超级军网骂归骂，不可否认，黎明的确在进步，请看报道
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 14:03:08
注入精益基因 驱动企业升级 中航工业黎明系列报道之一
编者按： 近年来，在中航工业发展战略的引领下，黎明公司革故鼎新，不断进取，一年迈上一个新台阶，取得了令人瞩目的成绩。仅2009年中航工业黎明销售收入就实现66亿元，同比增长29%。同年，黎明荣获中国十大管理创新示范企业、中国制造业500强企业称号，荣获中航工业管理创新特别成就奖、“优秀领导班子”等殊荣。快速发展的背后，有全体干部职工的共同努力，更为重要的是黎明有切合实际的明晰发展战略，科学的核心定位，戳力合一的领导力和不折不扣的执行力。在全力推进核心产业的同时，黎明在管理创新、技术创新、文化创新、人本管理、资本运作，以及多元发展等方面进行了大胆的尝试，值得学习和借鉴。本报将陆续刊登来自黎明的系列报道，以飨读者。
企业只有用良好的管理方法来推动创新，并不断完善，才能实现既定目标，才能快速发展。
“管理奠定基石，创新驱动发展，融聚产生合力，协同创造价值”，是中航工业黎明管理创新的基本思路。在大力推进管理创新的同时，黎明持续夯实基础管理，为创新提供基本保障；同步构建管理信息平台，为创新提供系统支撑；注重各种管理方法的有机融合，形成创新合力；时刻关注价值，务求取得实效。正是这种立足自身、扎实有效的管理创新，为企业实现跨越式发展起到了强有力的推动作用。2007年，黎明实现销售收入30亿元；2008年，实现销售收入51亿元；2009年，实现销售收入66亿元。
精益管理是以客户需求为牵引，以消除浪费、增加价值和不断改善为核心，以充分发挥人的作用为根本，以简化为手段，以尽善尽美为目标，快速响应市场变化，合理组织与配置生产要素，达到价值最大化和提高企业经济效益，提高市场竞争力的生产方式。精益管理是包容和综合了多种先进制造技术和管理技术、不同于大批量生产方式的全新的生产模式，具有不可预见的活力和发展前途。实施精益管理，是黎明实现企业发展“两高一低”，即：高质量、高效率、低成本，工作目标的最好选择。
在中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略实施的大背景下，黎明的管理创新工作被提到了前所未有的新高度。改变业务管理模式、推进先进管理方法是保证企业生存与发展的需要。奋进中的黎明在建厂55周年的风雨历程中也从曾经的辉煌坠入低谷，再从低谷几经奋起、腾飞，通过不断变革与创新，逐步走向复兴之路。
精益管理，为企业持续发展注入了新的基因与活力。通过不断学习、探索与实践，黎明已经初步形成了具有特色的管理创新模式。即：高度关注价值，深挖管理内涵，广泛吸纳先进的管理理念、方法和工具，结合企业自身特点和发展需要不断进行观念创新、制度创新及方式方法的创新。同时，黎明追求建立个性化管理模式与文化，为追求员工持续成长，企业持续、快速、健康发展，走出一条独具黎明特色的管理创新之路，为助推企业发展提供强劲的动力。
管理的变革创新和突出的经营业绩赢得了喜人的荣光。2008年，黎明获评中国最具影响力企业。2009年，黎明荣获中航工业“管理创新特别成效奖”，“中国十大管理创新示范企业”、中国制造业500强企业荣誉称号。中航工业黎明董事长、总经理庞为被授予“中国十大管理创新企业家”荣誉称号。
以创新再造精益管理
精益生产与六西格玛管理方法是当今世界一流企业普遍采用的最有效的管理方法之一。作为一种革命性的生产方式改变，它们已经在制造业中显示了其强劲的张力和不可替代性。近年来，黎明在参与国际市场竞争中先后引进了这两种先进的管理方法，并通过持续的探索学习和应用实践将二者有机融合，在不断改善机制和变革管理的同时，为企业带来了巨大的回报。
精益理念之“兴”的初行。黎明实施现代管理的起步是从精益管理的基础——6S管理开始。经过几年的努力，黎明成为首家通过集团公司6S管理达标验收和铜牌、银牌验收的单位。
2001年，黎明领导班子在推进6S管理初见成效的基础上，高瞻远瞩地将六西格玛管理引入企业管理中，成立专职推进机构，以提升产品实物质量、解决生产现场存在的瓶颈问题和薄弱环节为重点，强力推进。2005年，借助于一个为中国供应商实施精益改善提供培训指导的欧盟合作项目，黎明以原机匣厂97车间为试点启动了第一个精益实践项目，成为对精益从理念学习转入实践应用的重要转折点。2006年，经过一年精益试点的摸索实践，97车间走过了一个较为完整的阶段性推进过程，积累了大量宝贵经验，形成了一套适用于公司生产现场、可供学习推广的精益推进模式，并由此点燃了全员参与精益改进的燎原之火。
