超级军网中兴巨亏之后 以何“中兴”？
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 10:45:57
今年的三季报，中兴通讯首现季度亏损。
消息一出，市场一片哗然。这家常常与华为并称中国电信通讯双雄的企业，同时是中国电信龙头企业之一，也是少有的能够在海外市场大举拓展的中国电信通讯商之一。人们不禁要问，中兴通讯如今是怎么了？对此，《每日经济新闻》记者展开了调查，梳理其战略导向引致的发展方向摇摆及由此带来的业绩波动，同时试图还原其背后复杂的商业“帝国”，厘清这些关联公司在侯为贵商业版图中的角色。
在内有竞争对手华为、外有思科等“强敌”环伺的通信市场全球化趋势面前，中兴通讯，迫切需要尽快找到向好的路。
三季度巨亏19.45亿元之后，中兴通讯（000063，SZ；0763，HK）的业绩还会更坏吗？
侯为贵当然不愿意等来一个肯定答案。这位年至古稀的中国第二大电信设备制造企业的创始人与掌舵者，正努力做出一些改变。
11月17日，中兴通讯发布了一则最新公告：公司拟出售所持有的深圳市长飞投资有限公司股权。
不同于外界对回笼一笔资金以纾缓亏损压力的猜测，不少中兴通讯员工更愿意将之视为公司展示清理子公司及关联企业的决心、提振士气之举。
在《每日经济新闻》记者接触的多名中兴通讯员工看来，公司为“大国大T”战略（即为占有市场牺牲短期效益）付出了远超于预计的巨大成本。“一项被地区代表处认为只会亏损2000万至3000万美元的订单，最终亏损了6000万美元。”一名原中兴通讯产品经理告诉记者。
“市场环境已经起了变化，海外与国内市场也有明显的区别，国内的那一套，在国外行不通。”有中兴通讯员工认为，“如今的情况，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”
与给外界留下的 “注重市场份额，轻视现金流控制”、“作风激进”的印象不同，多名中兴通讯员工认为，中兴总裁史立荣性格温和，但应对市场变化反应并不及时。
“不变”的后果，是麻烦早已出现。
2011年的半年报披露，公司上半年实现净利润7.69亿元，但在扣除非经常性损益后，这一数字为亏损7693.6万元。这其中绝大部分的盈利来源于出售了国民技术（300077，SZ）1768万股。半年报显示，报告期内国民技术为中兴通讯贡献的投资收益和公允价值变动损益达到9.058亿元，占公司净利润比重的117.76%。
2012年上半年，中兴通讯实现净利润2.44亿元，但同样在扣除非经常性损益后，公司亏损了5938.3万元。这次为盈利贡献了重头的，则来自于软件产品增值税退税收入11.52亿元。
如今，在首现季度亏损之时，中兴通讯理应重整思路，继续迈向全球卓越企业——这也是侯为贵的目标。
/战略导向/
低毛利订单背后：纠结的导向
中兴通讯正经历阵痛。
在三季报中，中兴将业绩下滑的原因，归咎于部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变，以及欧亚和国内较多的低毛利率合同在该报告期内确认等因素。
所谓“低毛利率合同”，被认为是中兴通讯在激烈的市场份额争夺战中，不得不祭出的低价格竞争策略。
临“危”受命的“海外第一人”
这一策略的贯彻执行，甚至使现任总裁史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“但如果你与史立荣接触过，你会发现他根本就不是一个激进的人。”中兴通讯一地方分公司相关负责人吴华（化名）向《每日经济新闻》记者评价道，“这纯属外界的误读。”
在史立荣上任前，中兴虽然在现金流与成本的管控上极为出色，但当最强大的对手华为在国内施以低价竞争策略，攻城略地不惜一切代价夺取运营商订单的时候，中兴通讯几无还手之力。更何况，某种程度上更为激烈的海外市场订单争夺战，此时已是如火如荼的状态。而华为，又已遥遥领先。
2010年，中兴内部被视为“最懂海外市场”的史立荣出任总裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承担着比前任总裁大得多的压力。
从履历上看，史立荣也是担当此任的最佳人选。史立荣毕业于清华大学，并在上海交大拿到通信与电子工程专业硕士学位，是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。
1995年，史立荣独自一人到瑞士日内瓦布展，这为他带来了“中兴海外第一人”的光环。1996年，中兴成立了国际部，史立荣带着仅有三人的团队起步，将公司的业务逐渐拓展至缅甸、越南等国家。2009年出任总裁之前，史立荣主导下的海外市场一举拿下荷兰电信，并在德国、葡萄牙等重要市场签下订单。
不惜薄利占领市场
不过，海外市场订单的 “低毛利”隐忧，此时已渐渐引起重视。有媒体在报道中提及前述荷兰电信订单时透露，中兴通讯需先投资建设上千个无线基站，但荷兰电信仅按照实际使用量付费，而真正的利润来源——网络维护工作，却被荷兰电信外包给了阿朗。
面对国际市场份额争夺白热化的状态，当时的史立荣恐怕已无更多的选择。何况，从战略上来说，规模非常重要，必须避免被边缘化。而欧美电信市场投资约占全球的60%以上，除了突破别无选择。同时与高端运营商的合作也将提升技术和产品的竞争力。因此，即使利润微薄甚至亏损，中兴通讯也在接单。
2008年金融危机之后，全球经济出现复苏。中兴通讯也正是利用这一时间窗，将公司规模从2008年90亿美元左右，做到了2011年的160亿美元。与此同时，其产品竞争力也大幅提升，2011年，中兴通讯压倒松下获得全球PCT专利第一。
在媒体的报道中，中兴通讯的思路转变始于2010年。当时，销售额成为了事业部最重要的考核指标，也由此让史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“从来没有以销售额为导向，但是，确实会倾向于对大国大T的突破，这一点没有错。不过付出的成本偏大，对市场的变化，反应不够快。”原中兴通讯员工刘洋（化名）认为。
周强（化名）的直观感受则是，史立荣接任总裁后，公司的各项资源开始向海外倾斜。周在2009年进入中兴通讯，任产品经理，此后始终在亚洲区域市场工作，直至最近才离开公司。
“2011年时，感受已经非常明显，全公司上下的目标就是冲量，如果华为报4000万，我们就报3000万，当时说这叫‘地板价’。”周说。
他经手的一处项目，最终亏损了6000万美元。“订单包括后期在内，价值1亿美元，代表处当时预计会亏损2000万至3000万美元。最后是史总拍板，接下了这个单子。”
在“大国大T”战略性投入的导向下，史立荣当时拍板签下了一些注定亏损的订单。
德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明对记者分析称：“需要史立荣亲自拍板的，可能都是注定亏损的项目，但这些项目对公司而言，具有非常大的战略价值。由于中兴海外市场各个代表处都有目标管理，代表处显然不愿意将亏损额计算在自己的业绩内。这时候，需要史立荣拍板，他拍的是愿意承担这几千万的战略性投入。如果项目有盈利空间或者保本可能，也不需要史立荣亲自作决策。”
时机不对致亏损超预期
真正的问题在于，订单在执行过程中出现了超出预期的亏损。
周强表示，国外接单有很多隐性成本，“我们去了现场才发现，比如修路，就没有国内那么简单。有的地方，甚至需要直升机起吊设备，这些都没有在最初的规划中考虑到，而人在国内，对许多细节都不会清楚。最终，这个项目的亏损远远超出预期。”
中兴通讯埃塞俄比亚公司总经理张延猛曾在接受财新杂志采访时描述，雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。公司所有人都处于冲刺状态，很多一线的工程人员还在国防部军队持枪保护下施工。
但在当时的状态下，没有人能预想到如今的局面。“我们觉得华为既然能走出来，那我们在后面跟，也能跟出个模样来。”周强说。
在他看来，同样是付出巨大成本，但与华为相比，中兴的问题在于“进入的时机不对”，“没有想到进军欧洲时，会遭到五大设备商齐齐阻截。华为打入欧洲时，阿朗、诺西、爱立信都没有意识到这是威胁，但有了先行者华为的示范效应，后来者中兴进入时，其他厂家都会联手反对。”
“欧洲战略、对大国大T的巨大投入都没有问题。不拿到这些主流客户，公司很难真正立足于主流市场，进前三才能生存，这是必须的。主要是时机上比较糟糕，付出成本太大。公司进入欧洲时，格局已定，而且没有2G向3G升级，或者向4G升级的好时机，因此只能通过搬迁项目来实现，这导致成本非常高。而收益，主要依赖未来和客户的合作来收回，这是行业惯例，某种意义上是‘期货’。可是，我们又遇上欧债危机和全球经济不振，一些预期中的收入会延迟。”上述原中兴通讯员工刘洋认为。
高速增长时光不再
对中兴而言，作为后发者，尤其是欧洲等高端市场高端运营商的突破，低成本的搬迁在所难免。如果按照以往的经验，上述搬迁到现在已经可以进入产出期，但行业的变化速度超过预期，电信行业的增长速度已经回落到个位数，相应的投资增速也是个位数，其中的设备投资增长比较缓慢，4G等投资延后比较多，全行业的毛利率下降较多，因而很多运营商的投资计划也部分拖后。
