超级军网左延安：微利时代转型艰难很正常
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 21:43:34
转型前——“影子冠军”
[主持人]：我以前对江淮汽车一直有个印象，就是“影子冠军”。
就是说，虽然在销量上并不一定是在名列前茅，但是在利润上一直是名列前茅。
[左延安]：应该这么说吧，江淮在转型之前，我们这几项业务，一个是轻型卡车，再一个就是瑞风商用车，几大业务，应该说获利能力还都是不错的，产品的性价比也很好，正因为如此在各自的细分市场里面都处在比较好的位置，比如瑞风商用车去年又是蝉联第一，轻型卡车一直在前三名，底盘是在前两名，长时间实在第一名，所谓影子冠军可能是这么理解，一方面在细分市场里面有一定的位置，第二，这些产品性价比都很高，可以给客户创造更好的价值，但是同时又能够给企业创造比较好的利润，所谓影子冠军是这个意思，我的理解。也是褒、也是贬，可能我们的宣传不够。
[主持人]：嗯，一方面觉得您是比较低调的，又是一直坚持走自己的路的人，以前采访长安尹家绪尹总的时候，他也是说最敬佩的一个人就是您，坚持走自己的路。
[左延安]：各有各的特点，都不容易，做汽车，特别是做自主品牌，非常艰辛的一条路。
现在不是“低潮期” 而是“转型期”
[主持人]：但是最近，根据各方面的消息，不知道您有没有感觉，江淮进入是一个低潮期？
[左延安]：不能说低潮期，是处在一个转型过程之中，这种转型的必要性，去年在搜狐我讲了很多，所以我今年不想重复的说这个，江淮为什么要成为一个综合性的汽车企业，为什么不能够满足于仅仅做轻型卡车，为什么要进入乘用车领域，我已经说了好几年了。
[主持人]：乘用车这个板块已经占到50%的销量。
[左延安]：去年12月份55%，今年元月份53%，都超过了50%，当然这是动态的，可能由于商用车量的增长，3月份的比例可能会有一些变化，但是已经是很重要的板块了，如果不是乘用车的话，我们可能被边缘化，在社会里统计报表里变成第二页了，走出十四强了。
再一个，最重要的是持续发展问题，昨天吴邦国委员长去安徽代表团讨论，他讲了一个非常通俗的东西，我听了以后非常舒服。他讲，哪个商品只要进入家庭，它的发展速度不可估量，就是这个道理，你乘用车是进入千家万户的，像彩电、冰箱一样的，但是你货车能每家都要吗？拉货的。再一个，随着大规模的基础建设，城市化进程告一段落，对商用车市场容量，新增市场和更新市场都会放缓，这个东西江淮必须要思考，所以必须转型。我简单回顾一下就是这个道理，要想企业持续发展，就要转型。
微利时代的转型有难度
[左延安]：但是转型这条路作为自主品牌企业来讲不是一件容易的事，要靠自主来做。
人家靠乘用车大把的票子已经赚过了，现在是微利的时代，不到一定的规模赚不到钱，亏本的时候，这个时候转型一定是有难度的，这很自然。现在是什么概念呢？我们一方面转型了，如果讲我没有转型，还是以前那些业务，体量很小、很轻松，继续当影子冠军，是可以的。但是如果转过来了，我乘用车有相当的规模了，足以达到盈亏平衡点的量纲了，那我也轻松了，又有效益，又有规模了。现在我转型过程当中遇上产业的东西需要一些调整，遇到一些困难，这不是个很正常的现象吗？是很正常的！
[主持人]：年初的时候我们进行了业务重组，把多功能车和轿车合并到一起做了乘用车事业部，这是基于怎样的考虑？
[左延安]：这个问题要回到以前的结构，有一段时间多功能车一家公司，轿车一家公司，分开，我曾经说过这样的观点，销售相对分散，重在资源发现，这个资源是什么呢？是网络资源、经销商资源、客户资源，就是有利于早期发觉这些资源，多功能车也是处在竞争非常激烈的环境中，不能有丝毫懈怠的，如果说轿车一开始开拓市场的时候和多功能车放到一起做的话，可能既影响了多功能车乘用车的这种市场的攻击能力，招商的力度，体系建设的驱动，都会受到影响。所以重新拉一支队伍去开拓轿车市场。
[主持人]：这个是比较难的。
[左延安]：这主要看招商的技巧和工作的力度，另外这个事情在那种情况下，你要把大家招募到自主品牌轿车的麾下，这个要是人家能够心悦诚服，凭什么和你一块干呢？肯定是很难的事情，但事实证明早期运作是成功的，最多的时候大概有600家网上报名，最后我们经过一系列的筛选，留下了这么现在的基本队伍。是比较稳定的，即便是宾悦的市场没有达到预期效果，其实过去的情况是偏高，我们宾悦实际上市场表现还是很好的，像这档车卖到万把台一年，不错了，在自主品牌里是很好的。但是不管怎么说，不足以支撑一个店面有很好的盈利，在这种情况下这支队伍能够坚持，这是很不容易的。
在这种情况下，基本上轿车的营销网络初步建设，劈山开路的这样一个开局非常难的阶段过去了，现在如果长期分开做的话，资源配比可能会出现问题，和在一起资源配置会比较优化。比如说有一些卖轿车的网络，有足够的资源和资金有能力保证，也可以卖多功能车，但是这个也是可以考虑整合的。多功能车这个网点有足够的能力卖轿车的，那也可以，就是说放大了，就是把网络的能力放大了。当然这里面还有一些游戏规则，怎么来规范，后续工作还很多。一开始分开是必要的，现在合到一起去，对资源共享，就是两个网络资源的共享，提高资源的配置效率，另外我们自己营销队伍的运作效率，也都会大大的提高。现在我们提出来营销要精准营销，培养统一的营销文化，培养一支有创业激情、有职业素养、有专业技能的队伍，一定是有好处的，包括品牌的推广，资源都可以共享的，从这点上来看效率是提高了一倍。
兼并重组应该市场选择、政府推动
[主持人]：另外一个关于汽车产业振兴规划的问题，最近细则明确提出了“四大四小”的问题，您认为汽车企业的兼并重组，是应该由国家来主导、还是市场来主导？
[左延安]：制定这个政策的时候，可能官员们或者专家们有他们自己的思考，仁者见仁、智者见智，整合大的方向应该是没问题的，总的讲就是提高资源配置效率，防止产能的过渡扩张、重复建设造成的浪费，包括新技术，核心技术研究。
比如说请外面的设计公司合作的时候，你也请他、他也请他，中国好几个企业请一个公司做同样的事，这就没必要了，重组一定是有重组的好处。但是现在重组究竟做多大比较合适、什么时候做比较合适、哪个企业和哪个企业做比较合适，这个就有一定的问题。所以应该说市场选择、政府推动，这是比较合理的，一定要有发展的内在规律，这样才有可能做成功，否则可能就事与愿违。
