超级军网说一说中航工业
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/28 03:44:51
昨天，有人说丝带的事情，结果就说到杨伟，然后有人说杨伟被架空，调走、功高盖主什么的一大堆，真对这些人无语啊，为了说清楚这个事情，有必要从中航工业说起。
首先要明确的是，现实决定起点，目标决定方向，组织结构、资源调配、科技研发、市场推广等等，都是为了实现战略目标。
其次要说明的是，项目是国家项目，团队是共产党员，但是项目和人都是公司的人，是中航工业的人。中航工业接了项目，按照项目需求配人，国家最终需要的是项目完成，不需要过程，只要结果。
第一部分，来说说中航工业的起点
起点太长了，就从整合后的三级结构说起。
概况：
年营业额3489亿元(2013年)
注册资本640亿元人民币
职工人数约40万（2012年）
总之，一个超大型企业。
先上中航工业网站上的组织结构图
这个图也许一下子看不明白，因为他只有说道二级公司。成飞为啥不在里面，因为成飞级别不够，他是防务集团公司的一个子公司而已。
公司到底是这么组成的，成飞，611在哪里啊？
那就看看下面这段文字吧
中航工业直属单位、成员单位一览表
序号 全 称 规范中文全称
一 中国航空工业集团公司防务分公司 中航工业防务分公司
1 沈阳飞机工业（集团）有限公司 中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司
2 成都飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司
3 江西洪都航空工业(集团)有限责任公司 中航工业江西洪都航空工业(集团)有限责任公司
4 吉林航空维修有限责任公司 中航工业吉林飞机工业有限公司
5 长沙五七一二飞机工业有限责任公司 中航工业长沙五七一二飞机工业有限责任公司
6 中航天水飞机工业有限责任公司 中航工业天水飞机工业有限责任公司
7 上海航空发动机制造股份有限公司 中航工业上海航空发动机制造股份有限公司
8 沈阳飞机设计研究所 中航工业沈阳飞机设计研究所
9 成都飞机设计研究所 中航工业成都飞机设计研究所
10 中国空空导弹研究院 中航工业空空导弹研究院
二 中航飞机有限责任公司 中航工业飞机有限责任公司
1 西安飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司
2 陕西飞机工业(集团)有限公司 中航工业陕西飞机工业(集团)有限公司
3 西安航空制动科技有限公司 中航工业西安航空制动科技有限公司
4 中航飞机起落架有限责任公司 中航工业飞机起落架有限责任公司
5 第一飞机设计研究院 中航工业第一飞机设计研究院
三 中航发动机有限责任公司 中航工业发动机有限责任公司
1 沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司 中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司
2 成都发动机(集团)有限公司 中航工业成都发动机(集团)有限公司
3 西安航空发动机（集团）有限公司 中航工业西安航空发动机（集团）有限公司
4 哈尔滨东安发动机(集团)有限公司 中航工业哈尔滨东安发动机(集团)有限公司
5 贵州黎阳航空发动机公司 中航工业贵州黎阳航空发动机公司
6 西安航空动力控制有限责任公司 中航工业西安航空动力控制有限责任公司
7 贵州红林机械有限公司 中航工业贵州红林机械有限公司
8 长春航空液压控制有限公司 中航工业长春航空液压控制有限公司
9 长沙航空工业中南传动机械厂 中航工业长沙航空工业中南传动机械厂
10 中国南方航空工业(集团)有限公司 中航工业南方航空工业(集团)有限公司
11 常州兰翔机械总厂 中航工业常州兰翔机械总厂
12 北京长空机械有限责任公司 中航工业北京长空机械有限责任公司
13 贵州5707航空发动机修理厂 中航工业贵州5707航空发动机修理厂
14 中国航空工业第一集团公司第5711厂 中航工业第5711厂
15 中国航空工业第一集团公司第5716厂 中航工业第5716厂
16 沈阳发动机设计研究所 中航工业沈阳发动机设计研究所
17 中国航空动力机械研究所 中航工业航空动力机械研究所
18 航空动力控制系统研究所 中航工业航空动力控制系统研究所
19 中国燃气涡轮研究院 中航工业燃气涡轮研究院
20 中国轻型燃气轮机开发中心 中航工业轻型燃气轮机开发中心
四 中航直升机有限责任公司 中航工业直升机有限责任公司
1 哈尔滨飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业哈尔滨飞机工业（集团）有限责任公司
