三元收编三鹿成大拖累：多家工厂处于停工或半停工状态

吸收三鹿破产后遗留的50亿元资产，并借机实现大跨越，是三元股份当年的雄心壮志，不过，从目前来看，三元显然未能如愿抓住2008年那次可能改变命运的战略机遇，反而因整合不力备受拖累。
　　有三鹿前人士告诉《第一财经日报》，目前，三元收购的三鹿集团7~8家核心工厂，产能利用率不足五成，多家工厂处于停工或半停工状态，仅有三厂、六厂等工厂还在正常运转。
　　错失的“良机”
　　在石家庄市和平西路河北三元总部灰色的大楼前，已经全然没有了三鹿的痕迹。2008年之前，这里曾是三鹿一厂，现在一半被三元作为自用办公楼，另一半同样属于三元资产的楼层已被三元租出去，以增加收益。
　　从某个侧面来说，这恰如三元整合三鹿的结果，由于销售市场不得力，无法开足全部产能，不得不依靠租厂房、租库房等方式来增加营业外收入，以此来填补整合三鹿50亿元产能所付出的折旧费、维修费用、管理费用、人员成本等各项费用。
　　事实上，从2008年到2013年，历经5年后，三元所收购的三鹿工厂始终没有发挥应有的功效，三元发布的2013年第一季度业绩报告显示，三元第一季度亏损1254.16万元，而去年同期，公司盈利492万元。这意味着三元股份在经历了持续大幅亏损之后，目前仍没有扭转业绩亏损的局面，而对三鹿的整合成为拖累其业绩的主要原因之一。
　　2008年是三元股份最为风光的一年，当时爆发的“三聚氰胺”事件导致乳业企业几乎全面亏损，唯独三元独善其身，实现净利润4076万元。
　　在成功收购三鹿之后，三元股份总经理钮立平曾信心满满地表示：“收购三鹿是良好的契机，但更是严峻的挑战。三元在历史上错过了包括高端奶及早餐奶向全国市场渗透等几次可以改变命运的战略机遇，基于此，三鹿将近50亿元的产能归于三元旗下，如何进行新的布局和调整，将是对我们最大的考验。”
　　“实际上，当时三元刚接手时，大家干劲很足，都想打个翻身仗，三元接手了三鹿原有的7-8家核心工厂，这些都是三鹿的优质资产，加上三鹿现成的渠道，这些优势三元都占全了。但至今三元并未能实现之前的预期。三元收购三鹿后，一直到2年多后的2011年才进行了一次大的梳理，发布新的品牌LOGO、品牌主张与品牌理念等。整合进程太慢了，由于三元本身的国企体制，决策制定过程非常漫长，需要层层审批等，虽然有多个事业部，但决策权仍非常集中，事业部独立运作的空间并不大。这样每一个板块对经营规划的反应速度和能力相对较弱，很多事情还是要回到总部来探讨和决策。”原三鹿一名员工表示。
　　三元重组三鹿后，开始重点布局液态奶市场，不过在蒙牛、伊利的快速推进下，三元液态奶市场一直未有起色，目前三元收购的三鹿核心工厂产能恢复不足50%，主要是原三鹿三厂、六厂等工厂在生产，其他工厂都处于停工或半停工状态。上述原三鹿人士称。
　　而三鹿倒下后，石家庄的奶业格局也在重新洗牌，一些石家庄本地二线品牌如君乐宝、新希望(行情,问诊)旗下的天香乳业等，迅速抢占三鹿倒下后腾出的市场空间。而虽然承接了三鹿核心资产，但三元未能接下三鹿的原有市场份额。
　　随后的2009年，蒙牛、伊利、光明全面扭亏，营业收入增幅从7%至68%不等，唯独三元股份因整合三鹿破产资产而出现1.29亿元的亏损。目前，伊利、蒙牛占据河北70%以上的市场份额。
　　体制难题
　　有业内人士认为，虽然伊利、蒙牛等乳业巨头在2009年就实现了扭亏为盈，但是液态奶仍处于全面亏损的状态，实现盈利的是奶粉等固态奶，而三元的业务基本都集中在液态奶上；此外，三元在奶粉业务上是一个“门外汉”，虽然三鹿此前在婴幼儿奶粉板块已取得很好的认知度，但受“三聚氰胺”事件的影响，三鹿的品牌优势不仅不能发挥应有的作用，反而成为一个“坏品牌”的靶子；另外，在收购三鹿这一全国性品牌之后，如何进行全国布局，三元也未能及时做好规划。
