超级军网找差距 谋发展 做大做强中船集团
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/05/10 18:48:17
江南造船集团董事长陈金海：打造新江南
近些年，江南造船集团通过“三改一加强”，每年都有进步，但与国内外先进船厂相比却有不少差距：由于受地理位置的限制，造船总量和规模不大、效益不高，生产效率不高。与日、韩等同类船厂比较，差距十分明显；与国内同行比也有差距：散货船建造周期比沪东中华长，抓转模没有广船国际深，开拓多种经营不如上海船厂广，信息化管理没有外高桥快，高新产品精细作业没有黄埔船厂细，管理水平不如中远川崎高，技术改造没有几个兄弟船厂多，等等。
去年以来，江南造船集团在全厂开展了“学习、对比、反思、进取”的活动，取得了一定的成效。今年，江南将进一步找差距，明确方向，一步一个脚印地向前迈进。
首先，抓住新机遇。江南的新机遇可以说是天时、地利、人和：
天时———十六大确立了全面建设小康社会的宏伟目标，加上国家支持发展造船工业，以及浦江两岸开发和申博成功，宏观上、外部环境上，为江南发展提供了最佳时机。
地利———选择搬迁长兴岛。该岛是上海地区不可多得的发展造船工业的优良基地。
人和———搬迁是江南自身发展的需要，“江南-长兴”是人心所向。
其次，构划新思路。要大胆创新，勇于突破老传统、老框框。特别是造船生产、企业管理都要融入新的理念。
第三，谋求新发展。按照集团公司的整体构想，江南长兴岛造船基地要建成我国新世纪最大、最先进、最具竞争力的现代化船厂。未来的江南既不是老江南的克隆，也不是对外国船厂的照仿，要有自己的特色。在搬迁的整个过程中，江南将坚持生产秩序不乱、为海军建设服务宗旨不变、后续产品承接任务不断的宗旨。搬迁发展要以稳定为前提，先建厂，后搬迁，必须建厂、造船、建制、育人、管理、生活后勤六方面同步考虑。尤其是构筑人才队伍，从现在起就要开始着手进行。
第四，打造新江南。新世纪的江南精神，可以表述为：“自强不息，打造一流”。新的江南要建设成为一百年不落后的企业，一定要实现“六个一流”：一流的人才、一流的技术、一流的设施、一流的管理、一流的产品、一流的效益.
沪东中华造船集团董事长顾宝龙：埋头苦干 创建一流造船基地
沪东中华造船（集团）与世界先进造船国家和国内同行相比，存在着较大的差距：生产、经济总量、规模和生产效率等还不能与日、韩造船企业同日而语；不熟悉现代科技知识，不了解现代造船理念，传统造船理念根深蒂固，明显适应不了当今世界造船工业发展需要；尚未形成现代、科学、规范的管理方式，尚未摆脱传统管理理念、手段；员工市场意识、忧患意识、效益意识还不强，适应不了现代造船的要求；开拓创新、技术储备、长远发展还跟不上形势的需要。
为此，沪东中华提出了“自找差距，埋头苦干，数字造船，创建一流造船基地”的口号，并决定2003年要在以下几个方面取得突破： 一、要确立新的造船理念。认真学习当今世界先进造船技术和管理经验，把造船看成是信息流、物流和价值流的有机集成；把标准化作为提高造船效率的重要基础，贯穿于生产全过程；以提高船坞、船台效率为主线，形成协调配套机制，实现快节奏、高效率造船的新飞跃；把分段作为造船生产的重要环节，提高船坞分段数量和搭载完整性；把解决二次除锈作为提高效率的重要突破口；把深化生产设计作为建立现代造船模式的重要基础。二、要推进“数字造船、绿色造船”发展战略。以信息化带动工业化，全面建立产品数字化开发、设计、制造平台；建立企业网，逐步实现电子商务化和管理现代化；建立、健全绿色造船体系，实现生产环境、手段、产品的绿色化，满足可持续发展需要。三、要以生产为重点，实现船机总量的稳步增长。四、要加大开发军品和7000箱、8000箱集装箱船，11万吨阿拉芙型油船，16万吨苏伊士型油船，17万吨散货船以及FPSO船等新产品力度，全面提升科技创新能力。五、要以建造LNG船为契机，以HSE标准为抓手，全面提高公司管理素质。六、要全力支持并积极推进中船集团公司经营、采购、资金、开发“四集中”工作，顺应改革和发展，实现各项管理职能的平衡过渡。积极实施CSSC跨国经营战略，在集团公司的领导下，与江南、外高桥等一起，加快组建海外营销网络和服务体系。七、要继续改革人事制度，减少层次和冗员，逐步实行岗位工资制；实施主辅分离，提高主体竞争力。八、要建设企业文化，营造整体发展环境。
上海船厂厂长陈为铨：面对五难找差距
上海船厂与国内外先进造船企业相比，差距确实很大：从企业的综合竞争力看，产品技术开发能力薄弱，生产总量不大，发展的速度跟不上市场竞争的需要；在管理上还存在不少薄弱环节，生产技术储备、计划管理、节点实现率、交船期，特别是码头舾装周期等，都有很大差距。
新的一年，上海船厂面临生产经营、搬迁、重组、改革、崇明基地建设五面俱进的严峻考验，困难重重，压力巨大。一年要有7艘船下水，并要在18个月内完工交出10艘船，且船型新、技术难度高，如此繁重的生产任务在上海船厂前所未有。崇明基地要实现中海集团57300吨散货船10月28日上船台合拢，次年8月交船，同时还必须积极承接新船建造任务，再加上工厂重组、整体搬迁、“主辅分离”等工作势在必行，各项工作互为因果、相互交织、错综复杂，难度非常大。因此，上海船厂要坚持一个方针，抓好六项工作，确保实现六个目标。
一个方针是：转变观念创新制，深化改革增效益，五面推进谋发展，做强做大达新标。
六项工作是：强化工厂发展战略的教育；大力开拓经营，保持生产的连续性；加强内部管理，推进转模和降本增效工作；继续推进精干主体、主辅分离工作，促进经营机制转变；千方百计加快搬迁进度；在扎实推进与澄西船厂重组的基础上，搞好崇明基地发展规划，推进其他建设。
六个目标是：造船保5争6，达到16万~19万吨；修船产值3.2亿元；承接造船订单20万吨；总产值18.1亿元；利润1000万元；到2004年6月底，崇明基地将具有年造船30万吨的生产能力。
广船国际总经理余宝山：抓住本质差距
从表象上看，广船国际存在的问题有：造船经营滞后于生产，后续订单接不上；造船计划节点实现率低，周期长；设计差错率仍然不低，现场技术服务和反馈不到位；管理幅度太大，工作效率不高；资材消耗偏大，成本居高不下；员工综合素质不高，产品返修率较高，生产效率低下。从深层面分析，造船管理机制和基础工作存在较大差距，主要反映在：企业文化建设缺乏与时俱进的思想，员工未能形成统一的价值观；由于生产任务繁重，忽视了各级管理人员、职工队伍的培训和教育；生产准备不充分；工时管理体系缺乏；成本管理意识不强。
这些问题集中反映了广船国际在核心竞争力方面存在的差距。在船舶建造市场竞争激烈、船价很低的情况下，如何通过降本增效来提升盈利能力，实现资产增值保值，已成为未来广船国际生死存亡的重大问题。因此，我们要审时度势，积极培育核心竞争力，练好内功，精细管理，扎实工作，认真面对市场的挑战。
针对上述问题，广船国际在今后要着重抓好以下几项工作：一是统一思想；二是加强企业文化建设，不断完善经营准则、改进经营作风、强化企业精神，制定员工的道德规范；三是集中精力抓好客滚船、半潜船的生产，加快恢复正常的造船生产经营；四是重建造船成本管理、技术管理和计划管理三大体系，建设好管理人员、技术人员和技术工人三支骨干队伍。
此外，广船国际还要紧跟市场，认真研究市场营销策略和市场营销文化；船型开发重点主攻灵便型化学品/成品油船，走产品差异化竞争道路，追求高层次、高格调、高水平的竞争；认真总结大型客滚船的建造经验；对造船业务实行以战略投资为目的的操作型管理，对非船业务实行以财务投资为目的的松散型管理。
外高桥造船公司总经理陈强：知耻后勇 知危猛进
外高桥造船公司是按照世界一流的目标设计和建设的。根据世界造船能力和产量来衡量，要成为世界一流造船企业，必须具备两个表征指标特征，即巨大的生产能力和强大的国际竞争力。根据这两个表征指标特征以及与国外先进造船企业比较，外高桥目前的差距主要表现在：
一、员工队伍素质上的差距。人力资源的数量、质量还不能适应生产经营迅速发展及建设现代一流造船企业的要求，特别是设计队伍的年轻、不成熟，生产骨干的严重紧缺，以及对外来劳动力管理力量的薄弱，是十分突出的矛盾。公司还缺乏具有高技术水准的技术工人，骨干队伍还没有形成，人力资本方面有着不小的差距。同时，员工在敬业精神等方面与日、韩相比也存在着一定的差距。
