西飞公司建成中国第一条飞机总装脉动生产线

http://news.ifeng.com/mil/2/detail_2011_09/29/9565896_0.shtml

中航工业西飞在飞机总装生产线上，通过应用生产流程再造、拉动式生产计划管理、站位式管理、配送保障等多种精益化管理模式革新，以信息平台为基础构造脉动ERP系统并实现可视化，实时显示现场生产进度、监控各站位的工序完成情况，使飞机装配具有高效、精益、可视化的特点，从而进一步缩短了生产周期，降低了成本，提高了飞机装配质量。——中航工业企业管理部

中航工业西飞在十多年的信息化建设历程中，逐步提高了管理效率和水平，为企业高速发展提供了有力保障，但同时也产生了许多相对独立的信息平台，成为进一步发展和集成交互式管理的障碍。为此，西飞对原有信息资源进行再整合，立足国内、参考国外，依靠自己的力量建立起一条现代化飞机装配生产线——脉动生产线，从而进一步实现企业管理水平的再提升。

脉动生产线，是以信息平台为基础，通过精益化管理模式革新，进一步缩短生产周期、降低成本、提高飞机装配质量、构造脉动ERP系统配合可视化硬件设备，而形成的具有高效、精益、可视化的飞机装配生产线。

这是国内航空制造业的第一条飞机总装脉动生产线，从2006年开始调研论证，2008年正式立项，2009年开动工建设，2010年5月基本建设完成，目前正在开展以基层管理为基础，以流程优化为主导，以均衡生产为核心，以信息化建设为载体，以高效率、高质量、高信息化精益制造为目标的改革计划，力求完成全方位多角度的飞机装配生产线战略转型。

脉动生产线可实现四个转变

一是工艺生产流程再造。脉动生产线的飞机生产按站位划分后，站位施工内容完全封闭并进行转站检查，合格后方可执行站位移动，实现总装连续均衡生产。本着 “工艺先行”的原则，在工艺技术系统开始进行全面工艺流程再造工作。对飞机的装配周期按照站位进行统一规划,改变单一的串行作业,实行平行交叉作业。重点控制影响飞机装配进度和质量的关键工序，按节拍运作拉动飞机装配进程，对每个节拍内的工序进行合理的调整、拆分、合并，减少各专业工序间的影响和等待时间。采用倒排计划，以全局的视角控制装配时间，合理分配作业时间并尽量采用新工艺方法，保证飞机生产节拍，使飞机装配工艺流程更趋于合理化。

二是现场管理机制的重塑。过去，西飞总装厂操作人员一直采用工种分离管理，现在，脉动生产线的运行打破了原有的人员配置，实施站位管理。为使这种管理制度有效顺利地运行下去，必须在人员管理与职责划分上进行进一步的定位，将精益化管理模式正确引入来指导生产，保障飞机的正常按节点交付。结合西飞总装厂合对生产线实际情况的分析，将脉动生产线的人员进行划分，在生产线实施站位配送管理，根据各个站位的每道工序所需，在开工前将零组件、标准件、现场辅助材料等配送到工作现场的线边货架上分类摆放，工人根据需要直接领取。这种“水蜘蛛”的配送方式，大幅减少了工人工作中因来回取物件走动带来的时间浪费。采用这种方法，减少了检验人员的检查工序，缩短了工序之间的衔接时间。

三是管理体制构建。脉动生产线项目管理团队以正确指导生产为重点，通过对传统管理团队的整合和优化，排除了在众多大型制造企业中存在的内部管理网络繁复、层级过多、权限设置不清晰的弊病，合理划分层级，在真正意义上实现“问题有人管，过程有人看，结果有监督”的良性管理流程。以制度确定职能、以职能进行考核、以考核控制人员，通过对管理内容、方式和流程的合理化改造，使整个管理链条得到不断优化，实现了管理工作由“粗”到“细”，由“繁”到“简”，由“虚”到“实”的进化，管理质量和效率得到了巨大的提高。

