在哪里、命脉在哪里、优势在哪里、优良资产在哪里、龙头企业在哪里，如果我们不懂珍惜、不知觉醒是相当遗憾的。　　长远而言，地方政府引外资解决国企改制无疑是饮鸩止渴。被外方控股后，国企的包袱最终还是得由政府和中国企业自己解决。合资企业有"三免五减半"，它交的税和租金还不及因"贱卖"而折损的国资的零头，而且还会导致更多的人失业等。合资究竟能解决国企改制的什么问题？在什么条件下合资才利大于弊？这些是值得所有政府决策者思考的关键问题。　　刘小玄（中国社会科学院经济研究所研究员）：对于国企的合资，政策上应该规范收购价格。企业在合资事宜中，应该保持和两家以上进行谈判，无论外资大小，都可以参与。另外，也可以引进内资，包括民营企业、金融机构等参与谈判，形成一个竞争的局面，以便综合各方因素充分比较。　　还有，要对合资的方方面面进行评估。国家应该成立一个评估委员会，成员可以包括企业利益相关者、行业专家、经济学家、技术专家、法律专家等。通过他们从不同角度的可行性论证、评估，使合资后的企业能在符合国家及民族利益的前提下有更好地发展。　　路风：我认为，地方政府贱卖国有企业的行为是非法的，我们关注的企业大多是下放地方的原部属企业。即使经过了国有资产的划拨程序，地方政府仍然不拥有对这些企业的完全财产权。原因是：　　第一，这些企业对于中国工业和经济发展的影响是全局性的，而不是局部性的，具有公共意义。当时国家创建这些企业都有地理和行业上的双重考虑。例如杭齿是造船、工程机械、农业机械、汽车、军用车辆等企业的上游产品供应企业，同时也是冶金产品和机械加工设备的用户。丧失杭齿，那么中国就丧失一个掌握核心技术的组织平台，影响是广泛的。　　第二，即使把企业看作是可以买卖的商品，它也是特殊商品，包括无形资产和有形资产。在合资谈判中，在定价之前剥离“不良资产”成了出卖中国企业的一个标准程序。但“不良资产”本来就是“精华资产”实际成本的构成部分，把精华资产切出来单独定价，就会低估其价值，贱卖给外国企业，而这个丧失了生产力的社会成本仍然要支付。跨国公司当然不付，政府支付最终是由全体中国人民来承担，政府不付，就由只企业职工来承担。这难道不是中国社会贫富两极分化日益严重的根源之一？因此，仅按有形资产的账面净资产值来出卖中国企业，是另一种意义上的犯罪！　　第三，由于地方政府对国有企业的领导人有任免权，所以企业领导人最终是不敢违抗政府命令的，被迫接受苛刻的合资条件。企业的并购决定必须得到企业管理层的同意。　　在国有资产的财产权利体系中，企业管理层具有关键的战略意义，因为他们是国有资产的使用者和管理者。在处置国有企业资产的过程中必须尊重管理层的意见，不仅是因为在国家与国有企业管理层之间存在着资产委托关系，而且是只有管理者才掌握有关企业运营的知识和经验。　　向跨国公司贱卖国有企业的行为是一股歪风，中央政府应该立刻煞住这股歪风。目前这种局面提出一个严重警告：由于中央政府缺少相应监督管理机构，正在失去规划中国工业发展的执政能力。五、宁夏西北轴承　　公司简况　　位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。　　1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5亿元。到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。此时已不可能从股市募得资金。　　合资过程　　1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG正在中国寻找最佳合作伙伴。两家一拍即合。当时，世界第一大轴承公司瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。这对西轴来说算是一次良机。对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。　　从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。　　协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG”。　　2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。　　直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不许中方参与，独断专行。原铁路轴承公司共有职工1100多人，德方只用500人。为照顾大局，西轴将下岗的600人全部安置。在员工工资方面，德方不采纳中方意见，导致新公司员工不签劳动合同，两次罢工。为此，西轴多次召开职工大会和职代会，稳定情绪，协助德方做好工作，劝职工签劳动合同。在整个过程中，双方显现多处分歧。中方的副董事长兼副总经理到位后，对新公司经营管理提出的意见，德方一律不采纳，使中方利益受到严重损害。　　2002年下半年，德国依纳公司整体收购FAG，成为公司控股方，但双方合作并未出现转机。2002年底，我方提出合资公司由西轴经营，被德方拒绝。德方违反协议，且先后解聘了生产、销售等部门的中方管理人员，擅自增加德方员工，都是在国内高新招聘。外方人员每周回国探亲，成本大幅上升。2002年至2004年4月，合资公司共生产新制352226铁路轴承19.6万套，年均产量8.5万套，仅占西轴原铁路轴承年产量的42%。2004年5月以后，合资公司基本停止了铁路轴承的生产，小批量试制出口铁路轴承。2002、2003年，合资公司分别亏损1200万、1400万元，使西轴每年亏损1000余万元。2005年5月，合资公司职工劳动合同期满，合资公司裁员250人，又由西轴接收。　　由于经营不善，西轴多次与依纳公司协商，提出两种选择，一、合资公司由中方收回，二、中方参股权卖给德方独立经营。如果当时西轴回购股份，要割肉出血，但企业还是自己的。但“为了自治区招商引资大局”，西轴于2003年12月与依纳公司签约，将西轴持有的49％股权卖给依纳公司，德方支付2850万元人民币，合资公司从此变成了德方独资企业。　　由于合资，企业让出了经营了多年的NXZ牌铁路货车轴承的品牌和产品，失去了占中国铁路货车轴承25％的市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。合资结局给西北轴承的教训太深刻了。现在西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有叹息。

