走进中国直升机产业大本营

走进中国直升机产业大本营

2012-04-12



　　编者按：2011年，中宣部等五部门召开会议，要求扎实开展“走基层、转作风、改文风”活动，要在学习运用群众语言、提升吸引力和感染力上下工夫见成效，倡导清新朴实、生动鲜活、言简意赅的文风，让人们爱读爱听爱看。

　　中国航空报社在“转基因”过程中，也在不断探索深入基层、深入群众、深入生产一线，用鲜活的文字和事例展示航空工业发展的路径。2012年，本报记者继续走进基层，走到奋斗着的航空人中间，结合自己的所思、所见、所感，真实准确地记录航空工业发展的步伐，更好地展现航空人奋斗的足迹。

　　去中航工业昌飞采访的当天，记者在北京飞往景德镇的CA1887航班上，碰巧看到很多身穿中航工业工作服的人。大家都知道“瓷都”的名气，但景德镇还有一个不太为航空业外所知的身份——中国直升机产业的大本营之一。

　　从东北空降江西名镇，几十年来昌飞厂区的“官话”是东北口音夹杂景德镇口音的一种特殊语言，与当地口音明显不同。很多当时迁来的老职工和自己的子女在身份认同上不是东北人，也不是江西人，他们是“航空人”。记者日前走进昌飞，走近这群带着使命异地生根的航空人。

　　输血到造血最大的创新来自自己人

　　昌飞与美国的合作始于1995年，先后转包生产了西科斯基S-92和S-76等直升机。昌飞是国内从制造和工程授权到适航安全管理都与国际接轨的直升机制造企业。在昌飞总装车间，车间主任李有惠告诉记者，直升机制造过程一般可分为零组件制造、装配集成、试飞及交付3个阶段。车间主要负责整机的系统和设备的集成，包括系统安装、调试等，属于装配集成阶段，使直升机在地面具备除升力系统外的所有系统达到正常运转的能力，之后进入试飞交付阶段。

　　记者看到，像总装车间这样重要的地方，却并没有出现想象中热火朝天的繁忙景象，只有不多的几个工人，有条不紊地操弄着一台台数控设备。偌大的厂房宽敞明亮，整洁有序，身在其中，立刻明白了现代工业文明之美便来自这种井然有序之中。

　　李有惠告诉记者：“赶上任务量比较饱满的时候，每个工位上都会有人在忙，但是加班的时候确实少多了。以前为了完成全年的生产任务，经常加班加点，这不仅是由于任务重，更主要是工程管理上不够优化，导致许多任务积压到年底。”这种状况不仅影响了企业的发展，更有可能给产品留下质量隐患。昌飞负责企业管理的副总工程师周忠发一语道破：“解决这一棘手问题靠的就是精益化管理。”

　　没有办法，就先从别人身上学！借着上世纪90年代中期与西方知名航空企业合作的机会，昌飞开始探索先进的企业生产和管理系统。如今，昌飞的车间里随处可见先进管理手段，这其中既包括日本丰田公司的“看板管理”系统——各种颜色标签代表“预警机制”和“评价机制”，也包括从波音和西科斯基公司学来的、采用“倒叙”的数字来标示先后工作顺序的站位式管理。　　　　　　　　　　　　
　　
　　而学到了现代企业的管理工具之后，昌飞要做的就是将其本土化，让自己用得更顺手。

　　首先进行管理创新。周忠发告诉记者，昌飞承担的直升机型号有好几个，项目并行是常态。项目总工程师将计划提供给科研生产计划管理处后，具体的任务计划被层层分解，按照时间进度定下确定人员，就不再改了。可喜的是昌飞经住了考验，最大的创新来自自己人。

