转一贴看看 林左鸣：大象领舞航空工业

1957年出生的林左鸣是中国航空工业领域的传奇人物。他38岁开始执掌万人企业，两度临危受命，将陷入亏损深渊的两个大型国企推上了盈利跑道。

　　他毫不讳言自己是个依法图利的商人，是围绕市场经济规律开展工作的经营者。他强调军工企业更要进行资本化运作，自他于2006年6月2日接掌中国航空工业第一集团（中国一航）帅印后，中国一航开始了一系列在资本市场上的攻坚战。



　　他上任才一年半，截至今年底，中国一航就实现了中航光电、成飞集成和三鑫股份三家公司上市，用他的话说这叫“三连冠”；同时中航精机、深南光、深天马、力源液压、西飞国际、贵航股份等6家公司正在或已完成增发重组；上述的资本运作共募集资金约23.32亿元。此外，首架中国自主知识产权的新支线飞机ARJ21于12月21日成功下线，中国飞机正式跻身世界民机行列。

　　将中国一航推上资本平台远非林左鸣的终极目标，在他的心中是将中国一航的LOGO列入世界500强的名单。

　　启示录

　　■始于“成发”

　　林左鸣最初的声名鹊起源自对万人大厂成都发动机公司的扭亏为盈。1995年,38岁的林左鸣就任成都航空发动机公司总经理,当时成发累计亏损7000多万元,资产负债率高达87%,近半数车间处于停产、半停产状态,职工每月只有180元的基本生活费。

　　林左鸣上任伊始就提出“盘活存量资产,分兵突围,分块搞活”的脱困思路,并制定了下岗分流、减员增效及调整结构的具体方案。不到三年时间,成发扭亏脱困,成为四川省国企改革的一面旗帜。

　　在掌印成发的几年里,林左鸣为职工新建住房20多万平方米,成发的老工人至今还记得,当年有些员工认为分房方案不合理,分给自己的房子太小了,纷纷到林左鸣家表示不满。等到他们看到公司总经理一家三口还住在一间36平方米的单居室里时,纷纷流泪请求林左鸣住自己的房子。直到1998年下半年调离成发时,林左鸣仍住着36平方米的单居室。

　　■黎明反转

　　林左鸣曾坦言,总是在和亏损企业打交道。“有企业亏损,领导首先会想到派我去。”1998年,命运又一次将林左鸣带到沈阳黎明公司就任总经理。这一次情况更糟糕:黎明公司已连续5年亏损达2.3亿元,是中国航空制造业第一亏损大户。

　　临危受命的林左鸣开局即甩出三刀。第一刀,重奖科研人员,将当时月工资仅有几百元的科研人员工资提高至2000-3000元不等;第二刀,改造职工住房,利用职工集资和按揭贷款双向举措,为企业筹集了急需资金;第三刀,引进台湾设备,改革用人制度,实行处级以上干部全部竞聘上岗,“10万元聘请项目经理人”。

　　三刀之后,2001年黎明公司的销售收入已达10亿元,并被美国通用电器公司评为世界杰出供应商。回忆当初的情景,林左鸣坦言,“我最怕的就是人的亏损,人的干劲、人的精神、人的技能这些本钱都没有了,企业就没有希望了。在航空业这么多年,我感觉其实干部员工的素质都非常高,我们不缺乏精神,吃苦耐劳、顽强拼搏、无私奉献,这些可贵的品质在我们航空人身上都有集中的体现,但我们缺乏思想,思想观念不能及时转变,工作思路不能适应客观形势的变化。这就意味着,我们必须要创造一个能够转变思想观念的有效平台,有效地发挥人的潜能,调动起人的积极性,这就要考虑到我们的机制问题。”

　　■北京起飞

　　2001年,44岁的林左鸣被任命为中国一航副总经理,5年后,林左鸣接棒刘高倬成为中国一航党组书记、总经理。至今令中国一航中高层管理人员印象深刻的莫过于林左鸣上任之初的“头脑风暴”。 林左鸣邀请了国家部委领导和航空、经济领域专家学者以及50多名中国一航各级高级管理人员,在密云封闭了9天后,最终孵化出《中国一航加快全面发展的决定》,明确提出,到2010年实现1500亿元销售收入,60亿元利润,进军全球500强的宏伟目标。使中国一航成为一家完全具有国际竞争力、有自主知识产权、有自主品牌的大型集团公司,成为一家和平时期象征国家核心竞争力的企业。



