超级军网从《创业维艰》看，我军管理工作的先进方法有哪些？
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/27 17:25:37
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看第二遍《创业维艰》了。第一遍有点囫囵吞枣，第二遍有意识的联系现实生活，因为我还要写读书笔记发出来啊！发现这个理由真心不错，不想写都不行，毕竟还要出来强行装一波的。
以下是我的读书心得。
看完《创业维艰》，再和我军的管理模式相对应，让我不由得佩服前辈们，他们所设计的管理制度到哪里都算是先进的管理经验。怎么说呢？人的本性都是一样的。
很多人会纳闷为什么部队管理可以产生那么强大的战斗力？
可以说现在仍旧有很多的管理者的思维模式还停留在管不住就打的阶段。这也正常，毕竟在军校学员培养过程中，很少开设管理方面的课程，管理经验也几乎为零。导致下连队后很多新排长都只会干活（或者连活都不会干），被班长玩得团团转。
其实我们还是有很多的方法是很管用，只是不注意观察，不知道其实我们已经在行使先进而行之有效的管理方法。结合《创业维艰》这本书中的具体内容，让踏石留印来分析一下，管理上的一些方法论。
一、几个可操作的方法
1.一对一谈话制度
是不是很眼熟？这不就是我军的谈心交流活动吗？基层干部必须按期逐个人谈心了解基本情况。
可惜这个制度由于设计得过于频繁，很多基层干部落实不下来，导致的结果是被连队干部谈话的人显得很不正常，大家都觉得被约谈的兄弟很可能犯了什么事。这就让基层干部不到一定程度不想单独找人谈话，为了避免被谈话人的尴尬。
何不把制度落实好，让大家习以为常呢？有时候，好的方法反而容易被忽视，出现问题想尽一切办法去找其他原因，总找不到点上。谈心交流少了，能收集到一手的信息吗？
通过骨干传递的信息一定那么准确？也未必！信息失真是一个永远也无法避免的问题。管理者必须让第一手资料直接传递到自己手里，也就是通过面对面谈心实现信息收集。
2.在最困难的时候和员工在一起
作者在书中提到每次涉及到公司重大利益调整时，他都待在公司没有离开，取得了员工对他的信任。
这不是就是常说的“五同”制度吗？
落实“五同”就是为了让兄弟们知道，管理者时时刻刻和他们在一起，他们休戚与共。这对于凝聚军心非常有帮助。
是不是在遇到大项活动的时候，大领导都会亲临现场？是不是在大地震来临之际，国家领导人在现场指挥？
想要推动大任务的落地生根，必须让兄弟们知道，他们在战斗的时候，你也和他们一起在扛。
3.开会前不临时起意
这个不就是党委议事原则的一条吗？
不临时动议，会前要个别酝酿。也就是说在提出重大决策之前，首先要经过深入的调查， 并且和其他委员进行事先的沟通，让他们知道你要做什么，有什么目的，他们准备表明什么态度，这对于开会能否成功通过你的决策很有帮助。
二、最大限度减少办公室政治？
书中提到，办公室政治是无处不在的。难以彻底消除，只能最大限度减少。
“我所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。”
怎么样减少？有这么几个建议。
1.不让老实人吃亏
老实人最老实的地方是不喜欢和领导提要求。而那些投机取巧的人呢？最喜欢做的就是围着领导转，用尽各种手段让领导按照他们的意图行事。
如果一旦得逞，老实人的心就伤透了，真正冲锋陷阵的兄弟会越来越少，而投机分子会像苍蝇一样立马飞过来，一夜之间所有人都知道你是什么样的人了。
坏榜样在那里做不间断的宣传。
2.对于一些要求不做回馈
为什么很多领导让人感觉深不可测？
因为你说什么他们都不会轻易回答。为什么不回答？书中给出了答案。
对于一些要求，不要给予任何回馈，对于人和事情不要加以评说。
可能很多人反感这种事情，但是如果你被下属利用了几次，你就知道厉害了。你所流露出的对事情的看法，会被别有用心的人解读为对他们的支持，而当你说不是那么回事的时候，他们还可以一脸无辜的说：你自己说过的啊，你当时还表态了的！
到时候再惊呼上当已经来不及了。
3.当心道听途说
“当公司日益壮大，手下主管之间的怨气就会逐渐升级。所以要特别注意倾听抱怨的方式，并对潜伏在抱怨后面的信息加以甄别。”