精益管理之“行”逐层推行。根据企业规模和产品特点，黎明采取试点先行、逐步推进的总体策略，实行以点拉动线，再由线带动整个面，最后由面向体通过系统牵动的方式，共同推行精益生产。即以原机匣厂97车间为试点龙头，通过学习实践，探索总结精益推进经验，而后汇点成线，扩大试点范围。2007年，黎明在每个生产厂各选一个工部作为推行97车间精益推进模式的实践先导，进而带动所有工部按照统一的精益推进模式，在精益指标驱动下全面推行精益生产。之后在3~5年时间，通过系统牵动建立有效的改进机制，实现精益推进的体系化，从而驱动黎明不断向精益化企业迈进。目前，公司正处于由面向体全方位过渡的关键时期。
在逐层推进过程中，黎明稳扎稳打，不断总结成功经验和做法，逐渐拓宽了对精益生产从广度到深度上的理解和认知程度。通过指标拉动形成持续改进机制，实现设定目标，进而带动全员开展指标驱动下的持续改善。两年来，黎明共实施精益改善项目3000多项。
做企业，首先要做文化，做文化首先要“做人”。黎明这两年开展的企业文化深植、“五个基于”的人员发展战略等，都是在“做人”上下工夫。这是企业开展精益管理和一切工作的保证，也是企业实现基业长青、永续发展的必然要求。
2008年，庞为明确提出，推行精益生产应该从“硬件”和“软件”两个方面入手。“硬件”是指精益生产的方法，就是黎明当时管理创新系统推行的重点和最下工夫的一个方面；而精益生产的“软件”就是要使每个员工养成一种自觉的、持续改进的行为、习惯和价值观，并上升到文化层面。因此，必须在重视“硬件”的同时，更要重视“软件”的创建、培育和升华，这样精益生产才能长期坚持下去，成为企业持续向前发展的新基因。今年是黎明精益管理由面向体全面过渡的关键时期，曾经给丰田公司带来巨大成功的精益生产方式是否适用于黎明？如果只是简单复制，一味照搬照抄，而忽视丰田精神实质的文化内涵，则成效必然会大打折扣。因此，必须将精益生产本土化，加强精益推进中的文化建设，真实反映精益管理的特点和精益管理体制下人的鲜明特征，借文化加速变革。
黎明领导班子深刻意识到了培育精益文化对加速精益变革的重要性。从2008年开始，黎明每年开展全员参加的精益改善能手和标兵评比工作，极大地鼓舞和调动了广大员工参与精益改善的积极性。两年来的统计数字显示，员工技能水平提高了15.6%，废品率下降了2.97%，平均生产周期缩短了33天。2008年，各生产厂实施精益改善项目1000余项，全员参与率为44%，累计项目节余5300余万元；2009年，各生产厂共实施精益改善项目2000余项，全员参与率达到64%，累计项目节余6600余万元。全员参与精益改善的文化氛围正在黎明迅速形成，以文化加速变革所取得的成效也愈发显著。
2010年，黎明还将设立精益改善专项奖励资金，以建立和完善精益改善评价执行体系，带动更多的员工共同参与精益改善，使精益改善在公司内形成持续长效机制。中航工业黎明力争通过规范化、制度化的手段，让精益思想化作黎明文化的一个组成部分，最终形成一种企业基因代代延续传承，使每名员工都能够将改善内化于心，外化于行，形成一种潜意识并指导行动。 （杜学胜）
http://www.cannews.com.cn/zghkb/html/2010-06/03/content_7686.htm注入精益基因 驱动企业升级 中航工业黎明系列报道之一
编者按： 近年来，在中航工业发展战略的引领下，黎明公司革故鼎新，不断进取，一年迈上一个新台阶，取得了令人瞩目的成绩。仅2009年中航工业黎明销售收入就实现66亿元，同比增长29%。同年，黎明荣获中国十大管理创新示范企业、中国制造业500强企业称号，荣获中航工业管理创新特别成就奖、“优秀领导班子”等殊荣。快速发展的背后，有全体干部职工的共同努力，更为重要的是黎明有切合实际的明晰发展战略，科学的核心定位，戳力合一的领导力和不折不扣的执行力。在全力推进核心产业的同时，黎明在管理创新、技术创新、文化创新、人本管理、资本运作，以及多元发展等方面进行了大胆的尝试，值得学习和借鉴。本报将陆续刊登来自黎明的系列报道，以飨读者。