“如今的情况，和中兴在国内已完全不一样，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”中兴通讯地方分公司一负责人吴华说。“华为进入时，环境还没有那么恶劣，但等到中兴试图进入这个市场时，环境已经不同了。这要求中兴的团队拥有各个方面的专门人才，且要熟悉当地的政策、风土人情等各个方面。对于中兴通讯的领导和员工，现在确实没有达到这个要求。”
在中兴看来，以回报率而言，通信业仍是一个非常不错的行业，只是高速增长的时光已去而不返。“以往每一笔投入都会带来业务收入的增加，但现在不是这样。例如ADSL从512K起，增加至1M、2M，但是业务收入却没有改变。”孙枕戈说。
但无论如何，当初签下的这些低毛利订单，需要时间来消化，也必然给经营带来压力。
/路线调整/
巨亏后的路线
“公司这三年的战略方向和选择是正确的。”史立荣曾在公司三季报发布后说，“但是在战术和执行路径上存在问题，对策是做减法，调结构。”
战术及路径把控缺位
11月中旬，在接受《每日经济新闻》记者专访时，中兴通讯副总裁孙枕戈表示，“中兴通讯的战略，是坚持出现在国际主流通信市场的舞台上，确保公司在通信行业里的主流地位，无论是欧美、日本还是澳大利亚，一定要有自己的份额、有自己的声音。在过去8到10年，全球主流通信厂商已经减少到4、5个，而中兴依然还是主流厂家之一，成绩也取得了预期的目标，无论是在欧美还是日本市场，我们都打开了局面，对销售额和利润也有比较多的贡献。”
孙枕戈说，失误在于，虽然中兴要打开“大国大T”的市场，要取得相应的市场地位，但在执行过程中，过于以“结果导向”。在打开一些市场的过程中，代价比原先预想得更大。
他表示，今后，不仅战略方向上要做管控，在实现这一战略目标的路径上，在结果和过程之间，都会尽力取得平衡。
事实上，这对中兴早已不是一个新话题，侯为贵此前在接受媒体时曾表示：“如何达成市场占有率和利润之间的平衡，还是有难度的”。
对于当前面临的困境，中兴的心态似乎不错，“作为公司而言，一项战略从头至尾始终正确的情况不可能出现。”孙枕戈强调，中兴历来都奉行“现金流第一”原则，他认为，前段时间给外界造成的印象，主要还是由于一些经营单位为了打开市场，对利润的把控程度偏弱，因此造成规模增加，利润却没有同步增加的结果。
“公司对现金流、对应收账款的考核始终非常严格，但问题是，时代已然不同，市场已经变化，对公司的要求也不一样了，不能刻舟求剑。”中兴通讯地方分公司负责人吴华说，“殷一民任职时，我们只要在国内做得好就行，但如今得到国际市场上打拼。这是一个要求更高更多的市场，不仅仅在于收款考核。道理很简单，如果从项目开始时就算错了账，最后即使再强调收款指标，又能向谁去收钱？”
“不轻易退出也不贸然进入”
世易时移，中兴通讯如今又走到了转变的路口。
“从宏观层面看，受到电信业和欧美经济不景气的影响，新订单从去年开始就减少了。今年则是扩容合同多，这些问题积累到一定程度正好在三季度爆发。”孙枕戈分析说，“微观看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到国内运营商集采模式调整的影响。对于中兴来说，原先虽然没有那么多的国内集采合同，且合同量也不是很大，可价格一般都不错。而集采以后，所有人都盯着这块份额，运营商也由此利用供应商的弱点，价格压得比较狠，因此集采虽然份额大，但是利润都很薄。”
手握诸多海外市场份额后，中兴对待不同市场的态度将逐渐分化。
原中兴通讯员工刘洋分析说，细分来看，印度是一个低毛利、低价格市场，在那里，很多运营商都亏损，中兴、华为等中国企业在当地的战略值得商榷；利比亚和伊朗市场则是政治原因，中国企业在这两个市场上，很难有更多作为；在非洲其他市场，由于大多是欧洲和中东的运营商在运营，如今受经济危机的影响，也大幅压缩了投资。埃塞俄比亚则由于华为的进入，价格也势必会被拉下。
“已经打开的大门，不会轻易退出。中兴将珍惜市场地位，深耕细作，在这个市场中获取更好的收益。”孙枕戈说。“但对于没有砸开的市场，比如美国系统产品的市场，我们不会再像过去那样义无反顾地砸了，政治条件和经济条件都与过去不一样了。对这些还没有打开的市场，公司会认真分析，哪些是值得打开的，哪些会缓一缓。”
回归稳健经营
当下正在改变的外部市场环境，正给中兴通讯重回“稳健增长”道路提供了契机。
由于主流供应商的态势已基本稳定，各自有了相应的份额边界，新增合同正在减少，也很少有运营商再谋求建设一张全新的网络。设备商的主要阵地，将转移至各自的市场内，寻求一些扩容类的机会。而扩容类的合同，正是设备商们垂涎的高毛利合同。
“扩容类合同必然导致以现金流和利润为主，改变以往对市场份额和规模的追求。客观地说，今年也没有这样的机会，因此在规模方面，公司也不会做过多的要求。我们预计接下来一两年都会维持这样的局面，这也意味着回归稳健经营的本来面目，更加注重现金流、利润，并与规模之间取得一定平衡。”孙枕戈说。
谈到未来的发展，孙枕戈认为，全球通信行业整体经历了三十年高速发展，将转入稳步精细化增长的状态，运营商关注点聚焦在网络运行效率和用户体验。近几年，随着移动互联网等产业的高速发展，对运营商基础通讯网络提出了更高的带宽资源需求。中兴通讯在4G时间窗面前拥有比3G时代更好的布局。
/内部变革/
引发争议的架构之变
成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。
如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。
架构调整下事业部模式淡出
这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。
具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。
而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。
史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。
但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。
复杂架构造成“内耗”
这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。
在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。
在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。
在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。
这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。
首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。
谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。
“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”
在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。
管理诟病早该变革
吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。
“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”
为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。
中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。
海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率（不包括研发费用）同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。
欲效仿华为“医治”大企业病
更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”
在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。
华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。
“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”