经验教训：引进外资不能让民族装备制造业伤筋动骨　　我国机械制造行业确实需要先进技术和资金，而外国大企业正瞄准我们行业的弱点，觊觎我国机械行业市场。西轴吃过的亏，不能在其他民族工业企业的身上复制重演，使民族工业受到的伤害由皮肉扩大至筋骨，甚至支离破碎。　　原则上，谁都同意“中国要不要拥有并壮大民族装备制造业”。但如果中国自己的装备制造业龙头企业都被洋人灭掉、立足点尽失之后，再谈振兴装备制造业、自主品牌、技术创新，无异于痴人说梦。　　轴承是装备工业的重要基础件，在国家经济安全乃至国防安全方面具有战略意义。二战中，德国第一波轰炸苏联的目标中就有轴承企业。　　轴承行业的专家们呼吁，必须要重视我国的经济安全，保护民族工业。建议有关方面出台相应政策，使各机械制造行业的排头兵企业不在跨国公司的大举进逼中全军覆没。　　我国对外开放的大方针是正确的，但重要的问题是如何提高开放合作的水平和质量。　　1990年代中期起，全国各地掀起了招商引资的热潮，其中既有双方得益的，也有一方受益而另一方受损的情况。　　一、市场经济，企业的资产变动，必须要尊重市场的实际情况，但一些地方官不熟悉行业状况，关心自己的政绩大于考虑国家产业的安全。有专家尖锐批评：“外方总是希望通过地方政府官员对中国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”　　二、外企在与我们企业合资的时候，往往要求控股，否则免谈。最少的控股比例是51∶49，这一要求如满足，他们就可以最小代价，取得对企业的关键控制权。　　而我方多数情况下总是为“合资大局”而退让，好像49与51在权力上没有多少差别，但49的比例，是付出了最大的风险代价，却失去相应共享权力。因此专家认为，中国的企业在合资中不能够轻易失去对企业的控制权，应该坚持51控股。实在不能够达成这个目标，也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用他们获得的合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。　　在合资谈判过程中，要认真进行可行性研究与不可行性研究，发扬民主，集合专家、企业家、法律顾问等各个方面的集体智慧，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。　　与此同时，中国还应组织起精干负责的谈判班子，人员要包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业方面的专家，优秀的懂得行业的翻译、法律顾问等。要明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排，以规避由于利益关系到自身而发生的问题。　　资产评估也是中国企业保护自己利益的重要一环。在合资中，要聘请负责任、能主持公道的资产评估公司，评估时要有企业各有关部门人员参加，防止企业价值被低估、国家利益受损。同时中国企业不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产作为投资，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。　　三、要认清跨国公司的典型战略战术。国有企业往往存在一些弱项，如冗员、缺乏资金、需要技术升级等，迫切希望出让市场和产权，换来技术、资金困难。但跨国公司到中国不是来扶贫，而是以合资作为进入中国市场的手段，合资后，搞得连年亏损，使中方难以承受，最终让出股权，让外方独占我们原来的市场。　　中方若对他们的真正目的把握不准，不仅无助于解决自己的问题，还可能使自己雪上加霜。合资公司往往先裁员，把包袱丢给中方安置，这样中方冗员问题反而加剧，给企业造成严重负担。同时，由于没有控股权、经营管理权，中国企业对外方投入的资金也就没有支配权。　　另外，跨国公司的研发基地一般都在本国，他们决不会把核心技术投入合资公司。他们把在华的合资公司作为一个加工厂，甚至仅仅是一个他们的生产车间。在实际中若把握不好，希望通过付出自己的一部分市场换取外方的先进技术，往往只是中方一相情愿的美好愿望，最后是赔了夫人又折兵。　　中国轴承工业简况　　据中国轴承工业协会统计：2004年，该行业国有及国有控股企业加上销售额500万元以上的非国有企业共927个，全年生产各类轴承约41亿套，实现销售收入392亿元，轴承销售额仅次于日本、美国和德国。　　中国轴承工业和世界轴承强国相比还有较大差距。高精度、高技术含量和高附加值的产品比例偏低，产品稳定性差，可靠度低，寿命短。　　中国轴承产业集中度差。世界每年轴承的市场容量约300亿美元，八大跨国公司占75%～80%。德国3大公司占其国内总量90%，日本3大公司占国内总量90%，美国3大公司占国内总量56%。而中国前十家轴承企业销售额的总和仅占全行业24.7%，前30家占37.4%。SKF的一家企业，年销售额相当于我国近千家企业的销售额总和。产业集中度低，导致产品质量不高。　　当前在行业内，民营企业占领了低端市场，但在中高档轴承领域无力与国有龙头企业相抗衡。即使有一天，民企强大到吃掉国企，毕竟还是中国的企业。但如果国外大企业利用其技术、资金等优势攻陷大型国企，将对我国的轴承行业将进行一次彻底的改头换面，这和国内不同类型企业的此消彼长，意义完全不同。　　世界著名轴承企业早已对中国的市场虎视眈眈，中国入世后更是全力加快抢滩的步伐。