　　三元内部人士对此表示，三鹿的奶粉业务主要集中在低端领域，而三元把奶粉业务定位为中高端，因此，“收购三鹿之后，不是说它们的渠道和人员我们立马就能用，我们要重新调整。要让三鹿的人从之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意识进行转变，是需要时间的。”
　　“由于三元认为三鹿婴幼儿奶粉品牌受损，并没有大幅投入毛利更高的奶粉市场，主要以三元自有品牌操作，直到2012年才开始重点布局，不过年营收才2亿多元，远不及三鹿高峰期的40多亿元，市场也主要集中在河北、山东等几个区域市场。”该人士称。
　　根据三元2010年年报，三元的液态奶营收26亿元，而固态奶只有3.54亿元。
　　而在三元有关负责人看来，三元整合三鹿失利另有原因。“三鹿的倒下已经给了我们足够的教训，对于食品行业而言，不能只看到速度和规模，乳业是一个很长的链条，从种草、养牛、饲料加工再到生产加工、储存、物流运输和销售、服务，产业链长环节多，不可能只强调销售市场。对于我们来说，国企的背景意味着在企业各方利益排序中，产品质量以及企业的责任会被排到第一位，而市场份额及销售额的大小永远没有质量重要。”
　　“强调质量是非常重要的，但是为了追求质量而忽视发展速度，三元确实有‘跑偏’的嫌疑。”有业内人士如此表示。
　　不过，在另一名业内人士看来，三元整合三鹿的失利归根结底在于三元并不具备整合的实力，“当时三元整合三鹿更多是政府的意愿，三元作为国企有这样的责任，但当时三元还只是一个地方性的乳业品牌，品牌影响力主要在北京，而三鹿在破产前却比三元的品牌影响力大，是一个全国性的品牌。并且三元主打巴氏奶，三鹿主要是乳粉，双方强势业务也完全不同，让三元去整合三鹿本身就不是项正确的决策。我们看到此次乳业整改中，大型国有乳业仍被认为是整合平台，但事实上，这种政府主导意志更为明显的并购整合，结果如何显而易见。”

http://industry.jrj.com.cn/2013/07/16094115537361.shtml吸收三鹿破产后遗留的50亿元资产，并借机实现大跨越，是三元股份当年的雄心壮志，不过，从目前来看，三元显然未能如愿抓住2008年那次可能改变命运的战略机遇，反而因整合不力备受拖累。
　　有三鹿前人士告诉《第一财经日报》，目前，三元收购的三鹿集团7~8家核心工厂，产能利用率不足五成，多家工厂处于停工或半停工状态，仅有三厂、六厂等工厂还在正常运转。
　　错失的“良机”
　　在石家庄市和平西路河北三元总部灰色的大楼前，已经全然没有了三鹿的痕迹。2008年之前，这里曾是三鹿一厂，现在一半被三元作为自用办公楼，另一半同样属于三元资产的楼层已被三元租出去，以增加收益。
　　从某个侧面来说，这恰如三元整合三鹿的结果，由于销售市场不得力，无法开足全部产能，不得不依靠租厂房、租库房等方式来增加营业外收入，以此来填补整合三鹿50亿元产能所付出的折旧费、维修费用、管理费用、人员成本等各项费用。
　　事实上，从2008年到2013年，历经5年后，三元所收购的三鹿工厂始终没有发挥应有的功效，三元发布的2013年第一季度业绩报告显示，三元第一季度亏损1254.16万元，而去年同期，公司盈利492万元。这意味着三元股份在经历了持续大幅亏损之后，目前仍没有扭转业绩亏损的局面，而对三鹿的整合成为拖累其业绩的主要原因之一。
　　2008年是三元股份最为风光的一年，当时爆发的“三聚氰胺”事件导致乳业企业几乎全面亏损，唯独三元独善其身，实现净利润4076万元。
　　在成功收购三鹿之后，三元股份总经理钮立平曾信心满满地表示：“收购三鹿是良好的契机，但更是严峻的挑战。三元在历史上错过了包括高端奶及早餐奶向全国市场渗透等几次可以改变命运的战略机遇，基于此，三鹿将近50亿元的产能归于三元旗下，如何进行新的布局和调整，将是对我们最大的考验。”