责任编辑：NF041(本文来源：每日经济新闻 作者：孙嘉夏)http://money.163.com/12/1128/00/8HC114OD00253B0H_all.html#p1今年的三季报，中兴通讯首现季度亏损。
消息一出，市场一片哗然。这家常常与华为并称中国电信通讯双雄的企业，同时是中国电信龙头企业之一，也是少有的能够在海外市场大举拓展的中国电信通讯商之一。人们不禁要问，中兴通讯如今是怎么了？对此，《每日经济新闻》记者展开了调查，梳理其战略导向引致的发展方向摇摆及由此带来的业绩波动，同时试图还原其背后复杂的商业“帝国”，厘清这些关联公司在侯为贵商业版图中的角色。
在内有竞争对手华为、外有思科等“强敌”环伺的通信市场全球化趋势面前，中兴通讯，迫切需要尽快找到向好的路。
三季度巨亏19.45亿元之后，中兴通讯（000063，SZ；0763，HK）的业绩还会更坏吗？
侯为贵当然不愿意等来一个肯定答案。这位年至古稀的中国第二大电信设备制造企业的创始人与掌舵者，正努力做出一些改变。
11月17日，中兴通讯发布了一则最新公告：公司拟出售所持有的深圳市长飞投资有限公司股权。
不同于外界对回笼一笔资金以纾缓亏损压力的猜测，不少中兴通讯员工更愿意将之视为公司展示清理子公司及关联企业的决心、提振士气之举。
在《每日经济新闻》记者接触的多名中兴通讯员工看来，公司为“大国大T”战略（即为占有市场牺牲短期效益）付出了远超于预计的巨大成本。“一项被地区代表处认为只会亏损2000万至3000万美元的订单，最终亏损了6000万美元。”一名原中兴通讯产品经理告诉记者。
“市场环境已经起了变化，海外与国内市场也有明显的区别，国内的那一套，在国外行不通。”有中兴通讯员工认为，“如今的情况，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”
与给外界留下的 “注重市场份额，轻视现金流控制”、“作风激进”的印象不同，多名中兴通讯员工认为，中兴总裁史立荣性格温和，但应对市场变化反应并不及时。
“不变”的后果，是麻烦早已出现。
2011年的半年报披露，公司上半年实现净利润7.69亿元，但在扣除非经常性损益后，这一数字为亏损7693.6万元。这其中绝大部分的盈利来源于出售了国民技术（300077，SZ）1768万股。半年报显示，报告期内国民技术为中兴通讯贡献的投资收益和公允价值变动损益达到9.058亿元，占公司净利润比重的117.76%。
2012年上半年，中兴通讯实现净利润2.44亿元，但同样在扣除非经常性损益后，公司亏损了5938.3万元。这次为盈利贡献了重头的，则来自于软件产品增值税退税收入11.52亿元。
如今，在首现季度亏损之时，中兴通讯理应重整思路，继续迈向全球卓越企业——这也是侯为贵的目标。
/战略导向/
低毛利订单背后：纠结的导向
中兴通讯正经历阵痛。
在三季报中，中兴将业绩下滑的原因，归咎于部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变，以及欧亚和国内较多的低毛利率合同在该报告期内确认等因素。
所谓“低毛利率合同”，被认为是中兴通讯在激烈的市场份额争夺战中，不得不祭出的低价格竞争策略。
临“危”受命的“海外第一人”
这一策略的贯彻执行，甚至使现任总裁史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“但如果你与史立荣接触过，你会发现他根本就不是一个激进的人。”中兴通讯一地方分公司相关负责人吴华（化名）向《每日经济新闻》记者评价道，“这纯属外界的误读。”
在史立荣上任前，中兴虽然在现金流与成本的管控上极为出色，但当最强大的对手华为在国内施以低价竞争策略，攻城略地不惜一切代价夺取运营商订单的时候，中兴通讯几无还手之力。更何况，某种程度上更为激烈的海外市场订单争夺战，此时已是如火如荼的状态。而华为，又已遥遥领先。
2010年，中兴内部被视为“最懂海外市场”的史立荣出任总裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承担着比前任总裁大得多的压力。
从履历上看，史立荣也是担当此任的最佳人选。史立荣毕业于清华大学，并在上海交大拿到通信与电子工程专业硕士学位，是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。
1995年，史立荣独自一人到瑞士日内瓦布展，这为他带来了“中兴海外第一人”的光环。1996年，中兴成立了国际部，史立荣带着仅有三人的团队起步，将公司的业务逐渐拓展至缅甸、越南等国家。2009年出任总裁之前，史立荣主导下的海外市场一举拿下荷兰电信，并在德国、葡萄牙等重要市场签下订单。
不惜薄利占领市场
不过，海外市场订单的 “低毛利”隐忧，此时已渐渐引起重视。有媒体在报道中提及前述荷兰电信订单时透露，中兴通讯需先投资建设上千个无线基站，但荷兰电信仅按照实际使用量付费，而真正的利润来源——网络维护工作，却被荷兰电信外包给了阿朗。
面对国际市场份额争夺白热化的状态，当时的史立荣恐怕已无更多的选择。何况，从战略上来说，规模非常重要，必须避免被边缘化。而欧美电信市场投资约占全球的60%以上，除了突破别无选择。同时与高端运营商的合作也将提升技术和产品的竞争力。因此，即使利润微薄甚至亏损，中兴通讯也在接单。
2008年金融危机之后，全球经济出现复苏。中兴通讯也正是利用这一时间窗，将公司规模从2008年90亿美元左右，做到了2011年的160亿美元。与此同时，其产品竞争力也大幅提升，2011年，中兴通讯压倒松下获得全球PCT专利第一。
在媒体的报道中，中兴通讯的思路转变始于2010年。当时，销售额成为了事业部最重要的考核指标，也由此让史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“从来没有以销售额为导向，但是，确实会倾向于对大国大T的突破，这一点没有错。不过付出的成本偏大，对市场的变化，反应不够快。”原中兴通讯员工刘洋（化名）认为。
周强（化名）的直观感受则是，史立荣接任总裁后，公司的各项资源开始向海外倾斜。周在2009年进入中兴通讯，任产品经理，此后始终在亚洲区域市场工作，直至最近才离开公司。
“2011年时，感受已经非常明显，全公司上下的目标就是冲量，如果华为报4000万，我们就报3000万，当时说这叫‘地板价’。”周说。
他经手的一处项目，最终亏损了6000万美元。“订单包括后期在内，价值1亿美元，代表处当时预计会亏损2000万至3000万美元。最后是史总拍板，接下了这个单子。”
在“大国大T”战略性投入的导向下，史立荣当时拍板签下了一些注定亏损的订单。
德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明对记者分析称：“需要史立荣亲自拍板的，可能都是注定亏损的项目，但这些项目对公司而言，具有非常大的战略价值。由于中兴海外市场各个代表处都有目标管理，代表处显然不愿意将亏损额计算在自己的业绩内。这时候，需要史立荣拍板，他拍的是愿意承担这几千万的战略性投入。如果项目有盈利空间或者保本可能，也不需要史立荣亲自作决策。”
时机不对致亏损超预期
真正的问题在于，订单在执行过程中出现了超出预期的亏损。
周强表示，国外接单有很多隐性成本，“我们去了现场才发现，比如修路，就没有国内那么简单。有的地方，甚至需要直升机起吊设备，这些都没有在最初的规划中考虑到，而人在国内，对许多细节都不会清楚。最终，这个项目的亏损远远超出预期。”
中兴通讯埃塞俄比亚公司总经理张延猛曾在接受财新杂志采访时描述，雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。公司所有人都处于冲刺状态，很多一线的工程人员还在国防部军队持枪保护下施工。
但在当时的状态下，没有人能预想到如今的局面。“我们觉得华为既然能走出来，那我们在后面跟，也能跟出个模样来。”周强说。
在他看来，同样是付出巨大成本，但与华为相比，中兴的问题在于“进入的时机不对”，“没有想到进军欧洲时，会遭到五大设备商齐齐阻截。华为打入欧洲时，阿朗、诺西、爱立信都没有意识到这是威胁，但有了先行者华为的示范效应，后来者中兴进入时，其他厂家都会联手反对。”
“欧洲战略、对大国大T的巨大投入都没有问题。不拿到这些主流客户，公司很难真正立足于主流市场，进前三才能生存，这是必须的。主要是时机上比较糟糕，付出成本太大。公司进入欧洲时，格局已定，而且没有2G向3G升级，或者向4G升级的好时机，因此只能通过搬迁项目来实现，这导致成本非常高。而收益，主要依赖未来和客户的合作来收回，这是行业惯例，某种意义上是‘期货’。可是，我们又遇上欧债危机和全球经济不振，一些预期中的收入会延迟。”上述原中兴通讯员工刘洋认为。
高速增长时光不再
对中兴而言，作为后发者，尤其是欧洲等高端市场高端运营商的突破，低成本的搬迁在所难免。如果按照以往的经验，上述搬迁到现在已经可以进入产出期，但行业的变化速度超过预期，电信行业的增长速度已经回落到个位数，相应的投资增速也是个位数，其中的设备投资增长比较缓慢，4G等投资延后比较多，全行业的毛利率下降较多，因而很多运营商的投资计划也部分拖后。