到目前，SKF、INA（含FAG）、TIMKEN（含TORRINGTON）、NSK、KOYO、NTN、NMB和NACHI世界八大轴承工业公司，在中国境内已陆续建立了30多家轴承成品生产企业。现在跨国企业在我国的发展趋势是：一方面已建立的合资、独资的跨国企业在不断扩大生产规模，加快实施人员和采购本土化，使得我国轴承行业内资企业原有的比较优势不复存在。 　　另一方面，他们加紧深入到我国轴承行业的核心层企业寻找合作伙伴，尤以生产中小型球轴承为主向高端产品进发，占领技术制高点，意图控制中国高端产品市场；有的还在我国建设研发中心，把合资或独资企业作为跨国轴承公司的一个生产车间。　　专家评论：　　路风（北大教授）：看西北轴承的合资，就会发现这个案例存在两个缺陷：第一，放弃了对技术学习的控制权。为了合资，西北轴承让出了控股权和品牌；在外方资金迟迟不到位的情况下，中方仍然退让，甚至在德方违反合资协议而对合资企业的任职和用工数量单方面采取行动时也忍气吞声。结果是毋庸置疑的，西北轴承失去了自己一块优良的业务，以及在这个业务领域中的资产和能力。　　第二个缺陷就是西北轴承的合资承担了地方政府的“政治任务”。也就是说，政府短期政绩的利益压倒企业长期发展的利益，迫使企业不能按照市场竞争的原则决策。　　十几年来，通过引进外资以实现GDP增长成了一些地方政府领导人的政绩指标，为此他们不惜牺牲企业的利益，对经济发展留下长期的损害。但政府领导人只要在短期内取得政绩就可以升官，留下的烂摊子是别人的事。更严重的是，在中央政府放松对行业的管理之后，地方政府争相引进外资成为一场互相竞争的运动，贱卖中国企业也成了引进外资的捷径。以当官的逻辑去取代经营企业的逻辑，最后当然是企业吃亏。　　张承耀（社科院工经所）：从西轴合资的过程来看，西轴及当地政府委曲求全。原因是宁夏政府要维护“招商大局”。另外，铁道部为了打破铁路轴承市场只有一家瑞典合资企业的局面，只允许国内再组建一家合资企业，西轴如不与FAG合资就可能丧失机遇。那为什么不允许设立多家合资公司？　　　　路风：西北轴承的案例还提出一个重要的问题，即为什么在一块优良业务基础上建立起来的合资企业却始终亏损，并由此而最后变成外国独资企业？事实上，合资企业亏损不是个别现象，而是普遍现象。从逻辑上讲，如果亏损反映了合资企业在经营上的缺陷，那为什么外国企业不但不撤资，反而把亏损的企业全盘接下？这里出现了一个奇特的合资道路模式：赢利的中国企业合资亏损变成外国独资企业。这样一个路径难道没有反映出跨国公司控制中国市场的战略吗？　　跨国公司通过转移支付造成在当地国家企业假亏损，是一个在三四十年前就被注意到的现象。事实证明，合资企业亏损之时往往也就是外国母公司提出增资扩股之日。由于中国企业往往无力相应增资，于是外资比例上升，直至整个企业变成外国独资企业。面对这样多的案例事实，有谁敢否认让合资企业亏损不是外国企业的进入战略？　　　张承耀：德方公司所用的水、电和气都是由西轴提供的，上游产品全部是由西轴提供的，西轴让出了经营多年的品牌，失去了占中国铁路货车轴承25%的市场。西轴不仅白白送出一块肥肉，而且得一直供养下去。企业为了“要有大局意识”，让出了优势产品，留下了包袱，使企业失去了绝好的发展机会。　　路风：最后我们要问，宁夏通过西北轴承的合资得到了什么？得到技术了吗？当然没有，因为连自己原有的产品都失去了。得到税收了吗？也没有，因为合资企业是亏损的。即使后来变成独资的企业能够贡献一些税收，但不仅外资企业的税率较低，而且西北轴承还因为失去一块重要的业务而减少了税收贡献。得到就业了吗？还是没有，反而必须背上被外资裁员的包袱。很遗憾，西北轴承合资的结局对于宁夏来说是一个净损失。

西北轴承合资的教训是什么？就是在开放的条件下必须坚持自主。开放是必要的，引进也是必要的。但被一些人混淆的事实是，如果不坚持自主，那么由开放所带来的潜在利益是无法实现的，而且还会丧失自己的核心利益。　　自从冷战结束以来，在西方政界、媒体和学术界的讨论中，中国、印度、俄罗斯、东欧、南非等等国家和地区常被称为“新兴市场”。一些中国人也鹦鹉学舌地自称中国为新兴市场，但这是一个以西方为中心的概念，反映的是这些国家的开放使西方的跨国公司可能获得更大的市场空间，所以西方商学院近年来的一个讨论热点是跨国公司如何在“新兴市场”中赚钱。六、卡特彼勒在华并购行动　　卡特彼勒在中国的扩张战略　　美国卡特彼勒列名财富500强，是世界上最大的跨国工程机械公司。2004年，该公司销售额为302.5亿美元。　　随着中国建筑业的高速发展、对工程机械需求的扩大，该公司正计划在中国实施扩张战略。业内评价：该公司了解中国国情，熟悉国企对手，善于打政府牌，同时又具备行业霸主的实力与野心，作风强悍。　　该公司已在中国建立了11个生产基地、2个研发中心和1个培训中心，包括（卡特彼勒）徐州公司、上海发动机公司、山西铸造公司、天津亚实履带公司等。计划并购的对象包括：厦门工程机械股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。其庞大的行业整合计划，对中国工程机械行业生存构成巨大威胁。　　1975年，石油部从卡特彼勒购买了38台石油钻井等设备。此后卡特彼勒开始参与中国一系列大型项目，在产品质量和可靠性方面获得良好信誉。　　1979年，国家考虑引进美国或日本的工程机械技术，因卡特彼勒要价高，就引进了小松的推土机技术。后经过多家对比，国内企业还是申请引进卡特彼勒技术。1992年，卡特彼勒开始在中国建合资企业。　　1980年代末以来，中国的挖掘机市场全部被小松、现代、大宇、卡特彼勒等外国公司占领，卡特彼勒挖掘机的市场份额并不靠前，2003年，卡特彼勒在华业务收入40亿元人民币，产量不到中国工程机械市场总产量的5%，主要原因是产品定价高，本地化产品单一。它在中国的主打产品挖掘机（2004年销售额25.46亿元），是在华最大收入来源。而我国第一大工程机械企业徐工集团的销售额是154亿元人民币（2003）。　　　