超级军网數位時代／聯想50億美元登陸台灣！ 4台灣PC巨頭到齊
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/30 23:29:42
《數位時代》／封面故事
《數位時代》採訪．撰文／王志仁
合併IBM個人電腦事業部門後，中國聯想已經躍居世界第三大PC公司，不僅營收成長在全球PC品牌中居冠、市占率超越台灣宏碁與華碩，而且也成為台灣科技業的最新代工大客戶。今年十月，聯想的台灣分公司即將開幕，除了將把聯想品牌賣向台灣，也將帶來五十億美元以上的大訂單。
面對這位來自中國，既是「競爭對手」又是「下單客戶」的新強人，你得趕快了解聯想由崛起、挫敗、成長到走向國際的最新故事……
什麼事會讓鴻海董事長郭台銘臨時改變行程，非到場不可，外加林百里（廣達）、陳瑞聰（仁寶）、李詩欽（英業達）和林憲銘（緯創資通）這四位台灣PC代工業巨頭，同時到齊？答案是九月二十二日惠普在台北遠企舉行的一場記者會。
惠普一年在台灣下單採購金額達一百八十億美元，在外商中名列第一，所有PC業者都想和它做生意。在二十二日的記者會上，主角是掌管惠普全球筆記型電腦事業的資深副總裁克拉克（Ted Clark），難怪五大代工廠老闆全到，除了給主人面子，也找機會攀談幫自己爭取點裡子。郭台銘就是在前一天確認不出席之下，當天臨時到場，讓主辦方和媒體差點措手不及。
外商來台採購金額名列第二的戴爾，因為採購部門已搬到大陸，所以不會在台北上演這種畫面。但是來自大陸、今年在台採購金額超過五十億美元金的聯想電腦，極可能在台北重現這種騷動。
「三到五年內，聯想會成為PC業最有競爭力的廠商之一，」九月二十一日下午在北京接受台灣媒體採訪時，聯想董事長楊元慶做出這樣的預言。如果簽證順利辦出來的話，預計十月份楊元慶將來台主持聯想台灣分公司的開幕儀式，這是聯想跨出大陸、進軍全球的重大布局之一，屆時，台灣廠商必將高規格接待這位大客戶。
[B]烏龜變兔子理論 聯想靠IBM蹐身全球第三[/B]
對台灣業者來說，這個變化來的太突然。十個月前，聯想只是PC年出貨量五十萬台、九五％營收來自中國大陸、營業額三十億美元的地區性電腦公司，全球市占率僅排第八。如今，它已是宏碁最直接的對手，也是台灣代工業者最新的大客戶。去年十二月底併購比自己規模大三倍的IBM個人電腦事業部後，聯想的規模一下竄升到一百三十億美元，世界排名上升到第三，比宏碁還高一名。
「這是烏龜要轉基因，成為兔子，」聯想財務長馬雪征比喻。聯想內部有一套三階段發展理論，用來對應不同時期的策略。
第一階段是指一九八○年代到一九九○年代初期，外商電腦公司到中國銷售，無往不利，基礎弱的本地電腦公司就像是腳步慢的烏龜，要贏，只能靠「不睡覺」。第二階段是指一九九○年代初期到二○○一年，等到兔子發現了，兔子也不睡覺，烏龜只好把兔子「帶到沼澤地去賽跑」，讓它跑不了。這裡的沼澤地是指中國有嚴格法規限制的市場，像政府單位、軍方、國營企業、醫院和學校等。第三階段是指二○○一年中國加入WTO（世界貿易組織），「沼澤地一下子變成大馬路，這時候烏龜只能和兔子結婚，把基因改造成兔子。」
馬雪征所指的「和兔子結婚，把基因改造成兔子」，就是併購IBM的個人電腦事業部，藉此引進對方的流程和制度，強化聯想體質。「在電腦業，沒有中國公司或國際公司，只有一流公司和二流公司，」代表聯想和IBM談判十三個月並最終敲定交易的馬雪征形容。
[B]六坪傳達室的傳奇 從中低價位攻占中國第一[/B]
這場「蛇吞象」的豪賭，帶有極高風險，但是不賭的風險更高，何況聯想一向是勝率高的賭客。聯想成立於一九八四年，與戴爾電腦同一年，比宏碁晚八年，也比IBM推出第一台PC還晚三年。不同的是戴爾當年是大一學生在學校宿舍創業，聯想則是一群四十歲以上的國家研究員，在個人青春尾聲與經濟改革前夕交錯的特殊時空下，奮力一搏而生的產物。
聯想創辦人柳傳志和幾位伙伴，都出身中國科學院計算機研究所，他們當年從計算所拿到二十萬人民幣，創業地點就在計算所外頭的傳達室。剛開始，缺少足夠資本和能力做出電腦，只能從香港進口商品來賣，甚至還賣過電視機。
到了一九九四年，聯想在資本和技術都有基礎後，才投入組裝自有品牌PC，進入市場與其他本地品牌和外商競爭。當時因為電腦的利潤高，通常都是經銷商去找電腦公司談代理權，電腦公司的姿態都擺得比較高。
聯想在技術方面並無獨到之處，沒有高高在上的本錢，所以在銷售方式做了徹底改變，主動派人員到各地與通路商溝通，進行店面擺設安排並合作推促銷案，還考慮消費者購買力而簡化配備推出「經濟型電腦」，結果大受歡迎。目前擔任聯想中國營運長的劉軍，一九九三年剛從清華畢業進聯想，就參與這項工作，甚至細到研究裝電腦的紙箱和裡頭用的塑膠包裝膜，是否可改用更便宜的材料，讓成本再降低。
從中、低價位產品開始，一步一步，聯想先贏得消費者，最終贏得市場。一九九七年，聯想已拿下中國桌上型電腦市場第一名。
隔年，聯想生產線上第一百萬台PC即將出廠，公司也在規劃從中國跨向海外。柳傳志仔細研究宏碁的海外經驗，並親自向施振榮請教。施振榮的建議是，海外市場有許多看不到的風險和學費要交，最好三思，早做不一定有效。
這一年，楊元慶帶領一批年輕聯想幹部，首度到台灣訪問，拜會台灣的電腦工業上、下游業者，幾天行程下來感觸很深，原本最後一天安排遊日月潭的活動，乾脆改為閉門會議，交流在台灣的見聞，並討論聯想未來方向。
聯想後來的結論，是朝「多角化」而非「國際化」，也就是留在中國市場，跨入PC以外的領域。二○○一年楊元慶從柳傳志手上接過執行長，聯想陸續與美國線上合資成立FM365公司，並進入手機、伺服器和資訊服務等市場，就是循著這個思路而來。
[B]捨多角化重新聚焦 併購IBM業務國際化[/B]
到了二○○三年底，聯想投資的各項新事業大多鎩羽，核心的PC事業又在國內外對手夾擊下開始下滑，造成公司業績和股價衰退。痛定思痛，楊元慶公開向員工和市場認錯，進行裁員並大幅縮編轉投資事業，重新聚焦PC走向國際化，進軍海外市場，「聯想退了好幾步，才看清未來策略，」馬雪征說。