有的人会想，战士们那么单纯可爱，怎么会有那么多的小心思，是你自己太腹黑了吧。呵呵，但愿如此，不过你在他们眼里是单纯可爱才是真的，不然怎么会选择来坑你呢？
最简单就是关于其他同事的所作所为和关于其他骨干的能力表现。甚至有的骨干会联合起来制造一个假象，让你信以为真，然后达到他们所需要的目的。
也有很多的骨干，喜欢把道听途说的事情，当作板上钉钉的事情讲给你听，其实你不知道他的信息也是从别人添油加醋后的抱怨中得来的。
因此，我们需要做的，就是把那些信息进行甄别， 如果那些事情你闻所未闻，那就要进行调查，并且不要以最大的恶意去审视被投诉对象，很可能是恶人先告状。如果你不断听到传闻，就有必要采取措施，看看这个人是不是真的有问题。
三、管理债务的概念
“像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务”。
常见的管理债务形式：
1.一山容二虎
2.因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度。
3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
对于部队管理来说，比如把两个素有矛盾的班长放在了一个排。可能短期内这两个班长能发挥各自的能力，为连队做出贡献，但长久以来，这个排的工作不好开展，很容易产生两个班的兵相互之间不搭理甚至延续矛盾的情况。
就算是其中的一个班长退伍了，或者两个班长都退伍了，还是会延续这两个班成员对立的局面，这些矛盾在将来还是要去消除，这也是管理债务。
过度补偿，比如因为一个兵的身体不舒服，你突发善心给予了过度的照顾。结果其他兵再来请假时，你发现跟被特殊照顾的那个兵相比较的话，符合请假条件的人太多了，这样下去会造成连锁反应，但是已经来不及了。因为你产生的管理债务，需要更多的时间偿还。
缺乏反馈和绩效管理。为什么要搞量化考评？就是因为平常干的活，不被记录，最后准备评先进的时候，没有依据，闹得很不愉快。这是绩效管理机制。
再比如，安排工作没有要求反馈，让他们做了就做了，也不管，结果事情标准不够，到最后没时间整改的时候才发现。又需要花大量时间去返工，维护因事情办砸而产生的坏形象等等——偿还管理债务。
当然还有很多重要的管理方法没有摘取出来，在以后的文章中还会继续讨论相关话题，敬请期待！
关注“踏石留印”，时间那么长，咱们坐下来慢慢聊！
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看完《创业维艰》，再和我军的管理模式相对应，让我不由得佩服前辈们，他们所设计的管理制度到哪里都算是先进的管理经验。怎么说呢？人的本性都是一样的。
很多人会纳闷为什么部队管理可以产生那么强大的战斗力？
可以说现在仍旧有很多的管理者的思维模式还停留在管不住就打的阶段。这也正常，毕竟在军校学员培养过程中，很少开设管理方面的课程，管理经验也几乎为零。导致下连队后很多新排长都只会干活（或者连活都不会干），被班长玩得团团转。
其实我们还是有很多的方法是很管用，只是不注意观察，不知道其实我们已经在行使先进而行之有效的管理方法。结合《创业维艰》这本书中的具体内容，让踏石留印来分析一下，管理上的一些方法论。
一、几个可操作的方法
1.一对一谈话制度
是不是很眼熟？这不就是我军的谈心交流活动吗？基层干部必须按期逐个人谈心了解基本情况。
可惜这个制度由于设计得过于频繁，很多基层干部落实不下来，导致的结果是被连队干部谈话的人显得很不正常，大家都觉得被约谈的兄弟很可能犯了什么事。这就让基层干部不到一定程度不想单独找人谈话，为了避免被谈话人的尴尬。
何不把制度落实好，让大家习以为常呢？有时候，好的方法反而容易被忽视，出现问题想尽一切办法去找其他原因，总找不到点上。谈心交流少了，能收集到一手的信息吗？
通过骨干传递的信息一定那么准确？也未必！信息失真是一个永远也无法避免的问题。管理者必须让第一手资料直接传递到自己手里，也就是通过面对面谈心实现信息收集。
2.在最困难的时候和员工在一起
作者在书中提到每次涉及到公司重大利益调整时，他都待在公司没有离开，取得了员工对他的信任。
这不是就是常说的“五同”制度吗？