　　在这样的大框架下,从2006年底开始,中国一航开始了大规模的人事调配,年轻、有技术、懂管理的人员被调任各个重要岗位。先后有64名部门和企事业领导进行了跨部门、跨行业的调动。其中包括总部人员到下属单位,下属单位人员调到总部。“我们的目标是2007年35岁的年轻人进领导班子,今年70多家直属单位完成了一半,明年要全部完成。”

　　随后,中国一航开始了在资本和产业领域的双向发力。2007年5月,参与A320天津总装线项目和空客(北京)工程技术中心的合作。6月在北京与波音公司签订多个民用飞机零部件的生产合同,其中包括与中国供应商签署的首批747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同,其合同总价值高达5亿美元。

　　2007年6月19日,中国一航正式与加拿大庞巴迪宇航公司签署发展长期合作的谅解备忘录,在一排5座的90-149座级民用飞机领域开展长期战略合作。庞巴迪已同意,将向全球的支线航空公司推销110座级的ARJ21-900。ARJ21-900是中国一航正在研制的具有自主知识产权的支线飞机。

　　今年7月,中国一航以融资租赁的销售模式与奥凯航空有限公司签订了10架具有自主知识产权的新舟60飞机租赁购机合同;8月8日,中国一航成都飞机工业集团公司(简称一航成飞)、中国航空技术进出口总公司(简称中航技)又与美国沃特飞机公司就波音747-8飞机水平尾翼及部件签署了价值约3亿美元的转包生产合同。这是迄今为止中国航空工业为747-8飞机签订的第三个大部件转包生产合同。8月29日,中国一航与国内三大航之一的东方航空合资成立一家支线航空公司,将主要使用国产支线飞机运营。12月29日,又与云南的英安航空公司签订了20架新舟60的租赁合同,至此新舟60的国内外订单达到116架。

　　12月21日,首架中国自主知识产权的新支线飞机ARJ21在上海下线,并拿到171份订单。

　　■登陆股市

　　与此同时,三鑫股份、中航光电和成飞集成纷纷登陆深交所。中航精机、深南光、深天马完成定向增发;西飞国际初步实现民机业务的整合,并通过证监会定向增发审核;贵航股份的定向增发也获证监会审核。西航对于S吉生化的重组和股改方案已经确定,有关材料已经上报证监会股改办。除了在资本市场上频频施手外,在广州、贵州等地,中国一航旗下的深中航、贵航先后收购了广州地标———广东国际大厦和东方机床厂。而对财务、租赁公司的重组带来财务公司全年盈利预计6850万元和租赁公司年收入预计1.2亿元,利润8000万元的不菲回报。

　　林左鸣说,到“十二五”时机成熟时通过股权置换、回购等方式将最终实现中国一航整体上市。

　　创业路

　　1995年，林左鸣被任命为成都发动机公司总经理，成为中国航空工业总公司所属企事业单位中最年轻的一把手。面对企业连年亏损的严峻形势，林左鸣提出“内求优化，外求联合，重组资产，分块搞活，实现产权多元化、产品规模化和组织集团化”的发展思路，对17亿元资产的大型航空发动机企业进行了全方位结构调整和综合配套改革。他分离二、三产业，使三产后勤系统逐步由“输血”生存转变为“造血”自强。 1998年11月，林左鸣临危受命，出任连续5年亏损达2.3亿元，资产负债率达104％的沈阳黎明航空发动机公司的总经理。在他的领导下，1999年黎明公司实现了政策性扭亏，2000年依靠自身发展实现了真正意义上的扭亏，2001年经济效益上了一层楼，销售收入达13.6亿元，净利润6800万元，创造了建厂以来的最高水平。



　　2003年林左鸣兼任发动机事业部主任；2004年兼任国家重点型号“太行”发动机的行政总指挥，为推动“太行”发动机的研制，林左鸣亲临一线组织技术攻关和指挥协调，历时一年半，为“太行”发动机研制任务的顺利完成和实现我国航空发动机从第二代向第三代的跨越作出了卓越贡献。2006年6月任中国一航党组书记、总经理以来，提出并大力推进“实现专业化整合、资本化运作、产业化发展”的战略转型，积极进行国际化开拓，确立了到2010年跻身世界500强的战略目标，采取了一系列大手笔的改革发展举措，迅速取得成效。1957年出生的林左鸣是中国航空工业领域的传奇人物。他38岁开始执掌万人企业，两度临危受命，将陷入亏损深渊的两个大型国企推上了盈利跑道。