「中國市場的競爭，比海外還激烈，要找機會到海外相對容易，」德州儀器亞洲區總裁程天縱舉例，另一家中國網路設備公司華為，在中國國內的成長是以幾個百分點來算，在海外卻是以倍數來算。
正因為有先前「多角化」失敗經驗，讓聯想在「國際化」這條路上，走得堅決。與IBM的併購案宣布後，楊元慶規定，以後聯想的官方語言是英文，並在新任執行長華德（Stephen Ward）建議下，把總部搬到紐約。
原本少說英文的楊元慶，請老師到公司幫主管上課，自己也開始說，並搬到紐約坐鎮。負責採購的副總裁喬松，甚至在與台灣供應商開會時，也開始夾雜英文，「甚至滿嘴英文，有點太過頭，」一位台灣業者指出。聯想內部戲稱，如果能和老外吵架沒問題，英文才算過關，而負責研發副總裁賀志強被公認最厲害。
原本在IBM負責中國PC業務、目前是聯想國際中國總裁的洪月霞回憶，頭一次雙方主管共同開會時，聯想同事還需戴耳機聽翻譯，到了第三次開會時就不用耳機了，「他們拚命自然地去聽英文。」
[B]囊括高低階市場 師法三星打造品牌形象[/B]
語言交流是第一步，再來則是流程和工作方法的交流，「講一樣的工作語言更重要，」楊元慶強調。以聯想的採購為例，以往只要事業部的負責人同意就行，現在則要把相關的產品經理、採購經理、研發主管和系統人員都找來，每人針對供應商評鑑打分數，最後加總之後才決定，時間拖得更長，但是過程更嚴謹。「導入IBM的流程，更像是聯想把『管理』外包給IBM，而IBM把『產品』外包給聯想，」美國《商業週刊》（Business Week）形容。
交流過程中衝突難免。聯想的銷貨系統，可以看到當天的出貨數量和金額，但是IBM的卻不行，馬雪征後來去問才發現，這個系統如果要改，牽涉一百四十多道流程，幾乎動不了。
畢竟兩家公司來自不同文化和市場，策略和重心也有異，完成整合需要時間，但兩家公司確實具有互補性。聯想強在技術層次較低的桌上型電腦，擅長和中小企業與消費者打交道，IBM強在技術層次較高的筆記型電腦，旗艦型的ThinkPad已被紐約現代美術館（MOMA）列為永久收藏，且擅長和大企業建立關係。
雙方揉合後，新聯想從產品線到客戶群更完整，重要的是，過去聯想在大陸的知名度雖高，消費者卻不願為這個品牌多付錢，「如今正好利用IBM品牌做概念替換，把聯想品牌價值拉上來，」一位台灣業者分析。在接下來聯想推出的高階產品和廣告中，主打視覺不是聯想的英文字「Lenovo」或「IBM」，而是IBM的「Think」系列，寄望能突顯聯想的感覺和IBM格調。
此外，聯想也投資五千五百萬美元贊助二○○八年北京奧運和明年於義大利都靈舉行的冬季奧運會，希望複製三星當年藉由贊助二○○○年雪梨奧運和二○○二年鹽湖城冬奧會的作法，讓自己躋身一流品牌。
楊元慶強調，贊助奧運會不只是打品牌，而是和聯想的成長策略相關，包含以技術創新打開高階市場，用低價和效率擴大滲透低階市場。
[B]研發力遍布中美 進攻低價市場為國際化操兵 [/B]
位於北京西北角上地信息產業基地內的創新中心，是聯想的最新投資，目前已有英特爾、微軟和賽門鐵克等五家業者進駐，和聯想的研究人員共同合作，為聯想的客戶提供多種解決方案。這座造型現代化、空間開放採光明亮的建築，比旁邊五分鐘車程外的聯想北京總部大且醒目，初次造訪者很容易誤會這才是總部。
創新中心預計一年接待客戶一萬人次，其中一半來自海外，「還沒開張，客戶已排到兩個月以後了，」總管聯想研發工作的賀志強高興地說。加上聯想研究院，以及從IBM取得的美國北卡羅來納州羅利研究中心和日本東京大和市的筆記型電腦研究中心，聯想目前有一千八百位研發人員，今年研發投入二十五億人民幣，占營收二．三％。
賀志強指出，聯想之前開發的「一鍵上網」和「一鍵掃毐」功能，市場反應不錯，加上IBM的指紋辦識技術，在創新方面新聯想已有基礎，未來會再結合聯想的手機，將無線通訊和行動運算技術與現有PC技術整合。
聯想另一個增長計畫是開發「縣城市場」。這些地區和沿海發達城市相比，通路和售後服務落後很多，消費者的購買力也弱，但是望子成龍的期待卻不變。聯想抓住這種心理，推出售價二九九九、三九九九和四九九九人民幣等三款桌上型電腦，並喊出「圓孩子成長的夢」口號，在許多地區農村的圍牆甚至豬圈牆上，被聯想租下來改刷成聯想廣告。縣城市場今年成長已達一○○％，出貨量占聯想的三分之一，比例還在上升，是今年成長最快的一塊。
這塊市場對外國電腦公司來說，又是一塊「沼澤地」，卻是聯想熟悉的土壤，楊元慶希望在此操兵的經驗，對於日後聯想進到印度、巴西、中東和俄羅斯等新興市場時，能有助益。
當然，競爭對手也在打聯想的主意，要趁它腳步站穩前給予痛擊。戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins）七月到大陸巡視時，已指示中國市場占有率要在五年內成長一倍，達到一八％。至於需要什麼資源，「盡管開口」。
戴爾正規劃在廈門蓋第二個廠倍增產能，並強化服務。戴爾在中國四十九個城市可提供四小時內上門服務，在二百八十三個城市可提供六小時內上門服務，在二千五百八十六個城市可提供第二個工作天上門服務。
宏碁也在虎視眈眈，董事長王振堂剛在九月中宣布，把宏碁在中國的代理權交給英邁（IngramMicro）和神州數碼兩家公司，預計一年內衝到中國前五大。神州數碼是五年前從聯想分拆出來的通路公司，類似台灣的聯強，如今它的目標卻是幫宏碁在大陸打敗聯想。
[B]中國企業國際化 聯想從中國出發改變世界[/B]
這就是PC業，利潤愈來愈薄、變化愈來愈大，市場永遠在進行排列組合，是大是小、是強是弱、是敵是友，沒有定數，就像當年柳傳志辛苦跑到香港爭取代理IBM電腦回北京賣時，沒有想過有一天能買下這個部門，而那時施振榮早已闖出名號，被認為是PC業的華人英雄。
「人類失去聯想，世界將會怎樣？」這是一九九○年的聯想廣告語，預告這家來自中關村的小公司，終會攪動全世界PC業版圖。但對於更多PC業者和觀察中國企業的人來說，這個問題現在改成：「人類多了聯想，世界將會怎樣？」可能更貼切。