落实“五同”就是为了让兄弟们知道，管理者时时刻刻和他们在一起，他们休戚与共。这对于凝聚军心非常有帮助。
是不是在遇到大项活动的时候，大领导都会亲临现场？是不是在大地震来临之际，国家领导人在现场指挥？
想要推动大任务的落地生根，必须让兄弟们知道，他们在战斗的时候，你也和他们一起在扛。
3.开会前不临时起意
这个不就是党委议事原则的一条吗？
不临时动议，会前要个别酝酿。也就是说在提出重大决策之前，首先要经过深入的调查， 并且和其他委员进行事先的沟通，让他们知道你要做什么，有什么目的，他们准备表明什么态度，这对于开会能否成功通过你的决策很有帮助。
二、最大限度减少办公室政治？
书中提到，办公室政治是无处不在的。难以彻底消除，只能最大限度减少。
“我所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。”
怎么样减少？有这么几个建议。
1.不让老实人吃亏
老实人最老实的地方是不喜欢和领导提要求。而那些投机取巧的人呢？最喜欢做的就是围着领导转，用尽各种手段让领导按照他们的意图行事。
如果一旦得逞，老实人的心就伤透了，真正冲锋陷阵的兄弟会越来越少，而投机分子会像苍蝇一样立马飞过来，一夜之间所有人都知道你是什么样的人了。
坏榜样在那里做不间断的宣传。
2.对于一些要求不做回馈
为什么很多领导让人感觉深不可测？
因为你说什么他们都不会轻易回答。为什么不回答？书中给出了答案。
对于一些要求，不要给予任何回馈，对于人和事情不要加以评说。
可能很多人反感这种事情，但是如果你被下属利用了几次，你就知道厉害了。你所流露出的对事情的看法，会被别有用心的人解读为对他们的支持，而当你说不是那么回事的时候，他们还可以一脸无辜的说：你自己说过的啊，你当时还表态了的！
到时候再惊呼上当已经来不及了。
3.当心道听途说
“当公司日益壮大，手下主管之间的怨气就会逐渐升级。所以要特别注意倾听抱怨的方式，并对潜伏在抱怨后面的信息加以甄别。”
有的人会想，战士们那么单纯可爱，怎么会有那么多的小心思，是你自己太腹黑了吧。呵呵，但愿如此，不过你在他们眼里是单纯可爱才是真的，不然怎么会选择来坑你呢？
最简单就是关于其他同事的所作所为和关于其他骨干的能力表现。甚至有的骨干会联合起来制造一个假象，让你信以为真，然后达到他们所需要的目的。
也有很多的骨干，喜欢把道听途说的事情，当作板上钉钉的事情讲给你听，其实你不知道他的信息也是从别人添油加醋后的抱怨中得来的。
因此，我们需要做的，就是把那些信息进行甄别， 如果那些事情你闻所未闻，那就要进行调查，并且不要以最大的恶意去审视被投诉对象，很可能是恶人先告状。如果你不断听到传闻，就有必要采取措施，看看这个人是不是真的有问题。
三、管理债务的概念
“像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务”。
常见的管理债务形式：
1.一山容二虎
2.因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度。
3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
对于部队管理来说，比如把两个素有矛盾的班长放在了一个排。可能短期内这两个班长能发挥各自的能力，为连队做出贡献，但长久以来，这个排的工作不好开展，很容易产生两个班的兵相互之间不搭理甚至延续矛盾的情况。
就算是其中的一个班长退伍了，或者两个班长都退伍了，还是会延续这两个班成员对立的局面，这些矛盾在将来还是要去消除，这也是管理债务。
过度补偿，比如因为一个兵的身体不舒服，你突发善心给予了过度的照顾。结果其他兵再来请假时，你发现跟被特殊照顾的那个兵相比较的话，符合请假条件的人太多了，这样下去会造成连锁反应，但是已经来不及了。因为你产生的管理债务，需要更多的时间偿还。
缺乏反馈和绩效管理。为什么要搞量化考评？就是因为平常干的活，不被记录，最后准备评先进的时候，没有依据，闹得很不愉快。这是绩效管理机制。
再比如，安排工作没有要求反馈，让他们做了就做了，也不管，结果事情标准不够，到最后没时间整改的时候才发现。又需要花大量时间去返工，维护因事情办砸而产生的坏形象等等——偿还管理债务。