　　他毫不讳言自己是个依法图利的商人，是围绕市场经济规律开展工作的经营者。他强调军工企业更要进行资本化运作，自他于2006年6月2日接掌中国航空工业第一集团（中国一航）帅印后，中国一航开始了一系列在资本市场上的攻坚战。



　　他上任才一年半，截至今年底，中国一航就实现了中航光电、成飞集成和三鑫股份三家公司上市，用他的话说这叫“三连冠”；同时中航精机、深南光、深天马、力源液压、西飞国际、贵航股份等6家公司正在或已完成增发重组；上述的资本运作共募集资金约23.32亿元。此外，首架中国自主知识产权的新支线飞机ARJ21于12月21日成功下线，中国飞机正式跻身世界民机行列。

　　将中国一航推上资本平台远非林左鸣的终极目标，在他的心中是将中国一航的LOGO列入世界500强的名单。

　　启示录

　　■始于“成发”

　　林左鸣最初的声名鹊起源自对万人大厂成都发动机公司的扭亏为盈。1995年,38岁的林左鸣就任成都航空发动机公司总经理,当时成发累计亏损7000多万元,资产负债率高达87%,近半数车间处于停产、半停产状态,职工每月只有180元的基本生活费。

　　林左鸣上任伊始就提出“盘活存量资产,分兵突围,分块搞活”的脱困思路,并制定了下岗分流、减员增效及调整结构的具体方案。不到三年时间,成发扭亏脱困,成为四川省国企改革的一面旗帜。

　　在掌印成发的几年里,林左鸣为职工新建住房20多万平方米,成发的老工人至今还记得,当年有些员工认为分房方案不合理,分给自己的房子太小了,纷纷到林左鸣家表示不满。等到他们看到公司总经理一家三口还住在一间36平方米的单居室里时,纷纷流泪请求林左鸣住自己的房子。直到1998年下半年调离成发时,林左鸣仍住着36平方米的单居室。

　　■黎明反转

　　林左鸣曾坦言,总是在和亏损企业打交道。“有企业亏损,领导首先会想到派我去。”1998年,命运又一次将林左鸣带到沈阳黎明公司就任总经理。这一次情况更糟糕:黎明公司已连续5年亏损达2.3亿元,是中国航空制造业第一亏损大户。

　　临危受命的林左鸣开局即甩出三刀。第一刀,重奖科研人员,将当时月工资仅有几百元的科研人员工资提高至2000-3000元不等;第二刀,改造职工住房,利用职工集资和按揭贷款双向举措,为企业筹集了急需资金;第三刀,引进台湾设备,改革用人制度,实行处级以上干部全部竞聘上岗,“10万元聘请项目经理人”。

　　三刀之后,2001年黎明公司的销售收入已达10亿元,并被美国通用电器公司评为世界杰出供应商。回忆当初的情景,林左鸣坦言,“我最怕的就是人的亏损,人的干劲、人的精神、人的技能这些本钱都没有了,企业就没有希望了。在航空业这么多年,我感觉其实干部员工的素质都非常高,我们不缺乏精神,吃苦耐劳、顽强拼搏、无私奉献,这些可贵的品质在我们航空人身上都有集中的体现,但我们缺乏思想,思想观念不能及时转变,工作思路不能适应客观形势的变化。这就意味着,我们必须要创造一个能够转变思想观念的有效平台,有效地发挥人的潜能,调动起人的积极性,这就要考虑到我们的机制问题。”

　　■北京起飞

　　2001年,44岁的林左鸣被任命为中国一航副总经理,5年后,林左鸣接棒刘高倬成为中国一航党组书记、总经理。至今令中国一航中高层管理人员印象深刻的莫过于林左鸣上任之初的“头脑风暴”。 林左鸣邀请了国家部委领导和航空、经济领域专家学者以及50多名中国一航各级高级管理人员,在密云封闭了9天后,最终孵化出《中国一航加快全面发展的决定》,明确提出,到2010年实现1500亿元销售收入,60亿元利润,进军全球500强的宏伟目标。使中国一航成为一家完全具有国际竞争力、有自主知识产权、有自主品牌的大型集团公司,成为一家和平时期象征国家核心竞争力的企业。