(※本文刊載於《數位時代》，授權ETtoday.com獨家刊登，版權為數位時代雜誌所有)《數位時代》／封面故事
《數位時代》採訪．撰文／王志仁
合併IBM個人電腦事業部門後，中國聯想已經躍居世界第三大PC公司，不僅營收成長在全球PC品牌中居冠、市占率超越台灣宏碁與華碩，而且也成為台灣科技業的最新代工大客戶。今年十月，聯想的台灣分公司即將開幕，除了將把聯想品牌賣向台灣，也將帶來五十億美元以上的大訂單。
面對這位來自中國，既是「競爭對手」又是「下單客戶」的新強人，你得趕快了解聯想由崛起、挫敗、成長到走向國際的最新故事……
什麼事會讓鴻海董事長郭台銘臨時改變行程，非到場不可，外加林百里（廣達）、陳瑞聰（仁寶）、李詩欽（英業達）和林憲銘（緯創資通）這四位台灣PC代工業巨頭，同時到齊？答案是九月二十二日惠普在台北遠企舉行的一場記者會。
惠普一年在台灣下單採購金額達一百八十億美元，在外商中名列第一，所有PC業者都想和它做生意。在二十二日的記者會上，主角是掌管惠普全球筆記型電腦事業的資深副總裁克拉克（Ted Clark），難怪五大代工廠老闆全到，除了給主人面子，也找機會攀談幫自己爭取點裡子。郭台銘就是在前一天確認不出席之下，當天臨時到場，讓主辦方和媒體差點措手不及。
外商來台採購金額名列第二的戴爾，因為採購部門已搬到大陸，所以不會在台北上演這種畫面。但是來自大陸、今年在台採購金額超過五十億美元金的聯想電腦，極可能在台北重現這種騷動。
「三到五年內，聯想會成為PC業最有競爭力的廠商之一，」九月二十一日下午在北京接受台灣媒體採訪時，聯想董事長楊元慶做出這樣的預言。如果簽證順利辦出來的話，預計十月份楊元慶將來台主持聯想台灣分公司的開幕儀式，這是聯想跨出大陸、進軍全球的重大布局之一，屆時，台灣廠商必將高規格接待這位大客戶。
[B]烏龜變兔子理論 聯想靠IBM蹐身全球第三[/B]
對台灣業者來說，這個變化來的太突然。十個月前，聯想只是PC年出貨量五十萬台、九五％營收來自中國大陸、營業額三十億美元的地區性電腦公司，全球市占率僅排第八。如今，它已是宏碁最直接的對手，也是台灣代工業者最新的大客戶。去年十二月底併購比自己規模大三倍的IBM個人電腦事業部後，聯想的規模一下竄升到一百三十億美元，世界排名上升到第三，比宏碁還高一名。
「這是烏龜要轉基因，成為兔子，」聯想財務長馬雪征比喻。聯想內部有一套三階段發展理論，用來對應不同時期的策略。
第一階段是指一九八○年代到一九九○年代初期，外商電腦公司到中國銷售，無往不利，基礎弱的本地電腦公司就像是腳步慢的烏龜，要贏，只能靠「不睡覺」。第二階段是指一九九○年代初期到二○○一年，等到兔子發現了，兔子也不睡覺，烏龜只好把兔子「帶到沼澤地去賽跑」，讓它跑不了。這裡的沼澤地是指中國有嚴格法規限制的市場，像政府單位、軍方、國營企業、醫院和學校等。第三階段是指二○○一年中國加入WTO（世界貿易組織），「沼澤地一下子變成大馬路，這時候烏龜只能和兔子結婚，把基因改造成兔子。」
馬雪征所指的「和兔子結婚，把基因改造成兔子」，就是併購IBM的個人電腦事業部，藉此引進對方的流程和制度，強化聯想體質。「在電腦業，沒有中國公司或國際公司，只有一流公司和二流公司，」代表聯想和IBM談判十三個月並最終敲定交易的馬雪征形容。
[B]六坪傳達室的傳奇 從中低價位攻占中國第一[/B]
這場「蛇吞象」的豪賭，帶有極高風險，但是不賭的風險更高，何況聯想一向是勝率高的賭客。聯想成立於一九八四年，與戴爾電腦同一年，比宏碁晚八年，也比IBM推出第一台PC還晚三年。不同的是戴爾當年是大一學生在學校宿舍創業，聯想則是一群四十歲以上的國家研究員，在個人青春尾聲與經濟改革前夕交錯的特殊時空下，奮力一搏而生的產物。
聯想創辦人柳傳志和幾位伙伴，都出身中國科學院計算機研究所，他們當年從計算所拿到二十萬人民幣，創業地點就在計算所外頭的傳達室。剛開始，缺少足夠資本和能力做出電腦，只能從香港進口商品來賣，甚至還賣過電視機。
到了一九九四年，聯想在資本和技術都有基礎後，才投入組裝自有品牌PC，進入市場與其他本地品牌和外商競爭。當時因為電腦的利潤高，通常都是經銷商去找電腦公司談代理權，電腦公司的姿態都擺得比較高。
聯想在技術方面並無獨到之處，沒有高高在上的本錢，所以在銷售方式做了徹底改變，主動派人員到各地與通路商溝通，進行店面擺設安排並合作推促銷案，還考慮消費者購買力而簡化配備推出「經濟型電腦」，結果大受歡迎。目前擔任聯想中國營運長的劉軍，一九九三年剛從清華畢業進聯想，就參與這項工作，甚至細到研究裝電腦的紙箱和裡頭用的塑膠包裝膜，是否可改用更便宜的材料，讓成本再降低。
從中、低價位產品開始，一步一步，聯想先贏得消費者，最終贏得市場。一九九七年，聯想已拿下中國桌上型電腦市場第一名。
隔年，聯想生產線上第一百萬台PC即將出廠，公司也在規劃從中國跨向海外。柳傳志仔細研究宏碁的海外經驗，並親自向施振榮請教。施振榮的建議是，海外市場有許多看不到的風險和學費要交，最好三思，早做不一定有效。
這一年，楊元慶帶領一批年輕聯想幹部，首度到台灣訪問，拜會台灣的電腦工業上、下游業者，幾天行程下來感觸很深，原本最後一天安排遊日月潭的活動，乾脆改為閉門會議，交流在台灣的見聞，並討論聯想未來方向。
聯想後來的結論，是朝「多角化」而非「國際化」，也就是留在中國市場，跨入PC以外的領域。二○○一年楊元慶從柳傳志手上接過執行長，聯想陸續與美國線上合資成立FM365公司，並進入手機、伺服器和資訊服務等市場，就是循著這個思路而來。
[B]捨多角化重新聚焦 併購IBM業務國際化[/B]
到了二○○三年底，聯想投資的各項新事業大多鎩羽，核心的PC事業又在國內外對手夾擊下開始下滑，造成公司業績和股價衰退。痛定思痛，楊元慶公開向員工和市場認錯，進行裁員並大幅縮編轉投資事業，重新聚焦PC走向國際化，進軍海外市場，「聯想退了好幾步，才看清未來策略，」馬雪征說。