卡特彼勒的轮式装载机在全球稳居第一，年产量1.2万台，仅次于挖掘机。但在中国，在装载机和压路机领域，外国公司在华完全没有优势。中国是装载机生产大国，年产量12万台，其中柳工、厦工2004年产销量都超过1.4万台，已经从量上动摇了卡特彼勒装载机全球第一的位置，同时中国企业也牢牢控制了国内市场，以至跨国公司20多年没有建树。所以，柳工、厦工等装载机一线企业一直是资金雄厚的卡特彼勒的并购目标。　　卡特彼勒计划，2010年在中国市场销售额达到20亿美元。2003年12月，在珠海世界经济发展宣言大会上，卡特彼勒宣布要在中国投资100亿美元。卡特彼勒（中国）投资有限公司总裁陈文灿说“要在中国建立全球的竞争性生产基地，将对中国的几个重要的国有企业进行投资”，该公司企划部经理吴伟坚扬言：“我必须让你了解的是，即使在中国，卡特彼勒也是一家非常大的公司，既包括生产、采购，也包括物流、营销、金融”。　　多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股；第二，必须掌握销售权。接下来的合作中，他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。　　早在1995年，徐工集团就与卡特彼勒合资，成立了卡特彼勒徐州有限公司，一度传闻卡特彼勒要参与徐工整体改制。但所有位于前列的中国企业并不甘心放弃自己的积累，委身卡特彼勒。　　并购山工机械　　1990年代后期至今，国有企业“改制”全面推开，在开放政策鼓励下，各地方政府招商引资热情高涨。卡特彼勒意图趁此良机推行其在华战略以世界500强身份，逐一收服在中国市场的主要竞争对手。既然中国的装载机一流企业不愿就范，卡特彼勒选择了二流企业山东山工机械有限公司（山工机械），此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。　　山工机械地处青州，由山东工程机械集团控股，有40多年历史。年生产能力5000台，销售额10亿元人民币，在中国装载机行业中排名第7。技术在国内较为领先，拥有完善的产品支持系统和规范的代理商网络。　　2003年3月，山工机械改制为半民营公司，原董事长王春泉以下的管理层向控股股东支付了一笔数额不清的钱，实现了MBO，其中国有股20%，管理层持股60.5%，优秀员工持股19.5%。　　改制后半年，山工就与卡特彼勒谈并购。山工机械总资产约6亿人民币，资产负债率较高，净资产仅436万元，山工开出2200万卖价。并购细节至今没有公开，原因是交易额低得可怜，“说出来有些丢人”，但肯定卡特彼勒“做了一笔划算的买卖”。　　据报道，2004年10月19日并购协议签约仪式之前，卡特彼勒“突然提出一个补充协议”，这和10年前一次合资签约前的行动如出一辙。“山工立即找市长请示，但现在毕竟不是10年前了，市长表示不能轻易改变谈判条件，于是只签订了一个意向性协议，也没有公布任何实质内容”。双方各做让步后，正式协议才得以签订。新公司的名称叫做“中美合资山工机械有限公司（卡特彼勒投资的公司）”。　　2005年3月，中美合资山工机械在青州举行揭牌仪式，王仁元副省长与卡特彼勒董事会主席CEO欧文斯到会揭牌。4月，山东省外经贸厅公布；“3月10日，卡特彼勒（中国）投资有限公司和卡特彼勒（香港）有限公司分别出资130.8万元人民币和43.6万元人民币，以股权并购方式获得山东山工机械有限公司30%和10%的股权，成立中外合资经营企业。项目投资总额620万元人民币，注册资本436万元人民币。”　　卡特彼勒用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系，这当然是一桩难以置信的好买卖。相信其余60%的股份将在适当时机收入美商的钱袋中。　　经过一系列政府公关，先前处理国有资产比较“保守”而现在正寻求突破的山东省，将成为卡特彼勒中国新布局的起点。2004年4月，山东省经贸委与卡特彼勒公司在北京签署了全面战略合作备忘录，确立了在工程机械主机、研发中心等领域展开全面合作的构架设想。据此卡特彼勒今后将加大在山东投资合作的力度，对山东的工程机械行业进行整合。　　目前卡特彼勒正忙于在山工机械内部换人。山工机械副总经理石文章说：“在管理、技术、融资等方面，外商在帮助我们改进……技术方面把山工机械产品的一些小毛病改掉，山工品牌与卡特品牌将同时用，会持续5年甚至更长时间。”但是，按卡特彼勒的制造标准，装载机的成本不可能降下来，也无法马上用“CAT”牌子叩开中国装载机市场的大门。所以，山工能够在5年中保留品牌和现有产品，已经是卡特彼勒收购原则的底线。　　兵败上柴　　卡特彼勒此前与中国企业的几次合作大都不愉快，与上柴的合作是第一次尝试。　　1987年，上柴与卡特彼勒签订技术许可协议，生产卡特彼勒3300B系列发动机。1994年，经机械部和上海市赞同，成立卡特彼勒上海发动机有限公司，股权比例55：45，美方控股，并承诺利用其全球销售网络出口合资公司产品。但1995-1997年，全球发动机陷入低谷，合资公司年销售量才几百台，连续3年亏损。这引发了合资双方的矛盾。　　卡特彼勒的理由是，其产品是高端发动机，价格高，销售困难。但知情人指出：“合资公司必须从卡特彼勒本部高价购进部分零部件，这是双方矛盾的焦点”。实际上，美方的思路就是先在零部件上赚一笔。另外，美方管理人员工资极高，“8名外籍员工年薪相当于中方员工的十几倍甚至几十倍，单就这笔费用，企业不可能有利润”。而这种困境其实正是卡特彼勒所乐见的，它愿意拖下去等待熟透的苹果从树上掉下来。但上柴不愿意拖，于是双方再开谈判，卡特彼勒做了让步，一是降低进口零部件价格，二是将派驻公司的外方人员减到5人。但这并没有改变大幅亏损的局面。　　上柴认为美国人不熟悉中国市场，所以要求增持股份，把股份比例调整为50：50。但卡特彼勒坚决不同意。　　僵持到1997年，上柴干脆提出：减少股份或放弃合资公司。当时，卡特彼勒在人才、国产化配件等方面还需要依靠中方，所以不愿意放弃。