“如今的情况，和中兴在国内已完全不一样，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”中兴通讯地方分公司一负责人吴华说。“华为进入时，环境还没有那么恶劣，但等到中兴试图进入这个市场时，环境已经不同了。这要求中兴的团队拥有各个方面的专门人才，且要熟悉当地的政策、风土人情等各个方面。对于中兴通讯的领导和员工，现在确实没有达到这个要求。”
在中兴看来，以回报率而言，通信业仍是一个非常不错的行业，只是高速增长的时光已去而不返。“以往每一笔投入都会带来业务收入的增加，但现在不是这样。例如ADSL从512K起，增加至1M、2M，但是业务收入却没有改变。”孙枕戈说。
但无论如何，当初签下的这些低毛利订单，需要时间来消化，也必然给经营带来压力。
/路线调整/
巨亏后的路线
“公司这三年的战略方向和选择是正确的。”史立荣曾在公司三季报发布后说，“但是在战术和执行路径上存在问题，对策是做减法，调结构。”
战术及路径把控缺位
11月中旬，在接受《每日经济新闻》记者专访时，中兴通讯副总裁孙枕戈表示，“中兴通讯的战略，是坚持出现在国际主流通信市场的舞台上，确保公司在通信行业里的主流地位，无论是欧美、日本还是澳大利亚，一定要有自己的份额、有自己的声音。在过去8到10年，全球主流通信厂商已经减少到4、5个，而中兴依然还是主流厂家之一，成绩也取得了预期的目标，无论是在欧美还是日本市场，我们都打开了局面，对销售额和利润也有比较多的贡献。”
孙枕戈说，失误在于，虽然中兴要打开“大国大T”的市场，要取得相应的市场地位，但在执行过程中，过于以“结果导向”。在打开一些市场的过程中，代价比原先预想得更大。
他表示，今后，不仅战略方向上要做管控，在实现这一战略目标的路径上，在结果和过程之间，都会尽力取得平衡。
事实上，这对中兴早已不是一个新话题，侯为贵此前在接受媒体时曾表示：“如何达成市场占有率和利润之间的平衡，还是有难度的”。
对于当前面临的困境，中兴的心态似乎不错，“作为公司而言，一项战略从头至尾始终正确的情况不可能出现。”孙枕戈强调，中兴历来都奉行“现金流第一”原则，他认为，前段时间给外界造成的印象，主要还是由于一些经营单位为了打开市场，对利润的把控程度偏弱，因此造成规模增加，利润却没有同步增加的结果。
“公司对现金流、对应收账款的考核始终非常严格，但问题是，时代已然不同，市场已经变化，对公司的要求也不一样了，不能刻舟求剑。”中兴通讯地方分公司负责人吴华说，“殷一民任职时，我们只要在国内做得好就行，但如今得到国际市场上打拼。这是一个要求更高更多的市场，不仅仅在于收款考核。道理很简单，如果从项目开始时就算错了账，最后即使再强调收款指标，又能向谁去收钱？”
“不轻易退出也不贸然进入”
世易时移，中兴通讯如今又走到了转变的路口。
“从宏观层面看，受到电信业和欧美经济不景气的影响，新订单从去年开始就减少了。今年则是扩容合同多，这些问题积累到一定程度正好在三季度爆发。”孙枕戈分析说，“微观看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到国内运营商集采模式调整的影响。对于中兴来说，原先虽然没有那么多的国内集采合同，且合同量也不是很大，可价格一般都不错。而集采以后，所有人都盯着这块份额，运营商也由此利用供应商的弱点，价格压得比较狠，因此集采虽然份额大，但是利润都很薄。”
手握诸多海外市场份额后，中兴对待不同市场的态度将逐渐分化。
原中兴通讯员工刘洋分析说，细分来看，印度是一个低毛利、低价格市场，在那里，很多运营商都亏损，中兴、华为等中国企业在当地的战略值得商榷；利比亚和伊朗市场则是政治原因，中国企业在这两个市场上，很难有更多作为；在非洲其他市场，由于大多是欧洲和中东的运营商在运营，如今受经济危机的影响，也大幅压缩了投资。埃塞俄比亚则由于华为的进入，价格也势必会被拉下。
“已经打开的大门，不会轻易退出。中兴将珍惜市场地位，深耕细作，在这个市场中获取更好的收益。”孙枕戈说。“但对于没有砸开的市场，比如美国系统产品的市场，我们不会再像过去那样义无反顾地砸了，政治条件和经济条件都与过去不一样了。对这些还没有打开的市场，公司会认真分析，哪些是值得打开的，哪些会缓一缓。”
回归稳健经营
当下正在改变的外部市场环境，正给中兴通讯重回“稳健增长”道路提供了契机。
由于主流供应商的态势已基本稳定，各自有了相应的份额边界，新增合同正在减少，也很少有运营商再谋求建设一张全新的网络。设备商的主要阵地，将转移至各自的市场内，寻求一些扩容类的机会。而扩容类的合同，正是设备商们垂涎的高毛利合同。
“扩容类合同必然导致以现金流和利润为主，改变以往对市场份额和规模的追求。客观地说，今年也没有这样的机会，因此在规模方面，公司也不会做过多的要求。我们预计接下来一两年都会维持这样的局面，这也意味着回归稳健经营的本来面目，更加注重现金流、利润，并与规模之间取得一定平衡。”孙枕戈说。
谈到未来的发展，孙枕戈认为，全球通信行业整体经历了三十年高速发展，将转入稳步精细化增长的状态，运营商关注点聚焦在网络运行效率和用户体验。近几年，随着移动互联网等产业的高速发展，对运营商基础通讯网络提出了更高的带宽资源需求。中兴通讯在4G时间窗面前拥有比3G时代更好的布局。
/内部变革/
引发争议的架构之变
成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。
如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。
架构调整下事业部模式淡出
这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。
具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。
而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。
史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。
但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。
复杂架构造成“内耗”
这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。
在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。
在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。
在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。
这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。
首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。
谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。
“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”
在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。
管理诟病早该变革
吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。
“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”
为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。
中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。
海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率（不包括研发费用）同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。
欲效仿华为“医治”大企业病
更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”
在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。
华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。
“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”