这个问题我觉得大方向是对的，首先要肯定，我的看法呢，是不是不用这么具体，关键是你这样重组的目的是什么？你有什么样的战略选择，这是最重要的。像很多学者讲的一样，中国是要成为汽车大国还是要成为汽车强国，要成为强国那就是说要有相当的比例是自主品牌，而不是所有国家的汽车都云集中国来。实际上这个价值取向一定要清晰，战略取向一定要清晰，5年以后、10年以后中国的汽车工业应该是什么样子的？你要什么样的中国汽车工业？在这个前提下你再出台支持重组的产业政策，而不是说根据地域，而不是说根据企业的大小，就是战略选择一定要清晰，这也是作为我们这么多年搞汽车的目睹了国内和国外这么多年产业重组正反两个方面的经验教训，提出的忠告。
在这个基础上我们设计过程，目标一定要清晰，清晰了以后再设计过程，过程和目标就匹配了，过程可能就合理了。而不是简单的去想着过程，我们目标不知道是什么，这就麻烦了，实际上我以为战略选择一定要清晰，上次第一次开Top10会议的时候我讲的就是这个观点。
第二，重组也要符合科学发展观，现在我觉得锦涛书记提出来科学发展观，是可以指导各个方面工作的，我们重组也要遵循科学发展观，什么科学发展观呢？就是以人为本，全面协调，可持续发展，一定要考虑这个产业的可持续发展，资源的集约化，以人为本的发展，最大限度的调动合作双方的管理员工的积极性和创造力，然后是资源的配置效率提高，目的最后是要达到这么一个目的。
要是这样的话，你对过程的选择就是多样化的，比如说我们可以在产品研发上进行合作、产能利润上合作，全世界都搞贴牌生产，如果讲你的产能很大，你没有足够的品牌的支撑这个产能，没有足够的产品支撑产能，那我可以把产品放到你那生产，你来做贴牌，这个事情可以做啊，就避免了重复建设了。
[主持人]：其实有很多方式可以做重组的。
重组不只“合并”一条路
[左延安]：太多了，比如现在发改委做了一件好事，自动变速箱，就组织了现在12家合起来作为中方，然后和博格华纳合资，合起来以后做变速箱的三个核心零部件。
最近我们又在做一件事情，就是自动变速箱的整成件一起合作，不是说你跟某一个公司谈、我也去谈，我们合起来以后一家谈就完了，花一次钱，我们6个企业、7个企业或者3个企业花一次钱，这种合作多得很，都可以做。
第二个，在产业或者业务层面上，也可以做有限度的资本整合、资本运作，比如我们两个企业，你这个企业卡车很强，轻卡很强，重卡弱一点，我这个企业重卡很强，这个就可以做业务整合，我的轻卡强的这块我可以去购并你弱的这块，做业务重组，不是两个企业合到一起，你把那个业务卖给我，这种事情在全世界都是很正常的交易。
[主持人]：就是说买你的业务。
[左延安]：把你这个业务控制权买过来，你这块业务还在你这个地方，但是资本、产业结构来讲是外地企业来控这个股了，你可以把它卖掉，把钱换出来放到你的核心里。这样有限度的业务整合，这个也是效果一定会非常好的，这也可以达到资源优化配置的效果，然后才是企业和企业的大联合，应该讲不同的时期、不同的状态下实施不同的合作方式，应该是协调平衡的，符合和谐发展观的，多样化的选择，设计非常好的过程，最后把它推向合理的结果、非常好的结果。所以重组这一块，产业振兴规划这5条里面其中一条提肯定是对的，是有价值的，但是要解决好两个问题，就是要符合科学发展观，一个要有正确的战略选择。
[主持人]：我理解您刚才这段话的意思就是，国家汽车产业在发展的时候、在重组的时候，可能有很多不同的方式，不要单一的简单的看问题。
[左延安]：是这样的。
[主持人]：不要只想到某某去合并某某成为一个大的汽车企业，不要简单的这样看。
[左延安]：是这样的。简单的资本层面的合作，会出现控制和被控制的心态，恰恰这种心态是整合的故障成本，就是会出问题的，一出问题以后，事与愿违了嘛，本来想1+1大于2，结果1+1小于2了，优势没有叠加，优势互相抵消，问题就来了。
真正把触角伸到县及以下消费市场
[主持人]：最后再问一下关于汽车超市的问题，江淮酝酿在全国50个百强县市建立大型汽车超市，销售江淮旗下全部汽车产品，这个我觉得挺有新意的，您是如何考虑的？
[左延安]：汽车超市的动意大体上有这么几点，一个就是真正的把触角伸到县以及县级以下的消费市场，到了县就不愁到乡、就不愁到镇，甚至于到大的自然村，要不我们这些人员都愿意当市长、当省长，都不愿意当县长，县级以下的工作条件相对艰苦一下，但是现在也不那么回事了，逐渐的改善和好转，现在是时候进入县级以下了。
第一个目标，就是一定要把触角伸到县以及县级以下的市场。第二个，通过这样的超市，充分的展示我们集团公司的整体实力，你是个综合性的汽车企业，你要能够在产品的组合销售商体现你的优势、发挥你的优势，比如说这些客户一进去以后一看这个公司又有乘用车、又有商用车，不但有，而且做的非常好，这个企业研发能力或者制造水平是可以信赖的，这样的集团是可以信赖的，是一种集群效应就发挥出来了。超市超市，有更好的选择，你要哪一款我都有，在我这儿轻卡、小卡、中型卡和重型卡车，客车，客车从5米一直到13米7，当然不是每个地方都展示这些品种的，跟目标市场的消费需求。第二个作用，就是集中展示集团公司的整体实力。
第三个作用，就是使我们两个积极性同时得到发挥，厂家和经销商两个积极性。超市不是说工厂去卖车，而是推出一块市场、推出一块资源，让就近的市这一级或者是有一些大的县级市的，我们各种车型的经销商把车放进去销售，给他搭建一个平台，你可以去卖，还是网络在起作用。同时，我们厂家也助销，帮助，可以更准确的识别个性化的需求、差异化的需求，工厂的人这方面比当地经销商应该说有这方面的优势。把这两个积极性都叠加到一块，在县一级汽车超市里面实现。
第四个好处，我们通过这样的超市，非常快的、非常准确的收集市场信息，现在很多4S店，很多是3S，第四个S往往不重视，恰恰第四个S是重要一点，就是信息收集，这样我们的人在各个店进行管理的时候，可以把第一手资料第一时间准确信息反馈到总部去，使得我们对市场的判断适度、精度、准确提高。所以县级超市四个作用，当然现在量这么大了，如果办得好的话不断总结经验，因为全国有几千个县，我们不断的推广，我相信会增强我们集团公司整体的营销能力是有好处的，也可以讲是渠道的创新，营销模式和渠道建设的创新。转型前——“影子冠军”