最后经上柴董事会讨论，决定终止与卡特彼勒的合资，双方恢复技术许可方式的合作，3300B系列发动机继续在上柴生产。　　上柴B股（900920）1997年报披露：由于该合资公司自1994年12月成立以来连年亏损，合资公司于1997年9月1日经上海市外资委批准解散清算，至1997年12月31日，清算工作基本结束。卡特彼勒负责人当时说，“作为一家世界级企业，这是他们第一次在海外投资中遭遇失败，公司成立3年就宣告解散，对双方来说都是一个教训”。　　失手徐工　　参与徐工改制，是卡特彼勒目前所遇到的最大挫败。　　徐工集团的资产规模、人员规模、销售收入在当地企业中排名数一数二，在江苏省工业企业中位列前10名，整个工程机械国内136个产品，它占一半以上，并且有20个左右的产品市场占有率在前3名。就这样一个国内的行业老大，经营得相当不错的企业，它的改制只引进国外投资者，不让国内企业参与。　　2005年10月，徐工集团与凯雷投资公司合资合同正式签约。凯雷集团投资3.75亿美元，取得徐工机械85%的控股权，并将推动其实现海外上市。这意味着，作为徐工集团最早的合作伙伴，卡特彼勒已经丧失了直接并购徐工的可能。　　徐工集团2002年开始启动其改制计划，并在江苏省产权交易所挂牌面向全球寻找合作伙伴。卡特彼勒在最初入围之列，且迅速向徐工集团表示了并购愿望，但显然徐工集团对其心存疑虑。　　2004年，徐州方面对入围者第一轮淘汰后，公布6家潜在投资者。当时一般都认为卡特彼勒胜算最大。但同年10月第二轮筛选，卡特彼勒被淘汰出局，余者为清一色的金融资本：美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司。　　卡特彼勒不死心，2005年8月8日，该公司在北京人民大会堂召开全球董事会2005年会，全球14位董事和5位集团总裁出席，实为空前。其CEO说“中国市场代表着当今建筑机械行业最大的增长机会”，意思是志在必得。会后该CEO率全体高官直奔徐工集团。据知情者透露，欧文斯在徐州与徐工集团总裁王民举行会谈，要求徐工放弃与其他外商的谈判，选择卡特彼勒改制。一时传言四起。　　作为中国工程机械排头兵的徐工，为何对卡特彼勒如此戒备？可以参考这份卡特彼勒2003年向国内某企业提交的投资合作意向书（摘要）：　　1.合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略；　　2.卡特彼勒要求拥有品牌，强调全球一体化，限制使用原企业品牌；　　3.卡特彼勒先投资10%的股本金，行使100%的权力，其他股金分7-8年到位。在此期间，卡特彼勒代管其余90%股权，同时要求该企业交代管费用；　　4.对该集团下具有优势和产品重叠的上市公司进行重组，将其中个别业务分割出售；　　5.该集团需向卡特彼勒在国内建立的研发中心购买技术；　　6.将把该企业建成具有能生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地；　　7.其产品只在中国本土销售，限制出口，出口产品须打卡特彼勒品牌；　　8.限制该集团和其他竞争者合作，对现有合资企业的发展进行限制；　　9.按照跨国公司的管理模式，大批削减员工。　　冯宝珊说：“徐工是中国工程机械行业的第一块牌子，国家辛辛苦苦经营了几十年，人力、物力、财力投入这么大，这些无形价值的损失是无法计算的，徐工对卡特彼勒的拒绝在保护品牌方面是非常明智的”。显然卡特彼特意在控制徐工，并非帮助中国工程机械长大。　　并购徐工集团失败，卡特彼勒调整了在华并购战略，正在与厦工、柳工、三一重工等行业内重要企业建立紧密联系，并多次谈判合作，等待时机。　　柳工集团董事长王晓华：“卡特彼勒与我们的谈判一直在进行，我们希望国家给我们一个明示，到底出让多少股份比较合适。……我们决心不放弃经营权、管理权和品牌使用权，这是经过几代人辛苦打拼才取得的成就。柳工能够发展到现在，与其独立自主的专注精神是密不可分的。”　　卡特彼勒这条国际工业大鳄，利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压迫下陷入萧条的机会，正有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业的计划。这是典型的趁人之危。所以外资来中国真的“不是做慈善事业”的。　　冯宝珊说：“'神五、神六上天，对我们的装备制造业提出了更高的要求。我们振兴装备制造业，不可能把关键企业都卖掉，否则我们振兴谁，怎么去振兴？”

七、佳木斯联合收割机厂　　企业简况　　佳联1946年建厂，原名“合江工业”，以农机修理、制造为主，是佳木斯市工业的摇篮。1950年代初，企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进苏联技术，生产脱粒机、播种机、开沟机。1980年与佳木斯收获机械厂合并，改称佳木斯联合收割机厂。佳联与四平、开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。　　中国原来没有大型收割机生产能力。当时国营大农场需要大型自走式联合收割机，但佳联生产的丰收3.0，无故障运行才一二百个小时，而发达国家的产品达几千小时。1980年，佳联厂长王自忠向机械工业部报告，要求引进世界先进技术，在中国生产技术含量高的农机。当时佳联的技术在国内并不领先，但这一行动推动了我国农机装备的技术引进工作。机械部决定，佳联和开封收割机厂共同引进美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订，由中国某进出口公司向佳联提供800万美元技术引进贷款。　　约翰迪尔是世界500强企业，其农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。在全球拥有4.8万名雇员、在16个国家设有制造基地、产品行销160多个国家与地区。　　经过引进消化吸收，1984年佳联开始小批量生产约翰迪尔1000系列联合收割机。