责任编辑：NF041(本文来源：每日经济新闻 作者：孙嘉夏)http://money.163.com/12/1128/00/8HC114OD00253B0H_all.html#p1
消息一出，市场一片哗然。这家常常与华为并称中国电信通讯双雄的企业，同时是中国电信龙头企业之一，也是少有的能够在海外市场大举拓展的中国电信通讯商之一。人们不禁要问，中兴通讯如今是怎么了？对此，《每日经济新闻》记者展开了调查，梳理其战略导向引致的发展方向摇摆及由此带来的业绩波动，同时试图还原其背后复杂的商业“帝国”，厘清这些关联公司在侯为贵商业版图中的角色。
在内有竞争对手华为、外有思科等“强敌”环伺的通信市场全球化趋势面前，中兴通讯，迫切需要尽快找到向好的路。
三季度巨亏19.45亿元之后，中兴通讯（000063，SZ；0763，HK）的业绩还会更坏吗？
侯为贵当然不愿意等来一个肯定答案。这位年至古稀的中国第二大电信设备制造企业的创始人与掌舵者，正努力做出一些改变。
11月17日，中兴通讯发布了一则最新公告：公司拟出售所持有的深圳市长飞投资有限公司股权。
不同于外界对回笼一笔资金以纾缓亏损压力的猜测，不少中兴通讯员工更愿意将之视为公司展示清理子公司及关联企业的决心、提振士气之举。
在《每日经济新闻》记者接触的多名中兴通讯员工看来，公司为“大国大T”战略（即为占有市场牺牲短期效益）付出了远超于预计的巨大成本。“一项被地区代表处认为只会亏损2000万至3000万美元的订单，最终亏损了6000万美元。”一名原中兴通讯产品经理告诉记者。
“市场环境已经起了变化，海外与国内市场也有明显的区别，国内的那一套，在国外行不通。”有中兴通讯员工认为，“如今的情况，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”
与给外界留下的 “注重市场份额，轻视现金流控制”、“作风激进”的印象不同，多名中兴通讯员工认为，中兴总裁史立荣性格温和，但应对市场变化反应并不及时。
“不变”的后果，是麻烦早已出现。
2011年的半年报披露，公司上半年实现净利润7.69亿元，但在扣除非经常性损益后，这一数字为亏损7693.6万元。这其中绝大部分的盈利来源于出售了国民技术（300077，SZ）1768万股。半年报显示，报告期内国民技术为中兴通讯贡献的投资收益和公允价值变动损益达到9.058亿元，占公司净利润比重的117.76%。
2012年上半年，中兴通讯实现净利润2.44亿元，但同样在扣除非经常性损益后，公司亏损了5938.3万元。这次为盈利贡献了重头的，则来自于软件产品增值税退税收入11.52亿元。
如今，在首现季度亏损之时，中兴通讯理应重整思路，继续迈向全球卓越企业——这也是侯为贵的目标。
/战略导向/
低毛利订单背后：纠结的导向
中兴通讯正经历阵痛。
在三季报中，中兴将业绩下滑的原因，归咎于部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变，以及欧亚和国内较多的低毛利率合同在该报告期内确认等因素。
所谓“低毛利率合同”，被认为是中兴通讯在激烈的市场份额争夺战中，不得不祭出的低价格竞争策略。
临“危”受命的“海外第一人”
这一策略的贯彻执行，甚至使现任总裁史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“但如果你与史立荣接触过，你会发现他根本就不是一个激进的人。”中兴通讯一地方分公司相关负责人吴华（化名）向《每日经济新闻》记者评价道，“这纯属外界的误读。”
在史立荣上任前，中兴虽然在现金流与成本的管控上极为出色，但当最强大的对手华为在国内施以低价竞争策略，攻城略地不惜一切代价夺取运营商订单的时候，中兴通讯几无还手之力。更何况，某种程度上更为激烈的海外市场订单争夺战，此时已是如火如荼的状态。而华为，又已遥遥领先。
2010年，中兴内部被视为“最懂海外市场”的史立荣出任总裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承担着比前任总裁大得多的压力。
从履历上看，史立荣也是担当此任的最佳人选。史立荣毕业于清华大学，并在上海交大拿到通信与电子工程专业硕士学位，是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。
1995年，史立荣独自一人到瑞士日内瓦布展，这为他带来了“中兴海外第一人”的光环。1996年，中兴成立了国际部，史立荣带着仅有三人的团队起步，将公司的业务逐渐拓展至缅甸、越南等国家。2009年出任总裁之前，史立荣主导下的海外市场一举拿下荷兰电信，并在德国、葡萄牙等重要市场签下订单。
不惜薄利占领市场
不过，海外市场订单的 “低毛利”隐忧，此时已渐渐引起重视。有媒体在报道中提及前述荷兰电信订单时透露，中兴通讯需先投资建设上千个无线基站，但荷兰电信仅按照实际使用量付费，而真正的利润来源——网络维护工作，却被荷兰电信外包给了阿朗。
面对国际市场份额争夺白热化的状态，当时的史立荣恐怕已无更多的选择。何况，从战略上来说，规模非常重要，必须避免被边缘化。而欧美电信市场投资约占全球的60%以上，除了突破别无选择。同时与高端运营商的合作也将提升技术和产品的竞争力。因此，即使利润微薄甚至亏损，中兴通讯也在接单。
2008年金融危机之后，全球经济出现复苏。中兴通讯也正是利用这一时间窗，将公司规模从2008年90亿美元左右，做到了2011年的160亿美元。与此同时，其产品竞争力也大幅提升，2011年，中兴通讯压倒松下获得全球PCT专利第一。
在媒体的报道中，中兴通讯的思路转变始于2010年。当时，销售额成为了事业部最重要的考核指标，也由此让史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“从来没有以销售额为导向，但是，确实会倾向于对大国大T的突破，这一点没有错。不过付出的成本偏大，对市场的变化，反应不够快。”原中兴通讯员工刘洋（化名）认为。
周强（化名）的直观感受则是，史立荣接任总裁后，公司的各项资源开始向海外倾斜。周在2009年进入中兴通讯，任产品经理，此后始终在亚洲区域市场工作，直至最近才离开公司。
“2011年时，感受已经非常明显，全公司上下的目标就是冲量，如果华为报4000万，我们就报3000万，当时说这叫‘地板价’。”周说。
他经手的一处项目，最终亏损了6000万美元。“订单包括后期在内，价值1亿美元，代表处当时预计会亏损2000万至3000万美元。最后是史总拍板，接下了这个单子。”
在“大国大T”战略性投入的导向下，史立荣当时拍板签下了一些注定亏损的订单。
德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明对记者分析称：“需要史立荣亲自拍板的，可能都是注定亏损的项目，但这些项目对公司而言，具有非常大的战略价值。由于中兴海外市场各个代表处都有目标管理，代表处显然不愿意将亏损额计算在自己的业绩内。这时候，需要史立荣拍板，他拍的是愿意承担这几千万的战略性投入。如果项目有盈利空间或者保本可能，也不需要史立荣亲自作决策。”
时机不对致亏损超预期
真正的问题在于，订单在执行过程中出现了超出预期的亏损。
周强表示，国外接单有很多隐性成本，“我们去了现场才发现，比如修路，就没有国内那么简单。有的地方，甚至需要直升机起吊设备，这些都没有在最初的规划中考虑到，而人在国内，对许多细节都不会清楚。最终，这个项目的亏损远远超出预期。”
中兴通讯埃塞俄比亚公司总经理张延猛曾在接受财新杂志采访时描述，雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。公司所有人都处于冲刺状态，很多一线的工程人员还在国防部军队持枪保护下施工。
但在当时的状态下，没有人能预想到如今的局面。“我们觉得华为既然能走出来，那我们在后面跟，也能跟出个模样来。”周强说。
在他看来，同样是付出巨大成本，但与华为相比，中兴的问题在于“进入的时机不对”，“没有想到进军欧洲时，会遭到五大设备商齐齐阻截。华为打入欧洲时，阿朗、诺西、爱立信都没有意识到这是威胁，但有了先行者华为的示范效应，后来者中兴进入时，其他厂家都会联手反对。”
“欧洲战略、对大国大T的巨大投入都没有问题。不拿到这些主流客户，公司很难真正立足于主流市场，进前三才能生存，这是必须的。主要是时机上比较糟糕，付出成本太大。公司进入欧洲时，格局已定，而且没有2G向3G升级，或者向4G升级的好时机，因此只能通过搬迁项目来实现，这导致成本非常高。而收益，主要依赖未来和客户的合作来收回，这是行业惯例，某种意义上是‘期货’。可是，我们又遇上欧债危机和全球经济不振，一些预期中的收入会延迟。”上述原中兴通讯员工刘洋认为。
高速增长时光不再
对中兴而言，作为后发者，尤其是欧洲等高端市场高端运营商的突破，低成本的搬迁在所难免。如果按照以往的经验，上述搬迁到现在已经可以进入产出期，但行业的变化速度超过预期，电信行业的增长速度已经回落到个位数，相应的投资增速也是个位数，其中的设备投资增长比较缓慢，4G等投资延后比较多，全行业的毛利率下降较多，因而很多运营商的投资计划也部分拖后。