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其实我们还是有很多的方法是很管用，只是不注意观察，不知道其实我们已经在行使先进而行之有效的管理方法。结合《创业维艰》这本书中的具体内容，让踏石留印来分析一下，管理上的一些方法论。
一、几个可操作的方法
1.一对一谈话制度
是不是很眼熟？这不就是我军的谈心交流活动吗？基层干部必须按期逐个人谈心了解基本情况。
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何不把制度落实好，让大家习以为常呢？有时候，好的方法反而容易被忽视，出现问题想尽一切办法去找其他原因，总找不到点上。谈心交流少了，能收集到一手的信息吗？
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这不是就是常说的“五同”制度吗？
落实“五同”就是为了让兄弟们知道，管理者时时刻刻和他们在一起，他们休戚与共。这对于凝聚军心非常有帮助。
是不是在遇到大项活动的时候，大领导都会亲临现场？是不是在大地震来临之际，国家领导人在现场指挥？
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二、最大限度减少办公室政治？
书中提到，办公室政治是无处不在的。难以彻底消除，只能最大限度减少。
“我所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。”
怎么样减少？有这么几个建议。
1.不让老实人吃亏
老实人最老实的地方是不喜欢和领导提要求。而那些投机取巧的人呢？最喜欢做的就是围着领导转，用尽各种手段让领导按照他们的意图行事。
如果一旦得逞，老实人的心就伤透了，真正冲锋陷阵的兄弟会越来越少，而投机分子会像苍蝇一样立马飞过来，一夜之间所有人都知道你是什么样的人了。
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2.对于一些要求不做回馈
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对于一些要求，不要给予任何回馈，对于人和事情不要加以评说。
可能很多人反感这种事情，但是如果你被下属利用了几次，你就知道厉害了。你所流露出的对事情的看法，会被别有用心的人解读为对他们的支持，而当你说不是那么回事的时候，他们还可以一脸无辜的说：你自己说过的啊，你当时还表态了的！
到时候再惊呼上当已经来不及了。
3.当心道听途说
“当公司日益壮大，手下主管之间的怨气就会逐渐升级。所以要特别注意倾听抱怨的方式，并对潜伏在抱怨后面的信息加以甄别。”
有的人会想，战士们那么单纯可爱，怎么会有那么多的小心思，是你自己太腹黑了吧。呵呵，但愿如此，不过你在他们眼里是单纯可爱才是真的，不然怎么会选择来坑你呢？
最简单就是关于其他同事的所作所为和关于其他骨干的能力表现。甚至有的骨干会联合起来制造一个假象，让你信以为真，然后达到他们所需要的目的。
也有很多的骨干，喜欢把道听途说的事情，当作板上钉钉的事情讲给你听，其实你不知道他的信息也是从别人添油加醋后的抱怨中得来的。
因此，我们需要做的，就是把那些信息进行甄别， 如果那些事情你闻所未闻，那就要进行调查，并且不要以最大的恶意去审视被投诉对象，很可能是恶人先告状。如果你不断听到传闻，就有必要采取措施，看看这个人是不是真的有问题。
三、管理债务的概念
“像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务”。
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2.因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度。
3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
对于部队管理来说，比如把两个素有矛盾的班长放在了一个排。可能短期内这两个班长能发挥各自的能力，为连队做出贡献，但长久以来，这个排的工作不好开展，很容易产生两个班的兵相互之间不搭理甚至延续矛盾的情况。