企业只有用良好的管理方法来推动创新，并不断完善，才能实现既定目标，才能快速发展。
“管理奠定基石，创新驱动发展，融聚产生合力，协同创造价值”，是中航工业黎明管理创新的基本思路。在大力推进管理创新的同时，黎明持续夯实基础管理，为创新提供基本保障；同步构建管理信息平台，为创新提供系统支撑；注重各种管理方法的有机融合，形成创新合力；时刻关注价值，务求取得实效。正是这种立足自身、扎实有效的管理创新，为企业实现跨越式发展起到了强有力的推动作用。2007年，黎明实现销售收入30亿元；2008年，实现销售收入51亿元；2009年，实现销售收入66亿元。
精益管理是以客户需求为牵引，以消除浪费、增加价值和不断改善为核心，以充分发挥人的作用为根本，以简化为手段，以尽善尽美为目标，快速响应市场变化，合理组织与配置生产要素，达到价值最大化和提高企业经济效益，提高市场竞争力的生产方式。精益管理是包容和综合了多种先进制造技术和管理技术、不同于大批量生产方式的全新的生产模式，具有不可预见的活力和发展前途。实施精益管理，是黎明实现企业发展“两高一低”，即：高质量、高效率、低成本，工作目标的最好选择。
在中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略实施的大背景下，黎明的管理创新工作被提到了前所未有的新高度。改变业务管理模式、推进先进管理方法是保证企业生存与发展的需要。奋进中的黎明在建厂55周年的风雨历程中也从曾经的辉煌坠入低谷，再从低谷几经奋起、腾飞，通过不断变革与创新，逐步走向复兴之路。
精益管理，为企业持续发展注入了新的基因与活力。通过不断学习、探索与实践，黎明已经初步形成了具有特色的管理创新模式。即：高度关注价值，深挖管理内涵，广泛吸纳先进的管理理念、方法和工具，结合企业自身特点和发展需要不断进行观念创新、制度创新及方式方法的创新。同时，黎明追求建立个性化管理模式与文化，为追求员工持续成长，企业持续、快速、健康发展，走出一条独具黎明特色的管理创新之路，为助推企业发展提供强劲的动力。
管理的变革创新和突出的经营业绩赢得了喜人的荣光。2008年，黎明获评中国最具影响力企业。2009年，黎明荣获中航工业“管理创新特别成效奖”，“中国十大管理创新示范企业”、中国制造业500强企业荣誉称号。中航工业黎明董事长、总经理庞为被授予“中国十大管理创新企业家”荣誉称号。
以创新再造精益管理
精益生产与六西格玛管理方法是当今世界一流企业普遍采用的最有效的管理方法之一。作为一种革命性的生产方式改变，它们已经在制造业中显示了其强劲的张力和不可替代性。近年来，黎明在参与国际市场竞争中先后引进了这两种先进的管理方法，并通过持续的探索学习和应用实践将二者有机融合，在不断改善机制和变革管理的同时，为企业带来了巨大的回报。
精益理念之“兴”的初行。黎明实施现代管理的起步是从精益管理的基础——6S管理开始。经过几年的努力，黎明成为首家通过集团公司6S管理达标验收和铜牌、银牌验收的单位。
2001年，黎明领导班子在推进6S管理初见成效的基础上，高瞻远瞩地将六西格玛管理引入企业管理中，成立专职推进机构，以提升产品实物质量、解决生产现场存在的瓶颈问题和薄弱环节为重点，强力推进。2005年，借助于一个为中国供应商实施精益改善提供培训指导的欧盟合作项目，黎明以原机匣厂97车间为试点启动了第一个精益实践项目，成为对精益从理念学习转入实践应用的重要转折点。2006年，经过一年精益试点的摸索实践，97车间走过了一个较为完整的阶段性推进过程，积累了大量宝贵经验，形成了一套适用于公司生产现场、可供学习推广的精益推进模式，并由此点燃了全员参与精益改进的燎原之火。
精益管理之“行”逐层推行。根据企业规模和产品特点，黎明采取试点先行、逐步推进的总体策略，实行以点拉动线，再由线带动整个面，最后由面向体通过系统牵动的方式，共同推行精益生产。即以原机匣厂97车间为试点龙头，通过学习实践，探索总结精益推进经验，而后汇点成线，扩大试点范围。2007年，黎明在每个生产厂各选一个工部作为推行97车间精益推进模式的实践先导，进而带动所有工部按照统一的精益推进模式，在精益指标驱动下全面推行精益生产。之后在3~5年时间，通过系统牵动建立有效的改进机制，实现精益推进的体系化，从而驱动黎明不断向精益化企业迈进。目前，公司正处于由面向体全方位过渡的关键时期。
