超级军网转:印度电建面面观
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/28 22:01:41
本文为一名在印度负责建设电厂的老工程师所写，从中我们可以看到印度的工程基建能力。http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_7f369b9e01015izm.html?vt=4&type=-1第十九篇日记
印度电建工程面面观（上）
——进点印度乌兹平达电厂工程
2011年9月至2012年元月，我以西北电建的顾问身份随队进点印度乌兹平达电厂工程工作一段时间，几年前在西孟邦DEC东方S／D电厂工程项目中接触了印度电建队伍，故写了一篇介绍印度电建队伍的文章《印度电建队伍面面观》,而所介绍的都是印度大型的电建行业的公司如L&T、TATA。（已在西北电建网站与天涯论坛上发表）
这次再来印度却是直接受聘于印度业主，作为业主咨询工程师，参与管理印度电建工程。其运作方式是与在西孟邦时全然不同的模式，工作中其内部关系错纵复杂，有感于此，便再写《印度电建工程面面观》，以作为续集形成整体了解印度电建市场的一个借鉴。
印度业主介绍
与我们西北电建签定合同的是印度R.K.M 发电私人有限公司，注册地即总部设在印度南方的泰米尔纳德邦清奈市。其实是一家联营的私人发电公司，其中R.K指印度R.K私人发电公司，M为马来西亚成荣集团（MUDA JYA）。马来方为打入印度电建市场，于2000年促成R.K.M联营公司成立，已取得曾在印度卡纳塔克邦建成一台25MW机组火力发电厂的经验。
马来成荣集团透过其独资子公司成荣公司持有R.K.M私人发电公司26%股权，取得设备采购与土建建筑权限。故马来方在毛里求斯注册成立了MIPP国际工程有限公司负责全厂设备采购（据说印度政府对进出毛里求斯的资金不进行监管），并在工程现场常驻股东代表一人罗伯特先生监督施工。
而作为大股东的印度方则让其下属的阿克森（AXON）公司承担了工程施工总承包的任务。故现场管理全由AXON负责，作为R.K.M公司总部目前只在现场派驻叁人，一名为现场执行经理赛克先生，另一名为总部工程部经理兼该项目的项目经理沙尔瓦拉的代表小沙尔瓦拉，一名锅炉专工斯拉维。据说还将来15名专业工程师，只是住房未解决而未成行。
工程情况简介
乌兹平达（Ucchpinda）燃煤电厂位于印度切蒂斯格尔邦anjgir Champa区Ucchpinda村，项目规模为4×360MW。于2006年立项，总投资660亿卢比（约合13.5亿美元），征地面积约900英亩。
据R.K.M总部计划部经理助理默哈先生在西安时的介绍：
2006年04月03日开始策划，立项；
2007年06月19日取得项目许可；
2007年07月18日与MIPP签定全厂设备采购合同；
2007年09月03日签定安装电气施工协议；
2007年12月04日与中国东北电力设计院签定主厂房范围BTG设计合同；故三大主机分别是国产四川华西的锅炉、哈尔滨的汽轮机与发电机，其他附属设备也都是配套国产厂家的。
2008年得到项目施工许可，项目融资开始运作；
2008年11月04日地下深井开始施工，水量60T／H；
2009年06月签定煤的许可；
2009年10月03日签定施工变压器许可，容量330KV；
2010年02月24日与国家电网签定输电协议；
2011年03月15日确定为工程现场开工日期。
为工程计，R.K.M从国外聘请了两家咨询公司，一家德国费希尔公司作为设计咨询，一家中国公司（即西北电建）作为施工安装咨询。我们就以咨询专家的身份进入了工程现场。
R.K.M管理模式
初进现场的人一定会被工程的外围场面所吸引：高高的铁丝网围栏将施工现场整个包围严实，一眼望不到边。北大门口的门卫亭站着统一制服的保安不时盘查进入的人与车。一条笔直的公路通向厂区，路的右侧是混凝土搅拌站与沙石堆放场，旁边停放着先进的泵车与罐车，而在路的左侧就是机具站，场内停满各种施工机具：凿岩机、挖掘机、推土机、汽车吊、履带吊、翻斗车等等。是个干大工程的气派！这样的电建队伍应该实力雄厚！再向前进入厂区，厂区围墙已部分建好，厂区中央广式照明灯塔高高树起，平臂式塔吊伸展着长长的重臂好象是在欢迎大家的到来！此时再低头看公路却似一座高架桥一般，路两边都高低差四五米深，一边是汽机设备堆放场与#1、#2机机力塔基础，一边是锅炉设备堆放场与组合场，同时几台凿岩机还在不停的开山凿石。除#1、#2炉基础有几个人在施工外，几台重型履带吊、轮胎吊、平臂吊都静卧着，象是在整装待发，若大的现场没有多少人在工作，让人的心一下子凉了大半截！要在国内此阶段正是土建施工高峰，非得上上千人不可，哪有如此冷清的场面！（后来逐步深入了解，关键是现场缺少资金，有一点干一点，有的施工队进点干活后发现没有钱，干脆就跑了。）
275米高的烟囱是电厂标志性的建筑，应是最早开工的项目。可在这才施工到零米的一层，只有六个人在磨洋工，一问才知是没有材料停工了。为什么不去赶快采购？是业主供应不上了。原来施工队伍进来干活是包轻工，纯劳务。进一步一打听连施工机具都是业主提供的，怪不得在与我们谈合同之时，印方就要求我们提供一份所需机具一览表，以方便他们去采购。
得知业主有主力吊车225t履带吊，我们很为其高兴，但做方案时要用其性能曲线表，却迟迟拿不出来。办公室门口从我们到的第一天起就到了一台80t龙门吊，一问还是杭州新华厂的，这在国内是名牌，我们还认为业主真舍得花大价钱。可有人看出是旧货，印度人正在翻修重新油漆，外表看似新的。三个月过去了才开始组立，准备做锅炉受热面组合场的主力吊车。为此管安全的同志对其组立进行了检查，经过与主管设备的AXON负责人交谈，才知现场大多数机械都是在阿联酋迪拜废铁市场上购买的。这不免让我们对今后的安装施工感到担心！搞工程岂能儿戏，印度人真是不可思议！
正因为R.K.M在现场采取了这种管理模式，就决定了他找不到印度好的电建队伍来工地。象前面提到的大公司L&T总部就在清奈，也找过他，但提出要总包。（这是跟东方DEC干后有长进了）R.K.M肯定不同意，要节约资金自已来总包。所以招来的公司都是些小型队伍，故现场来的施工分包商较多，但对大型工程施工经验不足，故更换队伍现象时有发生，如干煤棚施工队从开工到现在就换了三次之多，增加了管理协调难度，加快不了工程进度是显而易见的。
插图：
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1. 高高的铁丝网围栏将施工现场整个包围严实，一眼望不到边。
2. 北大门口的门卫亭站着统一制服的保安不时盘查进入的人与车，一条笔直的公路通向厂区。
3. 路的右侧是混凝土搅拌站与沙石堆放场，旁边停放着先进的泵车与罐车。
4. 在路的左侧就是机具站，场内停满各种施工机具：凿岩机、挖掘机、推土机、汽车吊、履带吊、翻斗车等等。是个干大工程的气派！
5. 厂区中央广式照明灯塔高高树起，平臂式塔吊伸展着长长的重臂好象是在欢迎大家的到来！
6. 此时再低头看公路却似一座高架桥一般，路两边都高低差四五米深。
7. 一边是汽机设备堆放场与#1、#2机机力塔基础。
8. 一边是锅炉设备堆放场与组合场。
9. 同时几台凿岩机还在不停的开山凿石。
10. 重型履带吊、轮胎吊静静躺着象是在整装待发。
11. 还有几台平臂吊都静卧着。
接下文：
现场管理状况
先说施工总包AXON，我们刚来现场十多天中，根本找不着北，没有人理我们，没有人向我们介绍情况，发现工程施工存在问题也不知向谁反映。唯一与我们联系的AXON人事后勤部经理达斯先生也只负责我们的吃住行，其他不管。
经过我们几天的接触，与私下了解，才知现场是各自为政，一切听令于清奈总部指示。现场一把手伊利亚南重点负责对外协调与征地，现场二把手电气出身负责财务，土建工程师室有一名土建经理负责，机务工程师室有锅炉、汽机设备、管道、加工配制、铁路等负责工程师各一人，现场R.K.M的锅炉专工斯拉维还只是一名毕业参加工作二年的大学生。因此就有了我们来的第一天看到的钢架居然吊了一根，而整个锅炉基础尚未浇灌完，也未回填完。一问为什么要吊，回答却是总部要求的，而且要45天吊完。让人哭笑不得，只能告诉他们如果实现了那将是世界第一了！？
纵观现场指挥部办公区也只有七间办公室，稍大一点的办公室两间分别是电气工程师室（设有八个隔断，另有一负责人席）、人事后勤部（设有12个隔断，另有部门经理席），三小间办公室则分别是小会议室，马来人罗伯特办公室，AXON现场经理办公室（R.K.M现场执行经理赛克先生也在内），最大两大间办公室分别是土建工程师室（设有25个隔断），内有套间为土建经理办公室，机务工程师室（亦设有25个隔断，R.K.M沙尔瓦拉的代表小沙尔瓦拉也在此），内有套间为中国专家项目经理办公室。余下Π型办公区一侧大间是现场就餐饭厅，而且也是十分节俭，连一台空调也舍不得装，安装了两台换气扇，窗外加一个滤网凑合。我们来后办公室不够用，只好临时又在Π型办公区开口再加盖一排平房，完全没有事先整体规划！（可以对照看一下比哈尔邦东方APL项目4×660MW机组工程的印度业主盖的办公区，我们是作为BTG的技术服务而参与的，目前也正在基础施工）
我们发现没有资料室，就问工程图纸如何管理，得到的答复是各个专业的图纸均是由清奈总部直接寄到各专业！使我们大吃一惊。
再问工程质量如何管理，现只在锅炉设有焊接检验工程师一人，在管道设有一名质检员，现场无质量管理系统。AXON安全工程师也是我们到后才来一人，也未形成网络系统。我们得出的结论是：工程是一个“四无”现场：无统一协调的指挥系统，无工程技术管理系统，无工程质量管理系统，无现场安全管理监督系统。
不过现场小会议室倒是装了一套电视电话系统，总部不定期召开电话会议，以实现总部对现场的指挥。全是听汇报，并不深入现场来，而且每天马来人罗伯特要向自已老板汇报，小沙每天要向老沙汇报，如此而己！
又从通讯录得知，土建专工计有21人，机务专工计有18人，但在天雨或吃午饭时工程师办公室则会挤满人，土建会有25人，机务多达33人，一问大多是两年来招来的刚毕业的大学生。
之所以没有人来理会我们，原来是没有得到清奈总部的授权。就这样拖到9月24日总部计划部经理助理默哈先生来，也只是礼节性的会见，唯一表态是要我们将工程现场问题向总部报告。于是我们将意见整理成《近期工程展望与建议》一文通过小沙寄往清奈总部。直到10月12日R.K.M项目经理沙尔瓦拉陪同印马两投资方大老板来现场视察，才在最后会见我们领导，明确授权联系人。我们工作这才有了头绪，可以直接找赛克先生与小沙联系工作。
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1. 现场业主总包大办公室进门区。
2. Π型办公区一侧（照片正对的就是餐厅）
3. 简易的餐厅，员工只能分批进餐
4. 餐厅连一台空调也舍不得装，安装了两台换气扇
5. 窗外加一个滤网凑合
6. 中国专家项目经理办公室
7. 印度人办公最少不了的烧茶室
8. 我们来的第一天看到的钢架居然吊了一根，而整个锅炉基础尚未浇灌完，也未回填完。
9. 只好临时又在Π型办公区开口再加盖一排平房，完全没有事先整体规划！
10．对照看一下比哈尔邦东方APL项目4×660MW机组工程的印度业主盖的办公区，照片中右前为办公楼，左为宿舍楼，右后为食堂。r>接下文：
施工实际进展
按照马来方成荣集团（MUDA JYA）2009年5月发表的文告：预计该电厂在2011年9月开始商业营运。而我们就在此时来到该电厂现场，那现场是一个什么样的状况呢？