「中國市場的競爭，比海外還激烈，要找機會到海外相對容易，」德州儀器亞洲區總裁程天縱舉例，另一家中國網路設備公司華為，在中國國內的成長是以幾個百分點來算，在海外卻是以倍數來算。
正因為有先前「多角化」失敗經驗，讓聯想在「國際化」這條路上，走得堅決。與IBM的併購案宣布後，楊元慶規定，以後聯想的官方語言是英文，並在新任執行長華德（Stephen Ward）建議下，把總部搬到紐約。
原本少說英文的楊元慶，請老師到公司幫主管上課，自己也開始說，並搬到紐約坐鎮。負責採購的副總裁喬松，甚至在與台灣供應商開會時，也開始夾雜英文，「甚至滿嘴英文，有點太過頭，」一位台灣業者指出。聯想內部戲稱，如果能和老外吵架沒問題，英文才算過關，而負責研發副總裁賀志強被公認最厲害。
原本在IBM負責中國PC業務、目前是聯想國際中國總裁的洪月霞回憶，頭一次雙方主管共同開會時，聯想同事還需戴耳機聽翻譯，到了第三次開會時就不用耳機了，「他們拚命自然地去聽英文。」
[B]囊括高低階市場 師法三星打造品牌形象[/B]
語言交流是第一步，再來則是流程和工作方法的交流，「講一樣的工作語言更重要，」楊元慶強調。以聯想的採購為例，以往只要事業部的負責人同意就行，現在則要把相關的產品經理、採購經理、研發主管和系統人員都找來，每人針對供應商評鑑打分數，最後加總之後才決定，時間拖得更長，但是過程更嚴謹。「導入IBM的流程，更像是聯想把『管理』外包給IBM，而IBM把『產品』外包給聯想，」美國《商業週刊》（Business Week）形容。
交流過程中衝突難免。聯想的銷貨系統，可以看到當天的出貨數量和金額，但是IBM的卻不行，馬雪征後來去問才發現，這個系統如果要改，牽涉一百四十多道流程，幾乎動不了。
畢竟兩家公司來自不同文化和市場，策略和重心也有異，完成整合需要時間，但兩家公司確實具有互補性。聯想強在技術層次較低的桌上型電腦，擅長和中小企業與消費者打交道，IBM強在技術層次較高的筆記型電腦，旗艦型的ThinkPad已被紐約現代美術館（MOMA）列為永久收藏，且擅長和大企業建立關係。
雙方揉合後，新聯想從產品線到客戶群更完整，重要的是，過去聯想在大陸的知名度雖高，消費者卻不願為這個品牌多付錢，「如今正好利用IBM品牌做概念替換，把聯想品牌價值拉上來，」一位台灣業者分析。在接下來聯想推出的高階產品和廣告中，主打視覺不是聯想的英文字「Lenovo」或「IBM」，而是IBM的「Think」系列，寄望能突顯聯想的感覺和IBM格調。
此外，聯想也投資五千五百萬美元贊助二○○八年北京奧運和明年於義大利都靈舉行的冬季奧運會，希望複製三星當年藉由贊助二○○○年雪梨奧運和二○○二年鹽湖城冬奧會的作法，讓自己躋身一流品牌。
楊元慶強調，贊助奧運會不只是打品牌，而是和聯想的成長策略相關，包含以技術創新打開高階市場，用低價和效率擴大滲透低階市場。
[B]研發力遍布中美 進攻低價市場為國際化操兵 [/B]
位於北京西北角上地信息產業基地內的創新中心，是聯想的最新投資，目前已有英特爾、微軟和賽門鐵克等五家業者進駐，和聯想的研究人員共同合作，為聯想的客戶提供多種解決方案。這座造型現代化、空間開放採光明亮的建築，比旁邊五分鐘車程外的聯想北京總部大且醒目，初次造訪者很容易誤會這才是總部。
創新中心預計一年接待客戶一萬人次，其中一半來自海外，「還沒開張，客戶已排到兩個月以後了，」總管聯想研發工作的賀志強高興地說。加上聯想研究院，以及從IBM取得的美國北卡羅來納州羅利研究中心和日本東京大和市的筆記型電腦研究中心，聯想目前有一千八百位研發人員，今年研發投入二十五億人民幣，占營收二．三％。
賀志強指出，聯想之前開發的「一鍵上網」和「一鍵掃毐」功能，市場反應不錯，加上IBM的指紋辦識技術，在創新方面新聯想已有基礎，未來會再結合聯想的手機，將無線通訊和行動運算技術與現有PC技術整合。
聯想另一個增長計畫是開發「縣城市場」。這些地區和沿海發達城市相比，通路和售後服務落後很多，消費者的購買力也弱，但是望子成龍的期待卻不變。聯想抓住這種心理，推出售價二九九九、三九九九和四九九九人民幣等三款桌上型電腦，並喊出「圓孩子成長的夢」口號，在許多地區農村的圍牆甚至豬圈牆上，被聯想租下來改刷成聯想廣告。縣城市場今年成長已達一○○％，出貨量占聯想的三分之一，比例還在上升，是今年成長最快的一塊。
這塊市場對外國電腦公司來說，又是一塊「沼澤地」，卻是聯想熟悉的土壤，楊元慶希望在此操兵的經驗，對於日後聯想進到印度、巴西、中東和俄羅斯等新興市場時，能有助益。
當然，競爭對手也在打聯想的主意，要趁它腳步站穩前給予痛擊。戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins）七月到大陸巡視時，已指示中國市場占有率要在五年內成長一倍，達到一八％。至於需要什麼資源，「盡管開口」。
戴爾正規劃在廈門蓋第二個廠倍增產能，並強化服務。戴爾在中國四十九個城市可提供四小時內上門服務，在二百八十三個城市可提供六小時內上門服務，在二千五百八十六個城市可提供第二個工作天上門服務。
宏碁也在虎視眈眈，董事長王振堂剛在九月中宣布，把宏碁在中國的代理權交給英邁（IngramMicro）和神州數碼兩家公司，預計一年內衝到中國前五大。神州數碼是五年前從聯想分拆出來的通路公司，類似台灣的聯強，如今它的目標卻是幫宏碁在大陸打敗聯想。
[B]中國企業國際化 聯想從中國出發改變世界[/B]
這就是PC業，利潤愈來愈薄、變化愈來愈大，市場永遠在進行排列組合，是大是小、是強是弱、是敵是友，沒有定數，就像當年柳傳志辛苦跑到香港爭取代理IBM電腦回北京賣時，沒有想過有一天能買下這個部門，而那時施振榮早已闖出名號，被認為是PC業的華人英雄。
「人類失去聯想，世界將會怎樣？」這是一九九○年的聯想廣告語，預告這家來自中關村的小公司，終會攪動全世界PC業版圖。但對於更多PC業者和觀察中國企業的人來說，這個問題現在改成：「人類多了聯想，世界將會怎樣？」可能更貼切。
(※本文刊載於《數位時代》，授權ETtoday.com獨家刊登，版權為數位時代雜誌所有)