在逐层推进过程中，黎明稳扎稳打，不断总结成功经验和做法，逐渐拓宽了对精益生产从广度到深度上的理解和认知程度。通过指标拉动形成持续改进机制，实现设定目标，进而带动全员开展指标驱动下的持续改善。两年来，黎明共实施精益改善项目3000多项。
做企业，首先要做文化，做文化首先要“做人”。黎明这两年开展的企业文化深植、“五个基于”的人员发展战略等，都是在“做人”上下工夫。这是企业开展精益管理和一切工作的保证，也是企业实现基业长青、永续发展的必然要求。
2008年，庞为明确提出，推行精益生产应该从“硬件”和“软件”两个方面入手。“硬件”是指精益生产的方法，就是黎明当时管理创新系统推行的重点和最下工夫的一个方面；而精益生产的“软件”就是要使每个员工养成一种自觉的、持续改进的行为、习惯和价值观，并上升到文化层面。因此，必须在重视“硬件”的同时，更要重视“软件”的创建、培育和升华，这样精益生产才能长期坚持下去，成为企业持续向前发展的新基因。今年是黎明精益管理由面向体全面过渡的关键时期，曾经给丰田公司带来巨大成功的精益生产方式是否适用于黎明？如果只是简单复制，一味照搬照抄，而忽视丰田精神实质的文化内涵，则成效必然会大打折扣。因此，必须将精益生产本土化，加强精益推进中的文化建设，真实反映精益管理的特点和精益管理体制下人的鲜明特征，借文化加速变革。
黎明领导班子深刻意识到了培育精益文化对加速精益变革的重要性。从2008年开始，黎明每年开展全员参加的精益改善能手和标兵评比工作，极大地鼓舞和调动了广大员工参与精益改善的积极性。两年来的统计数字显示，员工技能水平提高了15.6%，废品率下降了2.97%，平均生产周期缩短了33天。2008年，各生产厂实施精益改善项目1000余项，全员参与率为44%，累计项目节余5300余万元；2009年，各生产厂共实施精益改善项目2000余项，全员参与率达到64%，累计项目节余6600余万元。全员参与精益改善的文化氛围正在黎明迅速形成，以文化加速变革所取得的成效也愈发显著。
2010年，黎明还将设立精益改善专项奖励资金，以建立和完善精益改善评价执行体系，带动更多的员工共同参与精益改善，使精益改善在公司内形成持续长效机制。中航工业黎明力争通过规范化、制度化的手段，让精益思想化作黎明文化的一个组成部分，最终形成一种企业基因代代延续传承，使每名员工都能够将改善内化于心，外化于行，形成一种潜意识并指导行动。 （杜学胜）
http://www.cannews.com.cn/zghkb/html/2010-06/03/content_7686.htm
编者按： 近年来，在中航工业发展战略的引领下，黎明公司革故鼎新，不断进取，一年迈上一个新台阶，取得了令人瞩目的成绩。仅2009年中航工业黎明销售收入就实现66亿元，同比增长29%。同年，黎明荣获中国十大管理创新示范企业、中国制造业500强企业称号，荣获中航工业管理创新特别成就奖、“优秀领导班子”等殊荣。快速发展的背后，有全体干部职工的共同努力，更为重要的是黎明有切合实际的明晰发展战略，科学的核心定位，戳力合一的领导力和不折不扣的执行力。在全力推进核心产业的同时，黎明在管理创新、技术创新、文化创新、人本管理、资本运作，以及多元发展等方面进行了大胆的尝试，值得学习和借鉴。本报将陆续刊登来自黎明的系列报道，以飨读者。
企业只有用良好的管理方法来推动创新，并不断完善，才能实现既定目标，才能快速发展。
“管理奠定基石，创新驱动发展，融聚产生合力，协同创造价值”，是中航工业黎明管理创新的基本思路。在大力推进管理创新的同时，黎明持续夯实基础管理，为创新提供基本保障；同步构建管理信息平台，为创新提供系统支撑；注重各种管理方法的有机融合，形成创新合力；时刻关注价值，务求取得实效。正是这种立足自身、扎实有效的管理创新，为企业实现跨越式发展起到了强有力的推动作用。2007年，黎明实现销售收入30亿元；2008年，实现销售收入51亿元；2009年，实现销售收入66亿元。
精益管理是以客户需求为牵引，以消除浪费、增加价值和不断改善为核心，以充分发挥人的作用为根本，以简化为手段，以尽善尽美为目标，快速响应市场变化，合理组织与配置生产要素，达到价值最大化和提高企业经济效益，提高市场竞争力的生产方式。精益管理是包容和综合了多种先进制造技术和管理技术、不同于大批量生产方式的全新的生产模式，具有不可预见的活力和发展前途。实施精益管理，是黎明实现企业发展“两高一低”，即：高质量、高效率、低成本，工作目标的最好选择。