四是信息化管控网络系统的建设。首先整合了脉动生产线信息平台。西飞对脉动生产线所涉及到的信息系统进行了树形分析，共发现系统11个其间没有任何联系的信息，这就需要一个能够让这些信息顺利交互的平台。在随后的近8个月时间里，西飞联合金航数码公司设计完成了总装脉动生产线现场管理系统，通过接口数据库，实现了分系统的整合（飞机总装ERP生产管理系统）。于是，每当系统中出现任何项目发生任何状态变更时，通过管理终端向所有控制点统一发出变更报告，操作人员根据报告做出及时反馈。整个过程协调统一，从根本上杜绝了由于分站管理可能出现状态缺失和错误的重大质量隐患，有效提高了制造过程中防控风险的能力。

其次，以ERP系统构建脉动生产线管控拉动式体系的建设，使得总装厂将整个生产管控体系纳入信息化平台，形成了管理—控制—执行—反馈的一体化系统。管理方式和管理理念也随之发生了巨大转变，由过去的“人管机”转变为“系统管机”，将过去的“系统分离”转变为“系统整合”，由此理顺了整个站位式生产管理流程，改变了原有系统的“散乱、交错、适应性不足、指导性低”的特点，通过新系统实现了计划下达—派工—配送—装配—检验—交付的一站式系统过程控制，节约了大量的人力物力，达到模块式管理，周期节点精确定位、可视、可控、可追溯的完整生产线管理体系，强化了飞机装配线的过程控制。由于着重强调了生产节拍的把握，通过系统将表格化管理与节拍控制有机地结合起来，真正使各项管控工作更加规范、管控措施更加有效、管理流程更加清晰、管理目标更易实现，打造出了脉动生产的闭环控制体系。

构建脉动生产线的感悟

感悟之一是成功的基石首先是领导的高度重视。西飞公司以文件的形式将时间节点、责任单位分工及各种考核指标明确，各有关单位转变观念，齐心协力严格执行，营造出一个有推动力的改善运作氛围。其次是组织专（兼）职精益推进人员及相关职能部门人员，形成不同改善区域的改善团队，掌握现代化管理技术的高素质员工和具有创新意识和水平的团队是推进精益管理的生力军。在项目实施中，仅总装厂就成立了脉动工艺流程规划团队、生产管控改革组、信息化项目组等实施小组，这些改善团队在实施改善的过程中都获得了充分授权。

感悟之二是要最大程度地使用各类工具。在改善过程中，西飞总装厂以6S为基础工具，同时结合目视工具、价值流工具、现状观察表、时间观察表、TPM、工作量描述表、生产流程描述表等精益工具，这些工具的使用将改善的目标以量化和目视的形式表现出来，让各个团队有计划有依据地实施改进。

西飞总装脉动生产线拉动式精益管控体系的建成并投入使用，取得了初步实效，成为有力保证飞机均衡生产的优良平台。未来西飞将通过基于脉动生产线的拉动式体系建设，保证总装配成品供应计划的制订，使飞机所有承制单位遵守这个拉动式规则，全力参与到这个供应链当中，最终实现不断优化生产管理、推动企业发展的目标。

编后记：从2011年5月12日本栏目刊登第一期文章开始，中航工业企业管理部的管理回顾之路已经走过了4个多月。在这4个多月里，我们共同分享了10家单位在管理变革和创新方面有代表性的典型做法，涉及到战略管理、价值管理、变革管理、流程管理、知识管理、项目管理、人力资源与文化管理等不同的领域。领先者们的探索经验是中航工业的一笔宝贵财富。系列报道专栏到今天将暂告一个段落，但管理创新的道路还远远没有尽头，我们希望通过这一系列回顾，能在全集团激荡起新一轮管理创新的浪潮，推动中航工业这艘巨轮朝着理想的彼岸前行！

http://news.ifeng.com/mil/2/detail_2011_09/29/9565896_0.shtml

中航工业西飞在飞机总装生产线上，通过应用生产流程再造、拉动式生产计划管理、站位式管理、配送保障等多种精益化管理模式革新，以信息平台为基础构造脉动ERP系统并实现可视化，实时显示现场生产进度、监控各站位的工序完成情况，使飞机装配具有高效、精益、可视化的特点，从而进一步缩短了生产周期，降低了成本，提高了飞机装配质量。——中航工业企业管理部