“如今的情况，和中兴在国内已完全不一样，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”中兴通讯地方分公司一负责人吴华说。“华为进入时，环境还没有那么恶劣，但等到中兴试图进入这个市场时，环境已经不同了。这要求中兴的团队拥有各个方面的专门人才，且要熟悉当地的政策、风土人情等各个方面。对于中兴通讯的领导和员工，现在确实没有达到这个要求。”
在中兴看来，以回报率而言，通信业仍是一个非常不错的行业，只是高速增长的时光已去而不返。“以往每一笔投入都会带来业务收入的增加，但现在不是这样。例如ADSL从512K起，增加至1M、2M，但是业务收入却没有改变。”孙枕戈说。
但无论如何，当初签下的这些低毛利订单，需要时间来消化，也必然给经营带来压力。
/路线调整/
巨亏后的路线
“公司这三年的战略方向和选择是正确的。”史立荣曾在公司三季报发布后说，“但是在战术和执行路径上存在问题，对策是做减法，调结构。”
战术及路径把控缺位
11月中旬，在接受《每日经济新闻》记者专访时，中兴通讯副总裁孙枕戈表示，“中兴通讯的战略，是坚持出现在国际主流通信市场的舞台上，确保公司在通信行业里的主流地位，无论是欧美、日本还是澳大利亚，一定要有自己的份额、有自己的声音。在过去8到10年，全球主流通信厂商已经减少到4、5个，而中兴依然还是主流厂家之一，成绩也取得了预期的目标，无论是在欧美还是日本市场，我们都打开了局面，对销售额和利润也有比较多的贡献。”
孙枕戈说，失误在于，虽然中兴要打开“大国大T”的市场，要取得相应的市场地位，但在执行过程中，过于以“结果导向”。在打开一些市场的过程中，代价比原先预想得更大。
他表示，今后，不仅战略方向上要做管控，在实现这一战略目标的路径上，在结果和过程之间，都会尽力取得平衡。
事实上，这对中兴早已不是一个新话题，侯为贵此前在接受媒体时曾表示：“如何达成市场占有率和利润之间的平衡，还是有难度的”。
对于当前面临的困境，中兴的心态似乎不错，“作为公司而言，一项战略从头至尾始终正确的情况不可能出现。”孙枕戈强调，中兴历来都奉行“现金流第一”原则，他认为，前段时间给外界造成的印象，主要还是由于一些经营单位为了打开市场，对利润的把控程度偏弱，因此造成规模增加，利润却没有同步增加的结果。
“公司对现金流、对应收账款的考核始终非常严格，但问题是，时代已然不同，市场已经变化，对公司的要求也不一样了，不能刻舟求剑。”中兴通讯地方分公司负责人吴华说，“殷一民任职时，我们只要在国内做得好就行，但如今得到国际市场上打拼。这是一个要求更高更多的市场，不仅仅在于收款考核。道理很简单，如果从项目开始时就算错了账，最后即使再强调收款指标，又能向谁去收钱？”
“不轻易退出也不贸然进入”
世易时移，中兴通讯如今又走到了转变的路口。
“从宏观层面看，受到电信业和欧美经济不景气的影响，新订单从去年开始就减少了。今年则是扩容合同多，这些问题积累到一定程度正好在三季度爆发。”孙枕戈分析说，“微观看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到国内运营商集采模式调整的影响。对于中兴来说，原先虽然没有那么多的国内集采合同，且合同量也不是很大，可价格一般都不错。而集采以后，所有人都盯着这块份额，运营商也由此利用供应商的弱点，价格压得比较狠，因此集采虽然份额大，但是利润都很薄。”
手握诸多海外市场份额后，中兴对待不同市场的态度将逐渐分化。
原中兴通讯员工刘洋分析说，细分来看，印度是一个低毛利、低价格市场，在那里，很多运营商都亏损，中兴、华为等中国企业在当地的战略值得商榷；利比亚和伊朗市场则是政治原因，中国企业在这两个市场上，很难有更多作为；在非洲其他市场，由于大多是欧洲和中东的运营商在运营，如今受经济危机的影响，也大幅压缩了投资。埃塞俄比亚则由于华为的进入，价格也势必会被拉下。
“已经打开的大门，不会轻易退出。中兴将珍惜市场地位，深耕细作，在这个市场中获取更好的收益。”孙枕戈说。“但对于没有砸开的市场，比如美国系统产品的市场，我们不会再像过去那样义无反顾地砸了，政治条件和经济条件都与过去不一样了。对这些还没有打开的市场，公司会认真分析，哪些是值得打开的，哪些会缓一缓。”
回归稳健经营
当下正在改变的外部市场环境，正给中兴通讯重回“稳健增长”道路提供了契机。
由于主流供应商的态势已基本稳定，各自有了相应的份额边界，新增合同正在减少，也很少有运营商再谋求建设一张全新的网络。设备商的主要阵地，将转移至各自的市场内，寻求一些扩容类的机会。而扩容类的合同，正是设备商们垂涎的高毛利合同。
“扩容类合同必然导致以现金流和利润为主，改变以往对市场份额和规模的追求。客观地说，今年也没有这样的机会，因此在规模方面，公司也不会做过多的要求。我们预计接下来一两年都会维持这样的局面，这也意味着回归稳健经营的本来面目，更加注重现金流、利润，并与规模之间取得一定平衡。”孙枕戈说。
谈到未来的发展，孙枕戈认为，全球通信行业整体经历了三十年高速发展，将转入稳步精细化增长的状态，运营商关注点聚焦在网络运行效率和用户体验。近几年，随着移动互联网等产业的高速发展，对运营商基础通讯网络提出了更高的带宽资源需求。中兴通讯在4G时间窗面前拥有比3G时代更好的布局。
/内部变革/
引发争议的架构之变
成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。
如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。
架构调整下事业部模式淡出
这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。
具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。
而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。
史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。
但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。
复杂架构造成“内耗”
这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。
在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。
在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。
在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。
这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。
首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。
谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。
“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”
在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。
管理诟病早该变革
吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。
“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”
为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。
中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。
海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率（不包括研发费用）同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。
欲效仿华为“医治”大企业病
更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”
在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。
华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。
“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”