2 昌河飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业昌河飞机工业（集团）有限责任公司
3 保定惠阳航空螺旋桨制造厂 中航工业保定惠阳航空螺旋桨制造厂
4 中国直升机设计研究所 中航工业直升机设计研究所
五 中航系统有限责任公司 中航工业系统有限责任公司
1 天津航空机电有限公司 中航工业天津航空机电有限公司
2 庆安集团有限公司 中航工业庆安集团有限公司
3 陕西航空电气有限责任公司 中航工业陕西航空电气有限责任公司
4 上海航空电器有限公司 中航工业上海航空电器有限公司
5 兰州万里航空机电有限责任公司 中航工业兰州万里航空机电有限责任公司
6 郑州飞机装备有限责任公司 中航工业郑州飞机装备有限责任公司
7 国营北京曙光电机厂 中航工业国营北京曙光电机厂
8 陕西华燕航空仪表有限公司 中航工业陕西华燕航空仪表有限公司
9 中航光电科技股份有限公司 中航工业光电科技股份有限公司
10 一航凯天电子股份有限公司 中航工业凯天电子股份有限公司
11 四川航空液压机械厂 中航工业四川航空液压机械厂
12 武汉航空仪表有限责任公司 中航工业武汉航空仪表有限责任公司
13 贵阳航空电机有限公司 中航工业贵阳航空电机有限公司
14 四川泛华航空仪表电器厂 中航工业四川泛华航空仪表电器厂
15 陕西宝成航空仪表有限责任公司 中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司
16 太原航空仪表有限公司 中航工业太原航空仪表有限公司
17 北京青云航空仪表有限公司 中航工业北京青云航空仪表有限公司
18 兰州飞行控制有限责任公司 中航工业兰州飞行控制有限责任公司
19 南京宏光空降装备厂 中航工业南京宏光空降装备厂
20 宜宾三江机械有限责任公司 中航工业宜宾三江机械有限责任公司
21 四川航空工业川西机器有限责任公司 中航工业四川航空工业川西机器有限责任公司
22 金城集团有限公司 中航工业金城集团有限公司
23 航宇救生装备有限公司 中航工业航宇救生装备有限公司
24 新乡航空工业(集团)有限公司 中航工业新乡航空工业(集团)有限公司
25 中航航空电子有限公司 中航工业航空电子有限公司
26 中航雷达与电子设备研究院 中航工业雷达与电子设备研究院
27 洛阳电光设备研究所 中航工业洛阳电光设备研究所
28 中国航空无线电电子研究所 中航工业无线电电子研究所
29 西安飞行自动控制研究所 中航工业西安飞行自动控制研究所
30 西安航空计算技术研究所 中航工业西安航空计算技术研究所
31 深圳市南航电子工业有限公司 中航工业深圳市南航电子工业有限公司
32 上海航空特种车辆有限责任公司 中航工业上海航空特种车辆有限责任公司
六 中航通用飞机有限责任公司 中航工业通用飞机有限责任公司
（一） 中国贵州航空工业（集团）有限责任公司 中航工业贵州航空工业（集团）有限责任公司
1 贵州云马飞机制造厂 中航工业贵州云马飞机制造厂
2 贵州双阳飞机制造厂 （含贵州龙飞航空附件中航工业贵州双阳飞机制造厂有限公司）
3 贵州力源液压股份有限公司 中航工业贵州力源液压股份有限公司
（1）贵州金江航空液压有限责任公司 中航工业贵州金江航空液压有限责任公司
（2）贵州安大航空锻造有限责任公司 中航工业贵州安大航空锻造有限责任公司
（3）贵州永红航空有限责任公司 中航工业贵州永红航空机械有限责任公司
（4）中航世新燃气轮机股份有限公司 中航工业世新燃气轮机股份有限公司
（5）中国航空工业燃机动力（集团）公司 中航工业燃机动力（集团）有限公司
4 贵州贵航汽车零部件股份有限公司 中航工业贵州贵航汽车零部件股份有限公司
（1）贵州华阳电工厂 中航工业贵州华阳电工有限公司
（2）贵州红阳机械（集团）公司 中航工业贵州红阳机械（集团）公司
（3）贵阳万江航空机电有限公司 中航工业贵阳万江航空机电有限公司
5 贵州盖克航空机电有限公司 中航工业贵州盖克航空机电有限公司
（1）贵州枫阳液压有限责任公司 中航工业贵州枫阳液压有限责任公司
（2）贵州华烽电器有限公司 中航工业贵州华烽电器有限公司
（3）贵州平水机械有限责任公司 中航工业贵州平水机械有限责任公司
（4）贵州航空标准件有限公司 中航工业贵州航空标准件有限公司
6 贵州风雷航空军械有限责任公司 中航工业贵州风雷航空军械有限责任公司
7 贵州天义电器有限责任公司 中航工业贵州天义电器有限责任公司
8 贵州安吉航空精密铸造有限责任公司 中航工业贵州安吉航空精密铸造有限责任公司
9 贵州黔江机械厂 中航工业贵州黔江机械厂
10 贵州凌云航空物资供销公司 中航工业贵州凌云航空物资供销公司
11 贵州中航通用飞机有限责任公司 中航工业贵州通用飞机有限责任公司
12 贵州贵航飞机设计研究所 中航工业贵州贵航飞机设计研究所