[主持人]：我以前对江淮汽车一直有个印象，就是“影子冠军”。
就是说，虽然在销量上并不一定是在名列前茅，但是在利润上一直是名列前茅。
[左延安]：应该这么说吧，江淮在转型之前，我们这几项业务，一个是轻型卡车，再一个就是瑞风商用车，几大业务，应该说获利能力还都是不错的，产品的性价比也很好，正因为如此在各自的细分市场里面都处在比较好的位置，比如瑞风商用车去年又是蝉联第一，轻型卡车一直在前三名，底盘是在前两名，长时间实在第一名，所谓影子冠军可能是这么理解，一方面在细分市场里面有一定的位置，第二，这些产品性价比都很高，可以给客户创造更好的价值，但是同时又能够给企业创造比较好的利润，所谓影子冠军是这个意思，我的理解。也是褒、也是贬，可能我们的宣传不够。
[主持人]：嗯，一方面觉得您是比较低调的，又是一直坚持走自己的路的人，以前采访长安尹家绪尹总的时候，他也是说最敬佩的一个人就是您，坚持走自己的路。
[左延安]：各有各的特点，都不容易，做汽车，特别是做自主品牌，非常艰辛的一条路。
现在不是“低潮期” 而是“转型期”
[主持人]：但是最近，根据各方面的消息，不知道您有没有感觉，江淮进入是一个低潮期？
[左延安]：不能说低潮期，是处在一个转型过程之中，这种转型的必要性，去年在搜狐我讲了很多，所以我今年不想重复的说这个，江淮为什么要成为一个综合性的汽车企业，为什么不能够满足于仅仅做轻型卡车，为什么要进入乘用车领域，我已经说了好几年了。
[主持人]：乘用车这个板块已经占到50%的销量。
[左延安]：去年12月份55%，今年元月份53%，都超过了50%，当然这是动态的，可能由于商用车量的增长，3月份的比例可能会有一些变化，但是已经是很重要的板块了，如果不是乘用车的话，我们可能被边缘化，在社会里统计报表里变成第二页了，走出十四强了。
再一个，最重要的是持续发展问题，昨天吴邦国委员长去安徽代表团讨论，他讲了一个非常通俗的东西，我听了以后非常舒服。他讲，哪个商品只要进入家庭，它的发展速度不可估量，就是这个道理，你乘用车是进入千家万户的，像彩电、冰箱一样的，但是你货车能每家都要吗？拉货的。再一个，随着大规模的基础建设，城市化进程告一段落，对商用车市场容量，新增市场和更新市场都会放缓，这个东西江淮必须要思考，所以必须转型。我简单回顾一下就是这个道理，要想企业持续发展，就要转型。
微利时代的转型有难度
[左延安]：但是转型这条路作为自主品牌企业来讲不是一件容易的事，要靠自主来做。
人家靠乘用车大把的票子已经赚过了，现在是微利的时代，不到一定的规模赚不到钱，亏本的时候，这个时候转型一定是有难度的，这很自然。现在是什么概念呢？我们一方面转型了，如果讲我没有转型，还是以前那些业务，体量很小、很轻松，继续当影子冠军，是可以的。但是如果转过来了，我乘用车有相当的规模了，足以达到盈亏平衡点的量纲了，那我也轻松了，又有效益，又有规模了。现在我转型过程当中遇上产业的东西需要一些调整，遇到一些困难，这不是个很正常的现象吗？是很正常的！
[主持人]：年初的时候我们进行了业务重组，把多功能车和轿车合并到一起做了乘用车事业部，这是基于怎样的考虑？
[左延安]：这个问题要回到以前的结构，有一段时间多功能车一家公司，轿车一家公司，分开，我曾经说过这样的观点，销售相对分散，重在资源发现，这个资源是什么呢？是网络资源、经销商资源、客户资源，就是有利于早期发觉这些资源，多功能车也是处在竞争非常激烈的环境中，不能有丝毫懈怠的，如果说轿车一开始开拓市场的时候和多功能车放到一起做的话，可能既影响了多功能车乘用车的这种市场的攻击能力，招商的力度，体系建设的驱动，都会受到影响。所以重新拉一支队伍去开拓轿车市场。
[主持人]：这个是比较难的。
[左延安]：这主要看招商的技巧和工作的力度，另外这个事情在那种情况下，你要把大家招募到自主品牌轿车的麾下，这个要是人家能够心悦诚服，凭什么和你一块干呢？肯定是很难的事情，但事实证明早期运作是成功的，最多的时候大概有600家网上报名，最后我们经过一系列的筛选，留下了这么现在的基本队伍。是比较稳定的，即便是宾悦的市场没有达到预期效果，其实过去的情况是偏高，我们宾悦实际上市场表现还是很好的，像这档车卖到万把台一年，不错了，在自主品牌里是很好的。但是不管怎么说，不足以支撑一个店面有很好的盈利，在这种情况下这支队伍能够坚持，这是很不容易的。
在这种情况下，基本上轿车的营销网络初步建设，劈山开路的这样一个开局非常难的阶段过去了，现在如果长期分开做的话，资源配比可能会出现问题，和在一起资源配置会比较优化。比如说有一些卖轿车的网络，有足够的资源和资金有能力保证，也可以卖多功能车，但是这个也是可以考虑整合的。多功能车这个网点有足够的能力卖轿车的，那也可以，就是说放大了，就是把网络的能力放大了。当然这里面还有一些游戏规则，怎么来规范，后续工作还很多。一开始分开是必要的，现在合到一起去，对资源共享，就是两个网络资源的共享，提高资源的配置效率，另外我们自己营销队伍的运作效率，也都会大大的提高。现在我们提出来营销要精准营销，培养统一的营销文化，培养一支有创业激情、有职业素养、有专业技能的队伍，一定是有好处的，包括品牌的推广，资源都可以共享的，从这点上来看效率是提高了一倍。
兼并重组应该市场选择、政府推动
[主持人]：另外一个关于汽车产业振兴规划的问题，最近细则明确提出了“四大四小”的问题，您认为汽车企业的兼并重组，是应该由国家来主导、还是市场来主导？
[左延安]：制定这个政策的时候，可能官员们或者专家们有他们自己的思考，仁者见仁、智者见智，整合大的方向应该是没问题的，总的讲就是提高资源配置效率，防止产能的过渡扩张、重复建设造成的浪费，包括新技术，核心技术研究。
比如说请外面的设计公司合作的时候，你也请他、他也请他，中国好几个企业请一个公司做同样的事，这就没必要了，重组一定是有重组的好处。但是现在重组究竟做多大比较合适、什么时候做比较合适、哪个企业和哪个企业做比较合适，这个就有一定的问题。所以应该说市场选择、政府推动，这是比较合理的，一定要有发展的内在规律，这样才有可能做成功，否则可能就事与愿违。