责任编辑：NF041(本文来源：每日经济新闻 作者：孙嘉夏)http://money.163.com/12/1128/00/8HC114OD00253B0H_all.html#p1今年的三季报，中兴通讯首现季度亏损。
消息一出，市场一片哗然。这家常常与华为并称中国电信通讯双雄的企业，同时是中国电信龙头企业之一，也是少有的能够在海外市场大举拓展的中国电信通讯商之一。人们不禁要问，中兴通讯如今是怎么了？对此，《每日经济新闻》记者展开了调查，梳理其战略导向引致的发展方向摇摆及由此带来的业绩波动，同时试图还原其背后复杂的商业“帝国”，厘清这些关联公司在侯为贵商业版图中的角色。
在内有竞争对手华为、外有思科等“强敌”环伺的通信市场全球化趋势面前，中兴通讯，迫切需要尽快找到向好的路。
三季度巨亏19.45亿元之后，中兴通讯（000063，SZ；0763，HK）的业绩还会更坏吗？
侯为贵当然不愿意等来一个肯定答案。这位年至古稀的中国第二大电信设备制造企业的创始人与掌舵者，正努力做出一些改变。
11月17日，中兴通讯发布了一则最新公告：公司拟出售所持有的深圳市长飞投资有限公司股权。
不同于外界对回笼一笔资金以纾缓亏损压力的猜测，不少中兴通讯员工更愿意将之视为公司展示清理子公司及关联企业的决心、提振士气之举。
在《每日经济新闻》记者接触的多名中兴通讯员工看来，公司为“大国大T”战略（即为占有市场牺牲短期效益）付出了远超于预计的巨大成本。“一项被地区代表处认为只会亏损2000万至3000万美元的订单，最终亏损了6000万美元。”一名原中兴通讯产品经理告诉记者。
“市场环境已经起了变化，海外与国内市场也有明显的区别，国内的那一套，在国外行不通。”有中兴通讯员工认为，“如今的情况，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”
与给外界留下的 “注重市场份额，轻视现金流控制”、“作风激进”的印象不同，多名中兴通讯员工认为，中兴总裁史立荣性格温和，但应对市场变化反应并不及时。
“不变”的后果，是麻烦早已出现。
2011年的半年报披露，公司上半年实现净利润7.69亿元，但在扣除非经常性损益后，这一数字为亏损7693.6万元。这其中绝大部分的盈利来源于出售了国民技术（300077，SZ）1768万股。半年报显示，报告期内国民技术为中兴通讯贡献的投资收益和公允价值变动损益达到9.058亿元，占公司净利润比重的117.76%。
2012年上半年，中兴通讯实现净利润2.44亿元，但同样在扣除非经常性损益后，公司亏损了5938.3万元。这次为盈利贡献了重头的，则来自于软件产品增值税退税收入11.52亿元。
如今，在首现季度亏损之时，中兴通讯理应重整思路，继续迈向全球卓越企业——这也是侯为贵的目标。
/战略导向/
低毛利订单背后：纠结的导向
中兴通讯正经历阵痛。
在三季报中，中兴将业绩下滑的原因，归咎于部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变，以及欧亚和国内较多的低毛利率合同在该报告期内确认等因素。
所谓“低毛利率合同”，被认为是中兴通讯在激烈的市场份额争夺战中，不得不祭出的低价格竞争策略。
临“危”受命的“海外第一人”
这一策略的贯彻执行，甚至使现任总裁史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“但如果你与史立荣接触过，你会发现他根本就不是一个激进的人。”中兴通讯一地方分公司相关负责人吴华（化名）向《每日经济新闻》记者评价道，“这纯属外界的误读。”
在史立荣上任前，中兴虽然在现金流与成本的管控上极为出色，但当最强大的对手华为在国内施以低价竞争策略，攻城略地不惜一切代价夺取运营商订单的时候，中兴通讯几无还手之力。更何况，某种程度上更为激烈的海外市场订单争夺战，此时已是如火如荼的状态。而华为，又已遥遥领先。
2010年，中兴内部被视为“最懂海外市场”的史立荣出任总裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承担着比前任总裁大得多的压力。
从履历上看，史立荣也是担当此任的最佳人选。史立荣毕业于清华大学，并在上海交大拿到通信与电子工程专业硕士学位，是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。
1995年，史立荣独自一人到瑞士日内瓦布展，这为他带来了“中兴海外第一人”的光环。1996年，中兴成立了国际部，史立荣带着仅有三人的团队起步，将公司的业务逐渐拓展至缅甸、越南等国家。2009年出任总裁之前，史立荣主导下的海外市场一举拿下荷兰电信，并在德国、葡萄牙等重要市场签下订单。
不惜薄利占领市场
不过，海外市场订单的 “低毛利”隐忧，此时已渐渐引起重视。有媒体在报道中提及前述荷兰电信订单时透露，中兴通讯需先投资建设上千个无线基站，但荷兰电信仅按照实际使用量付费，而真正的利润来源——网络维护工作，却被荷兰电信外包给了阿朗。
面对国际市场份额争夺白热化的状态，当时的史立荣恐怕已无更多的选择。何况，从战略上来说，规模非常重要，必须避免被边缘化。而欧美电信市场投资约占全球的60%以上，除了突破别无选择。同时与高端运营商的合作也将提升技术和产品的竞争力。因此，即使利润微薄甚至亏损，中兴通讯也在接单。
2008年金融危机之后，全球经济出现复苏。中兴通讯也正是利用这一时间窗，将公司规模从2008年90亿美元左右，做到了2011年的160亿美元。与此同时，其产品竞争力也大幅提升，2011年，中兴通讯压倒松下获得全球PCT专利第一。
在媒体的报道中，中兴通讯的思路转变始于2010年。当时，销售额成为了事业部最重要的考核指标，也由此让史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“从来没有以销售额为导向，但是，确实会倾向于对大国大T的突破，这一点没有错。不过付出的成本偏大，对市场的变化，反应不够快。”原中兴通讯员工刘洋（化名）认为。
周强（化名）的直观感受则是，史立荣接任总裁后，公司的各项资源开始向海外倾斜。周在2009年进入中兴通讯，任产品经理，此后始终在亚洲区域市场工作，直至最近才离开公司。
“2011年时，感受已经非常明显，全公司上下的目标就是冲量，如果华为报4000万，我们就报3000万，当时说这叫‘地板价’。”周说。
他经手的一处项目，最终亏损了6000万美元。“订单包括后期在内，价值1亿美元，代表处当时预计会亏损2000万至3000万美元。最后是史总拍板，接下了这个单子。”
在“大国大T”战略性投入的导向下，史立荣当时拍板签下了一些注定亏损的订单。
德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明对记者分析称：“需要史立荣亲自拍板的，可能都是注定亏损的项目，但这些项目对公司而言，具有非常大的战略价值。由于中兴海外市场各个代表处都有目标管理，代表处显然不愿意将亏损额计算在自己的业绩内。这时候，需要史立荣拍板，他拍的是愿意承担这几千万的战略性投入。如果项目有盈利空间或者保本可能，也不需要史立荣亲自作决策。”
时机不对致亏损超预期
真正的问题在于，订单在执行过程中出现了超出预期的亏损。
周强表示，国外接单有很多隐性成本，“我们去了现场才发现，比如修路，就没有国内那么简单。有的地方，甚至需要直升机起吊设备，这些都没有在最初的规划中考虑到，而人在国内，对许多细节都不会清楚。最终，这个项目的亏损远远超出预期。”
中兴通讯埃塞俄比亚公司总经理张延猛曾在接受财新杂志采访时描述，雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。公司所有人都处于冲刺状态，很多一线的工程人员还在国防部军队持枪保护下施工。
但在当时的状态下，没有人能预想到如今的局面。“我们觉得华为既然能走出来，那我们在后面跟，也能跟出个模样来。”周强说。
在他看来，同样是付出巨大成本，但与华为相比，中兴的问题在于“进入的时机不对”，“没有想到进军欧洲时，会遭到五大设备商齐齐阻截。华为打入欧洲时，阿朗、诺西、爱立信都没有意识到这是威胁，但有了先行者华为的示范效应，后来者中兴进入时，其他厂家都会联手反对。”
“欧洲战略、对大国大T的巨大投入都没有问题。不拿到这些主流客户，公司很难真正立足于主流市场，进前三才能生存，这是必须的。主要是时机上比较糟糕，付出成本太大。公司进入欧洲时，格局已定，而且没有2G向3G升级，或者向4G升级的好时机，因此只能通过搬迁项目来实现，这导致成本非常高。而收益，主要依赖未来和客户的合作来收回，这是行业惯例，某种意义上是‘期货’。可是，我们又遇上欧债危机和全球经济不振，一些预期中的收入会延迟。”上述原中兴通讯员工刘洋认为。
高速增长时光不再
对中兴而言，作为后发者，尤其是欧洲等高端市场高端运营商的突破，低成本的搬迁在所难免。如果按照以往的经验，上述搬迁到现在已经可以进入产出期，但行业的变化速度超过预期，电信行业的增长速度已经回落到个位数，相应的投资增速也是个位数，其中的设备投资增长比较缓慢，4G等投资延后比较多，全行业的毛利率下降较多，因而很多运营商的投资计划也部分拖后。