二、管理模式上的差距。尽管公司在管理上有了不少创新，但某些方面仍停留在传统的思维方式和理念上，体制、机制性的矛盾尚未突破，在细节管理上与日、韩相比存在明显差距。如何建立设计、生产、管理一体化的设计方式和船机电、壳舾涂一体化的区域造船生产组织方式，形成周密的计划管理体系，实行全过程每道工序的精度控制管理，扩大先行预舾装技术，制定一专多能的岗位技能管理制度和相应的激励机制，实现真正的全员自主管理、信息化管理等方面，还需要花大力气、下苦功夫。
三、经营管理水平上的差距。从首批船的生产情况来看，在平均建造周期，钢材利用率，电缆油漆、焊材等主要材料消耗，单船工时，能耗，劳动生产率和单船贡献率等关键指标上，与国内较先进的合资企业相比，尚有相当的差距。
四、船型开发方面的差距。目前公司的开发力量仍显薄弱，所开发的船型种类少、附加值低，对一些先进的船舶，如LNG船、LPG船、海洋工程等产品还没有能力设计和开发，高技术含量的产品少。
五、生产效率上的差距。造船自动化、机械化程度有待进一步提高，制造模块化、集约化程度低，产品质量有待进一步提高，生产效率比较低，船台和船坞利用率仅为日本的25%左右，还不能实现机器人焊接或装配。在船舶制造过程中，国产设备配套率很低，因而单船利润率不高。
六、成本控制上的差距。公司虽然已经实行全面预算管理和模拟法人制度，但在成本控制上，还没有有效的手段，成本控制相对薄弱，能耗高，效率低。
“知耻而后勇，知危而猛进。”针对这些差距，外高桥公司2003年将重点抓好生产计划的落实，迅速提升造船总量；狠抓企业建模，全面提升管理水平；抓好员工培训教育，大力提升企业文化；抓好ISO9001、ISO14001以及OHSAS18001三大体系的建设；加大研发创新力度，提高船型开发设计水平。
黄埔造船厂厂长陈妙根：瞄准目标迎难而上
黄船自开展找差距活动以来，取得了一定的成效，但与集团先进造船企业相比，差距仍十分明显，与国际先进造船企业相比，差距更大。主要体现在：观念落后，改制滞后，管理不严，作风不实，检查、反馈、整改各环节工作薄弱，工厂的规模和经济总量不大，开发创新能力不强，技术储备不足，抵御市场风险能力不强，效益水平不高。
针对这些差距，黄船提出了明确的奋斗目标：在3~5年内实现把工厂建成为南方一流的水面舰艇、各类工程船、公务船、特种船、远洋渔业捕捞加工船、海洋工程建造基地的目标，在2010年前，建成中国乃至世界范围内最具竞争力的中小型船厂。
为此，黄船将采取坚决的措施，为实现这个奋斗目标提供强有力的保证。
一是推进党的建设和职工队伍建设，建立运行全厂的监督约束机制，对人、财、物敏感岗位实施强制交流制度。二是继续推进改革，推进流程重组，实施扁平化管理；进一步精简机构，减少用工数量；大力推进转模工作；全面运行以财务管理为核心的企业管理机制。三是努力扩大生产总量，巩固军品，多接民品和非船产品，特别是在渔船市场、军贸船市场、海洋工程市场上要打造黄船品牌。四是大力推进技改项目实施，严格作好招标、施工管理，抓好廉政建设，做到“两分开”。五是推进新型造船理念的落实，推进一专多能、复合工作，向造船总装化、管理复合化、配套社会化方向迈进；努力构建技术、质量、成本和服务优势；完善产品总建造师负责制；对造船产品以成本为中心进行管理，对修船事业部以利润为中心进行管理，完善各项管理办法和考核机制。
文船公司总经理徐国庆：39条差距 59项措施
文船公司通过开展找差距活动，共找出了18个方面39条主要差距。针对存在的差距，文船公司将经营方针调整为“做强修船，提高造船，拓展非船，再创优势”，确立了“经营围绕市场转，生产围绕经营转，全公司围绕效益转”的经营理念，制定了适合自己的赶超目标。在领导班子建设，改进修船、造船管理，技术进步和产品开发等12个方面研究制订了整改措施59项，取得了一定的成效。
但文船公司还存在着基础比较薄弱，劳动生产率不高，效益不够理想，管理的精细化、规范化、科学化不够，对关键、敏感岗位监督力度不够，党风建设责任制落实不到位等不足。根据存在的差距和确立的目标，2003年，文船公司将把工作重点放在以下几个方面：一是加大投入，改善生产设施，以提升市场竞争力。二是精细管理，提高生产效率，加强计划，加大对产品质量和周期的考核力度，完善生产的协调与配合。三是加强经营管理，防范市场风险，加强经营合同的动态管理。四是加强内部控制，完善财务成本管理，充分发挥目标成本管理职能，建立激励、监督、制约和考核机制，降低设计、采购和制造成本，提高经济效益。五是加大科技创新力度，投入一定数量的资金用于船型优化，以加强技术储备，开创文船品牌，并以信息化带动修、造船管理现代化。
“找差距”是一项长期而艰苦的工作，广船公司要常抓不懈，通过努力，在业务上实现跨越式发展，在管理上实现跨越式提高，在技术上实现跨越式进步，在员工素质上实现跨越式提升。
南京绿洲机器厂厂长孙伟：配套企业也要争一流
通过开展找差距活动，绿洲厂找出了自身存在的主要差距：经济总量不大，实力不强；技改步伐不大，工艺装备水平不高；人才队伍素质与经济全球化的要求差距太大；管理水平与先进企业相比差距明显；经营开发机制、内部激励约束机制、生产运行机制、成本管理机制、企业文化等都与市场竞争的要求和形势的发展有着较大的差距；开发创新能力不强。
对存在的差距、面临的挑战，我们必须有清醒的认识，予以高度的重视，只有进一步找准差距，寻求对策，战胜挑战，才能加快发展、实现目标。
首先要把“亚洲船用设备制造中心”的目标具体化、定量化。要持续巩固主要船用配套产品在国内市场的占有率，并分阶段进军日、韩等造船先进国家，争取2005年在日、韩市场上达到10%的市场份额，2010年达到30%的市场份额；产品品质达到与欧洲同步，国际一流；努力使成本和效率富有国际竞争力。
在实现目标的过程中，集中精力、坚定不移的追求，持之以恒的努力，不达目标绝不罢休的决心和求真务实的工作作风是十分重要的。而转变观念、与时俱进是加快发展的最根本措施。
为此，2003年，绿洲厂将做到四个坚持：坚持把发展作为第一要务，从根本上把握住历史机遇；坚持把富民放在突出位置，以富民的目标凝聚人心，促进工厂的快速发展；坚持把创新作为根本动力，解放思想，找准差距，勇于自我否定，自我超越；坚持“两个文明”协调发展，倡导“学习、创新、落实、提高”的集团文化理念，培育绿洲职工奋发向上的精神风貌，建设高素质的职工队伍。江南造船集团董事长陈金海：打造新江南
近些年，江南造船集团通过“三改一加强”，每年都有进步，但与国内外先进船厂相比却有不少差距：由于受地理位置的限制，造船总量和规模不大、效益不高，生产效率不高。与日、韩等同类船厂比较，差距十分明显；与国内同行比也有差距：散货船建造周期比沪东中华长，抓转模没有广船国际深，开拓多种经营不如上海船厂广，信息化管理没有外高桥快，高新产品精细作业没有黄埔船厂细，管理水平不如中远川崎高，技术改造没有几个兄弟船厂多，等等。
去年以来，江南造船集团在全厂开展了“学习、对比、反思、进取”的活动，取得了一定的成效。今年，江南将进一步找差距，明确方向，一步一个脚印地向前迈进。
首先，抓住新机遇。江南的新机遇可以说是天时、地利、人和：
天时———十六大确立了全面建设小康社会的宏伟目标，加上国家支持发展造船工业，以及浦江两岸开发和申博成功，宏观上、外部环境上，为江南发展提供了最佳时机。
地利———选择搬迁长兴岛。该岛是上海地区不可多得的发展造船工业的优良基地。
人和———搬迁是江南自身发展的需要，“江南-长兴”是人心所向。
其次，构划新思路。要大胆创新，勇于突破老传统、老框框。特别是造船生产、企业管理都要融入新的理念。
第三，谋求新发展。按照集团公司的整体构想，江南长兴岛造船基地要建成我国新世纪最大、最先进、最具竞争力的现代化船厂。未来的江南既不是老江南的克隆，也不是对外国船厂的照仿，要有自己的特色。在搬迁的整个过程中，江南将坚持生产秩序不乱、为海军建设服务宗旨不变、后续产品承接任务不断的宗旨。搬迁发展要以稳定为前提，先建厂，后搬迁，必须建厂、造船、建制、育人、管理、生活后勤六方面同步考虑。尤其是构筑人才队伍，从现在起就要开始着手进行。
第四，打造新江南。新世纪的江南精神，可以表述为：“自强不息，打造一流”。新的江南要建设成为一百年不落后的企业，一定要实现“六个一流”：一流的人才、一流的技术、一流的设施、一流的管理、一流的产品、一流的效益.