这一技术引进，填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。佳联成为全国惟一能生产大型联合收割机的企业，其产品在东北国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，占有国内95%的市场份额，在全国在联合收割机行业中奠定了龙头地位。　　佳联在第一次引进的基础上，又引进约翰迪尔1100系列技术，但这一系列只是在1000系列基础上对美观度和舒适性有所改善，所以没有量产。　　合资与独资　　1982以后，约翰迪尔又从1000系列发展出多种系列，而佳联还是1000系列，产品质量与约翰迪尔相差悬殊。农机是个系统，单个企业消化技术的能力有限，且产品质量受原材料、零配件质量和技术、管理等环节的制约。例如佳联的出口产品装船时崭新，到马来西亚上岸后表面油漆脱落，至今约翰迪尔佳联独资公司也没有解决表面斑点问题，无法出口。　　佳联主要依靠国内市场，市场稍差，企业效益就下降，市场转好时又无资金投入扩大生产，大致五年经历一次波动。1997年，资产负债率已达130%，难以维持。　　1994年，约翰迪尔派人到中国考察，寻找合作伙伴。因为佳木斯位于三江平原大型国营农场的中心，佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，在中国的农机行业，只有佳联可能成为其对手。于是约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴。　　当时，要不要合资，是中方控股还是外方控股，存在不同声音。以佳联老厂长王自忠为代表的佳联职工认为，已经引进了技术就没有必要合资，再说企业困难不止佳联一家，若将来能获得国家支持，还有发展机会。如果一定合资，必须坚持两条：一是整体合资（全员、全部资产合资），二是由佳联控股。　　约翰迪尔提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。　　约翰迪尔还邀请佳木斯市组织了一个赴美考察团。原佳联厂长王旒勤说：“他们的一条生产线可以生产多种机型，多是机械手操作，从原材料采购到产品下线、售后服务，都是微机控制。产品几乎没有库存，完全按订单生产。中国农机的装备水平与国外差距确实很大。”考察团当即认为，约翰迪尔是佳联最好的合资伙伴，“两步走不如并作一步走”，让约翰迪尔合资控股。他们认为：我国企业自主研制大型联合收割机太难，让约翰迪尔控股可以激励它全力以赴在中国发展，且人家“资金技术雄厚，将来合资企业产品不仅能占领国内市场，还可以走向世界，使企业做大做强。”。此时，佳联老厂长王自忠因意外事故去世，于是谈判天平发生倾斜。　　1997年5月，双方签了合资合同。　　合资后，佳联将从约翰迪尔引进的1000系列、1100系列、3060系列，以及粉碎机等优质资产合资企业，折合40%股权。原佳联有4000多员工、近千名退休职工，只有1500人进入合资企业，另1500人留在老佳联。另有三个为佳联配套的集体厂，未进入合资公司。企业的银行债务及其他社会负担留给老佳联。合资合同规定对佳联的三项反哺政策：①合资公司租用佳联的厂房、空地、库房、办公楼、火车货场等设施，②租用佳联部分设备，分十年逐步偿还，③合资公司购买一批佳联的半成品、原材料，十年内逐步偿还。所付资金用于851名退休职工、286名内退职工的工资和养老失业统筹、医疗保险等，维持稳定。　　约翰迪尔收购佳联40%股权，付给老佳联7300万元现金，其中工商银行收回4500万，余2800万用于安置老佳联的职工，使老佳联实现并轨改制。2005年10月，老佳联改制为民营的“佳木斯兴联机械制造有限公司”，为合资公司配套。　　1999年，剩下三个集体企业合作成立佳联收割机公司，700员工，以没有合资进去的丰收3.0机型为主导产品，现在发展很快，年产中型联合收割机800-1000台，产值7000余万元，利税400多万元，甚至与约翰迪尔佳联产品形成竞争。　　老佳联还有11人处于留守状态，扛着3亿元的银行债务，很快就要进入破产程序。留下三个“儿子”：约翰迪尔佳联、佳联收割机、兴联公司。约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，但载体已是一家美国公司，他们通过合资又买回了自己的技术。　　2004年9月，佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。　　2004年，约翰迪尔佳联1078、1076大型联合收割机占中国市场份额的95%，占有垄断地位。自2004年起，我国农机市场需求旺盛，约翰迪尔佳联的产品供不应求，2005年产值将比上年翻一番，达到6亿元，据分析，约翰迪尔佳联的投资回报率高达20%。　　所谓双赢　　佳联合资案在业内引起业内一片哗然，中国机械工业联合会、中国农业机械科学研究院以及业内很多专家认为，这个行业龙头企业在与跨国公司的合资合作中成为牺牲者，对中国农业装备行业的结构调整和产业升级产生了实质性影响。　　佳木斯市政府却认为这是一件好事，市政府的一位干部说：“佳联无论合资还是独资，都是国有企业改制的典范”。“佳联有国有企业的历史包袱，如企业办学校、医院及后勤。这个历史包袱不是企业自身造成的，也不是它自身所能解决的。因此，国有企业的历史包袱就应由国家负担。”　　市经委一负责人说，企业独资后，有助于引入先进的竞争机制，不再受国有企业体制的束缚，坚定了把企业做大做强的信心。购进了几台激光切割机，解决了长期存在的毛刺问题；经营理念、核算方式实现了全球同步。且带动了本地皮带、轮胎、铸件、冲压件等配套企业的发展，约翰迪尔佳联在中国有200多个供应商，黑龙江省有140多，佳木斯市占40多个，最大企业的年供货额1500万元，小的也有100万元左右。解决了1500个职工的就业问题。　　独自公司一高管说，独资后美方实行全球通用标准管理，现外方正在进行生产线改造，产品很快进入国际市场。