这个问题我觉得大方向是对的，首先要肯定，我的看法呢，是不是不用这么具体，关键是你这样重组的目的是什么？你有什么样的战略选择，这是最重要的。像很多学者讲的一样，中国是要成为汽车大国还是要成为汽车强国，要成为强国那就是说要有相当的比例是自主品牌，而不是所有国家的汽车都云集中国来。实际上这个价值取向一定要清晰，战略取向一定要清晰，5年以后、10年以后中国的汽车工业应该是什么样子的？你要什么样的中国汽车工业？在这个前提下你再出台支持重组的产业政策，而不是说根据地域，而不是说根据企业的大小，就是战略选择一定要清晰，这也是作为我们这么多年搞汽车的目睹了国内和国外这么多年产业重组正反两个方面的经验教训，提出的忠告。
在这个基础上我们设计过程，目标一定要清晰，清晰了以后再设计过程，过程和目标就匹配了，过程可能就合理了。而不是简单的去想着过程，我们目标不知道是什么，这就麻烦了，实际上我以为战略选择一定要清晰，上次第一次开Top10会议的时候我讲的就是这个观点。
第二，重组也要符合科学发展观，现在我觉得锦涛书记提出来科学发展观，是可以指导各个方面工作的，我们重组也要遵循科学发展观，什么科学发展观呢？就是以人为本，全面协调，可持续发展，一定要考虑这个产业的可持续发展，资源的集约化，以人为本的发展，最大限度的调动合作双方的管理员工的积极性和创造力，然后是资源的配置效率提高，目的最后是要达到这么一个目的。
要是这样的话，你对过程的选择就是多样化的，比如说我们可以在产品研发上进行合作、产能利润上合作，全世界都搞贴牌生产，如果讲你的产能很大，你没有足够的品牌的支撑这个产能，没有足够的产品支撑产能，那我可以把产品放到你那生产，你来做贴牌，这个事情可以做啊，就避免了重复建设了。
[主持人]：其实有很多方式可以做重组的。
重组不只“合并”一条路
[左延安]：太多了，比如现在发改委做了一件好事，自动变速箱，就组织了现在12家合起来作为中方，然后和博格华纳合资，合起来以后做变速箱的三个核心零部件。
最近我们又在做一件事情，就是自动变速箱的整成件一起合作，不是说你跟某一个公司谈、我也去谈，我们合起来以后一家谈就完了，花一次钱，我们6个企业、7个企业或者3个企业花一次钱，这种合作多得很，都可以做。
第二个，在产业或者业务层面上，也可以做有限度的资本整合、资本运作，比如我们两个企业，你这个企业卡车很强，轻卡很强，重卡弱一点，我这个企业重卡很强，这个就可以做业务整合，我的轻卡强的这块我可以去购并你弱的这块，做业务重组，不是两个企业合到一起，你把那个业务卖给我，这种事情在全世界都是很正常的交易。
[主持人]：就是说买你的业务。
[左延安]：把你这个业务控制权买过来，你这块业务还在你这个地方，但是资本、产业结构来讲是外地企业来控这个股了，你可以把它卖掉，把钱换出来放到你的核心里。这样有限度的业务整合，这个也是效果一定会非常好的，这也可以达到资源优化配置的效果，然后才是企业和企业的大联合，应该讲不同的时期、不同的状态下实施不同的合作方式，应该是协调平衡的，符合和谐发展观的，多样化的选择，设计非常好的过程，最后把它推向合理的结果、非常好的结果。所以重组这一块，产业振兴规划这5条里面其中一条提肯定是对的，是有价值的，但是要解决好两个问题，就是要符合科学发展观，一个要有正确的战略选择。
[主持人]：我理解您刚才这段话的意思就是，国家汽车产业在发展的时候、在重组的时候，可能有很多不同的方式，不要单一的简单的看问题。
[左延安]：是这样的。
[主持人]：不要只想到某某去合并某某成为一个大的汽车企业，不要简单的这样看。
[左延安]：是这样的。简单的资本层面的合作，会出现控制和被控制的心态，恰恰这种心态是整合的故障成本，就是会出问题的，一出问题以后，事与愿违了嘛，本来想1+1大于2，结果1+1小于2了，优势没有叠加，优势互相抵消，问题就来了。
真正把触角伸到县及以下消费市场
[主持人]：最后再问一下关于汽车超市的问题，江淮酝酿在全国50个百强县市建立大型汽车超市，销售江淮旗下全部汽车产品，这个我觉得挺有新意的，您是如何考虑的？
[左延安]：汽车超市的动意大体上有这么几点，一个就是真正的把触角伸到县以及县级以下的消费市场，到了县就不愁到乡、就不愁到镇，甚至于到大的自然村，要不我们这些人员都愿意当市长、当省长，都不愿意当县长，县级以下的工作条件相对艰苦一下，但是现在也不那么回事了，逐渐的改善和好转，现在是时候进入县级以下了。
第一个目标，就是一定要把触角伸到县以及县级以下的市场。第二个，通过这样的超市，充分的展示我们集团公司的整体实力，你是个综合性的汽车企业，你要能够在产品的组合销售商体现你的优势、发挥你的优势，比如说这些客户一进去以后一看这个公司又有乘用车、又有商用车，不但有，而且做的非常好，这个企业研发能力或者制造水平是可以信赖的，这样的集团是可以信赖的，是一种集群效应就发挥出来了。超市超市，有更好的选择，你要哪一款我都有，在我这儿轻卡、小卡、中型卡和重型卡车，客车，客车从5米一直到13米7，当然不是每个地方都展示这些品种的，跟目标市场的消费需求。第二个作用，就是集中展示集团公司的整体实力。
第三个作用，就是使我们两个积极性同时得到发挥，厂家和经销商两个积极性。超市不是说工厂去卖车，而是推出一块市场、推出一块资源，让就近的市这一级或者是有一些大的县级市的，我们各种车型的经销商把车放进去销售，给他搭建一个平台，你可以去卖，还是网络在起作用。同时，我们厂家也助销，帮助，可以更准确的识别个性化的需求、差异化的需求，工厂的人这方面比当地经销商应该说有这方面的优势。把这两个积极性都叠加到一块，在县一级汽车超市里面实现。
第四个好处，我们通过这样的超市，非常快的、非常准确的收集市场信息，现在很多4S店，很多是3S，第四个S往往不重视，恰恰第四个S是重要一点，就是信息收集，这样我们的人在各个店进行管理的时候，可以把第一手资料第一时间准确信息反馈到总部去，使得我们对市场的判断适度、精度、准确提高。所以县级超市四个作用，当然现在量这么大了，如果办得好的话不断总结经验，因为全国有几千个县，我们不断的推广，我相信会增强我们集团公司整体的营销能力是有好处的，也可以讲是渠道的创新，营销模式和渠道建设的创新。