沪东中华造船集团董事长顾宝龙：埋头苦干 创建一流造船基地
沪东中华造船（集团）与世界先进造船国家和国内同行相比，存在着较大的差距：生产、经济总量、规模和生产效率等还不能与日、韩造船企业同日而语；不熟悉现代科技知识，不了解现代造船理念，传统造船理念根深蒂固，明显适应不了当今世界造船工业发展需要；尚未形成现代、科学、规范的管理方式，尚未摆脱传统管理理念、手段；员工市场意识、忧患意识、效益意识还不强，适应不了现代造船的要求；开拓创新、技术储备、长远发展还跟不上形势的需要。
为此，沪东中华提出了“自找差距，埋头苦干，数字造船，创建一流造船基地”的口号，并决定2003年要在以下几个方面取得突破： 一、要确立新的造船理念。认真学习当今世界先进造船技术和管理经验，把造船看成是信息流、物流和价值流的有机集成；把标准化作为提高造船效率的重要基础，贯穿于生产全过程；以提高船坞、船台效率为主线，形成协调配套机制，实现快节奏、高效率造船的新飞跃；把分段作为造船生产的重要环节，提高船坞分段数量和搭载完整性；把解决二次除锈作为提高效率的重要突破口；把深化生产设计作为建立现代造船模式的重要基础。二、要推进“数字造船、绿色造船”发展战略。以信息化带动工业化，全面建立产品数字化开发、设计、制造平台；建立企业网，逐步实现电子商务化和管理现代化；建立、健全绿色造船体系，实现生产环境、手段、产品的绿色化，满足可持续发展需要。三、要以生产为重点，实现船机总量的稳步增长。四、要加大开发军品和7000箱、8000箱集装箱船，11万吨阿拉芙型油船，16万吨苏伊士型油船，17万吨散货船以及FPSO船等新产品力度，全面提升科技创新能力。五、要以建造LNG船为契机，以HSE标准为抓手，全面提高公司管理素质。六、要全力支持并积极推进中船集团公司经营、采购、资金、开发“四集中”工作，顺应改革和发展，实现各项管理职能的平衡过渡。积极实施CSSC跨国经营战略，在集团公司的领导下，与江南、外高桥等一起，加快组建海外营销网络和服务体系。七、要继续改革人事制度，减少层次和冗员，逐步实行岗位工资制；实施主辅分离，提高主体竞争力。八、要建设企业文化，营造整体发展环境。
上海船厂厂长陈为铨：面对五难找差距
上海船厂与国内外先进造船企业相比，差距确实很大：从企业的综合竞争力看，产品技术开发能力薄弱，生产总量不大，发展的速度跟不上市场竞争的需要；在管理上还存在不少薄弱环节，生产技术储备、计划管理、节点实现率、交船期，特别是码头舾装周期等，都有很大差距。
新的一年，上海船厂面临生产经营、搬迁、重组、改革、崇明基地建设五面俱进的严峻考验，困难重重，压力巨大。一年要有7艘船下水，并要在18个月内完工交出10艘船，且船型新、技术难度高，如此繁重的生产任务在上海船厂前所未有。崇明基地要实现中海集团57300吨散货船10月28日上船台合拢，次年8月交船，同时还必须积极承接新船建造任务，再加上工厂重组、整体搬迁、“主辅分离”等工作势在必行，各项工作互为因果、相互交织、错综复杂，难度非常大。因此，上海船厂要坚持一个方针，抓好六项工作，确保实现六个目标。
一个方针是：转变观念创新制，深化改革增效益，五面推进谋发展，做强做大达新标。
六项工作是：强化工厂发展战略的教育；大力开拓经营，保持生产的连续性；加强内部管理，推进转模和降本增效工作；继续推进精干主体、主辅分离工作，促进经营机制转变；千方百计加快搬迁进度；在扎实推进与澄西船厂重组的基础上，搞好崇明基地发展规划，推进其他建设。
六个目标是：造船保5争6，达到16万~19万吨；修船产值3.2亿元；承接造船订单20万吨；总产值18.1亿元；利润1000万元；到2004年6月底，崇明基地将具有年造船30万吨的生产能力。
广船国际总经理余宝山：抓住本质差距
从表象上看，广船国际存在的问题有：造船经营滞后于生产，后续订单接不上；造船计划节点实现率低，周期长；设计差错率仍然不低，现场技术服务和反馈不到位；管理幅度太大，工作效率不高；资材消耗偏大，成本居高不下；员工综合素质不高，产品返修率较高，生产效率低下。从深层面分析，造船管理机制和基础工作存在较大差距，主要反映在：企业文化建设缺乏与时俱进的思想，员工未能形成统一的价值观；由于生产任务繁重，忽视了各级管理人员、职工队伍的培训和教育；生产准备不充分；工时管理体系缺乏；成本管理意识不强。
这些问题集中反映了广船国际在核心竞争力方面存在的差距。在船舶建造市场竞争激烈、船价很低的情况下，如何通过降本增效来提升盈利能力，实现资产增值保值，已成为未来广船国际生死存亡的重大问题。因此，我们要审时度势，积极培育核心竞争力，练好内功，精细管理，扎实工作，认真面对市场的挑战。
针对上述问题，广船国际在今后要着重抓好以下几项工作：一是统一思想；二是加强企业文化建设，不断完善经营准则、改进经营作风、强化企业精神，制定员工的道德规范；三是集中精力抓好客滚船、半潜船的生产，加快恢复正常的造船生产经营；四是重建造船成本管理、技术管理和计划管理三大体系，建设好管理人员、技术人员和技术工人三支骨干队伍。
此外，广船国际还要紧跟市场，认真研究市场营销策略和市场营销文化；船型开发重点主攻灵便型化学品/成品油船，走产品差异化竞争道路，追求高层次、高格调、高水平的竞争；认真总结大型客滚船的建造经验；对造船业务实行以战略投资为目的的操作型管理，对非船业务实行以财务投资为目的的松散型管理。
外高桥造船公司总经理陈强：知耻后勇 知危猛进
外高桥造船公司是按照世界一流的目标设计和建设的。根据世界造船能力和产量来衡量，要成为世界一流造船企业，必须具备两个表征指标特征，即巨大的生产能力和强大的国际竞争力。根据这两个表征指标特征以及与国外先进造船企业比较，外高桥目前的差距主要表现在：
一、员工队伍素质上的差距。人力资源的数量、质量还不能适应生产经营迅速发展及建设现代一流造船企业的要求，特别是设计队伍的年轻、不成熟，生产骨干的严重紧缺，以及对外来劳动力管理力量的薄弱，是十分突出的矛盾。公司还缺乏具有高技术水准的技术工人，骨干队伍还没有形成，人力资本方面有着不小的差距。同时，员工在敬业精神等方面与日、韩相比也存在着一定的差距。
二、管理模式上的差距。尽管公司在管理上有了不少创新，但某些方面仍停留在传统的思维方式和理念上，体制、机制性的矛盾尚未突破，在细节管理上与日、韩相比存在明显差距。如何建立设计、生产、管理一体化的设计方式和船机电、壳舾涂一体化的区域造船生产组织方式，形成周密的计划管理体系，实行全过程每道工序的精度控制管理，扩大先行预舾装技术，制定一专多能的岗位技能管理制度和相应的激励机制，实现真正的全员自主管理、信息化管理等方面，还需要花大力气、下苦功夫。
三、经营管理水平上的差距。从首批船的生产情况来看，在平均建造周期，钢材利用率，电缆油漆、焊材等主要材料消耗，单船工时，能耗，劳动生产率和单船贡献率等关键指标上，与国内较先进的合资企业相比，尚有相当的差距。
四、船型开发方面的差距。目前公司的开发力量仍显薄弱，所开发的船型种类少、附加值低，对一些先进的船舶，如LNG船、LPG船、海洋工程等产品还没有能力设计和开发，高技术含量的产品少。