“如今的情况，和中兴在国内已完全不一样，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”中兴通讯地方分公司一负责人吴华说。“华为进入时，环境还没有那么恶劣，但等到中兴试图进入这个市场时，环境已经不同了。这要求中兴的团队拥有各个方面的专门人才，且要熟悉当地的政策、风土人情等各个方面。对于中兴通讯的领导和员工，现在确实没有达到这个要求。”
在中兴看来，以回报率而言，通信业仍是一个非常不错的行业，只是高速增长的时光已去而不返。“以往每一笔投入都会带来业务收入的增加，但现在不是这样。例如ADSL从512K起，增加至1M、2M，但是业务收入却没有改变。”孙枕戈说。
但无论如何，当初签下的这些低毛利订单，需要时间来消化，也必然给经营带来压力。
/路线调整/
巨亏后的路线
“公司这三年的战略方向和选择是正确的。”史立荣曾在公司三季报发布后说，“但是在战术和执行路径上存在问题，对策是做减法，调结构。”
战术及路径把控缺位
11月中旬，在接受《每日经济新闻》记者专访时，中兴通讯副总裁孙枕戈表示，“中兴通讯的战略，是坚持出现在国际主流通信市场的舞台上，确保公司在通信行业里的主流地位，无论是欧美、日本还是澳大利亚，一定要有自己的份额、有自己的声音。在过去8到10年，全球主流通信厂商已经减少到4、5个，而中兴依然还是主流厂家之一，成绩也取得了预期的目标，无论是在欧美还是日本市场，我们都打开了局面，对销售额和利润也有比较多的贡献。”
孙枕戈说，失误在于，虽然中兴要打开“大国大T”的市场，要取得相应的市场地位，但在执行过程中，过于以“结果导向”。在打开一些市场的过程中，代价比原先预想得更大。
他表示，今后，不仅战略方向上要做管控，在实现这一战略目标的路径上，在结果和过程之间，都会尽力取得平衡。
事实上，这对中兴早已不是一个新话题，侯为贵此前在接受媒体时曾表示：“如何达成市场占有率和利润之间的平衡，还是有难度的”。
对于当前面临的困境，中兴的心态似乎不错，“作为公司而言，一项战略从头至尾始终正确的情况不可能出现。”孙枕戈强调，中兴历来都奉行“现金流第一”原则，他认为，前段时间给外界造成的印象，主要还是由于一些经营单位为了打开市场，对利润的把控程度偏弱，因此造成规模增加，利润却没有同步增加的结果。
“公司对现金流、对应收账款的考核始终非常严格，但问题是，时代已然不同，市场已经变化，对公司的要求也不一样了，不能刻舟求剑。”中兴通讯地方分公司负责人吴华说，“殷一民任职时，我们只要在国内做得好就行，但如今得到国际市场上打拼。这是一个要求更高更多的市场，不仅仅在于收款考核。道理很简单，如果从项目开始时就算错了账，最后即使再强调收款指标，又能向谁去收钱？”
“不轻易退出也不贸然进入”
世易时移，中兴通讯如今又走到了转变的路口。
“从宏观层面看，受到电信业和欧美经济不景气的影响，新订单从去年开始就减少了。今年则是扩容合同多，这些问题积累到一定程度正好在三季度爆发。”孙枕戈分析说，“微观看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到国内运营商集采模式调整的影响。对于中兴来说，原先虽然没有那么多的国内集采合同，且合同量也不是很大，可价格一般都不错。而集采以后，所有人都盯着这块份额，运营商也由此利用供应商的弱点，价格压得比较狠，因此集采虽然份额大，但是利润都很薄。”
手握诸多海外市场份额后，中兴对待不同市场的态度将逐渐分化。
原中兴通讯员工刘洋分析说，细分来看，印度是一个低毛利、低价格市场，在那里，很多运营商都亏损，中兴、华为等中国企业在当地的战略值得商榷；利比亚和伊朗市场则是政治原因，中国企业在这两个市场上，很难有更多作为；在非洲其他市场，由于大多是欧洲和中东的运营商在运营，如今受经济危机的影响，也大幅压缩了投资。埃塞俄比亚则由于华为的进入，价格也势必会被拉下。
“已经打开的大门，不会轻易退出。中兴将珍惜市场地位，深耕细作，在这个市场中获取更好的收益。”孙枕戈说。“但对于没有砸开的市场，比如美国系统产品的市场，我们不会再像过去那样义无反顾地砸了，政治条件和经济条件都与过去不一样了。对这些还没有打开的市场，公司会认真分析，哪些是值得打开的，哪些会缓一缓。”
回归稳健经营
当下正在改变的外部市场环境，正给中兴通讯重回“稳健增长”道路提供了契机。
由于主流供应商的态势已基本稳定，各自有了相应的份额边界，新增合同正在减少，也很少有运营商再谋求建设一张全新的网络。设备商的主要阵地，将转移至各自的市场内，寻求一些扩容类的机会。而扩容类的合同，正是设备商们垂涎的高毛利合同。
“扩容类合同必然导致以现金流和利润为主，改变以往对市场份额和规模的追求。客观地说，今年也没有这样的机会，因此在规模方面，公司也不会做过多的要求。我们预计接下来一两年都会维持这样的局面，这也意味着回归稳健经营的本来面目，更加注重现金流、利润，并与规模之间取得一定平衡。”孙枕戈说。
谈到未来的发展，孙枕戈认为，全球通信行业整体经历了三十年高速发展，将转入稳步精细化增长的状态，运营商关注点聚焦在网络运行效率和用户体验。近几年，随着移动互联网等产业的高速发展，对运营商基础通讯网络提出了更高的带宽资源需求。中兴通讯在4G时间窗面前拥有比3G时代更好的布局。
/内部变革/
引发争议的架构之变
成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。
如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。
架构调整下事业部模式淡出
这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。
具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。
而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。
史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。
但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。
复杂架构造成“内耗”
这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。
在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。
在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。
在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。
这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。
首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。
谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。
“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”
在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。
管理诟病早该变革
吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。
“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”
为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。
中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。
海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率（不包括研发费用）同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。
欲效仿华为“医治”大企业病
更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”
在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。
华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。
“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”
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