《數位時代》採訪．撰文／王志仁
合併IBM個人電腦事業部門後，中國聯想已經躍居世界第三大PC公司，不僅營收成長在全球PC品牌中居冠、市占率超越台灣宏碁與華碩，而且也成為台灣科技業的最新代工大客戶。今年十月，聯想的台灣分公司即將開幕，除了將把聯想品牌賣向台灣，也將帶來五十億美元以上的大訂單。
面對這位來自中國，既是「競爭對手」又是「下單客戶」的新強人，你得趕快了解聯想由崛起、挫敗、成長到走向國際的最新故事……
什麼事會讓鴻海董事長郭台銘臨時改變行程，非到場不可，外加林百里（廣達）、陳瑞聰（仁寶）、李詩欽（英業達）和林憲銘（緯創資通）這四位台灣PC代工業巨頭，同時到齊？答案是九月二十二日惠普在台北遠企舉行的一場記者會。
惠普一年在台灣下單採購金額達一百八十億美元，在外商中名列第一，所有PC業者都想和它做生意。在二十二日的記者會上，主角是掌管惠普全球筆記型電腦事業的資深副總裁克拉克（Ted Clark），難怪五大代工廠老闆全到，除了給主人面子，也找機會攀談幫自己爭取點裡子。郭台銘就是在前一天確認不出席之下，當天臨時到場，讓主辦方和媒體差點措手不及。
外商來台採購金額名列第二的戴爾，因為採購部門已搬到大陸，所以不會在台北上演這種畫面。但是來自大陸、今年在台採購金額超過五十億美元金的聯想電腦，極可能在台北重現這種騷動。
「三到五年內，聯想會成為PC業最有競爭力的廠商之一，」九月二十一日下午在北京接受台灣媒體採訪時，聯想董事長楊元慶做出這樣的預言。如果簽證順利辦出來的話，預計十月份楊元慶將來台主持聯想台灣分公司的開幕儀式，這是聯想跨出大陸、進軍全球的重大布局之一，屆時，台灣廠商必將高規格接待這位大客戶。
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對台灣業者來說，這個變化來的太突然。十個月前，聯想只是PC年出貨量五十萬台、九五％營收來自中國大陸、營業額三十億美元的地區性電腦公司，全球市占率僅排第八。如今，它已是宏碁最直接的對手，也是台灣代工業者最新的大客戶。去年十二月底併購比自己規模大三倍的IBM個人電腦事業部後，聯想的規模一下竄升到一百三十億美元，世界排名上升到第三，比宏碁還高一名。
「這是烏龜要轉基因，成為兔子，」聯想財務長馬雪征比喻。聯想內部有一套三階段發展理論，用來對應不同時期的策略。
第一階段是指一九八○年代到一九九○年代初期，外商電腦公司到中國銷售，無往不利，基礎弱的本地電腦公司就像是腳步慢的烏龜，要贏，只能靠「不睡覺」。第二階段是指一九九○年代初期到二○○一年，等到兔子發現了，兔子也不睡覺，烏龜只好把兔子「帶到沼澤地去賽跑」，讓它跑不了。這裡的沼澤地是指中國有嚴格法規限制的市場，像政府單位、軍方、國營企業、醫院和學校等。第三階段是指二○○一年中國加入WTO（世界貿易組織），「沼澤地一下子變成大馬路，這時候烏龜只能和兔子結婚，把基因改造成兔子。」
馬雪征所指的「和兔子結婚，把基因改造成兔子」，就是併購IBM的個人電腦事業部，藉此引進對方的流程和制度，強化聯想體質。「在電腦業，沒有中國公司或國際公司，只有一流公司和二流公司，」代表聯想和IBM談判十三個月並最終敲定交易的馬雪征形容。
[B]六坪傳達室的傳奇 從中低價位攻占中國第一[/B]
這場「蛇吞象」的豪賭，帶有極高風險，但是不賭的風險更高，何況聯想一向是勝率高的賭客。聯想成立於一九八四年，與戴爾電腦同一年，比宏碁晚八年，也比IBM推出第一台PC還晚三年。不同的是戴爾當年是大一學生在學校宿舍創業，聯想則是一群四十歲以上的國家研究員，在個人青春尾聲與經濟改革前夕交錯的特殊時空下，奮力一搏而生的產物。
聯想創辦人柳傳志和幾位伙伴，都出身中國科學院計算機研究所，他們當年從計算所拿到二十萬人民幣，創業地點就在計算所外頭的傳達室。剛開始，缺少足夠資本和能力做出電腦，只能從香港進口商品來賣，甚至還賣過電視機。
到了一九九四年，聯想在資本和技術都有基礎後，才投入組裝自有品牌PC，進入市場與其他本地品牌和外商競爭。當時因為電腦的利潤高，通常都是經銷商去找電腦公司談代理權，電腦公司的姿態都擺得比較高。
聯想在技術方面並無獨到之處，沒有高高在上的本錢，所以在銷售方式做了徹底改變，主動派人員到各地與通路商溝通，進行店面擺設安排並合作推促銷案，還考慮消費者購買力而簡化配備推出「經濟型電腦」，結果大受歡迎。目前擔任聯想中國營運長的劉軍，一九九三年剛從清華畢業進聯想，就參與這項工作，甚至細到研究裝電腦的紙箱和裡頭用的塑膠包裝膜，是否可改用更便宜的材料，讓成本再降低。
從中、低價位產品開始，一步一步，聯想先贏得消費者，最終贏得市場。一九九七年，聯想已拿下中國桌上型電腦市場第一名。
隔年，聯想生產線上第一百萬台PC即將出廠，公司也在規劃從中國跨向海外。柳傳志仔細研究宏碁的海外經驗，並親自向施振榮請教。施振榮的建議是，海外市場有許多看不到的風險和學費要交，最好三思，早做不一定有效。
這一年，楊元慶帶領一批年輕聯想幹部，首度到台灣訪問，拜會台灣的電腦工業上、下游業者，幾天行程下來感觸很深，原本最後一天安排遊日月潭的活動，乾脆改為閉門會議，交流在台灣的見聞，並討論聯想未來方向。
聯想後來的結論，是朝「多角化」而非「國際化」，也就是留在中國市場，跨入PC以外的領域。二○○一年楊元慶從柳傳志手上接過執行長，聯想陸續與美國線上合資成立FM365公司，並進入手機、伺服器和資訊服務等市場，就是循著這個思路而來。
[B]捨多角化重新聚焦 併購IBM業務國際化[/B]
到了二○○三年底，聯想投資的各項新事業大多鎩羽，核心的PC事業又在國內外對手夾擊下開始下滑，造成公司業績和股價衰退。痛定思痛，楊元慶公開向員工和市場認錯，進行裁員並大幅縮編轉投資事業，重新聚焦PC走向國際化，進軍海外市場，「聯想退了好幾步，才看清未來策略，」馬雪征說。
「中國市場的競爭，比海外還激烈，要找機會到海外相對容易，」德州儀器亞洲區總裁程天縱舉例，另一家中國網路設備公司華為，在中國國內的成長是以幾個百分點來算，在海外卻是以倍數來算。