先从厂区北大门进入，这是一条原有公路直通过主厂房，尚未改道。而路与两边厂区地面标高相差四米左右，站在我们办公室远望好象悬在空中的一条彩带。路的右边区域堆放着已到的汽机凝汽器、发电机静子、锅炉钢架、受热面管排等，路的左边一部分准备作受热面组合场，一部分还在开山凿石。主厂房#1、#2机基础已开挖，但#1机由于公路影响尚未全部挖开，又因在雨季主厂房基坑就成了水塘；#1炉基础部分已浇柱底板基础，而炉膛内的基础还在调整柱底板标高（未浇灌），但后部已开始回填土，既不抽积水，直接和稀泥湿土埋入；电除尘#2已开始打垫层，#1尚未开挖；#1烟囱零米基础已浇注一层；
干煤棚基础已开挖，#1、#2机机力塔基础已开挖，煤场外南部一部分为机加工制作场，最外侧为补给水管道防腐工作区。
#2炉基础正在土建施工，#3、#4炉基础尚未开工，水包（化学水车间）还在开山凿石。
按照前面确定今年3月15日为工程开工日期，要想14个月完成#1机组投产发电任务，根本不可能。再来14个月或许还有希望！
总结现场状况：缺乏统一指挥，无有力管理措施，各自为战，施工无序。其主要问题集中在：无施工总体布署，前期五通一平（水通、电通、路通、气通、通讯通，场地平整）工作欠帐太多。
当时中国专家面对现场，我们应持有的态度是：第一现场关系复杂，不能随意依靠任何一方谈问题，以避免印马双方、总部与现场、总部计划部与工程部之间的矛盾。第二业主已委托管理方AXON，我们只能等R.K.M明示才可工作。第三不要过多指责现场，毕竟人家已干了二年！目前最主要解决的问题是：建立有力的现场指挥系统，加强协调力度。要先解决现场道路畅通，唯一通道严重影响#1机主厂房开挖。
早在国内就已听东北院该项目设总介绍，业主没有委托有关单位作详勘，故作设计时是没有地质报告的，而是仅按地表形态按天然地基设计建构筑物、基础等。没想到一开挖就碰到了岩石，而且如此厚层。故现在这二年基本上在开山凿石，加之印度当地政府规定不允许用爆破的方法，只得用凿岩机一点点的开凿，我们来时看到现场有六台凿岩机在不停的工作，还真得要有耐心与执卓！
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1. 但#1机由于公路影响尚未全部挖开，又因在雨季主厂房基坑就成了水塘；
2．#1烟囱零米基础已浇注一层；
3．干煤棚基础已开挖。
4．煤场外南部一部分为机加工制作场，最外侧为补给水管道防腐工作区。
5. #2炉基础正在土建施工。
6. 水包（化学水车间）还在开山凿石作开局第一炮
从来第一天（9月5日）发现未按程序施工吊钢架后，立即提出了整改意见。谁知第二天居然连夜又吊了三根钢架，好象在向中国人示威一样！这时我们主管安全的老同志忍不住了，当场就与在现场的马来人罗伯特讲述了其安全质量危害，同时也告知如果在中国早就让停工了，而在这我们只有建议权。此话一出，激起了罗伯特的表态，立即电招包工头到现场，要求立即停工！这就成了我们来现场的第一炮的导火线！
下来AXON的锅炉负责人主动提出要与中国专家交流一次，这是一个好机会！事不宜迟，于是9月8日就召开了会议，想不到R.K.M现场叁代表都参加了。由我向他们介绍了锅炉钢架吊装作业指导应含盖的内容，重点是吊装开工应具备的条件（目前最主要是土建工作跟不上）。然后中方主管安全的介绍安全监督事项，负责质量的提出了质量要求及厂家代表来现场的重要性等。同时我又将在西孟邦时所拍的工程相关照片演示给他们看，以增强感性认识。而分包商所介绍的情况令人诧异！说是有钢架吊装作业指导书，但没有施工吊装计划？其他方面问题都没有考虑。还想45天吊完钢架，真是异想天开！会后希望他们加快土建基础进度，给吊装创造条件。
这一拖就到了9月14日，AXON现场一把手伊利亚南发飚牵怒中国人，认为中国人来了停了锅炉工作，影响了进度。你们是专家，应如何下一步工作，要求提出意见，定于后天开会交流。而阿克森手下的人也跟着变脸，原来在给我们办签证延期的事，也要求中国人回国去办。于是当晚我们召开内部全体会议商量对策，决定（Ⅰ）由中方土建专家围绕#1炉介绍土建应做的主要工作；（Ⅱ）由中方机务专家介绍钢架吊装的五大重点。强调目的是整体推进#1炉土建安装进度！
恰好此时碰上了工地罢工事件，历时15天。AXON就有了向R.K.M总部交待的理由，就不再提开会的事了。但我们决不等闲视之，先是正式提交了一份全面的钢架吊装作业指导意见，后又向总部与现场提交了我们对工程的整体意见《近期工程展望与建议》。相信印方都已看到，从此对中国人的态度又大为好转。
9月26日至10月6日又赶上印度全国性节日杜嘎菩伽，所以10月7日一上班伊利亚南亲自主持会议，印方6人（罗伯特、小沙、AXON等负责人等）与中方8人参加。他只说了两句话：只要土建剩下2个柱底板基础明天浇好，确保10月20日钢架正式开吊。然后要求大家都到现场看具体工作，宣布散会。
会后我们两次召开内部全体会议，讨论具体事宜，促进工作，分头把关。10月10日召开了中印双方的吊装交底会，检查各项工作，同时提出完全可以在15日开吊，而印方认为17日是个好日子，就决定17日开吊！现场生产形势好转，适合领导来现场视察。于是10月12日R.K.M项目经理沙尔瓦拉陪同印马双方老板来现场了，此时印度人好表现的面目又一次暴露出来，AXON锅炉负责人为表功，就抢在老沙会见我们头时抛出两个月吊完钢架的计划，并且绘有网络进度图。当场立即被我们否决！指出这是天方夜谈，要他回去好好看我们的作业指导意见。问他有何依据，答他们干过一台无锡产的200MW锅炉钢架，再问吊了多少个月？回答是11个月，这才不说话了。
深知印度人的磨蹭、倔、苯，我们只好采取了人盯人的战术，每天都跟到现场督战，甚至还手把手的教。终于迎来了17日按时开吊，打响了第一炮！为开局奠定了基础，我们的工作得到R.K.M与AXON现场认可。
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1. 从来第一天（9月5日）发现未按程序施工吊钢架后，立即提出了整改意见。谁知第二天居然连夜又吊了三根钢架，好象在向中国人示威一样！
2. 深知印度人的磨蹭、倔、苯，我们只好采取了人盯人的战术，每天都跟到现场督战，甚至还手把手的教。
3. 终于迎来了17日按时开吊，打响了第一炮！
与蛮干固执的校量
俗话说“好的开头是成功的一半”，但在这里是不容乐观的。我们的工作虽然得到R.K.M与AXON现场认可，施工分包商还不一定卖帐。#1炉钢架开吊后的发展就证明了这点！
首先是不认真阅读厂家安装说明书，不好好研究安装要求，不去理解我们提供的钢架吊装作业指导意见。全然不顾我们与之交流会上所提基本方法与要求，全凭自己主观意断，想当然蛮干。
如对每根柱子的1米标高的测量，要求标出1米标高线，方便以后测量与找正。就凭自已想象，从柱底板向上量1米，而不是从柱顶向下量出1米，结果一根柱子上几个1米标高记号。分不清哪个是准确的，待我们去复测，居然钢尺也是次品，不标准。没有进行计量检测，根本无计量慨念。就是有了1米标高线，也弃之不用。还是在柱顶上测量，我们提出用联通管比较方便，连玻璃管也没有，用塑料管凑合去看！
水平支撑、斜撑原来要求等柱子上去以后再相连，他们自已想当然，分片在下面组合成框，紧上高强螺栓，焊接上连接板。当我们知道后去制止，问是谁要这样干的，他们还说是中国专家说的，问是哪一位，又找不出来。
说到调整柱子的垂直度与标高，不是从柱底板下调整螺母着手施工，再配上柱头的缆风绳来实现。而是凭匠人的经验，在底板下塞厚铁板，用榔头硬敲来调整。以牺牲柱底板的水平度来满足垂直度，使底板严重变形，破坏了钢柱的受力状态！
其次是不听劝阻，不听意见，拒不改正错误。凌驾于业主之上，竟对我们口出狂言，出了问题他们负责！完全固执已见。
如对我们提出的先吊炉前中心柱作为基准的意见阳奉阴违，10月17日第一根开吊，先摆开架式，临到要吊又说吊车漏油不能吊，仍旧吊他们认为可以的炉左边柱。就是先吊炉左前边柱也可，那也要求先成一个井字型框架的吊，调整跟上，拒不采纳。一天之内就吊了10根，三天将柱子基本吊完。
中国有句俗话：杀猪杀屁股，各有各的杀法。既已吊了，就要看如何连接了。吊着吊着又将方格栅全部放上并用电焊将其焊死，谁知一夜之间又将炉左的钢架高强螺栓全部又终紧了。完全没有等到第一层钢架全部吊完，调整完，验收完，才能终紧。自已想怎么干就怎么干，反正中国人你说你的，他干他的。
直到一天发现他们开始从炉左拉缆风绳，调整整体炉架时，引起我们注意到问题的严重，其直接影响到终紧了的高强螺栓的受力，立即找RKM提出严重警告，要求停工！这才由RKM现场执行经理赛克先生提出，坐下来开会分析问题才制止住。会上我们历数兄弟公司自钢架吊装以来所发生的12大问题，重申对钢架吊装的方法与要求。会上股东方代表罗伯特对兄弟公司提出了批评，指出要尊重中国专家意见，自已有措施也要报中国专家审查，没有措施就必须按中国专家的意见办。你们干完安装就走了，中国专家还要干到机组运营，他们对机组要负责的。
这个施工队伍是不撞南墙，不回头的！一意孤行。曾经夸海口表态要在2个月吊完钢架，2011年年底汽包就位！而现在已经一个多月了，第一层钢架还未调整完达到验收条件。
开会后算是开始听专家的意见了，对方型柱钢架不再坚持炉后开口了；缆风绳也从炉左柱上松掉了；也开始从柱底板下调整螺母来调钢架垂直度了。但还是不尽人意，“好戏”还在后头哩！我们将拭目以待！
随着时间的推移，工程的进展，让我们担心的事情终于发生了，首先#1炉钢架吊完第一层后经基础二次灌浆，12月7日正准备吊第二层时，不经过提前计算，凭想象安排一75t轮胎吊只有32米臂长要吊38米高度的第二层钢柱，正在起吊时被我们安全工程师老专家发现立即制此！于是才决定改用225t履带吊，但要接长扒杆，一检查少配件螺栓，这是买的废旧产品嘛！光等配件螺栓就等了二十天。大好时光白白浪费！这才对我们安全专家提出的全面检查重新鉴定所有外购旧机械性能的建议引起重视，按照我安全专家提供的检查表，组成三人小组专项检查！
其次#1烟囱基础施工接地网时，12月27日又被我们安全工程师老专家巡查发现仅是点焊，而且正在回填，没有经过隐蔽工程试验结果验收！偏偏老专家又是电气专业出身，发现这是重大质量隐患！这就是现场没有工程质量监督系统的结果，RKM没有制定FQP所带来的连锁反映！AXON的电气工程师干什么去了？没有任何施工经验的包工队居然也放心让其施工接地网？让我们也掐了一把汗！印度雨季多雷雨，一旦发生雷击烟囟倒塌有谁能说清楚！就在此邦巴库工程发生烟囱倒塌事故震动全世界就是前车之鉴！小沙一听脸色一下腊黄，亲自开车接老专家到现场指导，AXON现场二把手电气出身的财务总监、机务经理都来了，将接地网又挖开，完全按要求重新补焊。这是我们有人看见了的问题，还有多少我们看不到的怎么办？谁能说清楚？
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1．要求先成一个井字型框架的吊，调整跟上，拒不采纳。一天之内就吊了10根，三天将柱子基本吊完。
2. 直到一天发现他们开始从炉左拉缆风绳，调整整体炉架时，引起我们注意到问题的严重，其直接影响到终紧了的高强螺栓的受力。
难以掌控的局面
原在西孟邦时，工程现场遇到劳工罢工顶多2～3天就解决问题，影响不大，次数虽多。而且当时S厂还是印度NTPC国家工程，征地问题解决得较好。就这还是有个别钉子户，最后也没有搬走，只好在围墙处开缺口隔离开来。在D厂是业主自已厂内扩建不涉及征地。罢工也只是要求工作，工会出面在暗中操作，但只要摆平事态，也就相安无事了。
现在再看在C.G邦乌兹平达电厂工地遇到的村民罢工，则是无法掌控的局面。我们刚来三个月中就碰到二次，一次15天，一次5天。一起是因受伤治疗问题，一起是断原厂内公路问题，而最终的要求结果都是：要稳定长期的工作，金钱的补偿。后面是否还会发生不得而知！难以预料！据AXON内部人透露过去二年来，最长一次阻挡施工的罢工长达七个月，另一次为一个月。这样看来西孟邦所经历的罢工只能算毛毛雨了，这里的罢工才是暴风骤雨！