在中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略实施的大背景下，黎明的管理创新工作被提到了前所未有的新高度。改变业务管理模式、推进先进管理方法是保证企业生存与发展的需要。奋进中的黎明在建厂55周年的风雨历程中也从曾经的辉煌坠入低谷，再从低谷几经奋起、腾飞，通过不断变革与创新，逐步走向复兴之路。
精益管理，为企业持续发展注入了新的基因与活力。通过不断学习、探索与实践，黎明已经初步形成了具有特色的管理创新模式。即：高度关注价值，深挖管理内涵，广泛吸纳先进的管理理念、方法和工具，结合企业自身特点和发展需要不断进行观念创新、制度创新及方式方法的创新。同时，黎明追求建立个性化管理模式与文化，为追求员工持续成长，企业持续、快速、健康发展，走出一条独具黎明特色的管理创新之路，为助推企业发展提供强劲的动力。
管理的变革创新和突出的经营业绩赢得了喜人的荣光。2008年，黎明获评中国最具影响力企业。2009年，黎明荣获中航工业“管理创新特别成效奖”，“中国十大管理创新示范企业”、中国制造业500强企业荣誉称号。中航工业黎明董事长、总经理庞为被授予“中国十大管理创新企业家”荣誉称号。
以创新再造精益管理
精益生产与六西格玛管理方法是当今世界一流企业普遍采用的最有效的管理方法之一。作为一种革命性的生产方式改变，它们已经在制造业中显示了其强劲的张力和不可替代性。近年来，黎明在参与国际市场竞争中先后引进了这两种先进的管理方法，并通过持续的探索学习和应用实践将二者有机融合，在不断改善机制和变革管理的同时，为企业带来了巨大的回报。
精益理念之“兴”的初行。黎明实施现代管理的起步是从精益管理的基础——6S管理开始。经过几年的努力，黎明成为首家通过集团公司6S管理达标验收和铜牌、银牌验收的单位。
2001年，黎明领导班子在推进6S管理初见成效的基础上，高瞻远瞩地将六西格玛管理引入企业管理中，成立专职推进机构，以提升产品实物质量、解决生产现场存在的瓶颈问题和薄弱环节为重点，强力推进。2005年，借助于一个为中国供应商实施精益改善提供培训指导的欧盟合作项目，黎明以原机匣厂97车间为试点启动了第一个精益实践项目，成为对精益从理念学习转入实践应用的重要转折点。2006年，经过一年精益试点的摸索实践，97车间走过了一个较为完整的阶段性推进过程，积累了大量宝贵经验，形成了一套适用于公司生产现场、可供学习推广的精益推进模式，并由此点燃了全员参与精益改进的燎原之火。
精益管理之“行”逐层推行。根据企业规模和产品特点，黎明采取试点先行、逐步推进的总体策略，实行以点拉动线，再由线带动整个面，最后由面向体通过系统牵动的方式，共同推行精益生产。即以原机匣厂97车间为试点龙头，通过学习实践，探索总结精益推进经验，而后汇点成线，扩大试点范围。2007年，黎明在每个生产厂各选一个工部作为推行97车间精益推进模式的实践先导，进而带动所有工部按照统一的精益推进模式，在精益指标驱动下全面推行精益生产。之后在3~5年时间，通过系统牵动建立有效的改进机制，实现精益推进的体系化，从而驱动黎明不断向精益化企业迈进。目前，公司正处于由面向体全方位过渡的关键时期。
在逐层推进过程中，黎明稳扎稳打，不断总结成功经验和做法，逐渐拓宽了对精益生产从广度到深度上的理解和认知程度。通过指标拉动形成持续改进机制，实现设定目标，进而带动全员开展指标驱动下的持续改善。两年来，黎明共实施精益改善项目3000多项。
做企业，首先要做文化，做文化首先要“做人”。黎明这两年开展的企业文化深植、“五个基于”的人员发展战略等，都是在“做人”上下工夫。这是企业开展精益管理和一切工作的保证，也是企业实现基业长青、永续发展的必然要求。
2008年，庞为明确提出，推行精益生产应该从“硬件”和“软件”两个方面入手。“硬件”是指精益生产的方法，就是黎明当时管理创新系统推行的重点和最下工夫的一个方面；而精益生产的“软件”就是要使每个员工养成一种自觉的、持续改进的行为、习惯和价值观，并上升到文化层面。因此，必须在重视“硬件”的同时，更要重视“软件”的创建、培育和升华，这样精益生产才能长期坚持下去，成为企业持续向前发展的新基因。今年是黎明精益管理由面向体全面过渡的关键时期，曾经给丰田公司带来巨大成功的精益生产方式是否适用于黎明？如果只是简单复制，一味照搬照抄，而忽视丰田精神实质的文化内涵，则成效必然会大打折扣。因此，必须将精益生产本土化，加强精益推进中的文化建设，真实反映精益管理的特点和精益管理体制下人的鲜明特征，借文化加速变革。