五、生产效率上的差距。造船自动化、机械化程度有待进一步提高，制造模块化、集约化程度低，产品质量有待进一步提高，生产效率比较低，船台和船坞利用率仅为日本的25%左右，还不能实现机器人焊接或装配。在船舶制造过程中，国产设备配套率很低，因而单船利润率不高。
六、成本控制上的差距。公司虽然已经实行全面预算管理和模拟法人制度，但在成本控制上，还没有有效的手段，成本控制相对薄弱，能耗高，效率低。
“知耻而后勇，知危而猛进。”针对这些差距，外高桥公司2003年将重点抓好生产计划的落实，迅速提升造船总量；狠抓企业建模，全面提升管理水平；抓好员工培训教育，大力提升企业文化；抓好ISO9001、ISO14001以及OHSAS18001三大体系的建设；加大研发创新力度，提高船型开发设计水平。
黄埔造船厂厂长陈妙根：瞄准目标迎难而上
黄船自开展找差距活动以来，取得了一定的成效，但与集团先进造船企业相比，差距仍十分明显，与国际先进造船企业相比，差距更大。主要体现在：观念落后，改制滞后，管理不严，作风不实，检查、反馈、整改各环节工作薄弱，工厂的规模和经济总量不大，开发创新能力不强，技术储备不足，抵御市场风险能力不强，效益水平不高。
针对这些差距，黄船提出了明确的奋斗目标：在3~5年内实现把工厂建成为南方一流的水面舰艇、各类工程船、公务船、特种船、远洋渔业捕捞加工船、海洋工程建造基地的目标，在2010年前，建成中国乃至世界范围内最具竞争力的中小型船厂。
为此，黄船将采取坚决的措施，为实现这个奋斗目标提供强有力的保证。
一是推进党的建设和职工队伍建设，建立运行全厂的监督约束机制，对人、财、物敏感岗位实施强制交流制度。二是继续推进改革，推进流程重组，实施扁平化管理；进一步精简机构，减少用工数量；大力推进转模工作；全面运行以财务管理为核心的企业管理机制。三是努力扩大生产总量，巩固军品，多接民品和非船产品，特别是在渔船市场、军贸船市场、海洋工程市场上要打造黄船品牌。四是大力推进技改项目实施，严格作好招标、施工管理，抓好廉政建设，做到“两分开”。五是推进新型造船理念的落实，推进一专多能、复合工作，向造船总装化、管理复合化、配套社会化方向迈进；努力构建技术、质量、成本和服务优势；完善产品总建造师负责制；对造船产品以成本为中心进行管理，对修船事业部以利润为中心进行管理，完善各项管理办法和考核机制。
文船公司总经理徐国庆：39条差距 59项措施
文船公司通过开展找差距活动，共找出了18个方面39条主要差距。针对存在的差距，文船公司将经营方针调整为“做强修船，提高造船，拓展非船，再创优势”，确立了“经营围绕市场转，生产围绕经营转，全公司围绕效益转”的经营理念，制定了适合自己的赶超目标。在领导班子建设，改进修船、造船管理，技术进步和产品开发等12个方面研究制订了整改措施59项，取得了一定的成效。
但文船公司还存在着基础比较薄弱，劳动生产率不高，效益不够理想，管理的精细化、规范化、科学化不够，对关键、敏感岗位监督力度不够，党风建设责任制落实不到位等不足。根据存在的差距和确立的目标，2003年，文船公司将把工作重点放在以下几个方面：一是加大投入，改善生产设施，以提升市场竞争力。二是精细管理，提高生产效率，加强计划，加大对产品质量和周期的考核力度，完善生产的协调与配合。三是加强经营管理，防范市场风险，加强经营合同的动态管理。四是加强内部控制，完善财务成本管理，充分发挥目标成本管理职能，建立激励、监督、制约和考核机制，降低设计、采购和制造成本，提高经济效益。五是加大科技创新力度，投入一定数量的资金用于船型优化，以加强技术储备，开创文船品牌，并以信息化带动修、造船管理现代化。
“找差距”是一项长期而艰苦的工作，广船公司要常抓不懈，通过努力，在业务上实现跨越式发展，在管理上实现跨越式提高，在技术上实现跨越式进步，在员工素质上实现跨越式提升。
南京绿洲机器厂厂长孙伟：配套企业也要争一流
通过开展找差距活动，绿洲厂找出了自身存在的主要差距：经济总量不大，实力不强；技改步伐不大，工艺装备水平不高；人才队伍素质与经济全球化的要求差距太大；管理水平与先进企业相比差距明显；经营开发机制、内部激励约束机制、生产运行机制、成本管理机制、企业文化等都与市场竞争的要求和形势的发展有着较大的差距；开发创新能力不强。
对存在的差距、面临的挑战，我们必须有清醒的认识，予以高度的重视，只有进一步找准差距，寻求对策，战胜挑战，才能加快发展、实现目标。
首先要把“亚洲船用设备制造中心”的目标具体化、定量化。要持续巩固主要船用配套产品在国内市场的占有率，并分阶段进军日、韩等造船先进国家，争取2005年在日、韩市场上达到10%的市场份额，2010年达到30%的市场份额；产品品质达到与欧洲同步，国际一流；努力使成本和效率富有国际竞争力。
在实现目标的过程中，集中精力、坚定不移的追求，持之以恒的努力，不达目标绝不罢休的决心和求真务实的工作作风是十分重要的。而转变观念、与时俱进是加快发展的最根本措施。
为此，2003年，绿洲厂将做到四个坚持：坚持把发展作为第一要务，从根本上把握住历史机遇；坚持把富民放在突出位置，以富民的目标凝聚人心，促进工厂的快速发展；坚持把创新作为根本动力，解放思想，找准差距，勇于自我否定，自我超越；坚持“两个文明”协调发展，倡导“学习、创新、落实、提高”的集团文化理念，培育绿洲职工奋发向上的精神风貌，建设高素质的职工队伍。
近些年，江南造船集团通过“三改一加强”，每年都有进步，但与国内外先进船厂相比却有不少差距：由于受地理位置的限制，造船总量和规模不大、效益不高，生产效率不高。与日、韩等同类船厂比较，差距十分明显；与国内同行比也有差距：散货船建造周期比沪东中华长，抓转模没有广船国际深，开拓多种经营不如上海船厂广，信息化管理没有外高桥快，高新产品精细作业没有黄埔船厂细，管理水平不如中远川崎高，技术改造没有几个兄弟船厂多，等等。
去年以来，江南造船集团在全厂开展了“学习、对比、反思、进取”的活动，取得了一定的成效。今年，江南将进一步找差距，明确方向，一步一个脚印地向前迈进。
首先，抓住新机遇。江南的新机遇可以说是天时、地利、人和：
天时———十六大确立了全面建设小康社会的宏伟目标，加上国家支持发展造船工业，以及浦江两岸开发和申博成功，宏观上、外部环境上，为江南发展提供了最佳时机。
地利———选择搬迁长兴岛。该岛是上海地区不可多得的发展造船工业的优良基地。
人和———搬迁是江南自身发展的需要，“江南-长兴”是人心所向。
其次，构划新思路。要大胆创新，勇于突破老传统、老框框。特别是造船生产、企业管理都要融入新的理念。
第三，谋求新发展。按照集团公司的整体构想，江南长兴岛造船基地要建成我国新世纪最大、最先进、最具竞争力的现代化船厂。未来的江南既不是老江南的克隆，也不是对外国船厂的照仿，要有自己的特色。在搬迁的整个过程中，江南将坚持生产秩序不乱、为海军建设服务宗旨不变、后续产品承接任务不断的宗旨。搬迁发展要以稳定为前提，先建厂，后搬迁，必须建厂、造船、建制、育人、管理、生活后勤六方面同步考虑。尤其是构筑人才队伍，从现在起就要开始着手进行。
第四，打造新江南。新世纪的江南精神，可以表述为：“自强不息，打造一流”。新的江南要建设成为一百年不落后的企业，一定要实现“六个一流”：一流的人才、一流的技术、一流的设施、一流的管理、一流的产品、一流的效益.