[主持人]：我以前对江淮汽车一直有个印象，就是“影子冠军”。
就是说，虽然在销量上并不一定是在名列前茅，但是在利润上一直是名列前茅。
[左延安]：应该这么说吧，江淮在转型之前，我们这几项业务，一个是轻型卡车，再一个就是瑞风商用车，几大业务，应该说获利能力还都是不错的，产品的性价比也很好，正因为如此在各自的细分市场里面都处在比较好的位置，比如瑞风商用车去年又是蝉联第一，轻型卡车一直在前三名，底盘是在前两名，长时间实在第一名，所谓影子冠军可能是这么理解，一方面在细分市场里面有一定的位置，第二，这些产品性价比都很高，可以给客户创造更好的价值，但是同时又能够给企业创造比较好的利润，所谓影子冠军是这个意思，我的理解。也是褒、也是贬，可能我们的宣传不够。
[主持人]：嗯，一方面觉得您是比较低调的，又是一直坚持走自己的路的人，以前采访长安尹家绪尹总的时候，他也是说最敬佩的一个人就是您，坚持走自己的路。
[左延安]：各有各的特点，都不容易，做汽车，特别是做自主品牌，非常艰辛的一条路。
现在不是“低潮期” 而是“转型期”
[主持人]：但是最近，根据各方面的消息，不知道您有没有感觉，江淮进入是一个低潮期？
[左延安]：不能说低潮期，是处在一个转型过程之中，这种转型的必要性，去年在搜狐我讲了很多，所以我今年不想重复的说这个，江淮为什么要成为一个综合性的汽车企业，为什么不能够满足于仅仅做轻型卡车，为什么要进入乘用车领域，我已经说了好几年了。
[主持人]：乘用车这个板块已经占到50%的销量。
[左延安]：去年12月份55%，今年元月份53%，都超过了50%，当然这是动态的，可能由于商用车量的增长，3月份的比例可能会有一些变化，但是已经是很重要的板块了，如果不是乘用车的话，我们可能被边缘化，在社会里统计报表里变成第二页了，走出十四强了。
再一个，最重要的是持续发展问题，昨天吴邦国委员长去安徽代表团讨论，他讲了一个非常通俗的东西，我听了以后非常舒服。他讲，哪个商品只要进入家庭，它的发展速度不可估量，就是这个道理，你乘用车是进入千家万户的，像彩电、冰箱一样的，但是你货车能每家都要吗？拉货的。再一个，随着大规模的基础建设，城市化进程告一段落，对商用车市场容量，新增市场和更新市场都会放缓，这个东西江淮必须要思考，所以必须转型。我简单回顾一下就是这个道理，要想企业持续发展，就要转型。
微利时代的转型有难度
[左延安]：但是转型这条路作为自主品牌企业来讲不是一件容易的事，要靠自主来做。
人家靠乘用车大把的票子已经赚过了，现在是微利的时代，不到一定的规模赚不到钱，亏本的时候，这个时候转型一定是有难度的，这很自然。现在是什么概念呢？我们一方面转型了，如果讲我没有转型，还是以前那些业务，体量很小、很轻松，继续当影子冠军，是可以的。但是如果转过来了，我乘用车有相当的规模了，足以达到盈亏平衡点的量纲了，那我也轻松了，又有效益，又有规模了。现在我转型过程当中遇上产业的东西需要一些调整，遇到一些困难，这不是个很正常的现象吗？是很正常的！
[主持人]：年初的时候我们进行了业务重组，把多功能车和轿车合并到一起做了乘用车事业部，这是基于怎样的考虑？
[左延安]：这个问题要回到以前的结构，有一段时间多功能车一家公司，轿车一家公司，分开，我曾经说过这样的观点，销售相对分散，重在资源发现，这个资源是什么呢？是网络资源、经销商资源、客户资源，就是有利于早期发觉这些资源，多功能车也是处在竞争非常激烈的环境中，不能有丝毫懈怠的，如果说轿车一开始开拓市场的时候和多功能车放到一起做的话，可能既影响了多功能车乘用车的这种市场的攻击能力，招商的力度，体系建设的驱动，都会受到影响。所以重新拉一支队伍去开拓轿车市场。
[主持人]：这个是比较难的。
[左延安]：这主要看招商的技巧和工作的力度，另外这个事情在那种情况下，你要把大家招募到自主品牌轿车的麾下，这个要是人家能够心悦诚服，凭什么和你一块干呢？肯定是很难的事情，但事实证明早期运作是成功的，最多的时候大概有600家网上报名，最后我们经过一系列的筛选，留下了这么现在的基本队伍。是比较稳定的，即便是宾悦的市场没有达到预期效果，其实过去的情况是偏高，我们宾悦实际上市场表现还是很好的，像这档车卖到万把台一年，不错了，在自主品牌里是很好的。但是不管怎么说，不足以支撑一个店面有很好的盈利，在这种情况下这支队伍能够坚持，这是很不容易的。
在这种情况下，基本上轿车的营销网络初步建设，劈山开路的这样一个开局非常难的阶段过去了，现在如果长期分开做的话，资源配比可能会出现问题，和在一起资源配置会比较优化。比如说有一些卖轿车的网络，有足够的资源和资金有能力保证，也可以卖多功能车，但是这个也是可以考虑整合的。多功能车这个网点有足够的能力卖轿车的，那也可以，就是说放大了，就是把网络的能力放大了。当然这里面还有一些游戏规则，怎么来规范，后续工作还很多。一开始分开是必要的，现在合到一起去，对资源共享，就是两个网络资源的共享，提高资源的配置效率，另外我们自己营销队伍的运作效率，也都会大大的提高。现在我们提出来营销要精准营销，培养统一的营销文化，培养一支有创业激情、有职业素养、有专业技能的队伍，一定是有好处的，包括品牌的推广，资源都可以共享的，从这点上来看效率是提高了一倍。
兼并重组应该市场选择、政府推动
[主持人]：另外一个关于汽车产业振兴规划的问题，最近细则明确提出了“四大四小”的问题，您认为汽车企业的兼并重组，是应该由国家来主导、还是市场来主导？
[左延安]：制定这个政策的时候，可能官员们或者专家们有他们自己的思考，仁者见仁、智者见智，整合大的方向应该是没问题的，总的讲就是提高资源配置效率，防止产能的过渡扩张、重复建设造成的浪费，包括新技术，核心技术研究。
比如说请外面的设计公司合作的时候，你也请他、他也请他，中国好几个企业请一个公司做同样的事，这就没必要了，重组一定是有重组的好处。但是现在重组究竟做多大比较合适、什么时候做比较合适、哪个企业和哪个企业做比较合适，这个就有一定的问题。所以应该说市场选择、政府推动，这是比较合理的，一定要有发展的内在规律，这样才有可能做成功，否则可能就事与愿违。