黎明领导班子深刻意识到了培育精益文化对加速精益变革的重要性。从2008年开始，黎明每年开展全员参加的精益改善能手和标兵评比工作，极大地鼓舞和调动了广大员工参与精益改善的积极性。两年来的统计数字显示，员工技能水平提高了15.6%，废品率下降了2.97%，平均生产周期缩短了33天。2008年，各生产厂实施精益改善项目1000余项，全员参与率为44%，累计项目节余5300余万元；2009年，各生产厂共实施精益改善项目2000余项，全员参与率达到64%，累计项目节余6600余万元。全员参与精益改善的文化氛围正在黎明迅速形成，以文化加速变革所取得的成效也愈发显著。
2010年，黎明还将设立精益改善专项奖励资金，以建立和完善精益改善评价执行体系，带动更多的员工共同参与精益改善，使精益改善在公司内形成持续长效机制。中航工业黎明力争通过规范化、制度化的手段，让精益思想化作黎明文化的一个组成部分，最终形成一种企业基因代代延续传承，使每名员工都能够将改善内化于心，外化于行，形成一种潜意识并指导行动。 （杜学胜）
http://www.cannews.com.cn/zghkb/html/2010-06/03/content_7686.htm注入精益基因 驱动企业升级 中航工业黎明系列报道之一
编者按： 近年来，在中航工业发展战略的引领下，黎明公司革故鼎新，不断进取，一年迈上一个新台阶，取得了令人瞩目的成绩。仅2009年中航工业黎明销售收入就实现66亿元，同比增长29%。同年，黎明荣获中国十大管理创新示范企业、中国制造业500强企业称号，荣获中航工业管理创新特别成就奖、“优秀领导班子”等殊荣。快速发展的背后，有全体干部职工的共同努力，更为重要的是黎明有切合实际的明晰发展战略，科学的核心定位，戳力合一的领导力和不折不扣的执行力。在全力推进核心产业的同时，黎明在管理创新、技术创新、文化创新、人本管理、资本运作，以及多元发展等方面进行了大胆的尝试，值得学习和借鉴。本报将陆续刊登来自黎明的系列报道，以飨读者。
企业只有用良好的管理方法来推动创新，并不断完善，才能实现既定目标，才能快速发展。
“管理奠定基石，创新驱动发展，融聚产生合力，协同创造价值”，是中航工业黎明管理创新的基本思路。在大力推进管理创新的同时，黎明持续夯实基础管理，为创新提供基本保障；同步构建管理信息平台，为创新提供系统支撑；注重各种管理方法的有机融合，形成创新合力；时刻关注价值，务求取得实效。正是这种立足自身、扎实有效的管理创新，为企业实现跨越式发展起到了强有力的推动作用。2007年，黎明实现销售收入30亿元；2008年，实现销售收入51亿元；2009年，实现销售收入66亿元。
精益管理是以客户需求为牵引，以消除浪费、增加价值和不断改善为核心，以充分发挥人的作用为根本，以简化为手段，以尽善尽美为目标，快速响应市场变化，合理组织与配置生产要素，达到价值最大化和提高企业经济效益，提高市场竞争力的生产方式。精益管理是包容和综合了多种先进制造技术和管理技术、不同于大批量生产方式的全新的生产模式，具有不可预见的活力和发展前途。实施精益管理，是黎明实现企业发展“两高一低”，即：高质量、高效率、低成本，工作目标的最好选择。
在中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略实施的大背景下，黎明的管理创新工作被提到了前所未有的新高度。改变业务管理模式、推进先进管理方法是保证企业生存与发展的需要。奋进中的黎明在建厂55周年的风雨历程中也从曾经的辉煌坠入低谷，再从低谷几经奋起、腾飞，通过不断变革与创新，逐步走向复兴之路。
精益管理，为企业持续发展注入了新的基因与活力。通过不断学习、探索与实践，黎明已经初步形成了具有特色的管理创新模式。即：高度关注价值，深挖管理内涵，广泛吸纳先进的管理理念、方法和工具，结合企业自身特点和发展需要不断进行观念创新、制度创新及方式方法的创新。同时，黎明追求建立个性化管理模式与文化，为追求员工持续成长，企业持续、快速、健康发展，走出一条独具黎明特色的管理创新之路，为助推企业发展提供强劲的动力。