沪东中华造船集团董事长顾宝龙：埋头苦干 创建一流造船基地
沪东中华造船（集团）与世界先进造船国家和国内同行相比，存在着较大的差距：生产、经济总量、规模和生产效率等还不能与日、韩造船企业同日而语；不熟悉现代科技知识，不了解现代造船理念，传统造船理念根深蒂固，明显适应不了当今世界造船工业发展需要；尚未形成现代、科学、规范的管理方式，尚未摆脱传统管理理念、手段；员工市场意识、忧患意识、效益意识还不强，适应不了现代造船的要求；开拓创新、技术储备、长远发展还跟不上形势的需要。
为此，沪东中华提出了“自找差距，埋头苦干，数字造船，创建一流造船基地”的口号，并决定2003年要在以下几个方面取得突破： 一、要确立新的造船理念。认真学习当今世界先进造船技术和管理经验，把造船看成是信息流、物流和价值流的有机集成；把标准化作为提高造船效率的重要基础，贯穿于生产全过程；以提高船坞、船台效率为主线，形成协调配套机制，实现快节奏、高效率造船的新飞跃；把分段作为造船生产的重要环节，提高船坞分段数量和搭载完整性；把解决二次除锈作为提高效率的重要突破口；把深化生产设计作为建立现代造船模式的重要基础。二、要推进“数字造船、绿色造船”发展战略。以信息化带动工业化，全面建立产品数字化开发、设计、制造平台；建立企业网，逐步实现电子商务化和管理现代化；建立、健全绿色造船体系，实现生产环境、手段、产品的绿色化，满足可持续发展需要。三、要以生产为重点，实现船机总量的稳步增长。四、要加大开发军品和7000箱、8000箱集装箱船，11万吨阿拉芙型油船，16万吨苏伊士型油船，17万吨散货船以及FPSO船等新产品力度，全面提升科技创新能力。五、要以建造LNG船为契机，以HSE标准为抓手，全面提高公司管理素质。六、要全力支持并积极推进中船集团公司经营、采购、资金、开发“四集中”工作，顺应改革和发展，实现各项管理职能的平衡过渡。积极实施CSSC跨国经营战略，在集团公司的领导下，与江南、外高桥等一起，加快组建海外营销网络和服务体系。七、要继续改革人事制度，减少层次和冗员，逐步实行岗位工资制；实施主辅分离，提高主体竞争力。八、要建设企业文化，营造整体发展环境。
上海船厂厂长陈为铨：面对五难找差距
上海船厂与国内外先进造船企业相比，差距确实很大：从企业的综合竞争力看，产品技术开发能力薄弱，生产总量不大，发展的速度跟不上市场竞争的需要；在管理上还存在不少薄弱环节，生产技术储备、计划管理、节点实现率、交船期，特别是码头舾装周期等，都有很大差距。
新的一年，上海船厂面临生产经营、搬迁、重组、改革、崇明基地建设五面俱进的严峻考验，困难重重，压力巨大。一年要有7艘船下水，并要在18个月内完工交出10艘船，且船型新、技术难度高，如此繁重的生产任务在上海船厂前所未有。崇明基地要实现中海集团57300吨散货船10月28日上船台合拢，次年8月交船，同时还必须积极承接新船建造任务，再加上工厂重组、整体搬迁、“主辅分离”等工作势在必行，各项工作互为因果、相互交织、错综复杂，难度非常大。因此，上海船厂要坚持一个方针，抓好六项工作，确保实现六个目标。
一个方针是：转变观念创新制，深化改革增效益，五面推进谋发展，做强做大达新标。
六项工作是：强化工厂发展战略的教育；大力开拓经营，保持生产的连续性；加强内部管理，推进转模和降本增效工作；继续推进精干主体、主辅分离工作，促进经营机制转变；千方百计加快搬迁进度；在扎实推进与澄西船厂重组的基础上，搞好崇明基地发展规划，推进其他建设。
六个目标是：造船保5争6，达到16万~19万吨；修船产值3.2亿元；承接造船订单20万吨；总产值18.1亿元；利润1000万元；到2004年6月底，崇明基地将具有年造船30万吨的生产能力。
广船国际总经理余宝山：抓住本质差距
从表象上看，广船国际存在的问题有：造船经营滞后于生产，后续订单接不上；造船计划节点实现率低，周期长；设计差错率仍然不低，现场技术服务和反馈不到位；管理幅度太大，工作效率不高；资材消耗偏大，成本居高不下；员工综合素质不高，产品返修率较高，生产效率低下。从深层面分析，造船管理机制和基础工作存在较大差距，主要反映在：企业文化建设缺乏与时俱进的思想，员工未能形成统一的价值观；由于生产任务繁重，忽视了各级管理人员、职工队伍的培训和教育；生产准备不充分；工时管理体系缺乏；成本管理意识不强。
这些问题集中反映了广船国际在核心竞争力方面存在的差距。在船舶建造市场竞争激烈、船价很低的情况下，如何通过降本增效来提升盈利能力，实现资产增值保值，已成为未来广船国际生死存亡的重大问题。因此，我们要审时度势，积极培育核心竞争力，练好内功，精细管理，扎实工作，认真面对市场的挑战。
针对上述问题，广船国际在今后要着重抓好以下几项工作：一是统一思想；二是加强企业文化建设，不断完善经营准则、改进经营作风、强化企业精神，制定员工的道德规范；三是集中精力抓好客滚船、半潜船的生产，加快恢复正常的造船生产经营；四是重建造船成本管理、技术管理和计划管理三大体系，建设好管理人员、技术人员和技术工人三支骨干队伍。
此外，广船国际还要紧跟市场，认真研究市场营销策略和市场营销文化；船型开发重点主攻灵便型化学品/成品油船，走产品差异化竞争道路，追求高层次、高格调、高水平的竞争；认真总结大型客滚船的建造经验；对造船业务实行以战略投资为目的的操作型管理，对非船业务实行以财务投资为目的的松散型管理。
外高桥造船公司总经理陈强：知耻后勇 知危猛进
外高桥造船公司是按照世界一流的目标设计和建设的。根据世界造船能力和产量来衡量，要成为世界一流造船企业，必须具备两个表征指标特征，即巨大的生产能力和强大的国际竞争力。根据这两个表征指标特征以及与国外先进造船企业比较，外高桥目前的差距主要表现在：
一、员工队伍素质上的差距。人力资源的数量、质量还不能适应生产经营迅速发展及建设现代一流造船企业的要求，特别是设计队伍的年轻、不成熟，生产骨干的严重紧缺，以及对外来劳动力管理力量的薄弱，是十分突出的矛盾。公司还缺乏具有高技术水准的技术工人，骨干队伍还没有形成，人力资本方面有着不小的差距。同时，员工在敬业精神等方面与日、韩相比也存在着一定的差距。
二、管理模式上的差距。尽管公司在管理上有了不少创新，但某些方面仍停留在传统的思维方式和理念上，体制、机制性的矛盾尚未突破，在细节管理上与日、韩相比存在明显差距。如何建立设计、生产、管理一体化的设计方式和船机电、壳舾涂一体化的区域造船生产组织方式，形成周密的计划管理体系，实行全过程每道工序的精度控制管理，扩大先行预舾装技术，制定一专多能的岗位技能管理制度和相应的激励机制，实现真正的全员自主管理、信息化管理等方面，还需要花大力气、下苦功夫。
三、经营管理水平上的差距。从首批船的生产情况来看，在平均建造周期，钢材利用率，电缆油漆、焊材等主要材料消耗，单船工时，能耗，劳动生产率和单船贡献率等关键指标上，与国内较先进的合资企业相比，尚有相当的差距。
四、船型开发方面的差距。目前公司的开发力量仍显薄弱，所开发的船型种类少、附加值低，对一些先进的船舶，如LNG船、LPG船、海洋工程等产品还没有能力设计和开发，高技术含量的产品少。