　　记者在余枫的办公桌电脑上就能看到总装车间4号工位上此时此刻的每个环节生产进度。工程技术人员出身的余枫现任中航工业直升机公司副总经理，昌飞公司董事长、总经理，正是他的强力推动，让自主开发一套数字化系统管理平台在昌飞成为可能。2008年，昌飞数字化技术开发团队成功开发出适合航空企业应用的昌飞产品数据管理系统——PM管理系统。这套系统就像一个巨大的数据库，细化到某一架直升机上的任何一个零件装配的程度，参与生产的任何人都可以随时查询到。这套系统会为每项产品都发一个“身份证”——编制条码，通过条码将产品实物与其技术、生产、质量、成本等关键信息进行关联。从宏观上，可以了解到各型号、各单位乃至全公司的生产运营情况，使整个生产环节都控制在条码系统中；从微观上，可以监控到每个零件的每道工序，并且通过预警机制及断线计划管理的实施，实现了准时化生产。通过条码管理系统的运行，可以减少批产中80%的紧急令单、85%的设计更改贯彻不到位问题、80%的状态不符零件被误用问题及提高20%的材料采购效率等。“让所有的部门同时共享最新的、唯一的数据。”余枫说。

　　量变到质变认定的方向由人去走

　　余枫告诉记者，通过持之以恒地推进现代化工程管理体系，昌飞公司生产能力目前达到10年前的30倍，3年前的5倍。在人力资源和设备资源并没有发生太大变化的情况下，实现了从10年前每年制造1~2架直升机，到实施数字化管理之后每年制造60架直升机。

　　据了解，昌飞提出了2012年的双百计划，即“100架直升机、100亿元产值”。面对这样的目标，余枫的解释却不像数据那样简单：“100架直升机是死的，但是我们的生产能力是活的。昌飞要达到按稳定的质量均衡生产100架直升机的能力，这才是100架真正的含义。”

　　目标明确，又有了有效的管理模式，关键就在人本身了。员工如何完成企业的目标，企业如何回馈员工，昌飞也有自己的一套。

　　昌飞在车间岗位配置上，实行了兼岗制度，如工段长兼岗调度员、值班员兼岗配送、调胶工兼岗检验员、保管工兼岗配送等。通过兼岗，合理调配资源，信息及时交流，在制度框架内适当提高二线辅助人员收入水平。配送管理，是指起用二线人员如值班员，开展零件配送工作，一线工人有限工作时间中原用于领件、对件的时间可直接用于铆接生产。这有助于减少一线工人不增值劳动时间，提高生产效率。而参与配送的二线辅助人员因兼岗也可获得考核奖，提高了积极性。

　　记者看到，不论是机关办公楼还是生产车间，都有自动售货机。昌飞给每位员工发了职工健康保障卡，大家随时可以就近去自动售货机上买食物和饮料。2009年开始，昌飞安排员工参加短期疗养，利用周末组织员工外出郊游，一线工人优先。2012年春节前，为了企业文化更加广泛的传播，昌飞还给退休员工配置了液晶电视，全国“五一劳动奖章”获得者赵春佑一领到新电视就挂到墙上，让女儿赵辉帮他调试。

　　赵辉也是昌飞的劳模，父母1970年举家迁往景德镇。赵辉是总装车间特设工段的工段长，负责无线电安装调试。她告诉记者：“只要按照计划节点来，再没有像以前那样没完没了的加班，到年底都正常。”父亲的细致和认真也影响了赵辉，说到工艺创新，她说得最多的是“要巧干”。

　　昌飞每年年初都会组织高级技师对技术工人进行统一的培训，其中最主要的一项就是现场示范操作。而新员工上岗之前都要经过两月的培训，之后会安排师傅，经历半年的见习期，一年后才能独立上岗，否则师傅要一起被罚，“要好好看师傅怎么干活。”