管理的变革创新和突出的经营业绩赢得了喜人的荣光。2008年，黎明获评中国最具影响力企业。2009年，黎明荣获中航工业“管理创新特别成效奖”，“中国十大管理创新示范企业”、中国制造业500强企业荣誉称号。中航工业黎明董事长、总经理庞为被授予“中国十大管理创新企业家”荣誉称号。
以创新再造精益管理
精益生产与六西格玛管理方法是当今世界一流企业普遍采用的最有效的管理方法之一。作为一种革命性的生产方式改变，它们已经在制造业中显示了其强劲的张力和不可替代性。近年来，黎明在参与国际市场竞争中先后引进了这两种先进的管理方法，并通过持续的探索学习和应用实践将二者有机融合，在不断改善机制和变革管理的同时，为企业带来了巨大的回报。
精益理念之“兴”的初行。黎明实施现代管理的起步是从精益管理的基础——6S管理开始。经过几年的努力，黎明成为首家通过集团公司6S管理达标验收和铜牌、银牌验收的单位。
2001年，黎明领导班子在推进6S管理初见成效的基础上，高瞻远瞩地将六西格玛管理引入企业管理中，成立专职推进机构，以提升产品实物质量、解决生产现场存在的瓶颈问题和薄弱环节为重点，强力推进。2005年，借助于一个为中国供应商实施精益改善提供培训指导的欧盟合作项目，黎明以原机匣厂97车间为试点启动了第一个精益实践项目，成为对精益从理念学习转入实践应用的重要转折点。2006年，经过一年精益试点的摸索实践，97车间走过了一个较为完整的阶段性推进过程，积累了大量宝贵经验，形成了一套适用于公司生产现场、可供学习推广的精益推进模式，并由此点燃了全员参与精益改进的燎原之火。
精益管理之“行”逐层推行。根据企业规模和产品特点，黎明采取试点先行、逐步推进的总体策略，实行以点拉动线，再由线带动整个面，最后由面向体通过系统牵动的方式，共同推行精益生产。即以原机匣厂97车间为试点龙头，通过学习实践，探索总结精益推进经验，而后汇点成线，扩大试点范围。2007年，黎明在每个生产厂各选一个工部作为推行97车间精益推进模式的实践先导，进而带动所有工部按照统一的精益推进模式，在精益指标驱动下全面推行精益生产。之后在3~5年时间，通过系统牵动建立有效的改进机制，实现精益推进的体系化，从而驱动黎明不断向精益化企业迈进。目前，公司正处于由面向体全方位过渡的关键时期。
在逐层推进过程中，黎明稳扎稳打，不断总结成功经验和做法，逐渐拓宽了对精益生产从广度到深度上的理解和认知程度。通过指标拉动形成持续改进机制，实现设定目标，进而带动全员开展指标驱动下的持续改善。两年来，黎明共实施精益改善项目3000多项。
做企业，首先要做文化，做文化首先要“做人”。黎明这两年开展的企业文化深植、“五个基于”的人员发展战略等，都是在“做人”上下工夫。这是企业开展精益管理和一切工作的保证，也是企业实现基业长青、永续发展的必然要求。
2008年，庞为明确提出，推行精益生产应该从“硬件”和“软件”两个方面入手。“硬件”是指精益生产的方法，就是黎明当时管理创新系统推行的重点和最下工夫的一个方面；而精益生产的“软件”就是要使每个员工养成一种自觉的、持续改进的行为、习惯和价值观，并上升到文化层面。因此，必须在重视“硬件”的同时，更要重视“软件”的创建、培育和升华，这样精益生产才能长期坚持下去，成为企业持续向前发展的新基因。今年是黎明精益管理由面向体全面过渡的关键时期，曾经给丰田公司带来巨大成功的精益生产方式是否适用于黎明？如果只是简单复制，一味照搬照抄，而忽视丰田精神实质的文化内涵，则成效必然会大打折扣。因此，必须将精益生产本土化，加强精益推进中的文化建设，真实反映精益管理的特点和精益管理体制下人的鲜明特征，借文化加速变革。
黎明领导班子深刻意识到了培育精益文化对加速精益变革的重要性。从2008年开始，黎明每年开展全员参加的精益改善能手和标兵评比工作，极大地鼓舞和调动了广大员工参与精益改善的积极性。两年来的统计数字显示，员工技能水平提高了15.6%，废品率下降了2.97%，平均生产周期缩短了33天。2008年，各生产厂实施精益改善项目1000余项，全员参与率为44%，累计项目节余5300余万元；2009年，各生产厂共实施精益改善项目2000余项，全员参与率达到64%，累计项目节余6600余万元。全员参与精益改善的文化氛围正在黎明迅速形成，以文化加速变革所取得的成效也愈发显著。