且无论合资独资，都是在中国土地上生产。从产业角度来看，约翰迪尔带给中国农机高水平的竞争，加快了中国农机产业发展速度。况且收割机行业有没有必要非得保留一家中国的龙头企业？值不值得国家出资保护？是不是对国家经济命脉产生重大影响？有些专家的忧虑不可取。　　一位下岗职工说，独资不独资没什么两样，“不管他是中国的还是美国的，工人只要有活干有饭吃就行。”另一位职工说：合资是一个错误，独资简直是一桩罪过。佳联不合资也会发展得很好，合资弄得职工都没有了安全感。　　“双赢”之外谁在承担损失？　　中国农机协会一位专家说：我们不能无视这样一个事实，中国惟一能够生产，并且掌握了大型联合收割机核心技术的企业被跨国农机大鳄吞噬。约翰迪尔从此垄断了中国大型联合收割机市场，实现了它在中国的产业布局。中国是一个农业大国，而农业集约化经营又是历史发展的必然趋势。大型农业机械装备行业是一个值得政府扶植的产业。合资独资是不是跨国公司的慈善行为？不言而喻。　　迪尔在合资谈判中只与佳联的优质资产进行合资，明显是不公平交易，但它的任何要求都被全盘接受，两步并作一步走。这一合资案揭示了地方政府在国企改革中，难以平衡国家、地方、产业或行业发展等的利益，是崇拜世界500强企业的结果。　　　　概括地方政府赞成独资的理由：一、中国农业装备太落后，只能与跨国公司合资合作；二、企业不被收购则步履艰难，前途渺茫，合资才会有今天的发展；三、合资后虽有部分职工下岗，但保证了大部分职工的饭碗；四、合（独）资后企业发展，带动一个产业群，拉动了地方经济，优化了投资环境。　　但是佳联走到今天，第一，给国家留下3亿多元的不良资产，而且有恶意逃废债务的嫌疑；第二，中国惟一能生产大型联合收割机的企业沦为跨国公司的一枚棋子；三、佳联从1997年合资到2004年独资，基本没有向政府上缴税收，工人工资也逐年减少。未来也很难指望它能给地方带来多少税收贡献。　　　　农机工业现状及其比较　　目前世界农机装备的发展有以下特点：一是产业集中度高，国外主要农机企业中年销售额百亿美元以上的有约翰迪尔、凯斯纽荷兰，几十亿级的有阿格科、久保田、克拉斯，几亿级的有沙姆道依兹法尔、库恩、格兰等等。二是延伸服务领域。跨国公司除主营农业、商用市政、建筑、林业等机械、动力系统等等之外，营销理念已从推销产品延伸到推销解决客户问题的方案，都设立强大的技术研究机构。三是兼并重组强劲。大型农机企业的发展有纵向一体化和横向一体化两种模式，约翰迪尔和卡特彼勒一样，属于纵向一体化类型，通过兼并重组，吸纳上下游伙伴、扩大业务领域。现约翰迪尔的总资产周转率为60%-80%，近3年均处于下限，但也使自己始终保持了在行业中的领先地位。　　中国的农业装备制造业已具备相当规模，形成了较完整的工业体系，现能生产14大类95小类3000多个品种的农机产品。　　近两年农机工业形势较好，原因：一是整个国家宏观经济形势好，二是农业结构调整的深入，三是农机社会化服务范围和规模逐步增大，带动了农机市场的扩大。农机企业通过改革、改组、改造，民营企业的崛起，为行业的发展注入了活力。目前农机行业63%的销售收入、81%的利润额来自民营企业。　　目前我国农业装备总体看技术落后，仅相当于发达国家1970年代水平，在一些技术含量高的新兴领域，差距不断加大。技术含量低，量大面广的产品，如小型拖拉机、单缸柴油机、三轮农用车等重复建设严重，过度竞争，企业效益下滑；技术含量高、农业急需的新产品，如大马力拖拉机、采棉机、水稻种植和收割机、农产品深加工设备等，主要靠进口。主要农机的平均失效间隔时间只及国外同类产品的1/3-1/2，加上零配件销售混乱，劣质产品充斥市场，产品可靠性差的问题相当严重。　　制约农机行业发展的原因，一是产品开发难度较大；二是研发投入少，创新能力弱；三是小企业多，效率低，四是缺乏统一部署。专家建议：①调整农机产品结构，增强行业的创新能力，适应农业结构调整的需要；②以高新技术改造传统制造技术，发展的核心技术、建立科学的的管理机制；③通过改革、改造、改组，优化行业组织结构；④面向国内国际两个市场。　　中国农机企业能否自主研发，与跨国企业竞争？例如北汽福田生产的中型联合收割机比较适合国内市场需要，市场占有率很高，企业赢利也很可观。这样的企业要有两手准备，一方面巩固自己传统的中小型联合收割机市场，一方面加大对大型联合收割机生产制造技术的引进、消化、吸收，重视技术和产品研发，形成自己的核心技术。将来民营企业也会与外资合作。民营企业与外资谈判中，因为没有历史包袱，较少受到地方政府制约，可以掌握更多的谈判主动权。　　农机行业是我国机械制造业中的弱势产业，专家建议国家给予一定的扶持：如对农民购买大中型农机给以补贴或专项贷款，适当贴息；给农机企业税收优惠；支持新技术、新产品开发，适当增加给农机科研院投入，等等。

八、常州变压器厂收购悬案　　　　企业简况　　常州变压器厂建于1980年代。2004年常变的销售额为71243万元，利润6033万元，在国内生产变压器的企业中，排名第八。2005年当选为中国变压器行业十大企业之一，其常州牌变压器被评为今年的中国名牌产品。　　1995年常变拿出部分资产，和日本东芝合资，成立常州东芝变压器有限公司（简称芝变）。常变利用东芝的技术，生产220KV及以下的变压器产品，芝变则主要生产500kV等大型变压器。　　2001年通缩时期，常变效益很差，遂与东芝谈判，希望东芝追加投资，扩大常变规模。东芝则意在扩大零部件供应以便牟利。后东芝决定整体收购常变，由东芝、三菱各占50%股权的TMT&D公司执行。后常变发现TMT&D是个亏损公司，引起了警惕。　　2003年，常变与东芝第二次合资谈判时，变压器行情开始向好。同时，常变通过引进消化技术，获得生产220KV以下变压器的成熟技术，销量大幅增加。此时常变根据市政府要求实行改制，但市政府叫停了原定的MBO方案，转而全力促成TMT&D公司对常变的收购。但到2005年上半年，TMT&D由于常年亏损已经被注销，故外资收购方案搁浅。　　