这个问题我觉得大方向是对的，首先要肯定，我的看法呢，是不是不用这么具体，关键是你这样重组的目的是什么？你有什么样的战略选择，这是最重要的。像很多学者讲的一样，中国是要成为汽车大国还是要成为汽车强国，要成为强国那就是说要有相当的比例是自主品牌，而不是所有国家的汽车都云集中国来。实际上这个价值取向一定要清晰，战略取向一定要清晰，5年以后、10年以后中国的汽车工业应该是什么样子的？你要什么样的中国汽车工业？在这个前提下你再出台支持重组的产业政策，而不是说根据地域，而不是说根据企业的大小，就是战略选择一定要清晰，这也是作为我们这么多年搞汽车的目睹了国内和国外这么多年产业重组正反两个方面的经验教训，提出的忠告。
在这个基础上我们设计过程，目标一定要清晰，清晰了以后再设计过程，过程和目标就匹配了，过程可能就合理了。而不是简单的去想着过程，我们目标不知道是什么，这就麻烦了，实际上我以为战略选择一定要清晰，上次第一次开Top10会议的时候我讲的就是这个观点。
第二，重组也要符合科学发展观，现在我觉得锦涛书记提出来科学发展观，是可以指导各个方面工作的，我们重组也要遵循科学发展观，什么科学发展观呢？就是以人为本，全面协调，可持续发展，一定要考虑这个产业的可持续发展，资源的集约化，以人为本的发展，最大限度的调动合作双方的管理员工的积极性和创造力，然后是资源的配置效率提高，目的最后是要达到这么一个目的。
要是这样的话，你对过程的选择就是多样化的，比如说我们可以在产品研发上进行合作、产能利润上合作，全世界都搞贴牌生产，如果讲你的产能很大，你没有足够的品牌的支撑这个产能，没有足够的产品支撑产能，那我可以把产品放到你那生产，你来做贴牌，这个事情可以做啊，就避免了重复建设了。
[主持人]：其实有很多方式可以做重组的。
重组不只“合并”一条路
[左延安]：太多了，比如现在发改委做了一件好事，自动变速箱，就组织了现在12家合起来作为中方，然后和博格华纳合资，合起来以后做变速箱的三个核心零部件。
最近我们又在做一件事情，就是自动变速箱的整成件一起合作，不是说你跟某一个公司谈、我也去谈，我们合起来以后一家谈就完了，花一次钱，我们6个企业、7个企业或者3个企业花一次钱，这种合作多得很，都可以做。
第二个，在产业或者业务层面上，也可以做有限度的资本整合、资本运作，比如我们两个企业，你这个企业卡车很强，轻卡很强，重卡弱一点，我这个企业重卡很强，这个就可以做业务整合，我的轻卡强的这块我可以去购并你弱的这块，做业务重组，不是两个企业合到一起，你把那个业务卖给我，这种事情在全世界都是很正常的交易。
[主持人]：就是说买你的业务。
[左延安]：把你这个业务控制权买过来，你这块业务还在你这个地方，但是资本、产业结构来讲是外地企业来控这个股了，你可以把它卖掉，把钱换出来放到你的核心里。这样有限度的业务整合，这个也是效果一定会非常好的，这也可以达到资源优化配置的效果，然后才是企业和企业的大联合，应该讲不同的时期、不同的状态下实施不同的合作方式，应该是协调平衡的，符合和谐发展观的，多样化的选择，设计非常好的过程，最后把它推向合理的结果、非常好的结果。所以重组这一块，产业振兴规划这5条里面其中一条提肯定是对的，是有价值的，但是要解决好两个问题，就是要符合科学发展观，一个要有正确的战略选择。
[主持人]：我理解您刚才这段话的意思就是，国家汽车产业在发展的时候、在重组的时候，可能有很多不同的方式，不要单一的简单的看问题。
[左延安]：是这样的。
[主持人]：不要只想到某某去合并某某成为一个大的汽车企业，不要简单的这样看。
[左延安]：是这样的。简单的资本层面的合作，会出现控制和被控制的心态，恰恰这种心态是整合的故障成本，就是会出问题的，一出问题以后，事与愿违了嘛，本来想1+1大于2，结果1+1小于2了，优势没有叠加，优势互相抵消，问题就来了。
真正把触角伸到县及以下消费市场
[主持人]：最后再问一下关于汽车超市的问题，江淮酝酿在全国50个百强县市建立大型汽车超市，销售江淮旗下全部汽车产品，这个我觉得挺有新意的，您是如何考虑的？
[左延安]：汽车超市的动意大体上有这么几点，一个就是真正的把触角伸到县以及县级以下的消费市场，到了县就不愁到乡、就不愁到镇，甚至于到大的自然村，要不我们这些人员都愿意当市长、当省长，都不愿意当县长，县级以下的工作条件相对艰苦一下，但是现在也不那么回事了，逐渐的改善和好转，现在是时候进入县级以下了。
第一个目标，就是一定要把触角伸到县以及县级以下的市场。第二个，通过这样的超市，充分的展示我们集团公司的整体实力，你是个综合性的汽车企业，你要能够在产品的组合销售商体现你的优势、发挥你的优势，比如说这些客户一进去以后一看这个公司又有乘用车、又有商用车，不但有，而且做的非常好，这个企业研发能力或者制造水平是可以信赖的，这样的集团是可以信赖的，是一种集群效应就发挥出来了。超市超市，有更好的选择，你要哪一款我都有，在我这儿轻卡、小卡、中型卡和重型卡车，客车，客车从5米一直到13米7，当然不是每个地方都展示这些品种的，跟目标市场的消费需求。第二个作用，就是集中展示集团公司的整体实力。
第三个作用，就是使我们两个积极性同时得到发挥，厂家和经销商两个积极性。超市不是说工厂去卖车，而是推出一块市场、推出一块资源，让就近的市这一级或者是有一些大的县级市的，我们各种车型的经销商把车放进去销售，给他搭建一个平台，你可以去卖，还是网络在起作用。同时，我们厂家也助销，帮助，可以更准确的识别个性化的需求、差异化的需求，工厂的人这方面比当地经销商应该说有这方面的优势。把这两个积极性都叠加到一块，在县一级汽车超市里面实现。
第四个好处，我们通过这样的超市，非常快的、非常准确的收集市场信息，现在很多4S店，很多是3S，第四个S往往不重视，恰恰第四个S是重要一点，就是信息收集，这样我们的人在各个店进行管理的时候，可以把第一手资料第一时间准确信息反馈到总部去，使得我们对市场的判断适度、精度、准确提高。所以县级超市四个作用，当然现在量这么大了，如果办得好的话不断总结经验，因为全国有几千个县，我们不断的推广，我相信会增强我们集团公司整体的营销能力是有好处的，也可以讲是渠道的创新，营销模式和渠道建设的创新。转型前——“影子冠军”
[主持人]：我以前对江淮汽车一直有个印象，就是“影子冠军”。