中航工业西飞在十多年的信息化建设历程中，逐步提高了管理效率和水平，为企业高速发展提供了有力保障，但同时也产生了许多相对独立的信息平台，成为进一步发展和集成交互式管理的障碍。为此，西飞对原有信息资源进行再整合，立足国内、参考国外，依靠自己的力量建立起一条现代化飞机装配生产线——脉动生产线，从而进一步实现企业管理水平的再提升。

脉动生产线，是以信息平台为基础，通过精益化管理模式革新，进一步缩短生产周期、降低成本、提高飞机装配质量、构造脉动ERP系统配合可视化硬件设备，而形成的具有高效、精益、可视化的飞机装配生产线。

这是国内航空制造业的第一条飞机总装脉动生产线，从2006年开始调研论证，2008年正式立项，2009年开动工建设，2010年5月基本建设完成，目前正在开展以基层管理为基础，以流程优化为主导，以均衡生产为核心，以信息化建设为载体，以高效率、高质量、高信息化精益制造为目标的改革计划，力求完成全方位多角度的飞机装配生产线战略转型。

脉动生产线可实现四个转变

一是工艺生产流程再造。脉动生产线的飞机生产按站位划分后，站位施工内容完全封闭并进行转站检查，合格后方可执行站位移动，实现总装连续均衡生产。本着 “工艺先行”的原则，在工艺技术系统开始进行全面工艺流程再造工作。对飞机的装配周期按照站位进行统一规划,改变单一的串行作业,实行平行交叉作业。重点控制影响飞机装配进度和质量的关键工序，按节拍运作拉动飞机装配进程，对每个节拍内的工序进行合理的调整、拆分、合并，减少各专业工序间的影响和等待时间。采用倒排计划，以全局的视角控制装配时间，合理分配作业时间并尽量采用新工艺方法，保证飞机生产节拍，使飞机装配工艺流程更趋于合理化。

二是现场管理机制的重塑。过去，西飞总装厂操作人员一直采用工种分离管理，现在，脉动生产线的运行打破了原有的人员配置，实施站位管理。为使这种管理制度有效顺利地运行下去，必须在人员管理与职责划分上进行进一步的定位，将精益化管理模式正确引入来指导生产，保障飞机的正常按节点交付。结合西飞总装厂合对生产线实际情况的分析，将脉动生产线的人员进行划分，在生产线实施站位配送管理，根据各个站位的每道工序所需，在开工前将零组件、标准件、现场辅助材料等配送到工作现场的线边货架上分类摆放，工人根据需要直接领取。这种“水蜘蛛”的配送方式，大幅减少了工人工作中因来回取物件走动带来的时间浪费。采用这种方法，减少了检验人员的检查工序，缩短了工序之间的衔接时间。

三是管理体制构建。脉动生产线项目管理团队以正确指导生产为重点，通过对传统管理团队的整合和优化，排除了在众多大型制造企业中存在的内部管理网络繁复、层级过多、权限设置不清晰的弊病，合理划分层级，在真正意义上实现“问题有人管，过程有人看，结果有监督”的良性管理流程。以制度确定职能、以职能进行考核、以考核控制人员，通过对管理内容、方式和流程的合理化改造，使整个管理链条得到不断优化，实现了管理工作由“粗”到“细”，由“繁”到“简”，由“虚”到“实”的进化，管理质量和效率得到了巨大的提高。