我们这才体会为什么AXON一把手专职管对外协调与征地，清奈总部计划部经理助理默哈主管征地。这里涉及的问题太多、太深，只能高层出面解决。这二年RKM能挺过来真不容易！
我个人分析，R问题与思考
面对业主对工程的如此管理，现场施工如此混乱的局面，我们中国专家如何来工作，执行合同呢？或者说如何找准我们的工作定位？
从工程实体角度看，我们的咨询只含在施工范围内，设计与设备我们不参与意见。从工程施工角度看，决策层、管理层、执行层，我们应处何位置？在现场与我们打交道有RKM属决策层，有AXON属管理层，有施工分包商属执行层，于是有人提出我们是与RKM签订的合同，作为国际咨询的要求应属决策层，并不实际参与管理。但从我们各位专家每天开展的工作看，既要提供具体作业指导意见，还要质量把关，现场监督，又倾向管理。
我们还只到现场工作才四个月，后来的几年工作路还长着，及时找准我们工作方向，为业主提供优质的服务，关系我们此次单独作战的成败，是值得认真思考的问题！
个人初步认为我们是RKM的参谋与监理。但由于印度施工水平太差，会要求我们专家要深入下去解决具体问题，对此我们应有足够的思想准备，既要有综合决策能力，还要具备实际指导水平，对我们专家素质提出了更高的要求。实际上是介于RKM与AXON之间的又一团队，在施工技术层面上我们处于决策层，但对重大问题的最终决定还在RKM清奈总部。
我作为随队进点的咨询工作也告一段落，中国专家工作局面也逐步打开。经过我们不懈的努力，中国专家的作用已为现场所接受。现在我们已发现现场发生了微妙的变化：
首先原对中国专家不理不睬的土建经理被撤换了，来了两位土建负责人，一位是土建经理，一位是高级经理。来后主动与中国专家交换意见，倾听中国专家意见。而现场也呈现出土建要大干的局面，#3、#4炉基础已同时开挖了，#2汽轮机基础也已开始打垫层了，#1烟囱又浇灌了2千多方混凝土量了，原过厂区公路就要断开了。而机务工程师室也配上了机务经理与经理助理。
其次在我们帮助督促下已初步建立了现场安全监督网，安全工作出现了常态化，所有参建分包商对此慢慢也接受了中国专家的指导。此时小沙主动要求中国专家帮助建立工程质量监督网，现场已接受工程质量必须要得到中国专家的认可，没有中国专家的认可与签字是取不到工作实质性的进展的。如#1炉第一层钢架基本吊完后，对最后测量结果的确认，我们通过电子邮件表示了不同意见（此时正是二次罢工期），这时由罗伯特与小沙出面亲率AXON锅炉负责人、分包商一二把手来酒店住地，与我们开会讨论。我们否决了分包商兄弟公司的补焊整改方案，重申了专家意见。会后经过一星期调整，在总部的一再催促下，我们勉强签字同意钢架基础二次灌浆，但备注了四条意见：①未见厂家关于变更螺母调整垫片的意见；②未见设计院修改基础剪刀槽的意见；③未见RKM批准的FQP；④仅复验过主钢架柱垂直度的测量。
第三AXON现场一把手伊利亚南近日找到中国专家领导希望中国专家参与现场施工调度协调工作，这说明加重了中国专家在现场工作的权重，也可能是得到了清奈总部的授权。只可惜我们不掌握现场全部的信息与资源，不利于我们开展工作，只能是建议。
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在#2炉开吊仪式上三国四方代表合影，左一为AXON现场经理，左二为中国专家项目经理，右一为投资方代表马来人，右二为RKM现场执行经理。
不是结束的结束语
为了推动工程进展，更好地为业主当好咨询，改变现场的混乱，拖拉局面。我们项目部领导通过关系，联系到距此西边100公里外的巴库工地（就是我曾去过的译为巴克工地），由山东电建总承包管理的4×300MW机组电建项目。邀请RKM，AXON现场领导去学习观摩一下，主要有三个目的：1.对四台机组工程建立起整体慨念；2.了解干好工程必须要实行目标管理；3.感性认识了解中国电建的管理模式。
谁知一告诉他们立刻受到他们的欢迎，求之不得！因为该工程山东电建不接待印度同行，现在有中国人出面何乐而不为！那天我们只去了三位领导加一名翻译，他们倒去了十个人，包括马来人罗伯特，小沙，斯拉维，现场二把手财务总监，土建经理等。他们学习回来有何收获不得而知，只能以观后效了！
临回国前二天见到RKM总部来的默哈先生，他是陪借贷银行来现场实地察看的。据介绍今后将每三个月来一次，银行根据进度来放贷。他们对现场目前进度还是满意的，但与中国专家提出的进度要求还是有很大差距的，这一点默哈先生是十分清楚的！
我行将回国，这篇文章还只是开了一个头，工程管理还要几年的时间才能完成任务。还要靠后面的事实与实例来补充完善面面观，否则是不全面与客观的。
今天我只是提出一个命题，还要靠后续的同志来论证，以中国专家的实际工作来回答问题，以工程的实际成果交出一份满意的答卷。
“革命尚未成功，同志仍须努力！”
2012年01月05日于印度C.G邦乌兹平达
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本文为一名在印度负责建设电厂的老工程师所写，从中我们可以看到印度的工程基建能力。http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_7f369b9e01015izm.html?vt=4&type=-1第十九篇日记
印度电建工程面面观（上）
——进点印度乌兹平达电厂工程
2011年9月至2012年元月，我以西北电建的顾问身份随队进点印度乌兹平达电厂工程工作一段时间，几年前在西孟邦DEC东方S／D电厂工程项目中接触了印度电建队伍，故写了一篇介绍印度电建队伍的文章《印度电建队伍面面观》,而所介绍的都是印度大型的电建行业的公司如L&T、TATA。（已在西北电建网站与天涯论坛上发表）
这次再来印度却是直接受聘于印度业主，作为业主咨询工程师，参与管理印度电建工程。其运作方式是与在西孟邦时全然不同的模式，工作中其内部关系错纵复杂，有感于此，便再写《印度电建工程面面观》，以作为续集形成整体了解印度电建市场的一个借鉴。
印度业主介绍
与我们西北电建签定合同的是印度R.K.M 发电私人有限公司，注册地即总部设在印度南方的泰米尔纳德邦清奈市。其实是一家联营的私人发电公司，其中R.K指印度R.K私人发电公司，M为马来西亚成荣集团（MUDA JYA）。马来方为打入印度电建市场，于2000年促成R.K.M联营公司成立，已取得曾在印度卡纳塔克邦建成一台25MW机组火力发电厂的经验。
马来成荣集团透过其独资子公司成荣公司持有R.K.M私人发电公司26%股权，取得设备采购与土建建筑权限。故马来方在毛里求斯注册成立了MIPP国际工程有限公司负责全厂设备采购（据说印度政府对进出毛里求斯的资金不进行监管），并在工程现场常驻股东代表一人罗伯特先生监督施工。
而作为大股东的印度方则让其下属的阿克森（AXON）公司承担了工程施工总承包的任务。故现场管理全由AXON负责，作为R.K.M公司总部目前只在现场派驻叁人，一名为现场执行经理赛克先生，另一名为总部工程部经理兼该项目的项目经理沙尔瓦拉的代表小沙尔瓦拉，一名锅炉专工斯拉维。据说还将来15名专业工程师，只是住房未解决而未成行。
工程情况简介
乌兹平达（Ucchpinda）燃煤电厂位于印度切蒂斯格尔邦anjgir Champa区Ucchpinda村，项目规模为4×360MW。于2006年立项，总投资660亿卢比（约合13.5亿美元），征地面积约900英亩。
据R.K.M总部计划部经理助理默哈先生在西安时的介绍：
2006年04月03日开始策划，立项；
2007年06月19日取得项目许可；
2007年07月18日与MIPP签定全厂设备采购合同；
2007年09月03日签定安装电气施工协议；
2007年12月04日与中国东北电力设计院签定主厂房范围BTG设计合同；故三大主机分别是国产四川华西的锅炉、哈尔滨的汽轮机与发电机，其他附属设备也都是配套国产厂家的。
2008年得到项目施工许可，项目融资开始运作；
2008年11月04日地下深井开始施工，水量60T／H；
2009年06月签定煤的许可；
2009年10月03日签定施工变压器许可，容量330KV；
2010年02月24日与国家电网签定输电协议；
2011年03月15日确定为工程现场开工日期。
为工程计，R.K.M从国外聘请了两家咨询公司，一家德国费希尔公司作为设计咨询，一家中国公司（即西北电建）作为施工安装咨询。我们就以咨询专家的身份进入了工程现场。
R.K.M管理模式
初进现场的人一定会被工程的外围场面所吸引：高高的铁丝网围栏将施工现场整个包围严实，一眼望不到边。北大门口的门卫亭站着统一制服的保安不时盘查进入的人与车。一条笔直的公路通向厂区，路的右侧是混凝土搅拌站与沙石堆放场，旁边停放着先进的泵车与罐车，而在路的左侧就是机具站，场内停满各种施工机具：凿岩机、挖掘机、推土机、汽车吊、履带吊、翻斗车等等。是个干大工程的气派！这样的电建队伍应该实力雄厚！再向前进入厂区，厂区围墙已部分建好，厂区中央广式照明灯塔高高树起，平臂式塔吊伸展着长长的重臂好象是在欢迎大家的到来！此时再低头看公路却似一座高架桥一般，路两边都高低差四五米深，一边是汽机设备堆放场与#1、#2机机力塔基础，一边是锅炉设备堆放场与组合场，同时几台凿岩机还在不停的开山凿石。除#1、#2炉基础有几个人在施工外，几台重型履带吊、轮胎吊、平臂吊都静卧着，象是在整装待发，若大的现场没有多少人在工作，让人的心一下子凉了大半截！要在国内此阶段正是土建施工高峰，非得上上千人不可，哪有如此冷清的场面！（后来逐步深入了解，关键是现场缺少资金，有一点干一点，有的施工队进点干活后发现没有钱，干脆就跑了。）
275米高的烟囱是电厂标志性的建筑，应是最早开工的项目。可在这才施工到零米的一层，只有六个人在磨洋工，一问才知是没有材料停工了。为什么不去赶快采购？是业主供应不上了。原来施工队伍进来干活是包轻工，纯劳务。进一步一打听连施工机具都是业主提供的，怪不得在与我们谈合同之时，印方就要求我们提供一份所需机具一览表，以方便他们去采购。
得知业主有主力吊车225t履带吊，我们很为其高兴，但做方案时要用其性能曲线表，却迟迟拿不出来。办公室门口从我们到的第一天起就到了一台80t龙门吊，一问还是杭州新华厂的，这在国内是名牌，我们还认为业主真舍得花大价钱。可有人看出是旧货，印度人正在翻修重新油漆，外表看似新的。三个月过去了才开始组立，准备做锅炉受热面组合场的主力吊车。为此管安全的同志对其组立进行了检查，经过与主管设备的AXON负责人交谈，才知现场大多数机械都是在阿联酋迪拜废铁市场上购买的。这不免让我们对今后的安装施工感到担心！搞工程岂能儿戏，印度人真是不可思议！
正因为R.K.M在现场采取了这种管理模式，就决定了他找不到印度好的电建队伍来工地。象前面提到的大公司L&T总部就在清奈，也找过他，但提出要总包。（这是跟东方DEC干后有长进了）R.K.M肯定不同意，要节约资金自已来总包。所以招来的公司都是些小型队伍，故现场来的施工分包商较多，但对大型工程施工经验不足，故更换队伍现象时有发生，如干煤棚施工队从开工到现在就换了三次之多，增加了管理协调难度，加快不了工程进度是显而易见的。
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1. 高高的铁丝网围栏将施工现场整个包围严实，一眼望不到边。
2. 北大门口的门卫亭站着统一制服的保安不时盘查进入的人与车，一条笔直的公路通向厂区。
3. 路的右侧是混凝土搅拌站与沙石堆放场，旁边停放着先进的泵车与罐车。
4. 在路的左侧就是机具站，场内停满各种施工机具：凿岩机、挖掘机、推土机、汽车吊、履带吊、翻斗车等等。是个干大工程的气派！
5. 厂区中央广式照明灯塔高高树起，平臂式塔吊伸展着长长的重臂好象是在欢迎大家的到来！
6. 此时再低头看公路却似一座高架桥一般，路两边都高低差四五米深。