五、生产效率上的差距。造船自动化、机械化程度有待进一步提高，制造模块化、集约化程度低，产品质量有待进一步提高，生产效率比较低，船台和船坞利用率仅为日本的25%左右，还不能实现机器人焊接或装配。在船舶制造过程中，国产设备配套率很低，因而单船利润率不高。
六、成本控制上的差距。公司虽然已经实行全面预算管理和模拟法人制度，但在成本控制上，还没有有效的手段，成本控制相对薄弱，能耗高，效率低。
“知耻而后勇，知危而猛进。”针对这些差距，外高桥公司2003年将重点抓好生产计划的落实，迅速提升造船总量；狠抓企业建模，全面提升管理水平；抓好员工培训教育，大力提升企业文化；抓好ISO9001、ISO14001以及OHSAS18001三大体系的建设；加大研发创新力度，提高船型开发设计水平。
黄埔造船厂厂长陈妙根：瞄准目标迎难而上
黄船自开展找差距活动以来，取得了一定的成效，但与集团先进造船企业相比，差距仍十分明显，与国际先进造船企业相比，差距更大。主要体现在：观念落后，改制滞后，管理不严，作风不实，检查、反馈、整改各环节工作薄弱，工厂的规模和经济总量不大，开发创新能力不强，技术储备不足，抵御市场风险能力不强，效益水平不高。
针对这些差距，黄船提出了明确的奋斗目标：在3~5年内实现把工厂建成为南方一流的水面舰艇、各类工程船、公务船、特种船、远洋渔业捕捞加工船、海洋工程建造基地的目标，在2010年前，建成中国乃至世界范围内最具竞争力的中小型船厂。
为此，黄船将采取坚决的措施，为实现这个奋斗目标提供强有力的保证。
一是推进党的建设和职工队伍建设，建立运行全厂的监督约束机制，对人、财、物敏感岗位实施强制交流制度。二是继续推进改革，推进流程重组，实施扁平化管理；进一步精简机构，减少用工数量；大力推进转模工作；全面运行以财务管理为核心的企业管理机制。三是努力扩大生产总量，巩固军品，多接民品和非船产品，特别是在渔船市场、军贸船市场、海洋工程市场上要打造黄船品牌。四是大力推进技改项目实施，严格作好招标、施工管理，抓好廉政建设，做到“两分开”。五是推进新型造船理念的落实，推进一专多能、复合工作，向造船总装化、管理复合化、配套社会化方向迈进；努力构建技术、质量、成本和服务优势；完善产品总建造师负责制；对造船产品以成本为中心进行管理，对修船事业部以利润为中心进行管理，完善各项管理办法和考核机制。
文船公司总经理徐国庆：39条差距 59项措施
文船公司通过开展找差距活动，共找出了18个方面39条主要差距。针对存在的差距，文船公司将经营方针调整为“做强修船，提高造船，拓展非船，再创优势”，确立了“经营围绕市场转，生产围绕经营转，全公司围绕效益转”的经营理念，制定了适合自己的赶超目标。在领导班子建设，改进修船、造船管理，技术进步和产品开发等12个方面研究制订了整改措施59项，取得了一定的成效。
但文船公司还存在着基础比较薄弱，劳动生产率不高，效益不够理想，管理的精细化、规范化、科学化不够，对关键、敏感岗位监督力度不够，党风建设责任制落实不到位等不足。根据存在的差距和确立的目标，2003年，文船公司将把工作重点放在以下几个方面：一是加大投入，改善生产设施，以提升市场竞争力。二是精细管理，提高生产效率，加强计划，加大对产品质量和周期的考核力度，完善生产的协调与配合。三是加强经营管理，防范市场风险，加强经营合同的动态管理。四是加强内部控制，完善财务成本管理，充分发挥目标成本管理职能，建立激励、监督、制约和考核机制，降低设计、采购和制造成本，提高经济效益。五是加大科技创新力度，投入一定数量的资金用于船型优化，以加强技术储备，开创文船品牌，并以信息化带动修、造船管理现代化。
“找差距”是一项长期而艰苦的工作，广船公司要常抓不懈，通过努力，在业务上实现跨越式发展，在管理上实现跨越式提高，在技术上实现跨越式进步，在员工素质上实现跨越式提升。
南京绿洲机器厂厂长孙伟：配套企业也要争一流
通过开展找差距活动，绿洲厂找出了自身存在的主要差距：经济总量不大，实力不强；技改步伐不大，工艺装备水平不高；人才队伍素质与经济全球化的要求差距太大；管理水平与先进企业相比差距明显；经营开发机制、内部激励约束机制、生产运行机制、成本管理机制、企业文化等都与市场竞争的要求和形势的发展有着较大的差距；开发创新能力不强。
对存在的差距、面临的挑战，我们必须有清醒的认识，予以高度的重视，只有进一步找准差距，寻求对策，战胜挑战，才能加快发展、实现目标。
首先要把“亚洲船用设备制造中心”的目标具体化、定量化。要持续巩固主要船用配套产品在国内市场的占有率，并分阶段进军日、韩等造船先进国家，争取2005年在日、韩市场上达到10%的市场份额，2010年达到30%的市场份额；产品品质达到与欧洲同步，国际一流；努力使成本和效率富有国际竞争力。
在实现目标的过程中，集中精力、坚定不移的追求，持之以恒的努力，不达目标绝不罢休的决心和求真务实的工作作风是十分重要的。而转变观念、与时俱进是加快发展的最根本措施。
为此，2003年，绿洲厂将做到四个坚持：坚持把发展作为第一要务，从根本上把握住历史机遇；坚持把富民放在突出位置，以富民的目标凝聚人心，促进工厂的快速发展；坚持把创新作为根本动力，解放思想，找准差距，勇于自我否定，自我超越；坚持“两个文明”协调发展，倡导“学习、创新、落实、提高”的集团文化理念，培育绿洲职工奋发向上的精神风貌，建设高素质的职工队伍。江南造船集团董事长陈金海：打造新江南
近些年，江南造船集团通过“三改一加强”，每年都有进步，但与国内外先进船厂相比却有不少差距：由于受地理位置的限制，造船总量和规模不大、效益不高，生产效率不高。与日、韩等同类船厂比较，差距十分明显；与国内同行比也有差距：散货船建造周期比沪东中华长，抓转模没有广船国际深，开拓多种经营不如上海船厂广，信息化管理没有外高桥快，高新产品精细作业没有黄埔船厂细，管理水平不如中远川崎高，技术改造没有几个兄弟船厂多，等等。
去年以来，江南造船集团在全厂开展了“学习、对比、反思、进取”的活动，取得了一定的成效。今年，江南将进一步找差距，明确方向，一步一个脚印地向前迈进。
首先，抓住新机遇。江南的新机遇可以说是天时、地利、人和：
天时———十六大确立了全面建设小康社会的宏伟目标，加上国家支持发展造船工业，以及浦江两岸开发和申博成功，宏观上、外部环境上，为江南发展提供了最佳时机。
地利———选择搬迁长兴岛。该岛是上海地区不可多得的发展造船工业的优良基地。
人和———搬迁是江南自身发展的需要，“江南-长兴”是人心所向。
其次，构划新思路。要大胆创新，勇于突破老传统、老框框。特别是造船生产、企业管理都要融入新的理念。
第三，谋求新发展。按照集团公司的整体构想，江南长兴岛造船基地要建成我国新世纪最大、最先进、最具竞争力的现代化船厂。未来的江南既不是老江南的克隆，也不是对外国船厂的照仿，要有自己的特色。在搬迁的整个过程中，江南将坚持生产秩序不乱、为海军建设服务宗旨不变、后续产品承接任务不断的宗旨。搬迁发展要以稳定为前提，先建厂，后搬迁，必须建厂、造船、建制、育人、管理、生活后勤六方面同步考虑。尤其是构筑人才队伍，从现在起就要开始着手进行。
第四，打造新江南。新世纪的江南精神，可以表述为：“自强不息，打造一流”。新的江南要建设成为一百年不落后的企业，一定要实现“六个一流”：一流的人才、一流的技术、一流的设施、一流的管理、一流的产品、一流的效益.