正因為有先前「多角化」失敗經驗，讓聯想在「國際化」這條路上，走得堅決。與IBM的併購案宣布後，楊元慶規定，以後聯想的官方語言是英文，並在新任執行長華德（Stephen Ward）建議下，把總部搬到紐約。
原本少說英文的楊元慶，請老師到公司幫主管上課，自己也開始說，並搬到紐約坐鎮。負責採購的副總裁喬松，甚至在與台灣供應商開會時，也開始夾雜英文，「甚至滿嘴英文，有點太過頭，」一位台灣業者指出。聯想內部戲稱，如果能和老外吵架沒問題，英文才算過關，而負責研發副總裁賀志強被公認最厲害。
原本在IBM負責中國PC業務、目前是聯想國際中國總裁的洪月霞回憶，頭一次雙方主管共同開會時，聯想同事還需戴耳機聽翻譯，到了第三次開會時就不用耳機了，「他們拚命自然地去聽英文。」
[B]囊括高低階市場 師法三星打造品牌形象[/B]
語言交流是第一步，再來則是流程和工作方法的交流，「講一樣的工作語言更重要，」楊元慶強調。以聯想的採購為例，以往只要事業部的負責人同意就行，現在則要把相關的產品經理、採購經理、研發主管和系統人員都找來，每人針對供應商評鑑打分數，最後加總之後才決定，時間拖得更長，但是過程更嚴謹。「導入IBM的流程，更像是聯想把『管理』外包給IBM，而IBM把『產品』外包給聯想，」美國《商業週刊》（Business Week）形容。
交流過程中衝突難免。聯想的銷貨系統，可以看到當天的出貨數量和金額，但是IBM的卻不行，馬雪征後來去問才發現，這個系統如果要改，牽涉一百四十多道流程，幾乎動不了。
畢竟兩家公司來自不同文化和市場，策略和重心也有異，完成整合需要時間，但兩家公司確實具有互補性。聯想強在技術層次較低的桌上型電腦，擅長和中小企業與消費者打交道，IBM強在技術層次較高的筆記型電腦，旗艦型的ThinkPad已被紐約現代美術館（MOMA）列為永久收藏，且擅長和大企業建立關係。
雙方揉合後，新聯想從產品線到客戶群更完整，重要的是，過去聯想在大陸的知名度雖高，消費者卻不願為這個品牌多付錢，「如今正好利用IBM品牌做概念替換，把聯想品牌價值拉上來，」一位台灣業者分析。在接下來聯想推出的高階產品和廣告中，主打視覺不是聯想的英文字「Lenovo」或「IBM」，而是IBM的「Think」系列，寄望能突顯聯想的感覺和IBM格調。
此外，聯想也投資五千五百萬美元贊助二○○八年北京奧運和明年於義大利都靈舉行的冬季奧運會，希望複製三星當年藉由贊助二○○○年雪梨奧運和二○○二年鹽湖城冬奧會的作法，讓自己躋身一流品牌。
楊元慶強調，贊助奧運會不只是打品牌，而是和聯想的成長策略相關，包含以技術創新打開高階市場，用低價和效率擴大滲透低階市場。
[B]研發力遍布中美 進攻低價市場為國際化操兵 [/B]
位於北京西北角上地信息產業基地內的創新中心，是聯想的最新投資，目前已有英特爾、微軟和賽門鐵克等五家業者進駐，和聯想的研究人員共同合作，為聯想的客戶提供多種解決方案。這座造型現代化、空間開放採光明亮的建築，比旁邊五分鐘車程外的聯想北京總部大且醒目，初次造訪者很容易誤會這才是總部。
創新中心預計一年接待客戶一萬人次，其中一半來自海外，「還沒開張，客戶已排到兩個月以後了，」總管聯想研發工作的賀志強高興地說。加上聯想研究院，以及從IBM取得的美國北卡羅來納州羅利研究中心和日本東京大和市的筆記型電腦研究中心，聯想目前有一千八百位研發人員，今年研發投入二十五億人民幣，占營收二．三％。
賀志強指出，聯想之前開發的「一鍵上網」和「一鍵掃毐」功能，市場反應不錯，加上IBM的指紋辦識技術，在創新方面新聯想已有基礎，未來會再結合聯想的手機，將無線通訊和行動運算技術與現有PC技術整合。
聯想另一個增長計畫是開發「縣城市場」。這些地區和沿海發達城市相比，通路和售後服務落後很多，消費者的購買力也弱，但是望子成龍的期待卻不變。聯想抓住這種心理，推出售價二九九九、三九九九和四九九九人民幣等三款桌上型電腦，並喊出「圓孩子成長的夢」口號，在許多地區農村的圍牆甚至豬圈牆上，被聯想租下來改刷成聯想廣告。縣城市場今年成長已達一○○％，出貨量占聯想的三分之一，比例還在上升，是今年成長最快的一塊。
這塊市場對外國電腦公司來說，又是一塊「沼澤地」，卻是聯想熟悉的土壤，楊元慶希望在此操兵的經驗，對於日後聯想進到印度、巴西、中東和俄羅斯等新興市場時，能有助益。
當然，競爭對手也在打聯想的主意，要趁它腳步站穩前給予痛擊。戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins）七月到大陸巡視時，已指示中國市場占有率要在五年內成長一倍，達到一八％。至於需要什麼資源，「盡管開口」。
戴爾正規劃在廈門蓋第二個廠倍增產能，並強化服務。戴爾在中國四十九個城市可提供四小時內上門服務，在二百八十三個城市可提供六小時內上門服務，在二千五百八十六個城市可提供第二個工作天上門服務。
宏碁也在虎視眈眈，董事長王振堂剛在九月中宣布，把宏碁在中國的代理權交給英邁（IngramMicro）和神州數碼兩家公司，預計一年內衝到中國前五大。神州數碼是五年前從聯想分拆出來的通路公司，類似台灣的聯強，如今它的目標卻是幫宏碁在大陸打敗聯想。
[B]中國企業國際化 聯想從中國出發改變世界[/B]
這就是PC業，利潤愈來愈薄、變化愈來愈大，市場永遠在進行排列組合，是大是小、是強是弱、是敵是友，沒有定數，就像當年柳傳志辛苦跑到香港爭取代理IBM電腦回北京賣時，沒有想過有一天能買下這個部門，而那時施振榮早已闖出名號，被認為是PC業的華人英雄。
「人類失去聯想，世界將會怎樣？」這是一九九○年的聯想廣告語，預告這家來自中關村的小公司，終會攪動全世界PC業版圖。但對於更多PC業者和觀察中國企業的人來說，這個問題現在改成：「人類多了聯想，世界將會怎樣？」可能更貼切。
(※本文刊載於《數位時代》，授權ETtoday.com獨家刊登，版權為數位時代雜誌所有)《數位時代》／封面故事