7. 一边是汽机设备堆放场与#1、#2机机力塔基础。
8. 一边是锅炉设备堆放场与组合场。
9. 同时几台凿岩机还在不停的开山凿石。
10. 重型履带吊、轮胎吊静静躺着象是在整装待发。
11. 还有几台平臂吊都静卧着。
接下文：
现场管理状况
先说施工总包AXON，我们刚来现场十多天中，根本找不着北，没有人理我们，没有人向我们介绍情况，发现工程施工存在问题也不知向谁反映。唯一与我们联系的AXON人事后勤部经理达斯先生也只负责我们的吃住行，其他不管。
经过我们几天的接触，与私下了解，才知现场是各自为政，一切听令于清奈总部指示。现场一把手伊利亚南重点负责对外协调与征地，现场二把手电气出身负责财务，土建工程师室有一名土建经理负责，机务工程师室有锅炉、汽机设备、管道、加工配制、铁路等负责工程师各一人，现场R.K.M的锅炉专工斯拉维还只是一名毕业参加工作二年的大学生。因此就有了我们来的第一天看到的钢架居然吊了一根，而整个锅炉基础尚未浇灌完，也未回填完。一问为什么要吊，回答却是总部要求的，而且要45天吊完。让人哭笑不得，只能告诉他们如果实现了那将是世界第一了！？
纵观现场指挥部办公区也只有七间办公室，稍大一点的办公室两间分别是电气工程师室（设有八个隔断，另有一负责人席）、人事后勤部（设有12个隔断，另有部门经理席），三小间办公室则分别是小会议室，马来人罗伯特办公室，AXON现场经理办公室（R.K.M现场执行经理赛克先生也在内），最大两大间办公室分别是土建工程师室（设有25个隔断），内有套间为土建经理办公室，机务工程师室（亦设有25个隔断，R.K.M沙尔瓦拉的代表小沙尔瓦拉也在此），内有套间为中国专家项目经理办公室。余下Π型办公区一侧大间是现场就餐饭厅，而且也是十分节俭，连一台空调也舍不得装，安装了两台换气扇，窗外加一个滤网凑合。我们来后办公室不够用，只好临时又在Π型办公区开口再加盖一排平房，完全没有事先整体规划！（可以对照看一下比哈尔邦东方APL项目4×660MW机组工程的印度业主盖的办公区，我们是作为BTG的技术服务而参与的，目前也正在基础施工）
我们发现没有资料室，就问工程图纸如何管理，得到的答复是各个专业的图纸均是由清奈总部直接寄到各专业！使我们大吃一惊。
再问工程质量如何管理，现只在锅炉设有焊接检验工程师一人，在管道设有一名质检员，现场无质量管理系统。AXON安全工程师也是我们到后才来一人，也未形成网络系统。我们得出的结论是：工程是一个“四无”现场：无统一协调的指挥系统，无工程技术管理系统，无工程质量管理系统，无现场安全管理监督系统。
不过现场小会议室倒是装了一套电视电话系统，总部不定期召开电话会议，以实现总部对现场的指挥。全是听汇报，并不深入现场来，而且每天马来人罗伯特要向自已老板汇报，小沙每天要向老沙汇报，如此而己！
又从通讯录得知，土建专工计有21人，机务专工计有18人，但在天雨或吃午饭时工程师办公室则会挤满人，土建会有25人，机务多达33人，一问大多是两年来招来的刚毕业的大学生。
之所以没有人来理会我们，原来是没有得到清奈总部的授权。就这样拖到9月24日总部计划部经理助理默哈先生来，也只是礼节性的会见，唯一表态是要我们将工程现场问题向总部报告。于是我们将意见整理成《近期工程展望与建议》一文通过小沙寄往清奈总部。直到10月12日R.K.M项目经理沙尔瓦拉陪同印马两投资方大老板来现场视察，才在最后会见我们领导，明确授权联系人。我们工作这才有了头绪，可以直接找赛克先生与小沙联系工作。
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1. 现场业主总包大办公室进门区。
2. Π型办公区一侧（照片正对的就是餐厅）
3. 简易的餐厅，员工只能分批进餐
4. 餐厅连一台空调也舍不得装，安装了两台换气扇
5. 窗外加一个滤网凑合
6. 中国专家项目经理办公室
7. 印度人办公最少不了的烧茶室
8. 我们来的第一天看到的钢架居然吊了一根，而整个锅炉基础尚未浇灌完，也未回填完。
9. 只好临时又在Π型办公区开口再加盖一排平房，完全没有事先整体规划！
10．对照看一下比哈尔邦东方APL项目4×660MW机组工程的印度业主盖的办公区，照片中右前为办公楼，左为宿舍楼，右后为食堂。r>接下文：
施工实际进展
按照马来方成荣集团（MUDA JYA）2009年5月发表的文告：预计该电厂在2011年9月开始商业营运。而我们就在此时来到该电厂现场，那现场是一个什么样的状况呢？
先从厂区北大门进入，这是一条原有公路直通过主厂房，尚未改道。而路与两边厂区地面标高相差四米左右，站在我们办公室远望好象悬在空中的一条彩带。路的右边区域堆放着已到的汽机凝汽器、发电机静子、锅炉钢架、受热面管排等，路的左边一部分准备作受热面组合场，一部分还在开山凿石。主厂房#1、#2机基础已开挖，但#1机由于公路影响尚未全部挖开，又因在雨季主厂房基坑就成了水塘；#1炉基础部分已浇柱底板基础，而炉膛内的基础还在调整柱底板标高（未浇灌），但后部已开始回填土，既不抽积水，直接和稀泥湿土埋入；电除尘#2已开始打垫层，#1尚未开挖；#1烟囱零米基础已浇注一层；
干煤棚基础已开挖，#1、#2机机力塔基础已开挖，煤场外南部一部分为机加工制作场，最外侧为补给水管道防腐工作区。
#2炉基础正在土建施工，#3、#4炉基础尚未开工，水包（化学水车间）还在开山凿石。
按照前面确定今年3月15日为工程开工日期，要想14个月完成#1机组投产发电任务，根本不可能。再来14个月或许还有希望！
总结现场状况：缺乏统一指挥，无有力管理措施，各自为战，施工无序。其主要问题集中在：无施工总体布署，前期五通一平（水通、电通、路通、气通、通讯通，场地平整）工作欠帐太多。
当时中国专家面对现场，我们应持有的态度是：第一现场关系复杂，不能随意依靠任何一方谈问题，以避免印马双方、总部与现场、总部计划部与工程部之间的矛盾。第二业主已委托管理方AXON，我们只能等R.K.M明示才可工作。第三不要过多指责现场，毕竟人家已干了二年！目前最主要解决的问题是：建立有力的现场指挥系统，加强协调力度。要先解决现场道路畅通，唯一通道严重影响#1机主厂房开挖。
早在国内就已听东北院该项目设总介绍，业主没有委托有关单位作详勘，故作设计时是没有地质报告的，而是仅按地表形态按天然地基设计建构筑物、基础等。没想到一开挖就碰到了岩石，而且如此厚层。故现在这二年基本上在开山凿石，加之印度当地政府规定不允许用爆破的方法，只得用凿岩机一点点的开凿，我们来时看到现场有六台凿岩机在不停的工作，还真得要有耐心与执卓！
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1. 但#1机由于公路影响尚未全部挖开，又因在雨季主厂房基坑就成了水塘；
2．#1烟囱零米基础已浇注一层；
3．干煤棚基础已开挖。
4．煤场外南部一部分为机加工制作场，最外侧为补给水管道防腐工作区。
5. #2炉基础正在土建施工。
6. 水包（化学水车间）还在开山凿石作开局第一炮
从来第一天（9月5日）发现未按程序施工吊钢架后，立即提出了整改意见。谁知第二天居然连夜又吊了三根钢架，好象在向中国人示威一样！这时我们主管安全的老同志忍不住了，当场就与在现场的马来人罗伯特讲述了其安全质量危害，同时也告知如果在中国早就让停工了，而在这我们只有建议权。此话一出，激起了罗伯特的表态，立即电招包工头到现场，要求立即停工！这就成了我们来现场的第一炮的导火线！
下来AXON的锅炉负责人主动提出要与中国专家交流一次，这是一个好机会！事不宜迟，于是9月8日就召开了会议，想不到R.K.M现场叁代表都参加了。由我向他们介绍了锅炉钢架吊装作业指导应含盖的内容，重点是吊装开工应具备的条件（目前最主要是土建工作跟不上）。然后中方主管安全的介绍安全监督事项，负责质量的提出了质量要求及厂家代表来现场的重要性等。同时我又将在西孟邦时所拍的工程相关照片演示给他们看，以增强感性认识。而分包商所介绍的情况令人诧异！说是有钢架吊装作业指导书，但没有施工吊装计划？其他方面问题都没有考虑。还想45天吊完钢架，真是异想天开！会后希望他们加快土建基础进度，给吊装创造条件。
这一拖就到了9月14日，AXON现场一把手伊利亚南发飚牵怒中国人，认为中国人来了停了锅炉工作，影响了进度。你们是专家，应如何下一步工作，要求提出意见，定于后天开会交流。而阿克森手下的人也跟着变脸，原来在给我们办签证延期的事，也要求中国人回国去办。于是当晚我们召开内部全体会议商量对策，决定（Ⅰ）由中方土建专家围绕#1炉介绍土建应做的主要工作；（Ⅱ）由中方机务专家介绍钢架吊装的五大重点。强调目的是整体推进#1炉土建安装进度！
恰好此时碰上了工地罢工事件，历时15天。AXON就有了向R.K.M总部交待的理由，就不再提开会的事了。但我们决不等闲视之，先是正式提交了一份全面的钢架吊装作业指导意见，后又向总部与现场提交了我们对工程的整体意见《近期工程展望与建议》。相信印方都已看到，从此对中国人的态度又大为好转。
9月26日至10月6日又赶上印度全国性节日杜嘎菩伽，所以10月7日一上班伊利亚南亲自主持会议，印方6人（罗伯特、小沙、AXON等负责人等）与中方8人参加。他只说了两句话：只要土建剩下2个柱底板基础明天浇好，确保10月20日钢架正式开吊。然后要求大家都到现场看具体工作，宣布散会。
会后我们两次召开内部全体会议，讨论具体事宜，促进工作，分头把关。10月10日召开了中印双方的吊装交底会，检查各项工作，同时提出完全可以在15日开吊，而印方认为17日是个好日子，就决定17日开吊！现场生产形势好转，适合领导来现场视察。于是10月12日R.K.M项目经理沙尔瓦拉陪同印马双方老板来现场了，此时印度人好表现的面目又一次暴露出来，AXON锅炉负责人为表功，就抢在老沙会见我们头时抛出两个月吊完钢架的计划，并且绘有网络进度图。当场立即被我们否决！指出这是天方夜谈，要他回去好好看我们的作业指导意见。问他有何依据，答他们干过一台无锡产的200MW锅炉钢架，再问吊了多少个月？回答是11个月，这才不说话了。
深知印度人的磨蹭、倔、苯，我们只好采取了人盯人的战术，每天都跟到现场督战，甚至还手把手的教。终于迎来了17日按时开吊，打响了第一炮！为开局奠定了基础，我们的工作得到R.K.M与AXON现场认可。
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1. 从来第一天（9月5日）发现未按程序施工吊钢架后，立即提出了整改意见。谁知第二天居然连夜又吊了三根钢架，好象在向中国人示威一样！
2. 深知印度人的磨蹭、倔、苯，我们只好采取了人盯人的战术，每天都跟到现场督战，甚至还手把手的教。
3. 终于迎来了17日按时开吊，打响了第一炮！
与蛮干固执的校量
俗话说“好的开头是成功的一半”，但在这里是不容乐观的。我们的工作虽然得到R.K.M与AXON现场认可，施工分包商还不一定卖帐。#1炉钢架开吊后的发展就证明了这点！
首先是不认真阅读厂家安装说明书，不好好研究安装要求，不去理解我们提供的钢架吊装作业指导意见。全然不顾我们与之交流会上所提基本方法与要求，全凭自己主观意断，想当然蛮干。
如对每根柱子的1米标高的测量，要求标出1米标高线，方便以后测量与找正。就凭自已想象，从柱底板向上量1米，而不是从柱顶向下量出1米，结果一根柱子上几个1米标高记号。分不清哪个是准确的，待我们去复测，居然钢尺也是次品，不标准。没有进行计量检测，根本无计量慨念。就是有了1米标高线，也弃之不用。还是在柱顶上测量，我们提出用联通管比较方便，连玻璃管也没有，用塑料管凑合去看！
水平支撑、斜撑原来要求等柱子上去以后再相连，他们自已想当然，分片在下面组合成框，紧上高强螺栓，焊接上连接板。当我们知道后去制止，问是谁要这样干的，他们还说是中国专家说的，问是哪一位，又找不出来。