四是信息化管控网络系统的建设。首先整合了脉动生产线信息平台。西飞对脉动生产线所涉及到的信息系统进行了树形分析，共发现系统11个其间没有任何联系的信息，这就需要一个能够让这些信息顺利交互的平台。在随后的近8个月时间里，西飞联合金航数码公司设计完成了总装脉动生产线现场管理系统，通过接口数据库，实现了分系统的整合（飞机总装ERP生产管理系统）。于是，每当系统中出现任何项目发生任何状态变更时，通过管理终端向所有控制点统一发出变更报告，操作人员根据报告做出及时反馈。整个过程协调统一，从根本上杜绝了由于分站管理可能出现状态缺失和错误的重大质量隐患，有效提高了制造过程中防控风险的能力。

其次，以ERP系统构建脉动生产线管控拉动式体系的建设，使得总装厂将整个生产管控体系纳入信息化平台，形成了管理—控制—执行—反馈的一体化系统。管理方式和管理理念也随之发生了巨大转变，由过去的“人管机”转变为“系统管机”，将过去的“系统分离”转变为“系统整合”，由此理顺了整个站位式生产管理流程，改变了原有系统的“散乱、交错、适应性不足、指导性低”的特点，通过新系统实现了计划下达—派工—配送—装配—检验—交付的一站式系统过程控制，节约了大量的人力物力，达到模块式管理，周期节点精确定位、可视、可控、可追溯的完整生产线管理体系，强化了飞机装配线的过程控制。由于着重强调了生产节拍的把握，通过系统将表格化管理与节拍控制有机地结合起来，真正使各项管控工作更加规范、管控措施更加有效、管理流程更加清晰、管理目标更易实现，打造出了脉动生产的闭环控制体系。

构建脉动生产线的感悟

感悟之一是成功的基石首先是领导的高度重视。西飞公司以文件的形式将时间节点、责任单位分工及各种考核指标明确，各有关单位转变观念，齐心协力严格执行，营造出一个有推动力的改善运作氛围。其次是组织专（兼）职精益推进人员及相关职能部门人员，形成不同改善区域的改善团队，掌握现代化管理技术的高素质员工和具有创新意识和水平的团队是推进精益管理的生力军。在项目实施中，仅总装厂就成立了脉动工艺流程规划团队、生产管控改革组、信息化项目组等实施小组，这些改善团队在实施改善的过程中都获得了充分授权。

感悟之二是要最大程度地使用各类工具。在改善过程中，西飞总装厂以6S为基础工具，同时结合目视工具、价值流工具、现状观察表、时间观察表、TPM、工作量描述表、生产流程描述表等精益工具，这些工具的使用将改善的目标以量化和目视的形式表现出来，让各个团队有计划有依据地实施改进。

西飞总装脉动生产线拉动式精益管控体系的建成并投入使用，取得了初步实效，成为有力保证飞机均衡生产的优良平台。未来西飞将通过基于脉动生产线的拉动式体系建设，保证总装配成品供应计划的制订，使飞机所有承制单位遵守这个拉动式规则，全力参与到这个供应链当中，最终实现不断优化生产管理、推动企业发展的目标。

编后记：从2011年5月12日本栏目刊登第一期文章开始，中航工业企业管理部的管理回顾之路已经走过了4个多月。在这4个多月里，我们共同分享了10家单位在管理变革和创新方面有代表性的典型做法，涉及到战略管理、价值管理、变革管理、流程管理、知识管理、项目管理、人力资源与文化管理等不同的领域。领先者们的探索经验是中航工业的一笔宝贵财富。系列报道专栏到今天将暂告一个段落，但管理创新的道路还远远没有尽头，我们希望通过这一系列回顾，能在全集团激荡起新一轮管理创新的浪潮，推动中航工业这艘巨轮朝着理想的彼岸前行！