2010年，黎明还将设立精益改善专项奖励资金，以建立和完善精益改善评价执行体系，带动更多的员工共同参与精益改善，使精益改善在公司内形成持续长效机制。中航工业黎明力争通过规范化、制度化的手段，让精益思想化作黎明文化的一个组成部分，最终形成一种企业基因代代延续传承，使每名员工都能够将改善内化于心，外化于行，形成一种潜意识并指导行动。 （杜学胜）
http://www.cannews.com.cn/zghkb/html/2010-06/03/content_7686.htm
蒙面侠客 发表于 2010-6-4 21:25 
八股能说明什么？:D我看到的只是氢和氧的结合:D
八股能说明什么？:D我看到的只是氢和氧的结合:D
那位妓者写的，感情还不错，不过哥星最近很低调
已经不错了，进步很大了，前几年连煤买不起
忽悠股民的东西千万别信！不过不全怪他
这种质量还能有这种销售成绩，简直就是强J中国空军
等TH成熟了再HKC。
汗，前阵子搞得，现在就算说真话也没人信了，何况还不一定是真话
要烘托先拿出过硬的某产品，prove yourself！
做企业，首先要做文化，做文化首先要“做人”。黎明这两年开展的企业文化深植、“五个基于”的人员发展战略等，都是在“做人”上下工夫。这是企业开展精益管理和一切工作的保证，也是企业实现基业长青、永续发展的必然要求。
光看这段，就是说的好啊，要是不会做人，估计早完蛋了
光看这段，就是说的好啊，要是不会做人，估计早完蛋了
看，狼来了吧
大伙都不信了
谁叫你以前跟3锅一个德行呢？TG只做不说的传统丁点也学不到
大伙都不信了
谁叫你以前跟3锅一个德行呢？TG只做不说的传统丁点也学不到
还在吹捧6s。
太行不是堪用了吗？怎么还追着不放？？
。。。偏偏八股做的那么好。。。
xxx2009 发表于 2010-6-4 22:22
KL呢？
KL呢？
唉···都是那啥恨那啥不成那啥啊···
别看广告，看疗效！;P
这个真不知道能不能信，很多都是假鼓文
八股文啊。。。。。。{:3_82:}
这个业绩乘以10，我会跟着喝彩的。
别看广告，看疗效！
黎明包不包括112？
回复 15# 电鳐
俺知道最近KL喷东西了
俺知道最近KL喷东西了
回复 16# U.B.C.S
似曾相识燕归来？？？
似曾相识燕归来？？？
xxx2009 发表于 2010-6-4 23:25
???????????????谁？那个闽东闽北不分的家伙？
???????????????谁？那个闽东闽北不分的家伙？
回复 25# U.B.C.S
不要人身攻击……
好像是……
不要人身攻击……
好像是……
楼主是说黎明的公关有进步 这个大家无异议 八股教退散
先不说别的，黎明厂的工资在TB航空系统内可是杠杠的，不知道怎么那么多的钱{:yan:}
这个不是几篇报道就能说明的，行不行看成绩。
歌星厂最近很低调，埋头苦干呢，而且楼主的标题不是很清楚吗？？
骂归骂，不可否认，在进步。
骂归骂，不可否认，在进步。
诡异 发表于 2010-6-5 02:21
进步成喷零件了！
进步成喷零件了！
这30年来世界上那个地方不在进步？
进步了不值得夸耀，关键看你进步的速度，做的事是否让别人佩服
这种八股文都是忽悠的东西，与其说是在吹捧，不如说是在败坏自己的声誉。
算了吧
进步了不值得夸耀，关键看你进步的速度，做的事是否让别人佩服
这种八股文都是忽悠的东西，与其说是在吹捧，不如说是在败坏自己的声誉。
算了吧
看看吧。进步是杠杠的
http://bbs.cjdby.net/thread-944350-1-1.html
看看吧。进步是杠杠的
http://bbs.cjdby.net/thread-944350-1-1.html
要是太主再世，对这些就会八股的混子忽悠肯定深恶痛绝地。:L
这些都没什么好看，我们公司的年底总结报告也都是这样写，什么在金融危机大背景下，我们公司发扬了XX精神，克服了XX多困难，保质保量的完成任务云云...
其实呢，我实在想喷下，那还不是我三年不回家蹲宿舍搞出来的啊啊...{:jian:}
其实呢，我实在想喷下，那还不是我三年不回家蹲宿舍搞出来的啊啊...{:jian:}
前段有个新闻，装备部老大考察航发，表扬了所，对于厂，没批评也没表扬。
继续拜点人品，能踏实的做事总会出成绩的。
居然有链接
最近学低调了倒是真的
整好一台优秀的发动机，关键东西是化工产品{:qiliang:}