尽管如此，在这个过程中，常变管理层没有放松发展企业的努力，他们带领广大职工努力钻研，进行220KV变压器技术的学习和储备，而且在整流变压器、特种变压器等领域获得了突破，扩大了国内市场。　　但是，在“国企就是搞不好，必须产权改革”的大环境中，常变再怎样发展，也逃不脱改制命运。常变管理层和部分职工，更愿意选择一家国内企业作为他们的新老板。2005年上半年，经业内撮合，华立集团对常变表示了兴趣，科瑞集团、西门子以及一家香港公司有意接触。东芝尽管曾遭受挫折，并购常变的意图未变。在常州市政府作出“常变改制挂牌，国内外企业都可参与”的决定后，东芝再次加紧了行动。　　华立在全国拥有17家装备先进、管理一流的生产型企业，并控股四家上市公司（国内两家、美国纳斯达克两家）、产业子公司六家。产业涉及计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药、房地产开发等领域，总资产逾25亿元，员工6500人，其中专业技术人员占25%。生产基地分布在杭州、重庆、广州、北京、沈阳、海南等地，在全国设有27个全资销售分公司，在泰国、美国和加拿大设有制造工厂和研究机构。　　当前国企改制中有一种不正常的倾向，产权转让只能是将国企转让给民营企业或跨国公司，少有第三种选择。如果原国企产权部分或全部转让给另外的国企，则被地方政府一些官员认为“改制不彻底”，“改了也等于没改，改来改去还是改到国企的饭碗里”。而且在操作国企改制时，跨国公司一般是首选。因为跨国公司的财力、技术、品牌等更容易得到地方政府的青睐，同时还可兼收“引进外资”的“政绩”。　　也许有人认为，常变是一个小国企，无关大局，但我们希望常变通过改制，企业的技术能力能得到发展，能为我国装备工业储备必要的技术，发展我们自己的民族品牌，也期待改制后职工的权益能够得到保证。　　中国变压器行业目前简况　　　　目前，我国变压器行业处于高速发展时期。2004年，根据对528个变压器企业的统计，全国变压器制造业完成工业总产值（当年价）268.78亿元，工业增加值69.98亿元，实现产品销售收入253.61亿元，利润总额为7.74亿元，比上年有较大幅度的增长。因竞争激烈，原材料上涨，全行业利润率呈现大幅下降趋势，全行业利润率由前几年的30%-40%降到目前的5%。竞争十分激烈。外资企业在中国变压器行业的势力逐步增强。　　近10年，国内变压器行业通过引进国外技术，使变压器产品品种、水平以及高压变压器的容量都有了较大提高。随着新材料、新工艺的不断应用，产品不断更新换代，现国内企业生产的品种包括超高压变压器、换流变压器、全密封式变压器、环氧树脂干式变压器、卷铁心变压器、组合式变压器等。　　目前在中国境内生产变压器的企业约有1000余家，分为四大集团：　　一、ABB、AREVA、西门子、东芝等几大跨国集团公司以绝对优势形成了第一集团，在技术、资金、品牌等方面都胜出国内企业。占据国内20%-30%的市场份额。2003年常州芝变产量2250万千伏安，行业排名第二，重庆ABB产量1800万千伏安，行业排名第四位。　　ABB、西门子、阿尔斯通、东芝和伊林5家外资变压器企业占据了高端变压器市场50%的份额，还有上升的趋势。重庆ABB将三峡电站右岸12台总价值2.7亿元的500千伏高端变压器订单全部收入囊中（2004.6）。　　ABB在中国重庆、合肥、中山、上海、合肥等地设立了27家独资或合资企业。西门子在华大力销售高端变压器，在济南有一家工程处。AREVA在中国有5个办事处，在上海、苏州共设3个合资厂，计划2004-2007年在华销售额年增长25%，投资总额翻一番。东芝在常州拥有1家合资企业。　　外资收购合资企业中方股份的步伐在加大。如ABB在华主要生产变压器的合资企业中，ABB控股上升到80%以上。中国正进行国企改制“攻坚战”，使外资企业的并购处于强势地位。外资公司公关能力强，对地方政府影响力大。”　　二、保变、西变、特变等国内大型企业通过提升产品的技术水平和等级，占有30%～40%的市场份额。基本完成了产业布局，并逐渐形成气候。　　保变：在国内的生产布局已经形成了“三园一基地”的总体框架。包括天威保变合肥变压器工业园区，天津出海口基地等。　　特变集团通过对沈变的兼并重组，形成了西北-西南-华南-华北-华东-东北遥相呼应的输变电设备制造格局。　　西变自身技术力量强。位于国内变压器企业第三。2005年西变屡屡拿下高端变压器订单，甚至能从外资企业那里“虎口夺食”。　　三、以江苏华鹏变压器有限公司、顺特电气有限公司、青岛青波变压器股份有限公司、常州变压器厂、山东达驰电气股份有限公司、杭州钱江电气集团有限公司等为代表的制造厂形成了第三阵营，上列第二、第三阵营的企业均进入2004年国内行业前10强。　　在变压器行业两大阵营对峙的情况下，第三阵营的动向将对竞争格局有决定影响。以位居第三阵营的常变为例，该企业已经具备220千伏及以下变压器的完整生产技术。它不论归属哪一阵营，将会改变力量的对比。　　四、不少民营企业由于经营机制灵活，没有非生产性的负担，也形成了一定的市场份额，形成第四阵营。　　合资企业带来了资金、先进装备和技术，促进了行业的发展，有些合资厂已成为出口东南亚的生产基地。合资企业带来的负面是：带走国有企业的优秀骨干，产品多是更新换代产品，直接冲击市场，多数合资企业由外方控股，呈现占领市场、控制产业的趋势，合资企业凭借资金、技术实力，使不少企业处境艰难。

[此贴子已经被作者于2006-3-25 14:42:08编辑过]

希望政府坚定，这事上可不能犯糊涂

地方政府为了政绩的需要

所以，我们对于官员的考核方法与指标还存在严重缺陷。

警惕跨国公司借改制之机吞并我装备制造业骨干企业 [转帖]警惕中国装备制造骨干企业被吞并我装备制造业面临危机我说件装备制造业的事情先进装备制造业【道听途说之108】外资对国内重大装备制造业的渗透中国装备制造业产值稳居世界首位占全球比重超过三分之 ... 装备制造业出口大单朗咸平：警惕民企伙同国企合法吞并国有资产郎咸平：警惕民企伙同国企合法吞并国有资产高速成长的装备工业龙头企业逐步被跨国公司控制两条装备制造业的好消息