就是说，虽然在销量上并不一定是在名列前茅，但是在利润上一直是名列前茅。
[左延安]：应该这么说吧，江淮在转型之前，我们这几项业务，一个是轻型卡车，再一个就是瑞风商用车，几大业务，应该说获利能力还都是不错的，产品的性价比也很好，正因为如此在各自的细分市场里面都处在比较好的位置，比如瑞风商用车去年又是蝉联第一，轻型卡车一直在前三名，底盘是在前两名，长时间实在第一名，所谓影子冠军可能是这么理解，一方面在细分市场里面有一定的位置，第二，这些产品性价比都很高，可以给客户创造更好的价值，但是同时又能够给企业创造比较好的利润，所谓影子冠军是这个意思，我的理解。也是褒、也是贬，可能我们的宣传不够。
[主持人]：嗯，一方面觉得您是比较低调的，又是一直坚持走自己的路的人，以前采访长安尹家绪尹总的时候，他也是说最敬佩的一个人就是您，坚持走自己的路。
[左延安]：各有各的特点，都不容易，做汽车，特别是做自主品牌，非常艰辛的一条路。
现在不是“低潮期” 而是“转型期”
[主持人]：但是最近，根据各方面的消息，不知道您有没有感觉，江淮进入是一个低潮期？
[左延安]：不能说低潮期，是处在一个转型过程之中，这种转型的必要性，去年在搜狐我讲了很多，所以我今年不想重复的说这个，江淮为什么要成为一个综合性的汽车企业，为什么不能够满足于仅仅做轻型卡车，为什么要进入乘用车领域，我已经说了好几年了。
[主持人]：乘用车这个板块已经占到50%的销量。
[左延安]：去年12月份55%，今年元月份53%，都超过了50%，当然这是动态的，可能由于商用车量的增长，3月份的比例可能会有一些变化，但是已经是很重要的板块了，如果不是乘用车的话，我们可能被边缘化，在社会里统计报表里变成第二页了，走出十四强了。
再一个，最重要的是持续发展问题，昨天吴邦国委员长去安徽代表团讨论，他讲了一个非常通俗的东西，我听了以后非常舒服。他讲，哪个商品只要进入家庭，它的发展速度不可估量，就是这个道理，你乘用车是进入千家万户的，像彩电、冰箱一样的，但是你货车能每家都要吗？拉货的。再一个，随着大规模的基础建设，城市化进程告一段落，对商用车市场容量，新增市场和更新市场都会放缓，这个东西江淮必须要思考，所以必须转型。我简单回顾一下就是这个道理，要想企业持续发展，就要转型。
微利时代的转型有难度
[左延安]：但是转型这条路作为自主品牌企业来讲不是一件容易的事，要靠自主来做。
人家靠乘用车大把的票子已经赚过了，现在是微利的时代，不到一定的规模赚不到钱，亏本的时候，这个时候转型一定是有难度的，这很自然。现在是什么概念呢？我们一方面转型了，如果讲我没有转型，还是以前那些业务，体量很小、很轻松，继续当影子冠军，是可以的。但是如果转过来了，我乘用车有相当的规模了，足以达到盈亏平衡点的量纲了，那我也轻松了，又有效益，又有规模了。现在我转型过程当中遇上产业的东西需要一些调整，遇到一些困难，这不是个很正常的现象吗？是很正常的！
[主持人]：年初的时候我们进行了业务重组，把多功能车和轿车合并到一起做了乘用车事业部，这是基于怎样的考虑？
[左延安]：这个问题要回到以前的结构，有一段时间多功能车一家公司，轿车一家公司，分开，我曾经说过这样的观点，销售相对分散，重在资源发现，这个资源是什么呢？是网络资源、经销商资源、客户资源，就是有利于早期发觉这些资源，多功能车也是处在竞争非常激烈的环境中，不能有丝毫懈怠的，如果说轿车一开始开拓市场的时候和多功能车放到一起做的话，可能既影响了多功能车乘用车的这种市场的攻击能力，招商的力度，体系建设的驱动，都会受到影响。所以重新拉一支队伍去开拓轿车市场。
[主持人]：这个是比较难的。
[左延安]：这主要看招商的技巧和工作的力度，另外这个事情在那种情况下，你要把大家招募到自主品牌轿车的麾下，这个要是人家能够心悦诚服，凭什么和你一块干呢？肯定是很难的事情，但事实证明早期运作是成功的，最多的时候大概有600家网上报名，最后我们经过一系列的筛选，留下了这么现在的基本队伍。是比较稳定的，即便是宾悦的市场没有达到预期效果，其实过去的情况是偏高，我们宾悦实际上市场表现还是很好的，像这档车卖到万把台一年，不错了，在自主品牌里是很好的。但是不管怎么说，不足以支撑一个店面有很好的盈利，在这种情况下这支队伍能够坚持，这是很不容易的。
在这种情况下，基本上轿车的营销网络初步建设，劈山开路的这样一个开局非常难的阶段过去了，现在如果长期分开做的话，资源配比可能会出现问题，和在一起资源配置会比较优化。比如说有一些卖轿车的网络，有足够的资源和资金有能力保证，也可以卖多功能车，但是这个也是可以考虑整合的。多功能车这个网点有足够的能力卖轿车的，那也可以，就是说放大了，就是把网络的能力放大了。当然这里面还有一些游戏规则，怎么来规范，后续工作还很多。一开始分开是必要的，现在合到一起去，对资源共享，就是两个网络资源的共享，提高资源的配置效率，另外我们自己营销队伍的运作效率，也都会大大的提高。现在我们提出来营销要精准营销，培养统一的营销文化，培养一支有创业激情、有职业素养、有专业技能的队伍，一定是有好处的，包括品牌的推广，资源都可以共享的，从这点上来看效率是提高了一倍。
兼并重组应该市场选择、政府推动
[主持人]：另外一个关于汽车产业振兴规划的问题，最近细则明确提出了“四大四小”的问题，您认为汽车企业的兼并重组，是应该由国家来主导、还是市场来主导？
[左延安]：制定这个政策的时候，可能官员们或者专家们有他们自己的思考，仁者见仁、智者见智，整合大的方向应该是没问题的，总的讲就是提高资源配置效率，防止产能的过渡扩张、重复建设造成的浪费，包括新技术，核心技术研究。
比如说请外面的设计公司合作的时候，你也请他、他也请他，中国好几个企业请一个公司做同样的事，这就没必要了，重组一定是有重组的好处。但是现在重组究竟做多大比较合适、什么时候做比较合适、哪个企业和哪个企业做比较合适，这个就有一定的问题。所以应该说市场选择、政府推动，这是比较合理的，一定要有发展的内在规律，这样才有可能做成功，否则可能就事与愿违。