《數位時代》採訪．撰文／王志仁
合併IBM個人電腦事業部門後，中國聯想已經躍居世界第三大PC公司，不僅營收成長在全球PC品牌中居冠、市占率超越台灣宏碁與華碩，而且也成為台灣科技業的最新代工大客戶。今年十月，聯想的台灣分公司即將開幕，除了將把聯想品牌賣向台灣，也將帶來五十億美元以上的大訂單。
面對這位來自中國，既是「競爭對手」又是「下單客戶」的新強人，你得趕快了解聯想由崛起、挫敗、成長到走向國際的最新故事……
什麼事會讓鴻海董事長郭台銘臨時改變行程，非到場不可，外加林百里（廣達）、陳瑞聰（仁寶）、李詩欽（英業達）和林憲銘（緯創資通）這四位台灣PC代工業巨頭，同時到齊？答案是九月二十二日惠普在台北遠企舉行的一場記者會。
惠普一年在台灣下單採購金額達一百八十億美元，在外商中名列第一，所有PC業者都想和它做生意。在二十二日的記者會上，主角是掌管惠普全球筆記型電腦事業的資深副總裁克拉克（Ted Clark），難怪五大代工廠老闆全到，除了給主人面子，也找機會攀談幫自己爭取點裡子。郭台銘就是在前一天確認不出席之下，當天臨時到場，讓主辦方和媒體差點措手不及。
外商來台採購金額名列第二的戴爾，因為採購部門已搬到大陸，所以不會在台北上演這種畫面。但是來自大陸、今年在台採購金額超過五十億美元金的聯想電腦，極可能在台北重現這種騷動。
「三到五年內，聯想會成為PC業最有競爭力的廠商之一，」九月二十一日下午在北京接受台灣媒體採訪時，聯想董事長楊元慶做出這樣的預言。如果簽證順利辦出來的話，預計十月份楊元慶將來台主持聯想台灣分公司的開幕儀式，這是聯想跨出大陸、進軍全球的重大布局之一，屆時，台灣廠商必將高規格接待這位大客戶。
[B]烏龜變兔子理論 聯想靠IBM蹐身全球第三[/B]
對台灣業者來說，這個變化來的太突然。十個月前，聯想只是PC年出貨量五十萬台、九五％營收來自中國大陸、營業額三十億美元的地區性電腦公司，全球市占率僅排第八。如今，它已是宏碁最直接的對手，也是台灣代工業者最新的大客戶。去年十二月底併購比自己規模大三倍的IBM個人電腦事業部後，聯想的規模一下竄升到一百三十億美元，世界排名上升到第三，比宏碁還高一名。
「這是烏龜要轉基因，成為兔子，」聯想財務長馬雪征比喻。聯想內部有一套三階段發展理論，用來對應不同時期的策略。
第一階段是指一九八○年代到一九九○年代初期，外商電腦公司到中國銷售，無往不利，基礎弱的本地電腦公司就像是腳步慢的烏龜，要贏，只能靠「不睡覺」。第二階段是指一九九○年代初期到二○○一年，等到兔子發現了，兔子也不睡覺，烏龜只好把兔子「帶到沼澤地去賽跑」，讓它跑不了。這裡的沼澤地是指中國有嚴格法規限制的市場，像政府單位、軍方、國營企業、醫院和學校等。第三階段是指二○○一年中國加入WTO（世界貿易組織），「沼澤地一下子變成大馬路，這時候烏龜只能和兔子結婚，把基因改造成兔子。」
馬雪征所指的「和兔子結婚，把基因改造成兔子」，就是併購IBM的個人電腦事業部，藉此引進對方的流程和制度，強化聯想體質。「在電腦業，沒有中國公司或國際公司，只有一流公司和二流公司，」代表聯想和IBM談判十三個月並最終敲定交易的馬雪征形容。
[B]六坪傳達室的傳奇 從中低價位攻占中國第一[/B]
這場「蛇吞象」的豪賭，帶有極高風險，但是不賭的風險更高，何況聯想一向是勝率高的賭客。聯想成立於一九八四年，與戴爾電腦同一年，比宏碁晚八年，也比IBM推出第一台PC還晚三年。不同的是戴爾當年是大一學生在學校宿舍創業，聯想則是一群四十歲以上的國家研究員，在個人青春尾聲與經濟改革前夕交錯的特殊時空下，奮力一搏而生的產物。
聯想創辦人柳傳志和幾位伙伴，都出身中國科學院計算機研究所，他們當年從計算所拿到二十萬人民幣，創業地點就在計算所外頭的傳達室。剛開始，缺少足夠資本和能力做出電腦，只能從香港進口商品來賣，甚至還賣過電視機。
到了一九九四年，聯想在資本和技術都有基礎後，才投入組裝自有品牌PC，進入市場與其他本地品牌和外商競爭。當時因為電腦的利潤高，通常都是經銷商去找電腦公司談代理權，電腦公司的姿態都擺得比較高。
聯想在技術方面並無獨到之處，沒有高高在上的本錢，所以在銷售方式做了徹底改變，主動派人員到各地與通路商溝通，進行店面擺設安排並合作推促銷案，還考慮消費者購買力而簡化配備推出「經濟型電腦」，結果大受歡迎。目前擔任聯想中國營運長的劉軍，一九九三年剛從清華畢業進聯想，就參與這項工作，甚至細到研究裝電腦的紙箱和裡頭用的塑膠包裝膜，是否可改用更便宜的材料，讓成本再降低。
從中、低價位產品開始，一步一步，聯想先贏得消費者，最終贏得市場。一九九七年，聯想已拿下中國桌上型電腦市場第一名。
隔年，聯想生產線上第一百萬台PC即將出廠，公司也在規劃從中國跨向海外。柳傳志仔細研究宏碁的海外經驗，並親自向施振榮請教。施振榮的建議是，海外市場有許多看不到的風險和學費要交，最好三思，早做不一定有效。
這一年，楊元慶帶領一批年輕聯想幹部，首度到台灣訪問，拜會台灣的電腦工業上、下游業者，幾天行程下來感觸很深，原本最後一天安排遊日月潭的活動，乾脆改為閉門會議，交流在台灣的見聞，並討論聯想未來方向。
聯想後來的結論，是朝「多角化」而非「國際化」，也就是留在中國市場，跨入PC以外的領域。二○○一年楊元慶從柳傳志手上接過執行長，聯想陸續與美國線上合資成立FM365公司，並進入手機、伺服器和資訊服務等市場，就是循著這個思路而來。
[B]捨多角化重新聚焦 併購IBM業務國際化[/B]
到了二○○三年底，聯想投資的各項新事業大多鎩羽，核心的PC事業又在國內外對手夾擊下開始下滑，造成公司業績和股價衰退。痛定思痛，楊元慶公開向員工和市場認錯，進行裁員並大幅縮編轉投資事業，重新聚焦PC走向國際化，進軍海外市場，「聯想退了好幾步，才看清未來策略，」馬雪征說。
「中國市場的競爭，比海外還激烈，要找機會到海外相對容易，」德州儀器亞洲區總裁程天縱舉例，另一家中國網路設備公司華為，在中國國內的成長是以幾個百分點來算，在海外卻是以倍數來算。