　　在这样的大框架下,从2006年底开始,中国一航开始了大规模的人事调配,年轻、有技术、懂管理的人员被调任各个重要岗位。先后有64名部门和企事业领导进行了跨部门、跨行业的调动。其中包括总部人员到下属单位,下属单位人员调到总部。“我们的目标是2007年35岁的年轻人进领导班子,今年70多家直属单位完成了一半,明年要全部完成。”

　　随后,中国一航开始了在资本和产业领域的双向发力。2007年5月,参与A320天津总装线项目和空客(北京)工程技术中心的合作。6月在北京与波音公司签订多个民用飞机零部件的生产合同,其中包括与中国供应商签署的首批747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同,其合同总价值高达5亿美元。

　　2007年6月19日,中国一航正式与加拿大庞巴迪宇航公司签署发展长期合作的谅解备忘录,在一排5座的90-149座级民用飞机领域开展长期战略合作。庞巴迪已同意,将向全球的支线航空公司推销110座级的ARJ21-900。ARJ21-900是中国一航正在研制的具有自主知识产权的支线飞机。

　　今年7月,中国一航以融资租赁的销售模式与奥凯航空有限公司签订了10架具有自主知识产权的新舟60飞机租赁购机合同;8月8日,中国一航成都飞机工业集团公司(简称一航成飞)、中国航空技术进出口总公司(简称中航技)又与美国沃特飞机公司就波音747-8飞机水平尾翼及部件签署了价值约3亿美元的转包生产合同。这是迄今为止中国航空工业为747-8飞机签订的第三个大部件转包生产合同。8月29日,中国一航与国内三大航之一的东方航空合资成立一家支线航空公司,将主要使用国产支线飞机运营。12月29日,又与云南的英安航空公司签订了20架新舟60的租赁合同,至此新舟60的国内外订单达到116架。

　　12月21日,首架中国自主知识产权的新支线飞机ARJ21在上海下线,并拿到171份订单。

　　■登陆股市

　　与此同时,三鑫股份、中航光电和成飞集成纷纷登陆深交所。中航精机、深南光、深天马完成定向增发;西飞国际初步实现民机业务的整合,并通过证监会定向增发审核;贵航股份的定向增发也获证监会审核。西航对于S吉生化的重组和股改方案已经确定,有关材料已经上报证监会股改办。除了在资本市场上频频施手外,在广州、贵州等地,中国一航旗下的深中航、贵航先后收购了广州地标———广东国际大厦和东方机床厂。而对财务、租赁公司的重组带来财务公司全年盈利预计6850万元和租赁公司年收入预计1.2亿元,利润8000万元的不菲回报。

　　林左鸣说,到“十二五”时机成熟时通过股权置换、回购等方式将最终实现中国一航整体上市。

　　创业路

　　1995年，林左鸣被任命为成都发动机公司总经理，成为中国航空工业总公司所属企事业单位中最年轻的一把手。面对企业连年亏损的严峻形势，林左鸣提出“内求优化，外求联合，重组资产，分块搞活，实现产权多元化、产品规模化和组织集团化”的发展思路，对17亿元资产的大型航空发动机企业进行了全方位结构调整和综合配套改革。他分离二、三产业，使三产后勤系统逐步由“输血”生存转变为“造血”自强。 1998年11月，林左鸣临危受命，出任连续5年亏损达2.3亿元，资产负债率达104％的沈阳黎明航空发动机公司的总经理。在他的领导下，1999年黎明公司实现了政策性扭亏，2000年依靠自身发展实现了真正意义上的扭亏，2001年经济效益上了一层楼，销售收入达13.6亿元，净利润6800万元，创造了建厂以来的最高水平。



　　2003年林左鸣兼任发动机事业部主任；2004年兼任国家重点型号“太行”发动机的行政总指挥，为推动“太行”发动机的研制，林左鸣亲临一线组织技术攻关和指挥协调，历时一年半，为“太行”发动机研制任务的顺利完成和实现我国航空发动机从第二代向第三代的跨越作出了卓越贡献。2006年6月任中国一航党组书记、总经理以来，提出并大力推进“实现专业化整合、资本化运作、产业化发展”的战略转型，积极进行国际化开拓，确立了到2010年跻身世界500强的战略目标，采取了一系列大手笔的改革发展举措，迅速取得成效。