这个问题我觉得大方向是对的，首先要肯定，我的看法呢，是不是不用这么具体，关键是你这样重组的目的是什么？你有什么样的战略选择，这是最重要的。像很多学者讲的一样，中国是要成为汽车大国还是要成为汽车强国，要成为强国那就是说要有相当的比例是自主品牌，而不是所有国家的汽车都云集中国来。实际上这个价值取向一定要清晰，战略取向一定要清晰，5年以后、10年以后中国的汽车工业应该是什么样子的？你要什么样的中国汽车工业？在这个前提下你再出台支持重组的产业政策，而不是说根据地域，而不是说根据企业的大小，就是战略选择一定要清晰，这也是作为我们这么多年搞汽车的目睹了国内和国外这么多年产业重组正反两个方面的经验教训，提出的忠告。
在这个基础上我们设计过程，目标一定要清晰，清晰了以后再设计过程，过程和目标就匹配了，过程可能就合理了。而不是简单的去想着过程，我们目标不知道是什么，这就麻烦了，实际上我以为战略选择一定要清晰，上次第一次开Top10会议的时候我讲的就是这个观点。
第二，重组也要符合科学发展观，现在我觉得锦涛书记提出来科学发展观，是可以指导各个方面工作的，我们重组也要遵循科学发展观，什么科学发展观呢？就是以人为本，全面协调，可持续发展，一定要考虑这个产业的可持续发展，资源的集约化，以人为本的发展，最大限度的调动合作双方的管理员工的积极性和创造力，然后是资源的配置效率提高，目的最后是要达到这么一个目的。
要是这样的话，你对过程的选择就是多样化的，比如说我们可以在产品研发上进行合作、产能利润上合作，全世界都搞贴牌生产，如果讲你的产能很大，你没有足够的品牌的支撑这个产能，没有足够的产品支撑产能，那我可以把产品放到你那生产，你来做贴牌，这个事情可以做啊，就避免了重复建设了。
[主持人]：其实有很多方式可以做重组的。
重组不只“合并”一条路
[左延安]：太多了，比如现在发改委做了一件好事，自动变速箱，就组织了现在12家合起来作为中方，然后和博格华纳合资，合起来以后做变速箱的三个核心零部件。
最近我们又在做一件事情，就是自动变速箱的整成件一起合作，不是说你跟某一个公司谈、我也去谈，我们合起来以后一家谈就完了，花一次钱，我们6个企业、7个企业或者3个企业花一次钱，这种合作多得很，都可以做。
第二个，在产业或者业务层面上，也可以做有限度的资本整合、资本运作，比如我们两个企业，你这个企业卡车很强，轻卡很强，重卡弱一点，我这个企业重卡很强，这个就可以做业务整合，我的轻卡强的这块我可以去购并你弱的这块，做业务重组，不是两个企业合到一起，你把那个业务卖给我，这种事情在全世界都是很正常的交易。
[主持人]：就是说买你的业务。
[左延安]：把你这个业务控制权买过来，你这块业务还在你这个地方，但是资本、产业结构来讲是外地企业来控这个股了，你可以把它卖掉，把钱换出来放到你的核心里。这样有限度的业务整合，这个也是效果一定会非常好的，这也可以达到资源优化配置的效果，然后才是企业和企业的大联合，应该讲不同的时期、不同的状态下实施不同的合作方式，应该是协调平衡的，符合和谐发展观的，多样化的选择，设计非常好的过程，最后把它推向合理的结果、非常好的结果。所以重组这一块，产业振兴规划这5条里面其中一条提肯定是对的，是有价值的，但是要解决好两个问题，就是要符合科学发展观，一个要有正确的战略选择。
[主持人]：我理解您刚才这段话的意思就是，国家汽车产业在发展的时候、在重组的时候，可能有很多不同的方式，不要单一的简单的看问题。
[左延安]：是这样的。
[主持人]：不要只想到某某去合并某某成为一个大的汽车企业，不要简单的这样看。
[左延安]：是这样的。简单的资本层面的合作，会出现控制和被控制的心态，恰恰这种心态是整合的故障成本，就是会出问题的，一出问题以后，事与愿违了嘛，本来想1+1大于2，结果1+1小于2了，优势没有叠加，优势互相抵消，问题就来了。
真正把触角伸到县及以下消费市场
[主持人]：最后再问一下关于汽车超市的问题，江淮酝酿在全国50个百强县市建立大型汽车超市，销售江淮旗下全部汽车产品，这个我觉得挺有新意的，您是如何考虑的？
[左延安]：汽车超市的动意大体上有这么几点，一个就是真正的把触角伸到县以及县级以下的消费市场，到了县就不愁到乡、就不愁到镇，甚至于到大的自然村，要不我们这些人员都愿意当市长、当省长，都不愿意当县长，县级以下的工作条件相对艰苦一下，但是现在也不那么回事了，逐渐的改善和好转，现在是时候进入县级以下了。
第一个目标，就是一定要把触角伸到县以及县级以下的市场。第二个，通过这样的超市，充分的展示我们集团公司的整体实力，你是个综合性的汽车企业，你要能够在产品的组合销售商体现你的优势、发挥你的优势，比如说这些客户一进去以后一看这个公司又有乘用车、又有商用车，不但有，而且做的非常好，这个企业研发能力或者制造水平是可以信赖的，这样的集团是可以信赖的，是一种集群效应就发挥出来了。超市超市，有更好的选择，你要哪一款我都有，在我这儿轻卡、小卡、中型卡和重型卡车，客车，客车从5米一直到13米7，当然不是每个地方都展示这些品种的，跟目标市场的消费需求。第二个作用，就是集中展示集团公司的整体实力。
第三个作用，就是使我们两个积极性同时得到发挥，厂家和经销商两个积极性。超市不是说工厂去卖车，而是推出一块市场、推出一块资源，让就近的市这一级或者是有一些大的县级市的，我们各种车型的经销商把车放进去销售，给他搭建一个平台，你可以去卖，还是网络在起作用。同时，我们厂家也助销，帮助，可以更准确的识别个性化的需求、差异化的需求，工厂的人这方面比当地经销商应该说有这方面的优势。把这两个积极性都叠加到一块，在县一级汽车超市里面实现。
第四个好处，我们通过这样的超市，非常快的、非常准确的收集市场信息，现在很多4S店，很多是3S，第四个S往往不重视，恰恰第四个S是重要一点，就是信息收集，这样我们的人在各个店进行管理的时候，可以把第一手资料第一时间准确信息反馈到总部去，使得我们对市场的判断适度、精度、准确提高。所以县级超市四个作用，当然现在量这么大了，如果办得好的话不断总结经验，因为全国有几千个县，我们不断的推广，我相信会增强我们集团公司整体的营销能力是有好处的，也可以讲是渠道的创新，营销模式和渠道建设的创新。
事实也证明老左是高瞻远瞩的
做乘用车也是做对了！
:victory:
做乘用车也是做对了！
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