沪东中华造船集团董事长顾宝龙：埋头苦干 创建一流造船基地
沪东中华造船（集团）与世界先进造船国家和国内同行相比，存在着较大的差距：生产、经济总量、规模和生产效率等还不能与日、韩造船企业同日而语；不熟悉现代科技知识，不了解现代造船理念，传统造船理念根深蒂固，明显适应不了当今世界造船工业发展需要；尚未形成现代、科学、规范的管理方式，尚未摆脱传统管理理念、手段；员工市场意识、忧患意识、效益意识还不强，适应不了现代造船的要求；开拓创新、技术储备、长远发展还跟不上形势的需要。
为此，沪东中华提出了“自找差距，埋头苦干，数字造船，创建一流造船基地”的口号，并决定2003年要在以下几个方面取得突破： 一、要确立新的造船理念。认真学习当今世界先进造船技术和管理经验，把造船看成是信息流、物流和价值流的有机集成；把标准化作为提高造船效率的重要基础，贯穿于生产全过程；以提高船坞、船台效率为主线，形成协调配套机制，实现快节奏、高效率造船的新飞跃；把分段作为造船生产的重要环节，提高船坞分段数量和搭载完整性；把解决二次除锈作为提高效率的重要突破口；把深化生产设计作为建立现代造船模式的重要基础。二、要推进“数字造船、绿色造船”发展战略。以信息化带动工业化，全面建立产品数字化开发、设计、制造平台；建立企业网，逐步实现电子商务化和管理现代化；建立、健全绿色造船体系，实现生产环境、手段、产品的绿色化，满足可持续发展需要。三、要以生产为重点，实现船机总量的稳步增长。四、要加大开发军品和7000箱、8000箱集装箱船，11万吨阿拉芙型油船，16万吨苏伊士型油船，17万吨散货船以及FPSO船等新产品力度，全面提升科技创新能力。五、要以建造LNG船为契机，以HSE标准为抓手，全面提高公司管理素质。六、要全力支持并积极推进中船集团公司经营、采购、资金、开发“四集中”工作，顺应改革和发展，实现各项管理职能的平衡过渡。积极实施CSSC跨国经营战略，在集团公司的领导下，与江南、外高桥等一起，加快组建海外营销网络和服务体系。七、要继续改革人事制度，减少层次和冗员，逐步实行岗位工资制；实施主辅分离，提高主体竞争力。八、要建设企业文化，营造整体发展环境。
上海船厂厂长陈为铨：面对五难找差距
上海船厂与国内外先进造船企业相比，差距确实很大：从企业的综合竞争力看，产品技术开发能力薄弱，生产总量不大，发展的速度跟不上市场竞争的需要；在管理上还存在不少薄弱环节，生产技术储备、计划管理、节点实现率、交船期，特别是码头舾装周期等，都有很大差距。
新的一年，上海船厂面临生产经营、搬迁、重组、改革、崇明基地建设五面俱进的严峻考验，困难重重，压力巨大。一年要有7艘船下水，并要在18个月内完工交出10艘船，且船型新、技术难度高，如此繁重的生产任务在上海船厂前所未有。崇明基地要实现中海集团57300吨散货船10月28日上船台合拢，次年8月交船，同时还必须积极承接新船建造任务，再加上工厂重组、整体搬迁、“主辅分离”等工作势在必行，各项工作互为因果、相互交织、错综复杂，难度非常大。因此，上海船厂要坚持一个方针，抓好六项工作，确保实现六个目标。
一个方针是：转变观念创新制，深化改革增效益，五面推进谋发展，做强做大达新标。
六项工作是：强化工厂发展战略的教育；大力开拓经营，保持生产的连续性；加强内部管理，推进转模和降本增效工作；继续推进精干主体、主辅分离工作，促进经营机制转变；千方百计加快搬迁进度；在扎实推进与澄西船厂重组的基础上，搞好崇明基地发展规划，推进其他建设。
六个目标是：造船保5争6，达到16万~19万吨；修船产值3.2亿元；承接造船订单20万吨；总产值18.1亿元；利润1000万元；到2004年6月底，崇明基地将具有年造船30万吨的生产能力。
广船国际总经理余宝山：抓住本质差距
从表象上看，广船国际存在的问题有：造船经营滞后于生产，后续订单接不上；造船计划节点实现率低，周期长；设计差错率仍然不低，现场技术服务和反馈不到位；管理幅度太大，工作效率不高；资材消耗偏大，成本居高不下；员工综合素质不高，产品返修率较高，生产效率低下。从深层面分析，造船管理机制和基础工作存在较大差距，主要反映在：企业文化建设缺乏与时俱进的思想，员工未能形成统一的价值观；由于生产任务繁重，忽视了各级管理人员、职工队伍的培训和教育；生产准备不充分；工时管理体系缺乏；成本管理意识不强。
这些问题集中反映了广船国际在核心竞争力方面存在的差距。在船舶建造市场竞争激烈、船价很低的情况下，如何通过降本增效来提升盈利能力，实现资产增值保值，已成为未来广船国际生死存亡的重大问题。因此，我们要审时度势，积极培育核心竞争力，练好内功，精细管理，扎实工作，认真面对市场的挑战。
针对上述问题，广船国际在今后要着重抓好以下几项工作：一是统一思想；二是加强企业文化建设，不断完善经营准则、改进经营作风、强化企业精神，制定员工的道德规范；三是集中精力抓好客滚船、半潜船的生产，加快恢复正常的造船生产经营；四是重建造船成本管理、技术管理和计划管理三大体系，建设好管理人员、技术人员和技术工人三支骨干队伍。
此外，广船国际还要紧跟市场，认真研究市场营销策略和市场营销文化；船型开发重点主攻灵便型化学品/成品油船，走产品差异化竞争道路，追求高层次、高格调、高水平的竞争；认真总结大型客滚船的建造经验；对造船业务实行以战略投资为目的的操作型管理，对非船业务实行以财务投资为目的的松散型管理。
外高桥造船公司总经理陈强：知耻后勇 知危猛进
外高桥造船公司是按照世界一流的目标设计和建设的。根据世界造船能力和产量来衡量，要成为世界一流造船企业，必须具备两个表征指标特征，即巨大的生产能力和强大的国际竞争力。根据这两个表征指标特征以及与国外先进造船企业比较，外高桥目前的差距主要表现在：
一、员工队伍素质上的差距。人力资源的数量、质量还不能适应生产经营迅速发展及建设现代一流造船企业的要求，特别是设计队伍的年轻、不成熟，生产骨干的严重紧缺，以及对外来劳动力管理力量的薄弱，是十分突出的矛盾。公司还缺乏具有高技术水准的技术工人，骨干队伍还没有形成，人力资本方面有着不小的差距。同时，员工在敬业精神等方面与日、韩相比也存在着一定的差距。