说到调整柱子的垂直度与标高，不是从柱底板下调整螺母着手施工，再配上柱头的缆风绳来实现。而是凭匠人的经验，在底板下塞厚铁板，用榔头硬敲来调整。以牺牲柱底板的水平度来满足垂直度，使底板严重变形，破坏了钢柱的受力状态！
其次是不听劝阻，不听意见，拒不改正错误。凌驾于业主之上，竟对我们口出狂言，出了问题他们负责！完全固执已见。
如对我们提出的先吊炉前中心柱作为基准的意见阳奉阴违，10月17日第一根开吊，先摆开架式，临到要吊又说吊车漏油不能吊，仍旧吊他们认为可以的炉左边柱。就是先吊炉左前边柱也可，那也要求先成一个井字型框架的吊，调整跟上，拒不采纳。一天之内就吊了10根，三天将柱子基本吊完。
中国有句俗话：杀猪杀屁股，各有各的杀法。既已吊了，就要看如何连接了。吊着吊着又将方格栅全部放上并用电焊将其焊死，谁知一夜之间又将炉左的钢架高强螺栓全部又终紧了。完全没有等到第一层钢架全部吊完，调整完，验收完，才能终紧。自已想怎么干就怎么干，反正中国人你说你的，他干他的。
直到一天发现他们开始从炉左拉缆风绳，调整整体炉架时，引起我们注意到问题的严重，其直接影响到终紧了的高强螺栓的受力，立即找RKM提出严重警告，要求停工！这才由RKM现场执行经理赛克先生提出，坐下来开会分析问题才制止住。会上我们历数兄弟公司自钢架吊装以来所发生的12大问题，重申对钢架吊装的方法与要求。会上股东方代表罗伯特对兄弟公司提出了批评，指出要尊重中国专家意见，自已有措施也要报中国专家审查，没有措施就必须按中国专家的意见办。你们干完安装就走了，中国专家还要干到机组运营，他们对机组要负责的。
这个施工队伍是不撞南墙，不回头的！一意孤行。曾经夸海口表态要在2个月吊完钢架，2011年年底汽包就位！而现在已经一个多月了，第一层钢架还未调整完达到验收条件。
开会后算是开始听专家的意见了，对方型柱钢架不再坚持炉后开口了；缆风绳也从炉左柱上松掉了；也开始从柱底板下调整螺母来调钢架垂直度了。但还是不尽人意，“好戏”还在后头哩！我们将拭目以待！
随着时间的推移，工程的进展，让我们担心的事情终于发生了，首先#1炉钢架吊完第一层后经基础二次灌浆，12月7日正准备吊第二层时，不经过提前计算，凭想象安排一75t轮胎吊只有32米臂长要吊38米高度的第二层钢柱，正在起吊时被我们安全工程师老专家发现立即制此！于是才决定改用225t履带吊，但要接长扒杆，一检查少配件螺栓，这是买的废旧产品嘛！光等配件螺栓就等了二十天。大好时光白白浪费！这才对我们安全专家提出的全面检查重新鉴定所有外购旧机械性能的建议引起重视，按照我安全专家提供的检查表，组成三人小组专项检查！
其次#1烟囱基础施工接地网时，12月27日又被我们安全工程师老专家巡查发现仅是点焊，而且正在回填，没有经过隐蔽工程试验结果验收！偏偏老专家又是电气专业出身，发现这是重大质量隐患！这就是现场没有工程质量监督系统的结果，RKM没有制定FQP所带来的连锁反映！AXON的电气工程师干什么去了？没有任何施工经验的包工队居然也放心让其施工接地网？让我们也掐了一把汗！印度雨季多雷雨，一旦发生雷击烟囟倒塌有谁能说清楚！就在此邦巴库工程发生烟囱倒塌事故震动全世界就是前车之鉴！小沙一听脸色一下腊黄，亲自开车接老专家到现场指导，AXON现场二把手电气出身的财务总监、机务经理都来了，将接地网又挖开，完全按要求重新补焊。这是我们有人看见了的问题，还有多少我们看不到的怎么办？谁能说清楚？
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1．要求先成一个井字型框架的吊，调整跟上，拒不采纳。一天之内就吊了10根，三天将柱子基本吊完。
2. 直到一天发现他们开始从炉左拉缆风绳，调整整体炉架时，引起我们注意到问题的严重，其直接影响到终紧了的高强螺栓的受力。
难以掌控的局面
原在西孟邦时，工程现场遇到劳工罢工顶多2～3天就解决问题，影响不大，次数虽多。而且当时S厂还是印度NTPC国家工程，征地问题解决得较好。就这还是有个别钉子户，最后也没有搬走，只好在围墙处开缺口隔离开来。在D厂是业主自已厂内扩建不涉及征地。罢工也只是要求工作，工会出面在暗中操作，但只要摆平事态，也就相安无事了。
现在再看在C.G邦乌兹平达电厂工地遇到的村民罢工，则是无法掌控的局面。我们刚来三个月中就碰到二次，一次15天，一次5天。一起是因受伤治疗问题，一起是断原厂内公路问题，而最终的要求结果都是：要稳定长期的工作，金钱的补偿。后面是否还会发生不得而知！难以预料！据AXON内部人透露过去二年来，最长一次阻挡施工的罢工长达七个月，另一次为一个月。这样看来西孟邦所经历的罢工只能算毛毛雨了，这里的罢工才是暴风骤雨！
我们这才体会为什么AXON一把手专职管对外协调与征地，清奈总部计划部经理助理默哈主管征地。这里涉及的问题太多、太深，只能高层出面解决。这二年RKM能挺过来真不容易！
我个人分析，R问题与思考
面对业主对工程的如此管理，现场施工如此混乱的局面，我们中国专家如何来工作，执行合同呢？或者说如何找准我们的工作定位？
从工程实体角度看，我们的咨询只含在施工范围内，设计与设备我们不参与意见。从工程施工角度看，决策层、管理层、执行层，我们应处何位置？在现场与我们打交道有RKM属决策层，有AXON属管理层，有施工分包商属执行层，于是有人提出我们是与RKM签订的合同，作为国际咨询的要求应属决策层，并不实际参与管理。但从我们各位专家每天开展的工作看，既要提供具体作业指导意见，还要质量把关，现场监督，又倾向管理。
我们还只到现场工作才四个月，后来的几年工作路还长着，及时找准我们工作方向，为业主提供优质的服务，关系我们此次单独作战的成败，是值得认真思考的问题！
个人初步认为我们是RKM的参谋与监理。但由于印度施工水平太差，会要求我们专家要深入下去解决具体问题，对此我们应有足够的思想准备，既要有综合决策能力，还要具备实际指导水平，对我们专家素质提出了更高的要求。实际上是介于RKM与AXON之间的又一团队，在施工技术层面上我们处于决策层，但对重大问题的最终决定还在RKM清奈总部。
我作为随队进点的咨询工作也告一段落，中国专家工作局面也逐步打开。经过我们不懈的努力，中国专家的作用已为现场所接受。现在我们已发现现场发生了微妙的变化：
首先原对中国专家不理不睬的土建经理被撤换了，来了两位土建负责人，一位是土建经理，一位是高级经理。来后主动与中国专家交换意见，倾听中国专家意见。而现场也呈现出土建要大干的局面，#3、#4炉基础已同时开挖了，#2汽轮机基础也已开始打垫层了，#1烟囱又浇灌了2千多方混凝土量了，原过厂区公路就要断开了。而机务工程师室也配上了机务经理与经理助理。
其次在我们帮助督促下已初步建立了现场安全监督网，安全工作出现了常态化，所有参建分包商对此慢慢也接受了中国专家的指导。此时小沙主动要求中国专家帮助建立工程质量监督网，现场已接受工程质量必须要得到中国专家的认可，没有中国专家的认可与签字是取不到工作实质性的进展的。如#1炉第一层钢架基本吊完后，对最后测量结果的确认，我们通过电子邮件表示了不同意见（此时正是二次罢工期），这时由罗伯特与小沙出面亲率AXON锅炉负责人、分包商一二把手来酒店住地，与我们开会讨论。我们否决了分包商兄弟公司的补焊整改方案，重申了专家意见。会后经过一星期调整，在总部的一再催促下，我们勉强签字同意钢架基础二次灌浆，但备注了四条意见：①未见厂家关于变更螺母调整垫片的意见；②未见设计院修改基础剪刀槽的意见；③未见RKM批准的FQP；④仅复验过主钢架柱垂直度的测量。
第三AXON现场一把手伊利亚南近日找到中国专家领导希望中国专家参与现场施工调度协调工作，这说明加重了中国专家在现场工作的权重，也可能是得到了清奈总部的授权。只可惜我们不掌握现场全部的信息与资源，不利于我们开展工作，只能是建议。
插图：
在#2炉开吊仪式上三国四方代表合影，左一为AXON现场经理，左二为中国专家项目经理，右一为投资方代表马来人，右二为RKM现场执行经理。
不是结束的结束语
为了推动工程进展，更好地为业主当好咨询，改变现场的混乱，拖拉局面。我们项目部领导通过关系，联系到距此西边100公里外的巴库工地（就是我曾去过的译为巴克工地），由山东电建总承包管理的4×300MW机组电建项目。邀请RKM，AXON现场领导去学习观摩一下，主要有三个目的：1.对四台机组工程建立起整体慨念；2.了解干好工程必须要实行目标管理；3.感性认识了解中国电建的管理模式。
谁知一告诉他们立刻受到他们的欢迎，求之不得！因为该工程山东电建不接待印度同行，现在有中国人出面何乐而不为！那天我们只去了三位领导加一名翻译，他们倒去了十个人，包括马来人罗伯特，小沙，斯拉维，现场二把手财务总监，土建经理等。他们学习回来有何收获不得而知，只能以观后效了！
临回国前二天见到RKM总部来的默哈先生，他是陪借贷银行来现场实地察看的。据介绍今后将每三个月来一次，银行根据进度来放贷。他们对现场目前进度还是满意的，但与中国专家提出的进度要求还是有很大差距的，这一点默哈先生是十分清楚的！
我行将回国，这篇文章还只是开了一个头，工程管理还要几年的时间才能完成任务。还要靠后面的事实与实例来补充完善面面观，否则是不全面与客观的。
今天我只是提出一个命题，还要靠后续的同志来论证，以中国专家的实际工作来回答问题，以工程的实际成果交出一份满意的答卷。
“革命尚未成功，同志仍须努力！”
2012年01月05日于印度C.G邦乌兹平达
插图：
以上为第二篇，下面转第一篇，从中更能看出印度顶级电建公司的能力
《印度工作杂记》第六篇 印度电建队伍面面观
第六篇文章帖之前先作如下说明：
去年十月DEC原D厂沈总来西安与我叙旧时，提到近来网上有一篇文章被很多网站所转载，从内容看很详实，从风格上看应是我所写。等告知文章题目，我回答他是我所写。随后我在百度上一搜，在四、五个网站上均有登载。有个别网上还说是受笔者之托，参加所谓科技论文竞赛！对此我毫无知晓，在此特地说明：我从未委托他人发表！仅在我所在的西北电建集团公司网站上发表过。为正视听，我特地请西北电建集团公司的《西北电建》杂志在去年12月期刊上重新发表！这次感谢现代网络给我提供了一个平台，使我有机会自已来做一件自已愿望的事，特此周知！
印度电建队伍面面观
——我所遇到的印度火电施工分包商
来印度参加DEC（东方公司）的S/D厂EPC项目工程建设管理已近三年，而与这S/D两厂建设同期开工的国内四川广安2×300MW机组工程早已投产一年。S／D项目中就是干得较快的印度D厂1×300MW机组工程现在还只处在点火冲管的前夕，而要达到投产的条件至少还要半年之久。两者相比相距甚远，究其原因为多方因素造成。但作为机组建设的印度主力施工分包商是值得我们好好认识与分析的，想单凭国内成熟的施工管理经验来规范印度施工分包商是达不到大干快上的要求的。
特别当前国内几大动力制造集团与多个火电施工企业纷纷打入印度电力建设市场，力求占据一席之地，因此加强对这一方面的了解是十分必要的。要有足够的思想准备，如若不然，象某某电建总公司在印度EPC的巴克4×135MW机组工程在移交印方后，被业主索赔3千万美元，理由是工期拖后，目前结果不得而知。
有鉴于此，DEC的S/D项目工期也大大拖后，这里的印度业主将是何态度实难预料！为使后来者不再重踏复辄，早作准备，现就我所接触到的印度施工分包商的情况作一介绍。
市场调研
东方电气集团公司（简称DEC）2004年承揽到印度S/D两厂3×300MW机组建设的EPC项目，当时是DEC第一次乃至我国在印度最大的工程项目。很有必要考察了解印度当地的施工基本情况，以便有针对性的进行项目施工组织管理。尤其在施工分包商招标文件发出之后,更显重要。为此由我开列了一份详细的调研提纲，共六大方面。其中主要涉及政府对火电建设行业的监管情况，施工企业内部管理与现场状况。时逢山东电建总公司承担的印度东部CHHATTISGRH邦KORBA镇BALKO工程4×135MW机组处于施工高峰，给我们提供了一个充分了解的机会。