　　记者到昌飞采访之前，中共中央政治局常委李长春刚刚考察过昌飞，赵辉说：“首长来到车间，我觉得普通工人受重视了，投身直升机产业更加有劲了。”来源：中国航空新闻网





http://www.dsti.net/Information/ViewPoint/58200走进中国直升机产业大本营

2012-04-12



　　编者按：2011年，中宣部等五部门召开会议，要求扎实开展“走基层、转作风、改文风”活动，要在学习运用群众语言、提升吸引力和感染力上下工夫见成效，倡导清新朴实、生动鲜活、言简意赅的文风，让人们爱读爱听爱看。

　　中国航空报社在“转基因”过程中，也在不断探索深入基层、深入群众、深入生产一线，用鲜活的文字和事例展示航空工业发展的路径。2012年，本报记者继续走进基层，走到奋斗着的航空人中间，结合自己的所思、所见、所感，真实准确地记录航空工业发展的步伐，更好地展现航空人奋斗的足迹。

　　去中航工业昌飞采访的当天，记者在北京飞往景德镇的CA1887航班上，碰巧看到很多身穿中航工业工作服的人。大家都知道“瓷都”的名气，但景德镇还有一个不太为航空业外所知的身份——中国直升机产业的大本营之一。

　　从东北空降江西名镇，几十年来昌飞厂区的“官话”是东北口音夹杂景德镇口音的一种特殊语言，与当地口音明显不同。很多当时迁来的老职工和自己的子女在身份认同上不是东北人，也不是江西人，他们是“航空人”。记者日前走进昌飞，走近这群带着使命异地生根的航空人。

　　输血到造血最大的创新来自自己人

　　昌飞与美国的合作始于1995年，先后转包生产了西科斯基S-92和S-76等直升机。昌飞是国内从制造和工程授权到适航安全管理都与国际接轨的直升机制造企业。在昌飞总装车间，车间主任李有惠告诉记者，直升机制造过程一般可分为零组件制造、装配集成、试飞及交付3个阶段。车间主要负责整机的系统和设备的集成，包括系统安装、调试等，属于装配集成阶段，使直升机在地面具备除升力系统外的所有系统达到正常运转的能力，之后进入试飞交付阶段。

　　记者看到，像总装车间这样重要的地方，却并没有出现想象中热火朝天的繁忙景象，只有不多的几个工人，有条不紊地操弄着一台台数控设备。偌大的厂房宽敞明亮，整洁有序，身在其中，立刻明白了现代工业文明之美便来自这种井然有序之中。

　　李有惠告诉记者：“赶上任务量比较饱满的时候，每个工位上都会有人在忙，但是加班的时候确实少多了。以前为了完成全年的生产任务，经常加班加点，这不仅是由于任务重，更主要是工程管理上不够优化，导致许多任务积压到年底。”这种状况不仅影响了企业的发展，更有可能给产品留下质量隐患。昌飞负责企业管理的副总工程师周忠发一语道破：“解决这一棘手问题靠的就是精益化管理。”

　　没有办法，就先从别人身上学！借着上世纪90年代中期与西方知名航空企业合作的机会，昌飞开始探索先进的企业生产和管理系统。如今，昌飞的车间里随处可见先进管理手段，这其中既包括日本丰田公司的“看板管理”系统——各种颜色标签代表“预警机制”和“评价机制”，也包括从波音和西科斯基公司学来的、采用“倒叙”的数字来标示先后工作顺序的站位式管理。　　　　　　　　　　　　
　　
　　而学到了现代企业的管理工具之后，昌飞要做的就是将其本土化，让自己用得更顺手。

　　首先进行管理创新。周忠发告诉记者，昌飞承担的直升机型号有好几个，项目并行是常态。项目总工程师将计划提供给科研生产计划管理处后，具体的任务计划被层层分解，按照时间进度定下确定人员，就不再改了。可喜的是昌飞经住了考验，最大的创新来自自己人。