二、管理模式上的差距。尽管公司在管理上有了不少创新，但某些方面仍停留在传统的思维方式和理念上，体制、机制性的矛盾尚未突破，在细节管理上与日、韩相比存在明显差距。如何建立设计、生产、管理一体化的设计方式和船机电、壳舾涂一体化的区域造船生产组织方式，形成周密的计划管理体系，实行全过程每道工序的精度控制管理，扩大先行预舾装技术，制定一专多能的岗位技能管理制度和相应的激励机制，实现真正的全员自主管理、信息化管理等方面，还需要花大力气、下苦功夫。
三、经营管理水平上的差距。从首批船的生产情况来看，在平均建造周期，钢材利用率，电缆油漆、焊材等主要材料消耗，单船工时，能耗，劳动生产率和单船贡献率等关键指标上，与国内较先进的合资企业相比，尚有相当的差距。
四、船型开发方面的差距。目前公司的开发力量仍显薄弱，所开发的船型种类少、附加值低，对一些先进的船舶，如LNG船、LPG船、海洋工程等产品还没有能力设计和开发，高技术含量的产品少。
五、生产效率上的差距。造船自动化、机械化程度有待进一步提高，制造模块化、集约化程度低，产品质量有待进一步提高，生产效率比较低，船台和船坞利用率仅为日本的25%左右，还不能实现机器人焊接或装配。在船舶制造过程中，国产设备配套率很低，因而单船利润率不高。
六、成本控制上的差距。公司虽然已经实行全面预算管理和模拟法人制度，但在成本控制上，还没有有效的手段，成本控制相对薄弱，能耗高，效率低。
“知耻而后勇，知危而猛进。”针对这些差距，外高桥公司2003年将重点抓好生产计划的落实，迅速提升造船总量；狠抓企业建模，全面提升管理水平；抓好员工培训教育，大力提升企业文化；抓好ISO9001、ISO14001以及OHSAS18001三大体系的建设；加大研发创新力度，提高船型开发设计水平。
黄埔造船厂厂长陈妙根：瞄准目标迎难而上
黄船自开展找差距活动以来，取得了一定的成效，但与集团先进造船企业相比，差距仍十分明显，与国际先进造船企业相比，差距更大。主要体现在：观念落后，改制滞后，管理不严，作风不实，检查、反馈、整改各环节工作薄弱，工厂的规模和经济总量不大，开发创新能力不强，技术储备不足，抵御市场风险能力不强，效益水平不高。
针对这些差距，黄船提出了明确的奋斗目标：在3~5年内实现把工厂建成为南方一流的水面舰艇、各类工程船、公务船、特种船、远洋渔业捕捞加工船、海洋工程建造基地的目标，在2010年前，建成中国乃至世界范围内最具竞争力的中小型船厂。
为此，黄船将采取坚决的措施，为实现这个奋斗目标提供强有力的保证。
一是推进党的建设和职工队伍建设，建立运行全厂的监督约束机制，对人、财、物敏感岗位实施强制交流制度。二是继续推进改革，推进流程重组，实施扁平化管理；进一步精简机构，减少用工数量；大力推进转模工作；全面运行以财务管理为核心的企业管理机制。三是努力扩大生产总量，巩固军品，多接民品和非船产品，特别是在渔船市场、军贸船市场、海洋工程市场上要打造黄船品牌。四是大力推进技改项目实施，严格作好招标、施工管理，抓好廉政建设，做到“两分开”。五是推进新型造船理念的落实，推进一专多能、复合工作，向造船总装化、管理复合化、配套社会化方向迈进；努力构建技术、质量、成本和服务优势；完善产品总建造师负责制；对造船产品以成本为中心进行管理，对修船事业部以利润为中心进行管理，完善各项管理办法和考核机制。
文船公司总经理徐国庆：39条差距 59项措施
文船公司通过开展找差距活动，共找出了18个方面39条主要差距。针对存在的差距，文船公司将经营方针调整为“做强修船，提高造船，拓展非船，再创优势”，确立了“经营围绕市场转，生产围绕经营转，全公司围绕效益转”的经营理念，制定了适合自己的赶超目标。在领导班子建设，改进修船、造船管理，技术进步和产品开发等12个方面研究制订了整改措施59项，取得了一定的成效。
但文船公司还存在着基础比较薄弱，劳动生产率不高，效益不够理想，管理的精细化、规范化、科学化不够，对关键、敏感岗位监督力度不够，党风建设责任制落实不到位等不足。根据存在的差距和确立的目标，2003年，文船公司将把工作重点放在以下几个方面：一是加大投入，改善生产设施，以提升市场竞争力。二是精细管理，提高生产效率，加强计划，加大对产品质量和周期的考核力度，完善生产的协调与配合。三是加强经营管理，防范市场风险，加强经营合同的动态管理。四是加强内部控制，完善财务成本管理，充分发挥目标成本管理职能，建立激励、监督、制约和考核机制，降低设计、采购和制造成本，提高经济效益。五是加大科技创新力度，投入一定数量的资金用于船型优化，以加强技术储备，开创文船品牌，并以信息化带动修、造船管理现代化。
“找差距”是一项长期而艰苦的工作，广船公司要常抓不懈，通过努力，在业务上实现跨越式发展，在管理上实现跨越式提高，在技术上实现跨越式进步，在员工素质上实现跨越式提升。
南京绿洲机器厂厂长孙伟：配套企业也要争一流
通过开展找差距活动，绿洲厂找出了自身存在的主要差距：经济总量不大，实力不强；技改步伐不大，工艺装备水平不高；人才队伍素质与经济全球化的要求差距太大；管理水平与先进企业相比差距明显；经营开发机制、内部激励约束机制、生产运行机制、成本管理机制、企业文化等都与市场竞争的要求和形势的发展有着较大的差距；开发创新能力不强。
对存在的差距、面临的挑战，我们必须有清醒的认识，予以高度的重视，只有进一步找准差距，寻求对策，战胜挑战，才能加快发展、实现目标。
首先要把“亚洲船用设备制造中心”的目标具体化、定量化。要持续巩固主要船用配套产品在国内市场的占有率，并分阶段进军日、韩等造船先进国家，争取2005年在日、韩市场上达到10%的市场份额，2010年达到30%的市场份额；产品品质达到与欧洲同步，国际一流；努力使成本和效率富有国际竞争力。
在实现目标的过程中，集中精力、坚定不移的追求，持之以恒的努力，不达目标绝不罢休的决心和求真务实的工作作风是十分重要的。而转变观念、与时俱进是加快发展的最根本措施。
为此，2003年，绿洲厂将做到四个坚持：坚持把发展作为第一要务，从根本上把握住历史机遇；坚持把富民放在突出位置，以富民的目标凝聚人心，促进工厂的快速发展；坚持把创新作为根本动力，解放思想，找准差距，勇于自我否定，自我超越；坚持“两个文明”协调发展，倡导“学习、创新、落实、提高”的集团文化理念，培育绿洲职工奋发向上的精神风貌，建设高素质的职工队伍。