正因為有先前「多角化」失敗經驗，讓聯想在「國際化」這條路上，走得堅決。與IBM的併購案宣布後，楊元慶規定，以後聯想的官方語言是英文，並在新任執行長華德（Stephen Ward）建議下，把總部搬到紐約。
原本少說英文的楊元慶，請老師到公司幫主管上課，自己也開始說，並搬到紐約坐鎮。負責採購的副總裁喬松，甚至在與台灣供應商開會時，也開始夾雜英文，「甚至滿嘴英文，有點太過頭，」一位台灣業者指出。聯想內部戲稱，如果能和老外吵架沒問題，英文才算過關，而負責研發副總裁賀志強被公認最厲害。
原本在IBM負責中國PC業務、目前是聯想國際中國總裁的洪月霞回憶，頭一次雙方主管共同開會時，聯想同事還需戴耳機聽翻譯，到了第三次開會時就不用耳機了，「他們拚命自然地去聽英文。」
[B]囊括高低階市場 師法三星打造品牌形象[/B]
語言交流是第一步，再來則是流程和工作方法的交流，「講一樣的工作語言更重要，」楊元慶強調。以聯想的採購為例，以往只要事業部的負責人同意就行，現在則要把相關的產品經理、採購經理、研發主管和系統人員都找來，每人針對供應商評鑑打分數，最後加總之後才決定，時間拖得更長，但是過程更嚴謹。「導入IBM的流程，更像是聯想把『管理』外包給IBM，而IBM把『產品』外包給聯想，」美國《商業週刊》（Business Week）形容。
交流過程中衝突難免。聯想的銷貨系統，可以看到當天的出貨數量和金額，但是IBM的卻不行，馬雪征後來去問才發現，這個系統如果要改，牽涉一百四十多道流程，幾乎動不了。
畢竟兩家公司來自不同文化和市場，策略和重心也有異，完成整合需要時間，但兩家公司確實具有互補性。聯想強在技術層次較低的桌上型電腦，擅長和中小企業與消費者打交道，IBM強在技術層次較高的筆記型電腦，旗艦型的ThinkPad已被紐約現代美術館（MOMA）列為永久收藏，且擅長和大企業建立關係。
雙方揉合後，新聯想從產品線到客戶群更完整，重要的是，過去聯想在大陸的知名度雖高，消費者卻不願為這個品牌多付錢，「如今正好利用IBM品牌做概念替換，把聯想品牌價值拉上來，」一位台灣業者分析。在接下來聯想推出的高階產品和廣告中，主打視覺不是聯想的英文字「Lenovo」或「IBM」，而是IBM的「Think」系列，寄望能突顯聯想的感覺和IBM格調。
此外，聯想也投資五千五百萬美元贊助二○○八年北京奧運和明年於義大利都靈舉行的冬季奧運會，希望複製三星當年藉由贊助二○○○年雪梨奧運和二○○二年鹽湖城冬奧會的作法，讓自己躋身一流品牌。
楊元慶強調，贊助奧運會不只是打品牌，而是和聯想的成長策略相關，包含以技術創新打開高階市場，用低價和效率擴大滲透低階市場。
[B]研發力遍布中美 進攻低價市場為國際化操兵 [/B]
位於北京西北角上地信息產業基地內的創新中心，是聯想的最新投資，目前已有英特爾、微軟和賽門鐵克等五家業者進駐，和聯想的研究人員共同合作，為聯想的客戶提供多種解決方案。這座造型現代化、空間開放採光明亮的建築，比旁邊五分鐘車程外的聯想北京總部大且醒目，初次造訪者很容易誤會這才是總部。
創新中心預計一年接待客戶一萬人次，其中一半來自海外，「還沒開張，客戶已排到兩個月以後了，」總管聯想研發工作的賀志強高興地說。加上聯想研究院，以及從IBM取得的美國北卡羅來納州羅利研究中心和日本東京大和市的筆記型電腦研究中心，聯想目前有一千八百位研發人員，今年研發投入二十五億人民幣，占營收二．三％。
賀志強指出，聯想之前開發的「一鍵上網」和「一鍵掃毐」功能，市場反應不錯，加上IBM的指紋辦識技術，在創新方面新聯想已有基礎，未來會再結合聯想的手機，將無線通訊和行動運算技術與現有PC技術整合。
聯想另一個增長計畫是開發「縣城市場」。這些地區和沿海發達城市相比，通路和售後服務落後很多，消費者的購買力也弱，但是望子成龍的期待卻不變。聯想抓住這種心理，推出售價二九九九、三九九九和四九九九人民幣等三款桌上型電腦，並喊出「圓孩子成長的夢」口號，在許多地區農村的圍牆甚至豬圈牆上，被聯想租下來改刷成聯想廣告。縣城市場今年成長已達一○○％，出貨量占聯想的三分之一，比例還在上升，是今年成長最快的一塊。
這塊市場對外國電腦公司來說，又是一塊「沼澤地」，卻是聯想熟悉的土壤，楊元慶希望在此操兵的經驗，對於日後聯想進到印度、巴西、中東和俄羅斯等新興市場時，能有助益。
當然，競爭對手也在打聯想的主意，要趁它腳步站穩前給予痛擊。戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins）七月到大陸巡視時，已指示中國市場占有率要在五年內成長一倍，達到一八％。至於需要什麼資源，「盡管開口」。
戴爾正規劃在廈門蓋第二個廠倍增產能，並強化服務。戴爾在中國四十九個城市可提供四小時內上門服務，在二百八十三個城市可提供六小時內上門服務，在二千五百八十六個城市可提供第二個工作天上門服務。
宏碁也在虎視眈眈，董事長王振堂剛在九月中宣布，把宏碁在中國的代理權交給英邁（IngramMicro）和神州數碼兩家公司，預計一年內衝到中國前五大。神州數碼是五年前從聯想分拆出來的通路公司，類似台灣的聯強，如今它的目標卻是幫宏碁在大陸打敗聯想。
[B]中國企業國際化 聯想從中國出發改變世界[/B]
這就是PC業，利潤愈來愈薄、變化愈來愈大，市場永遠在進行排列組合，是大是小、是強是弱、是敵是友，沒有定數，就像當年柳傳志辛苦跑到香港爭取代理IBM電腦回北京賣時，沒有想過有一天能買下這個部門，而那時施振榮早已闖出名號，被認為是PC業的華人英雄。
「人類失去聯想，世界將會怎樣？」這是一九九○年的聯想廣告語，預告這家來自中關村的小公司，終會攪動全世界PC業版圖。但對於更多PC業者和觀察中國企業的人來說，這個問題現在改成：「人類多了聯想，世界將會怎樣？」可能更貼切。
(※本文刊載於《數位時代》，授權ETtoday.com獨家刊登，版權為數位時代雜誌所有)
好事啊
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