调研结果显示：印度对火电建设行业的监管以及施工企业的内部管理还相当于我国六、七十年代水平。电建行业没有准入制，完全市场经济化，只要能注册公司，能找来订单，都可承揽电力建设工程。体现国家的行业管理在两个机构：
⑴IBR（印度锅检规范局）检查官，负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。
⑵IECG（印度电工委员会）检查官，负责电气方面。
⑶安装过程和结果必须取得上述两检查官的认可。
还没有代表政府的工程质量监督部门来监管企业的工程施工质量，工程质量管理仍是企业各自为政，当然业主聘用的咨询公司作为监理另当别论。焊工是行业管理，社会化。由施工分包商找焊工协会派人。焊接质量有保证。受监焊口率为10%等。
总之通过交流与现场实地考察给我们的提示是：
⑴印度行业有针对性的专业管理机构，应加快与之建立联系，尽早沟通。
⑵印度分包队伍专业单纯、分工细，缺乏整体性，增加了工程管理协调难度。同时各分包商水平相差悬殊，因此在经济承受范围内选取好的分包商是上策。
⑶由于印度电建企业在机具配置和劳动技能等方面与中国电建企业的整体实力存在很大差距，现场施工管理的难度很大，具体体现在工期、价格、质量方面。DEC的S/D项目现场今后对各分包单位的监管力度将会要付出加倍的努力。
为了进一步了解印度业主对电厂建设工程质量的总体要求，我们还到业主提供初步设计的样板电厂参观学习。这个厂位于S、D两厂之间，称为B厂，是全印度三大示范电厂之一。正好该厂也是三台机组，有两台机组共一个烟囱，一台机组为单烟囱，只不过是210MW机组。参观的印象是印度电厂的工艺总体水平相当于我国八十年代水平，与我国现在要求机组达标投产的水平相差很大。使我们对搞好S/D工程项目又充满了信心。
招标投标
我参加了S/D两厂主要施工分包商招标的全过程，从标书的编制、答疑澄清、开标评标，以及后来的合同技术条款谈判等。从阅读标书到面对面的接触，使我对印度电建队伍有了一个初步的了解。
印度建筑队伍一般为公司制（股份有限制和责任有限制），也有少量私人合伙制，几乎没有国有建筑企业。建筑水平两极分化严重，一方面，少数大公司具有设计、咨询、施工一体化施工能力，能够从事EPC（设计、供货、施工一体化）交钥匙承包，具有较强的技术和管理能力，处于寡头垄断地位；这类公司以设计、咨询和管理见长，擅长于分包管理，是建筑业的巨头。另一方面，大多数的中小型公司，以从事施工分包或提供劳务，总体技术装备差，专业化程度低，类似于中国的农民包工队，缺乏像我国那样成建制的专业化的火电施工企业。
这就使得DEC招标工作几乎面临“高不成、低不就”的局面，一方面少数大公司以高报价投标，摆出舍我其谁的态势，另方面中小公司报价虽低，但势单力薄，不能作为工程的主力施工单位。DEC几经权衡决定采取议标形式与看好的大公司接触，必竟这几个大公司代表了当前印度电力建设的施工水平，算是国家级的队伍。DEC第一次在印度干这样大的电力项目必定引人注目，不可等闲视之！
最终S厂安装工程#1机组标段是TATA公司，#2机组标段是L&T公司，主厂房土建工程标段是SIMPLEX公司。D厂机组安装与主厂房土建工程标段是L&T公司。而后来S厂的机力塔与D厂的冷却塔因涉及印度的设计规范标准，都分别以EPC的形式承包给了印度两家大的专业土建公司，一家号称全西孟邦60％的机力塔是他设计施工的，另一家则称全印度60％的冷却塔也是他设计施工的。
考虑到烟囱是电厂标志性建筑，而印度来投标的单位没有一家能保证满足点火的工期要求，决定由国内专业烟囱队伍来施工。汽轮机又是电厂的心脏，在印度还没有300MW机组（印度国内主力机组分别为600MW、500MW、210MW），因此将汽轮机本体安装从安装标段中切出来由国内电建专业队伍安装。
TATA公司是印度第一大著名的大家族公司，是涵盖钢铁、汽车、制造、电力等的跨行业的集团公司。他们是慕名东方公司，想与DEC合作安装中国机组以扩大在全印的市场份额，提升公司的知名度。因而能降价中标。
SIMPLEX公司是一家有实力的桩基公司，能与中国人合作是他的荣耀。前期已在S厂桩基施工，正盼着有机会进入电厂工业性建筑施工行列，扩大公司业务。故也能响应标书而中标。
L&T公司则是六十多年前由丹麦两兄弟L&T组成的私企，逐步壮大成印度大型的集团公司。集钢铁厂、水泥厂、石化采油等设备的设计、制造、安装和大型工民建筑施工于一身的综合公司。对于在印度第一次引进中国的300MW他们决不会放过，因此接受条件中标。
东方公司上层决策是正确的，实践证明小公司是不能胜任此项工程的，是经不起业主聘用的咨询公司NTPC（印度国家电力公司），西孟邦电力部，全印电力部项目检查委员会等单位来回折腾的。
但是就是选中了大公司，并不能说明工程一定会干得很好，我们对他们的实际能力还不掌握，是否与投标时的介绍一样，只能拭目以待，实践出真知！
见证实际
在工程前期到施工队伍进点时，我在S厂工作了11个月。在工程施工高峰到机组分部试运至今，我又在D厂工作。因此接触得比较多的是L&T公司，我现在手头上有一份2005～2006年度L&T公司业绩宣传画册和一张公司介绍光盘。它的电力建设施工隶属于ECC，ECC是L&T公司的施工组织，也是印度最大的施工组织，按中国的习惯称应是工程施工公司。它只是L&T公司六大块之一，光它的年产值就有150多亿人民币，足迹遍布世界各地。
印度的电力建设市场发展潜力巨大，全印度装机容量需求高达三千万千瓦，而国内只能满足一千万千瓦，因此需要大量引进设备。从我们收资了解到印度早在八十年代就已经引进了500MW、600MW机组，从这一点上看，印度电建施工队伍应该有大型机组的安装经验。
在投标书中我还专门设计了要他们提供近五年的300MW机组以上的施工业绩，同时要注明合同工期与实际完工日期。结果所有投标的公司的业绩无一例外都是拖期完工的，起码半年以上。光这一点引起我的警觉，今后如何组织施工，减少拖期？
下面重点介绍D厂施工的L&T公司工程项目部。L&T公司总部设在印度南方海滨城市金迈，此次是第一次进西孟邦施工。为打开西孟邦的市场，他们投标时是聘请当地的土建队伍联合投标的。故工程项目部由三个相对独立的队伍（土建、机务、电气含热控）组成，只有安装队伍是ECC本部的。这样的组成增加了中方施工调度的协调工作量，实际是三个分包商，即使是同属ECC本部也各自为政，不能内部沟通统一对外。这在国内是不可能的。
再看他们内部结构十分简单，完全不是我们国内电建队伍成建制的编制，没有职能部门与技术系统设置。如机务项目部算是比较正规一点，也只有二间大办公室，一间是工程师们联合办公的，另一间则是计划预算人员办公室。项目经理巴布（D.sureshbabu）先生，下设两名经理助理，相当于一位是总工，一位是调度。据巴布介绍高峰时现场共有35名工程师，其中10名为高级工程师，15名为助工。而实际有时正常情况下全现场只有四名工程师，一名工程师管全场管道安装，一名工程师管全场转动机械安装，另专工的交底按要求工作也就好了，偏偏印度人都较固执，我行我素，等到系统试压，分部试运时，一通介质到处大量泄漏，原因就是垫片加错、加偏，法兰紧偏。全不按规矩来，想当然干活，中方专工去指正，还不听。以至DEC领导半开玩笑说L&T公司是的Leakage&Trush（泄漏与垃圾）公司，一试运就到处漏，不是小漏是大漏，而且不注意文明施工，到处是工业垃圾，光试运开始组织三十名劳工拉出来88车垃圾。印方业主的说法还要难听。
L&T公司的实力较强的是他的吊装队（起重与运输），一方面锅炉的吊装与国内的一般方案绝然不同，他们是从炉后开口，从左右分片吊装。另方面管道的组合吊装堪称一绝，地面组合大量管道，经过倒几次吊绳安全就位，厂房内很少有楼板被打吊物洞。要现在国内还真没有几人能这样吊装的！另外印度的焊接行业协会所选派的焊工质量是有保证的，作风踏实过硬。
环境制约
根据我三年来在西孟邦现场的观察，印度施工单位工程拖期的原因还受到周围环境的制约，全国只有西孟邦最为严重。也是中方最感头痛的事。
首先受到当地工会组织的过多干挠。西孟邦是印度共产党执政，它领导下的工会控制了整个社会，横行霸道，几近黑社会性质。每年要例行举行全邦的大罢工以显示工会的力量，不参加者就派人砸他的店铺。连印方业主也要让他三分，只要来闹事，业主就躲开。
例如D厂工程现场初勘时，定了六个点测量，需要来六个劳工帮忙。工会却给每个测点派来六个劳工，中方的印度测量工程师见人多碍事，就说干脆把工钱给劳工，让他们不要碍事，我们自已干得了。不想工会知道后，认为是小看了劳工，定要中方让测量工程师离开现场。几经道歉，让测量工程师认错后才罢休。
前面提到的L&T需要的劳工必须经工会同意，且由他来分配名额，三个月一轮换，使得L&T只能来工程师与少量的技工进西孟邦，这样也就削弱了L&T的施工技术力量。而派来的劳工作息时间也是由工会规定的，每天早上八点才来上班，中午11点吃带来的午饭，下午5点必须下班，晚上不能加班。星期天不上班，当天完工后当天结算工钱，不问工作量，只要出勤就能拿到工钱，这样的工作能快得了吗？
工会有时的无理要求没有得到满足，还会组织人来现场闹事，围攻DEC，罢工等。工程现在拖后，他还装模作样通过业主要求DEC的领导与他开会，为什么上不去？向他说清楚。真是一付流氓嘴脸！
印度这个神秘的国度，宗教信仰是十分浓厚的。相信神是主宰世界的，因此对神的供奉是不遗余力！各种各样的神也多，供奉的方式就是过节放假。于是在印度节日特别多，一放假人都回家，放下工程都不干，给再多的钱也不干，这对工程影响也很大。据不完全统计一年的周末公休加节日共有120天之多，全年三分之一是休息。比如二、三月间的洒红节（霍利节）放假三天，九月间的机械菩伽（劳工节）放假二天，十月间的杜迦菩伽（相当于中国春节）放假三天（十胜节民间放假十天庆祝），十一月间的卡莉菩伽（排灯节，相当于中国元宵节）放假二天（民间庆祝三天）。还有三个国家节日：1月26日印度共和日，8月15日印度独立日，10月2日印度国父日（甘地诞生日）等等。
说是放假二天，但节前就走人，节后还拖后返回，一来二去就有五天。比如今年的杜迦菩伽正值机组试运期，我们要求不放假行不通，最后L&T勉强答应留人消缺，开始第一天还有劳工干活，从第二天开始没有一个劳工，第三天连工程师也跑了。神的力量真大！
印度受英国殖民统治三百年，给它留下了二大遗产：一是英语的普级，二是整套的法制，同时也遗留下英国的绅士习惯。L&T对劳动法执行一丝不苟，工程再忙再紧，仍是八小时工作，从不加班加点，因为超时要付双倍工资。即使星期天要工程师加班，答应得很好，实际来上班时已是十点半，下午二点一过空无一人。工程师的回答是星期天上午要去市场购物买菜买鸡等。
至于工人干活，干活的少，闲人多，而且每天上午十点还有一道上午茶，每人一小杯印度奶茶由各分包头供应，英国的遗风不减。想想看每天劳工进电厂大门要排队验证放行，最晚进来已是九点，然后十点半是L&T的工人喝上午茶，而十一点是当地的劳工吃午饭。当中国人十二点半下班吃午饭，印度人都趁机休息，下午三点是印度工人吃饭时间，下午五点是当地劳工收工回家时间，晚上再不加班，算算他们一天能干多少时间活。
再说印度受热带季风气候影响，每年6～9月是雨季，真是暴风骤雨！大雨如注！影响工程施工不言自明。
文化差异
现在谈到两国之间的不同，最流行的用词是“文化差异”。我在印度三年时光，与印度人打交道最大的感受有二点不同，与中国人的传统美德形成鲜明对比。