　　记者在余枫的办公桌电脑上就能看到总装车间4号工位上此时此刻的每个环节生产进度。工程技术人员出身的余枫现任中航工业直升机公司副总经理，昌飞公司董事长、总经理，正是他的强力推动，让自主开发一套数字化系统管理平台在昌飞成为可能。2008年，昌飞数字化技术开发团队成功开发出适合航空企业应用的昌飞产品数据管理系统——PM管理系统。这套系统就像一个巨大的数据库，细化到某一架直升机上的任何一个零件装配的程度，参与生产的任何人都可以随时查询到。这套系统会为每项产品都发一个“身份证”——编制条码，通过条码将产品实物与其技术、生产、质量、成本等关键信息进行关联。从宏观上，可以了解到各型号、各单位乃至全公司的生产运营情况，使整个生产环节都控制在条码系统中；从微观上，可以监控到每个零件的每道工序，并且通过预警机制及断线计划管理的实施，实现了准时化生产。通过条码管理系统的运行，可以减少批产中80%的紧急令单、85%的设计更改贯彻不到位问题、80%的状态不符零件被误用问题及提高20%的材料采购效率等。“让所有的部门同时共享最新的、唯一的数据。”余枫说。

　　量变到质变认定的方向由人去走

　　余枫告诉记者，通过持之以恒地推进现代化工程管理体系，昌飞公司生产能力目前达到10年前的30倍，3年前的5倍。在人力资源和设备资源并没有发生太大变化的情况下，实现了从10年前每年制造1~2架直升机，到实施数字化管理之后每年制造60架直升机。

　　据了解，昌飞提出了2012年的双百计划，即“100架直升机、100亿元产值”。面对这样的目标，余枫的解释却不像数据那样简单：“100架直升机是死的，但是我们的生产能力是活的。昌飞要达到按稳定的质量均衡生产100架直升机的能力，这才是100架真正的含义。”

　　目标明确，又有了有效的管理模式，关键就在人本身了。员工如何完成企业的目标，企业如何回馈员工，昌飞也有自己的一套。

　　昌飞在车间岗位配置上，实行了兼岗制度，如工段长兼岗调度员、值班员兼岗配送、调胶工兼岗检验员、保管工兼岗配送等。通过兼岗，合理调配资源，信息及时交流，在制度框架内适当提高二线辅助人员收入水平。配送管理，是指起用二线人员如值班员，开展零件配送工作，一线工人有限工作时间中原用于领件、对件的时间可直接用于铆接生产。这有助于减少一线工人不增值劳动时间，提高生产效率。而参与配送的二线辅助人员因兼岗也可获得考核奖，提高了积极性。

　　记者看到，不论是机关办公楼还是生产车间，都有自动售货机。昌飞给每位员工发了职工健康保障卡，大家随时可以就近去自动售货机上买食物和饮料。2009年开始，昌飞安排员工参加短期疗养，利用周末组织员工外出郊游，一线工人优先。2012年春节前，为了企业文化更加广泛的传播，昌飞还给退休员工配置了液晶电视，全国“五一劳动奖章”获得者赵春佑一领到新电视就挂到墙上，让女儿赵辉帮他调试。

　　赵辉也是昌飞的劳模，父母1970年举家迁往景德镇。赵辉是总装车间特设工段的工段长，负责无线电安装调试。她告诉记者：“只要按照计划节点来，再没有像以前那样没完没了的加班，到年底都正常。”父亲的细致和认真也影响了赵辉，说到工艺创新，她说得最多的是“要巧干”。

　　昌飞每年年初都会组织高级技师对技术工人进行统一的培训，其中最主要的一项就是现场示范操作。而新员工上岗之前都要经过两月的培训，之后会安排师傅，经历半年的见习期，一年后才能独立上岗，否则师傅要一起被罚，“要好好看师傅怎么干活。”

　　记者到昌飞采访之前，中共中央政治局常委李长春刚刚考察过昌飞，赵辉说：“首长来到车间，我觉得普通工人受重视了，投身直升机产业更加有劲了。”来源：中国航空新闻网





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