就算是其中的一个班长退伍了，或者两个班长都退伍了，还是会延续这两个班成员对立的局面，这些矛盾在将来还是要去消除，这也是管理债务。
过度补偿，比如因为一个兵的身体不舒服，你突发善心给予了过度的照顾。结果其他兵再来请假时，你发现跟被特殊照顾的那个兵相比较的话，符合请假条件的人太多了，这样下去会造成连锁反应，但是已经来不及了。因为你产生的管理债务，需要更多的时间偿还。
缺乏反馈和绩效管理。为什么要搞量化考评？就是因为平常干的活，不被记录，最后准备评先进的时候，没有依据，闹得很不愉快。这是绩效管理机制。
再比如，安排工作没有要求反馈，让他们做了就做了，也不管，结果事情标准不够，到最后没时间整改的时候才发现。又需要花大量时间去返工，维护因事情办砸而产生的坏形象等等——偿还管理债务。
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1.一对一谈话制度
是不是很眼熟？这不就是我军的谈心交流活动吗？基层干部必须按期逐个人谈心了解基本情况。
可惜这个制度由于设计得过于频繁，很多基层干部落实不下来，导致的结果是被连队干部谈话的人显得很不正常，大家都觉得被约谈的兄弟很可能犯了什么事。这就让基层干部不到一定程度不想单独找人谈话，为了避免被谈话人的尴尬。
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通过骨干传递的信息一定那么准确？也未必！信息失真是一个永远也无法避免的问题。管理者必须让第一手资料直接传递到自己手里，也就是通过面对面谈心实现信息收集。
2.在最困难的时候和员工在一起
作者在书中提到每次涉及到公司重大利益调整时，他都待在公司没有离开，取得了员工对他的信任。
这不是就是常说的“五同”制度吗？
落实“五同”就是为了让兄弟们知道，管理者时时刻刻和他们在一起，他们休戚与共。这对于凝聚军心非常有帮助。
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这个不就是党委议事原则的一条吗？
不临时动议，会前要个别酝酿。也就是说在提出重大决策之前，首先要经过深入的调查， 并且和其他委员进行事先的沟通，让他们知道你要做什么，有什么目的，他们准备表明什么态度，这对于开会能否成功通过你的决策很有帮助。
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三、管理债务的概念
“像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务”。
常见的管理债务形式：
1.一山容二虎
2.因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度。
3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
对于部队管理来说，比如把两个素有矛盾的班长放在了一个排。可能短期内这两个班长能发挥各自的能力，为连队做出贡献，但长久以来，这个排的工作不好开展，很容易产生两个班的兵相互之间不搭理甚至延续矛盾的情况。
就算是其中的一个班长退伍了，或者两个班长都退伍了，还是会延续这两个班成员对立的局面，这些矛盾在将来还是要去消除，这也是管理债务。
过度补偿，比如因为一个兵的身体不舒服，你突发善心给予了过度的照顾。结果其他兵再来请假时，你发现跟被特殊照顾的那个兵相比较的话，符合请假条件的人太多了，这样下去会造成连锁反应，但是已经来不及了。因为你产生的管理债务，需要更多的时间偿还。
缺乏反馈和绩效管理。为什么要搞量化考评？就是因为平常干的活，不被记录，最后准备评先进的时候，没有依据，闹得很不愉快。这是绩效管理机制。
再比如，安排工作没有要求反馈，让他们做了就做了，也不管，结果事情标准不够，到最后没时间整改的时候才发现。又需要花大量时间去返工，维护因事情办砸而产生的坏形象等等——偿还管理债务。
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