首先中国人讲究“言必信，行必果”，与施工单位在现场协调会、专题会、现场指导等场合讲得最多的肯定是工程质量与工程进度。印度人面对我们的检查、要求等，先总是满口答应，口头禅是“ok，sir”“no，problem”，可会后再检查或下次会再讨论，问题仍然存在，现场丝毫不动。等我们逼问急了，这才施展出印度人的狡辩才能，中方专工已总结了印度人的抵赖三步曲，一是没有图纸，等我们找出图纸并告之已领走的图号，又来第二招没有材料，等我们专工陪他们在库房找到具体东西，这时不再吭气，可过了不久还是不干活，再来第三步中国专工未交底，其实早已向具体工人交待清楚，或是时间一长他们又换人了，或是说白了他们不会干无从下手。总之对中方专工没有一句实话，所有的进度不论大小都要拖后三～四个月之久，不催不动，没有一点主动性与全局观念。与中国的电建队伍无法比拟。原本我们是作为DEC的施工管理部参与现场工程管理，最后各位中方专工实际成了L&T项目部的班组技术员，从图纸措施交底到库房领料到现场指导无一不是中方专工在干。因此中方专工了解现场一切，明明有图纸交过底，他们汇报无图纸未交底，明明给他们领了料，他们丢了，他们汇报无材料，往往将中方专工气得半死，恨不得揍他们！
其次中华民族的勤劳勇敢智慧美德使我们从来没有象今天这样体会深刻，相比印度人就懒散、呆板，中方人在场时还能干活，中方人一走就磨洋工。象俗话说的就是算盘珠，拔一下就动一下，不拔不动。干施工讲究“举一反三”，出现问题后要联想其他，避免再发生。印度人则是处理一个问题，后面还会再犯。检查一处不会去扩大检查类似的点。特别到了机组试运阶段，系统出现了不少缺陷，运行调试方面提出了消缺清单要L&T组织人员处理。他们居然提出不知道缺陷的地方要中方专工去指明，很难想象L&T曾经是干过500MW、600MW机组的。
值得一提的是放电缆，印度人放电缆简直不敢想，一根6千伏大电缆近一公里长要放半个月，全厂八百公里电缆放到猴年马月！DEC决定给印度人做一个样子，组织全体中国人一百多人突击四天将循环水泵房八根6千伏一公里长大电缆放一半距离。这一举动带来巨大反响，在场的印度人看到发呆，因为中方专工都是工程师，在印度是上等人是不干重活的。不可思议！马上机务项目经理就问有问题找中国专工怎么办？有些眼红帮电气抢工程。最大反响是消息传到加尔各答电气项目部的上司认为没有面子，说明现场未干好。连忙组织了一百名劳工学中国人一样放电缆，这也就达到了我们的预期目的。得到实惠的印度业主感到中国人是真心实意干工程，亲自到DEC办公室表示感谢！
中国的工程师与印度工程师确有区别，中方专工不分白天黑夜，不畏印度热季五十度高温都要深入现场，爬高上低，钻洞进罐检查指导工作。印度工程师从来是站在地面指手划脚发号司令，记得锅炉钢架刚开始吊装，他们的工程师都要搬一把椅子坐在旁边监工，可是看到我们每天来现场都是站着从来不坐一下，感到不好意思了，从此再也没有人在现场坐着监工了。印度人的等级观念与讲究面子根深蒂固。当凝汽器组合完检查验收时，要进入容器内检查，每次都是中方专工进去检查提出缺陷，印方工程师只听工人汇报，工人一讲都处理完了，最后官司打到我这里，我就召集NTPC监理、DEC专工、L&T工程师与工人都到现场，我带头要钻进凝汽器看，他们一看这阵势就不要我进去，自已连监理也跟着进去了。
几经磨合现在年青的印度工程师也跟中方专工学，也可与我们一块爬高上低了，只不过单独时还是不行。
逢场作秀
在印度这三年深感施工工程与印度官场政治斗争紧密相连，必须学会逢场作秀！印度对中国存有戒心，不可不防。
印度自称是世界上最民主的国家，议会斗争，选举竟争此起彼伏，在建工程S／D项目也就成为官场政治斗争的筹码。尽管经过DEC的不懈努力，这两个电厂的建设始终走在全印度同期开工的电厂的前列，多次受到印度电力部项目检查委员会的表扬，但还是未能完成合同工期要求，达不到令人满意的效果进度。究其原因是多方面的，本文不作展开讨论，留待工程移交才能说清楚。现仅就施工分包商作了一点上述分析。
正是由于条件不具备，要实现工程的某个里程碑进度就必须作秀。对于中国电建企业今天已经走到达标投产阶段的先进水平，反过来要去作秀确实有难度。但为了对外形象的需要还必须这样作，试想全厂大部分电缆未放，单体调试、分部试运都未进行，锅炉也未酸洗，我们在L&T的积极配合下在今年5月19日锅炉点了二支油枪，烟囱终于冒烟了！居然得到了业主的祝贺！而真正的点火是在10月10日。与此同时，得到消息与D厂同期开工的S1厂却在3月份点火了，于是我们组织专工前往参观学习。不看不知道，一看吓一跳。当时S1厂点火时烟囱未到顶，除盐水也没有，所具备的条件比我们作秀点火时要慢三个月，只不过该厂全是印度人设计与施工，要与中国人PK罢了。印度的施工单位真会作秀！
这种作秀完全是政治的需要，不要实质的进度。但也要看基本条件才有可能，今年七月是中印合同完工日期，业主是很清楚拖期的实际情况的，但迫于政治压力也把中国人秀了一把，让
第六篇文章帖之前先作如下说明：
去年十月DEC原D厂沈总来西安与我叙旧时，提到近来网上有一篇文章被很多网站所转载，从内容看很详实，从风格上看应是我所写。等告知文章题目，我回答他是我所写。随后我在百度上一搜，在四、五个网站上均有登载。有个别网上还说是受笔者之托，参加所谓科技论文竞赛！对此我毫无知晓，在此特地说明：我从未委托他人发表！仅在我所在的西北电建集团公司网站上发表过。为正视听，我特地请西北电建集团公司的《西北电建》杂志在去年12月期刊上重新发表！这次感谢现代网络给我提供了一个平台，使我有机会自已来做一件自已愿望的事，特此周知！
印度电建队伍面面观
——我所遇到的印度火电施工分包商
来印度参加DEC（东方公司）的S/D厂EPC项目工程建设管理已近三年，而与这S/D两厂建设同期开工的国内四川广安2×300MW机组工程早已投产一年。S／D项目中就是干得较快的印度D厂1×300MW机组工程现在还只处在点火冲管的前夕，而要达到投产的条件至少还要半年之久。两者相比相距甚远，究其原因为多方因素造成。但作为机组建设的印度主力施工分包商是值得我们好好认识与分析的，想单凭国内成熟的施工管理经验来规范印度施工分包商是达不到大干快上的要求的。
特别当前国内几大动力制造集团与多个火电施工企业纷纷打入印度电力建设市场，力求占据一席之地，因此加强对这一方面的了解是十分必要的。要有足够的思想准备，如若不然，象某某电建总公司在印度EPC的巴克4×135MW机组工程在移交印方后，被业主索赔3千万美元，理由是工期拖后，目前结果不得而知。
有鉴于此，DEC的S/D项目工期也大大拖后，这里的印度业主将是何态度实难预料！为使后来者不再重踏复辄，早作准备，现就我所接触到的印度施工分包商的情况作一介绍。
市场调研
东方电气集团公司（简称DEC）2004年承揽到印度S/D两厂3×300MW机组建设的EPC项目，当时是DEC第一次乃至我国在印度最大的工程项目。很有必要考察了解印度当地的施工基本情况，以便有针对性的进行项目施工组织管理。尤其在施工分包商招标文件发出之后,更显重要。为此由我开列了一份详细的调研提纲，共六大方面。其中主要涉及政府对火电建设行业的监管情况，施工企业内部管理与现场状况。时逢山东电建总公司承担的印度东部CHHATTISGRH邦KORBA镇BALKO工程4×135MW机组处于施工高峰，给我们提供了一个充分了解的机会。
调研结果显示：印度对火电建设行业的监管以及施工企业的内部管理还相当于我国六、七十年代水平。电建行业没有准入制，完全市场经济化，只要能注册公司，能找来订单，都可承揽电力建设工程。体现国家的行业管理在两个机构：
⑴IBR（印度锅检规范局）检查官，负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。
⑵IECG（印度电工委员会）检查官，负责电气方面。
⑶安装过程和结果必须取得上述两检查官的认可。
还没有代表政府的工程质量监督部门来监管企业的工程施工质量，工程质量管理仍是企业各自为政，当然业主聘用的咨询公司作为监理另当别论。焊工是行业管理，社会化。由施工分包商找焊工协会派人。焊接质量有保证。受监焊口率为10%等。
总之通过交流与现场实地考察给我们的提示是：
⑴印度行业有针对性的专业管理机构，应加快与之建立联系，尽早沟通。
⑵印度分包队伍专业单纯、分工细，缺乏整体性，增加了工程管理协调难度。同时各分包商水平相差悬殊，因此在经济承受范围内选取好的分包商是上策。
⑶由于印度电建企业在机具配置和劳动技能等方面与中国电建企业的整体实力存在很大差距，现场施工管理的难度很大，具体体现在工期、价格、质量方面。DEC的S/D项目现场今后对各分包单位的监管力度将会要付出加倍的努力。
为了进一步了解印度业主对电厂建设工程质量的总体要求，我们还到业主提供初步设计的样板电厂参观学习。这个厂位于S、D两厂之间，称为B厂，是全印度三大示范电厂之一。正好该厂也是三台机组，有两台机组共一个烟囱，一台机组为单烟囱，只不过是210MW机组。参观的印象是印度电厂的工艺总体水平相当于我国八十年代水平，与我国现在要求机组达标投产的水平相差很大。使我们对搞好S/D工程项目又充满了信心。
招标投标
我参加了S/D两厂主要施工分包商招标的全过程，从标书的编制、答疑澄清、开标评标，以及后来的合同技术条款谈判等。从阅读标书到面对面的接触，使我对印度电建队伍有了一个初步的了解。
印度建筑队伍一般为公司制（股份有限制和责任有限制），也有少量私人合伙制，几乎没有国有建筑企业。建筑水平两极分化严重，一方面，少数大公司具有设计、咨询、施工一体化施工能力，能够从事EPC（设计、供货、施工一体化）交钥匙承包，具有较强的技术和管理能力，处于寡头垄断地位；这类公司以设计、咨询和管理见长，擅长于分包管理，是建筑业的巨头。另一方面，大多数的中小型公司，以从事施工分包或提供劳务，总体技术装备差，专业化程度低，类似于中国的农民包工队，缺乏像我国那样成建制的专业化的火电施工企业。
这就使得DEC招标工作几乎面临“高不成、低不就”的局面，一方面少数大公司以高报价投标，摆出舍我其谁的态势，另方面中小公司报价虽低，但势单力薄，不能作为工程的主力施工单位。DEC几经权衡决定采取议标形式与看好的大公司接触，必竟这几个大公司代表了当前印度电力建设的施工水平，算是国家级的队伍。DEC第一次在印度干这样大的电力项目必定引人注目，不可等闲视之！
最终S厂安装工程#1机组标段是TATA公司，#2机组标段是L&T公司，主厂房土建工程标段是SIMPLEX公司。D厂机组安装与主厂房土建工程标段是L&T公司。而后来S厂的机力塔与D厂的冷却塔因涉及印度的设计规范标准，都分别以EPC的形式承包给了印度两家大的专业土建公司，一家号称全西孟邦60％的机力塔是他设计施工的，另一家则称全印度60％的冷却塔也是他设计施工的。
考虑到烟囱是电厂标志性建筑，而印度来投标的单位没有一家能保证满足点火的工期要求，决定由国内专业烟囱队伍来施工。汽轮机又是电厂的心脏，在印度还没有300MW机组（印度国内主力机组分别为600MW、500MW、210MW），因此将汽轮机本体安装从安装标段中切出来由国内电建专业队伍安装。
TATA公司是印度第一大著名的大家族公司，是涵盖钢铁、汽车、制造、电力等的跨行业的集团公司。他们是慕名东方公司，想与DEC合作安装中国机组以扩大在全印的市场份额，提升公司的知名度。因而能降价中标。
SIMPLEX公司是一家有实力的桩基公司，能与中国人合作是他的荣耀。前期已在S厂桩基施工，正盼着有机会进入电厂工业性建筑施工行列，扩大公司业务。故也能响应标书而中标。
L&T公司则是六十多年前由丹麦两兄弟L&T组成的私企，逐步壮大成印度大型的集团公司。集钢铁厂、水泥厂、石化采油等设备的设计、制造、安装和大型工民建筑施工于一身的综合公司。对于在印度第一次引进中国的300MW他们决不会放过，因此接受条件中标。
东方公司上层决策是正确的，实践证明小公司是不能胜任此项工程的，是经不起业主聘用的咨询公司NTPC（印度国家电力公司），西孟邦电力部，全印电力部项目检查委员会等单位来回折腾的。
