铁矿石暴涨，看看国外著名钢企是怎么做的？

“我们首先来到了安赛乐—米塔尔巴西公司在图巴朗的一家炼钢厂，我注意到，给我们这些参观者提供的防护服居然不是同一个厂名，有的是“安赛乐—米塔尔”，有的写着“安赛乐”，甚至还有安赛乐之前的厂名“CST”。
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
   “安赛乐—米塔尔没有我国企业司空见惯的华丽大厦，只有一些二、三层的小楼，有的甚至红砖外露，内部装修亦极简朴。回味康帕斯先生的那一段话：“成本就像指甲一样，最好定期要剪一下，否则指甲就会长得很长。我们要时刻关注指甲，如果太长了，就要把它剪掉”，足见他们在细微之处的用心之深。”
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
“安赛乐—米塔尔巴西公司的原材料成本占总成本的80%，铁矿石占到30%，国内企业在这一指标上可能更高。从2003—2008年，全球铁矿石的价格上涨了300%，但安赛乐—米塔尔可以与淡水河谷等大型供应商签订十年期的长期合同，而我们却要被动地接受铁矿石商年复一年的漫天要价；安赛乐—米塔尔在图巴朗的炼钢厂与淡水河谷的矿石码头仅一墙之隔，我们却要越洋运送铁矿石，我国钢铁企业哪还有成本优势可言？如此一来，我国的钢铁企业岂不危矣！　
       尽管安赛乐—米塔尔有能力将成本上涨因素转嫁给最终用户，但我们或许也因此看不到如今这样一家全球最大的钢铁公司了。即便有这样的优势，我们发现安赛乐—米塔尔还在尽可能地压缩成本。康帕斯说：“有时候价格或者成本的上涨是不可避免的，在这种情况下，我们就可以通过服务、装备利用率的提升来抵消这些成本的上涨。”
　　关于强大的议价能力，我们可以发现，贵为世界老大的米塔尔是不会轻易的转嫁给下游客户的；宁可自己挖潜力，在管理和服务上下硬功夫。很多论坛上的朋友都是企业界的管理者，大家都明白无论自己的份额占有市场是多高（排除垄断市场的企业），都不会轻易的去搞什么强大的议价能力！“我们首先来到了安赛乐—米塔尔巴西公司在图巴朗的一家炼钢厂，我注意到，给我们这些参观者提供的防护服居然不是同一个厂名，有的是“安赛乐—米塔尔”，有的写着“安赛乐”，甚至还有安赛乐之前的厂名“CST”。
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
   “安赛乐—米塔尔没有我国企业司空见惯的华丽大厦，只有一些二、三层的小楼，有的甚至红砖外露，内部装修亦极简朴。回味康帕斯先生的那一段话：“成本就像指甲一样，最好定期要剪一下，否则指甲就会长得很长。我们要时刻关注指甲，如果太长了，就要把它剪掉”，足见他们在细微之处的用心之深。”
　　这样的景象在中国可能是难以想象的，堂堂世界级的行业巨头，难道在并购完成之后的两年时间里，都“没钱”为参观者统一一下防护服吗？可以想见，安赛乐—米塔尔在全球60多家工厂的31万员工，更不可能身着同一的制服上班了。事实上，我们随后在巴西其他三家安赛乐—米塔尔工厂看到了同样的景象，工人防护服上印的厂名，至少也是上述三种之一。”
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       尽管安赛乐—米塔尔有能力将成本上涨因素转嫁给最终用户，但我们或许也因此看不到如今这样一家全球最大的钢铁公司了。即便有这样的优势，我们发现安赛乐—米塔尔还在尽可能地压缩成本。康帕斯说：“有时候价格或者成本的上涨是不可避免的，在这种情况下，我们就可以通过服务、装备利用率的提升来抵消这些成本的上涨。”
　　关于强大的议价能力，我们可以发现，贵为世界老大的米塔尔是不会轻易的转嫁给下游客户的；宁可自己挖潜力，在管理和服务上下硬功夫。很多论坛上的朋友都是企业界的管理者，大家都明白无论自己的份额占有市场是多高（排除垄断市场的企业），都不会轻易的去搞什么强大的议价能力！