　　“实际上，当时三元刚接手时，大家干劲很足，都想打个翻身仗，三元接手了三鹿原有的7-8家核心工厂，这些都是三鹿的优质资产，加上三鹿现成的渠道，这些优势三元都占全了。但至今三元并未能实现之前的预期。三元收购三鹿后，一直到2年多后的2011年才进行了一次大的梳理，发布新的品牌LOGO、品牌主张与品牌理念等。整合进程太慢了，由于三元本身的国企体制，决策制定过程非常漫长，需要层层审批等，虽然有多个事业部，但决策权仍非常集中，事业部独立运作的空间并不大。这样每一个板块对经营规划的反应速度和能力相对较弱，很多事情还是要回到总部来探讨和决策。”原三鹿一名员工表示。
　　三元重组三鹿后，开始重点布局液态奶市场，不过在蒙牛、伊利的快速推进下，三元液态奶市场一直未有起色，目前三元收购的三鹿核心工厂产能恢复不足50%，主要是原三鹿三厂、六厂等工厂在生产，其他工厂都处于停工或半停工状态。上述原三鹿人士称。
　　而三鹿倒下后，石家庄的奶业格局也在重新洗牌，一些石家庄本地二线品牌如君乐宝、新希望(行情,问诊)旗下的天香乳业等，迅速抢占三鹿倒下后腾出的市场空间。而虽然承接了三鹿核心资产，但三元未能接下三鹿的原有市场份额。
　　随后的2009年，蒙牛、伊利、光明全面扭亏，营业收入增幅从7%至68%不等，唯独三元股份因整合三鹿破产资产而出现1.29亿元的亏损。目前，伊利、蒙牛占据河北70%以上的市场份额。
　　体制难题
　　有业内人士认为，虽然伊利、蒙牛等乳业巨头在2009年就实现了扭亏为盈，但是液态奶仍处于全面亏损的状态，实现盈利的是奶粉等固态奶，而三元的业务基本都集中在液态奶上；此外，三元在奶粉业务上是一个“门外汉”，虽然三鹿此前在婴幼儿奶粉板块已取得很好的认知度，但受“三聚氰胺”事件的影响，三鹿的品牌优势不仅不能发挥应有的作用，反而成为一个“坏品牌”的靶子；另外，在收购三鹿这一全国性品牌之后，如何进行全国布局，三元也未能及时做好规划。
　　三元内部人士对此表示，三鹿的奶粉业务主要集中在低端领域，而三元把奶粉业务定位为中高端，因此，“收购三鹿之后，不是说它们的渠道和人员我们立马就能用，我们要重新调整。要让三鹿的人从之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意识进行转变，是需要时间的。”
　　“由于三元认为三鹿婴幼儿奶粉品牌受损，并没有大幅投入毛利更高的奶粉市场，主要以三元自有品牌操作，直到2012年才开始重点布局，不过年营收才2亿多元，远不及三鹿高峰期的40多亿元，市场也主要集中在河北、山东等几个区域市场。”该人士称。
　　根据三元2010年年报，三元的液态奶营收26亿元，而固态奶只有3.54亿元。
　　而在三元有关负责人看来，三元整合三鹿失利另有原因。“三鹿的倒下已经给了我们足够的教训，对于食品行业而言，不能只看到速度和规模，乳业是一个很长的链条，从种草、养牛、饲料加工再到生产加工、储存、物流运输和销售、服务，产业链长环节多，不可能只强调销售市场。对于我们来说，国企的背景意味着在企业各方利益排序中，产品质量以及企业的责任会被排到第一位，而市场份额及销售额的大小永远没有质量重要。”
　　“强调质量是非常重要的，但是为了追求质量而忽视发展速度，三元确实有‘跑偏’的嫌疑。”有业内人士如此表示。
　　不过，在另一名业内人士看来，三元整合三鹿的失利归根结底在于三元并不具备整合的实力，“当时三元整合三鹿更多是政府的意愿，三元作为国企有这样的责任，但当时三元还只是一个地方性的乳业品牌，品牌影响力主要在北京，而三鹿在破产前却比三元的品牌影响力大，是一个全国性的品牌。并且三元主打巴氏奶，三鹿主要是乳粉，双方强势业务也完全不同，让三元去整合三鹿本身就不是项正确的决策。我们看到此次乳业整改中，大型国有乳业仍被认为是整合平台，但事实上，这种政府主导意志更为明显的并购整合，结果如何显而易见。”

http://industry.jrj.com.cn/2013/07/16094115537361.shtml