但是就是选中了大公司，并不能说明工程一定会干得很好，我们对他们的实际能力还不掌握，是否与投标时的介绍一样，只能拭目以待，实践出真知！
见证实际
在工程前期到施工队伍进点时，我在S厂工作了11个月。在工程施工高峰到机组分部试运至今，我又在D厂工作。因此接触得比较多的是L&T公司，我现在手头上有一份2005～2006年度L&T公司业绩宣传画册和一张公司介绍光盘。它的电力建设施工隶属于ECC，ECC是L&T公司的施工组织，也是印度最大的施工组织，按中国的习惯称应是工程施工公司。它只是L&T公司六大块之一，光它的年产值就有150多亿人民币，足迹遍布世界各地。
印度的电力建设市场发展潜力巨大，全印度装机容量需求高达三千万千瓦，而国内只能满足一千万千瓦，因此需要大量引进设备。从我们收资了解到印度早在八十年代就已经引进了500MW、600MW机组，从这一点上看，印度电建施工队伍应该有大型机组的安装经验。
在投标书中我还专门设计了要他们提供近五年的300MW机组以上的施工业绩，同时要注明合同工期与实际完工日期。结果所有投标的公司的业绩无一例外都是拖期完工的，起码半年以上。光这一点引起我的警觉，今后如何组织施工，减少拖期？
下面重点介绍D厂施工的L&T公司工程项目部。L&T公司总部设在印度南方海滨城市金迈，此次是第一次进西孟邦施工。为打开西孟邦的市场，他们投标时是聘请当地的土建队伍联合投标的。故工程项目部由三个相对独立的队伍（土建、机务、电气含热控）组成，只有安装队伍是ECC本部的。这样的组成增加了中方施工调度的协调工作量，实际是三个分包商，即使是同属ECC本部也各自为政，不能内部沟通统一对外。这在国内是不可能的。
再看他们内部结构十分简单，完全不是我们国内电建队伍成建制的编制，没有职能部门与技术系统设置。如机务项目部算是比较正规一点，也只有二间大办公室，一间是工程师们联合办公的，另一间则是计划预算人员办公室。项目经理巴布（D.sureshbabu）先生，下设两名经理助理，相当于一位是总工，一位是调度。据巴布介绍高峰时现场共有35名工程师，其中10名为高级工程师，15名为助工。而实际有时正常情况下全现场只有四名工程师，一名工程师管全场管道安装，一名工程师管全场转动机械安装，另专工的交底按要求工作也就好了，偏偏印度人都较固执，我行我素，等到系统试压，分部试运时，一通介质到处大量泄漏，原因就是垫片加错、加偏，法兰紧偏。全不按规矩来，想当然干活，中方专工去指正，还不听。以至DEC领导半开玩笑说L&T公司是的Leakage&Trush（泄漏与垃圾）公司，一试运就到处漏，不是小漏是大漏，而且不注意文明施工，到处是工业垃圾，光试运开始组织三十名劳工拉出来88车垃圾。印方业主的说法还要难听。
L&T公司的实力较强的是他的吊装队（起重与运输），一方面锅炉的吊装与国内的一般方案绝然不同，他们是从炉后开口，从左右分片吊装。另方面管道的组合吊装堪称一绝，地面组合大量管道，经过倒几次吊绳安全就位，厂房内很少有楼板被打吊物洞。要现在国内还真没有几人能这样吊装的！另外印度的焊接行业协会所选派的焊工质量是有保证的，作风踏实过硬。
环境制约
根据我三年来在西孟邦现场的观察，印度施工单位工程拖期的原因还受到周围环境的制约，全国只有西孟邦最为严重。也是中方最感头痛的事。
首先受到当地工会组织的过多干挠。西孟邦是印度共产党执政，它领导下的工会控制了整个社会，横行霸道，几近黑社会性质。每年要例行举行全邦的大罢工以显示工会的力量，不参加者就派人砸他的店铺。连印方业主也要让他三分，只要来闹事，业主就躲开。
例如D厂工程现场初勘时，定了六个点测量，需要来六个劳工帮忙。工会却给每个测点派来六个劳工，中方的印度测量工程师见人多碍事，就说干脆把工钱给劳工，让他们不要碍事，我们自已干得了。不想工会知道后，认为是小看了劳工，定要中方让测量工程师离开现场。几经道歉，让测量工程师认错后才罢休。
前面提到的L&T需要的劳工必须经工会同意，且由他来分配名额，三个月一轮换，使得L&T只能来工程师与少量的技工进西孟邦，这样也就削弱了L&T的施工技术力量。而派来的劳工作息时间也是由工会规定的，每天早上八点才来上班，中午11点吃带来的午饭，下午5点必须下班，晚上不能加班。星期天不上班，当天完工后当天结算工钱，不问工作量，只要出勤就能拿到工钱，这样的工作能快得了吗？
工会有时的无理要求没有得到满足，还会组织人来现场闹事，围攻DEC，罢工等。工程现在拖后，他还装模作样通过业主要求DEC的领导与他开会，为什么上不去？向他说清楚。真是一付流氓嘴脸！
印度这个神秘的国度，宗教信仰是十分浓厚的。相信神是主宰世界的，因此对神的供奉是不遗余力！各种各样的神也多，供奉的方式就是过节放假。于是在印度节日特别多，一放假人都回家，放下工程都不干，给再多的钱也不干，这对工程影响也很大。据不完全统计一年的周末公休加节日共有120天之多，全年三分之一是休息。比如二、三月间的洒红节（霍利节）放假三天，九月间的机械菩伽（劳工节）放假二天，十月间的杜迦菩伽（相当于中国春节）放假三天（十胜节民间放假十天庆祝），十一月间的卡莉菩伽（排灯节，相当于中国元宵节）放假二天（民间庆祝三天）。还有三个国家节日：1月26日印度共和日，8月15日印度独立日，10月2日印度国父日（甘地诞生日）等等。
说是放假二天，但节前就走人，节后还拖后返回，一来二去就有五天。比如今年的杜迦菩伽正值机组试运期，我们要求不放假行不通，最后L&T勉强答应留人消缺，开始第一天还有劳工干活，从第二天开始没有一个劳工，第三天连工程师也跑了。神的力量真大！
印度受英国殖民统治三百年，给它留下了二大遗产：一是英语的普级，二是整套的法制，同时也遗留下英国的绅士习惯。L&T对劳动法执行一丝不苟，工程再忙再紧，仍是八小时工作，从不加班加点，因为超时要付双倍工资。即使星期天要工程师加班，答应得很好，实际来上班时已是十点半，下午二点一过空无一人。工程师的回答是星期天上午要去市场购物买菜买鸡等。
至于工人干活，干活的少，闲人多，而且每天上午十点还有一道上午茶，每人一小杯印度奶茶由各分包头供应，英国的遗风不减。想想看每天劳工进电厂大门要排队验证放行，最晚进来已是九点，然后十点半是L&T的工人喝上午茶，而十一点是当地的劳工吃午饭。当中国人十二点半下班吃午饭，印度人都趁机休息，下午三点是印度工人吃饭时间，下午五点是当地劳工收工回家时间，晚上再不加班，算算他们一天能干多少时间活。
再说印度受热带季风气候影响，每年6～9月是雨季，真是暴风骤雨！大雨如注！影响工程施工不言自明。
文化差异
现在谈到两国之间的不同，最流行的用词是“文化差异”。我在印度三年时光，与印度人打交道最大的感受有二点不同，与中国人的传统美德形成鲜明对比。
首先中国人讲究“言必信，行必果”，与施工单位在现场协调会、专题会、现场指导等场合讲得最多的肯定是工程质量与工程进度。印度人面对我们的检查、要求等，先总是满口答应，口头禅是“ok，sir”“no，problem”，可会后再检查或下次会再讨论，问题仍然存在，现场丝毫不动。等我们逼问急了，这才施展出印度人的狡辩才能，中方专工已总结了印度人的抵赖三步曲，一是没有图纸，等我们找出图纸并告之已领走的图号，又来第二招没有材料，等我们专工陪他们在库房找到具体东西，这时不再吭气，可过了不久还是不干活，再来第三步中国专工未交底，其实早已向具体工人交待清楚，或是时间一长他们又换人了，或是说白了他们不会干无从下手。总之对中方专工没有一句实话，所有的进度不论大小都要拖后三～四个月之久，不催不动，没有一点主动性与全局观念。与中国的电建队伍无法比拟。原本我们是作为DEC的施工管理部参与现场工程管理，最后各位中方专工实际成了L&T项目部的班组技术员，从图纸措施交底到库房领料到现场指导无一不是中方专工在干。因此中方专工了解现场一切，明明有图纸交过底，他们汇报无图纸未交底，明明给他们领了料，他们丢了，他们汇报无材料，往往将中方专工气得半死，恨不得揍他们！
其次中华民族的勤劳勇敢智慧美德使我们从来没有象今天这样体会深刻，相比印度人就懒散、呆板，中方人在场时还能干活，中方人一走就磨洋工。象俗话说的就是算盘珠，拔一下就动一下，不拔不动。干施工讲究“举一反三”，出现问题后要联想其他，避免再发生。印度人则是处理一个问题，后面还会再犯。检查一处不会去扩大检查类似的点。特别到了机组试运阶段，系统出现了不少缺陷，运行调试方面提出了消缺清单要L&T组织人员处理。他们居然提出不知道缺陷的地方要中方专工去指明，很难想象L&T曾经是干过500MW、600MW机组的。
值得一提的是放电缆，印度人放电缆简直不敢想，一根6千伏大电缆近一公里长要放半个月，全厂八百公里电缆放到猴年马月！DEC决定给印度人做一个样子，组织全体中国人一百多人突击四天将循环水泵房八根6千伏一公里长大电缆放一半距离。这一举动带来巨大反响，在场的印度人看到发呆，因为中方专工都是工程师，在印度是上等人是不干重活的。不可思议！马上机务项目经理就问有问题找中国专工怎么办？有些眼红帮电气抢工程。最大反响是消息传到加尔各答电气项目部的上司认为没有面子，说明现场未干好。连忙组织了一百名劳工学中国人一样放电缆，这也就达到了我们的预期目的。得到实惠的印度业主感到中国人是真心实意干工程，亲自到DEC办公室表示感谢！
中国的工程师与印度工程师确有区别，中方专工不分白天黑夜，不畏印度热季五十度高温都要深入现场，爬高上低，钻洞进罐检查指导工作。印度工程师从来是站在地面指手划脚发号司令，记得锅炉钢架刚开始吊装，他们的工程师都要搬一把椅子坐在旁边监工，可是看到我们每天来现场都是站着从来不坐一下，感到不好意思了，从此再也没有人在现场坐着监工了。印度人的等级观念与讲究面子根深蒂固。当凝汽器组合完检查验收时，要进入容器内检查，每次都是中方专工进去检查提出缺陷，印方工程师只听工人汇报，工人一讲都处理完了，最后官司打到我这里，我就召集NTPC监理、DEC专工、L&T工程师与工人都到现场，我带头要钻进凝汽器看，他们一看这阵势就不要我进去，自已连监理也跟着进去了。
几经磨合现在年青的印度工程师也跟中方专工学，也可与我们一块爬高上低了，只不过单独时还是不行。
逢场作秀
在印度这三年深感施工工程与印度官场政治斗争紧密相连，必须学会逢场作秀！印度对中国存有戒心，不可不防。
印度自称是世界上最民主的国家，议会斗争，选举竟争此起彼伏，在建工程S／D项目也就成为官场政治斗争的筹码。尽管经过DEC的不懈努力，这两个电厂的建设始终走在全印度同期开工的电厂的前列，多次受到印度电力部项目检查委员会的表扬，但还是未能完成合同工期要求，达不到令人满意的效果进度。究其原因是多方面的，本文不作展开讨论，留待工程移交才能说清楚。现仅就施工分包商作了一点上述分析。
正是由于条件不具备，要实现工程的某个里程碑进度就必须作秀。对于中国电建企业今天已经走到达标投产阶段的先进水平，反过来要去作秀确实有难度。但为了对外形象的需要还必须这样作，试想全厂大部分电缆未放，单体调试、分部试运都未进行，锅炉也未酸洗，我们在L&T的积极配合下在今年5月19日锅炉点了二支油枪，烟囱终于冒烟了！居然得到了业主的祝贺！而真正的点火是在10月10日。与此同时，得到消息与D厂同期开工的S1厂却在3月份点火了，于是我们组织专工前往参观学习。不看不知道，一看吓一跳。当时S1厂点火时烟囱未到顶，除盐水也没有，所具备的条件比我们作秀点火时要慢三个月，只不过该厂全是印度人设计与施工，要与中国人PK罢了。印度的施工单位真会作秀！
这种作秀完全是政治的需要，不要实质的进度。但也要看基本条件才有可能，今年七月是中印合同完工日期，业主是很清楚拖期的实际情况的，但迫于政治压力也把中国人秀了一把，让
原文的图也要转一下呀。。
多么熟悉的桥段啊！当年某阿三大城市的可行性报告编制时，前方的报告就是类似这样的语句和内容。还好后来取消了项目。
超日王不是白叫的
没有转完吧，继续
印度很穷，电力很落后