13 中国贵航300医院 中航工业贵航300医院
14 中国贵航302医院 中航工业贵航302医院
15 中国贵航303医院 中航工业贵航303医院
16 贵航职工大学 中航工业贵航职工大学
17 贵州西南工具（集团）有限责任公司 中航工业贵州西南工具（集团）有限责任公司
18 安吉有色铸造有限责任公司 中航工业安吉有色铸造有限责任公司
19 中航三鑫股份有限公司 中航工业三鑫股份有限公司
（二）汉中航空工业(集团)有限公司 中航工业汉中航空工业(集团)有限公司
1 国营东方仪器厂 中航工业国营东方仪器厂
2 陕西千山航空电子有限责任公司 中航工业陕西千山航空电子有限责任公司
3 长空精密机械制造公司 中航工业长空精密机械制造公司
4 陕西航空硬质合金工具公司 中航工业陕西航空硬质合金工具公司
5 陕西航空宏峰精密机械工具公司 中航工业陕西航空宏峰精密机械工具公司
6 中航工业电测仪器股份有限公司 中航工业电测仪器股份有限公司
7 汉中群峰机械制造有限公司 中航工业汉中群峰机械制造有限公司
8 陕西航空职业技术学院 中航工业陕西航空职业技术学院
9 三二○一医院 中航工业三二○一医院
10 国营六一二库 中航工业国营六一二库
（三） 石家庄飞机工业有限责任公司 中航工业石家庄飞机工业有限责任公司
（四） 陕西宏远航空锻造有限责任公司 中航工业陕西宏远航空锻造有限责任公司
（五） 中国特种飞行器研究所 中航工业特种飞行器研究所
（六） 中国民用飞机开发公司 中航工业民用飞机开发公司
七 中航工业资产管理事业部 中航工业资产管理事业部
（一） 医院/宾馆/学校
1 中国航空工业中心医院 中航工业中心医院
2 三六三医院 中航工业三六三医院
3 中国航空工业襄樊医院 中航工业襄樊医院
4 哈尔滨二四二医院 中航工业哈尔滨二四二医院
5 北京云湖度假村有限公司 中航工业北京云湖度假村有限公司
6 航空工业青岛疗养院 中航工业青岛疗养院
7 贵航高级技工学校 中航工业贵航高级技工学校
8 012基地技工学校 中航工业012基地技工技校
（二） 事业单位
1 航空工业机关服务中心 中航工业机关服务中心
2 陕西航空工业管理局 中航工业陕西航空工业管理局
3 四川航空工业局 中航工业四川航空工业局
4 湖南航空工业局 中航工业湖南航空工业局
（三）直属公司
1 幸福航空有限责任公司 幸福航空有限责任公司
2 中国直升机公司 中航工业中国直升机公司
3 中国航空机载设备总公司 中航工业机载设备总公司
4 上海欣盛航空工业投资发展有限公司 中航工业上海欣盛投资发展有限公司
5 凯信实业有限公司 中航工业凯信实业有限公司
6 凯瑞海外公司 中航工业凯瑞海外公司
7 北京蓝天航空科技有限责任公司 中航工业北京蓝天航空科技有限责任公司
（四）直属企业
1 国营长江动力机械厂 中航工业国营长江动力机械厂
2 保定向阳航空精密机械有限公司 中航工业保定向阳航空精密机械有限公司
3 青岛前哨精密机械公司 中航工业青岛前哨精密机械公司
八 中国航空技术国际控股有限公司 中国航空工业国际控股有限公司
1 中航技国际工贸公司 中航国际工贸公司
2 中航技国际经贸公司 中航国际经贸公司
3 中航技国际工程公司 中航国际工程公司
4 中航技北京公司 中航国际北京公司
5 中航技深圳公司 中航国际深圳公司
6 中航技广州公司 中航国际广州公司
7 中航技上海公司 中航国际上海公司
8 中航技珠海公司 中航国际珠海公司
9 中航技福建公司 中航国际福建公司
10 中航技厦门公司 中航国际厦门公司
11 中国航空工业国际控股（香港）有限公司 中航国际控股（香港）有限公司
12 中航国际物流有限公司 中航国际物流有限公司
13中国航空工业供销总公司 中航国际供销总公司
14 北京瑞赛科技有限公司 中航工业北京瑞赛科技有限公司
九 中航工业技术基础研究院 中航工业技术基础研究院
1 中国航空综合技术研究所 中航工业综合技术研究所
2 北京航空精密机械研究所 中航工业北京航空精密机械研究所
3 北京长城计量测试技术研究所 中航工业北京长城计量测试技术研究所
4 北京航空材料研究院 中航工业北京航空材料研究院
5 中国飞机强度研究所 中航工业飞机强度研究所
6 北京航空制造工程研究所 中航工业北京航空制造工程研究所
7 中国航空工业空气动力研究院 中航工业空气动力研究院
8 上海航空测控技术研究所 中航工业上海航空测控技术研究所
9 济南特种结构研究所 中航工业济南特种结构研究所
10 北京长城航空测控技术研究所 中航工业北京长城航空测控技术研究所
十 中航工业技术经济研究院 中航工业技术经济研究院
1 中国航空工业经济技术研究院 中航工业经济技术研究院
2 中国航空工业发展研究中心 中航工业发展研究中心
3 中航文化股份公司 中航工业文化股份公司
4 中国航空报社 中国航空报社
5 中国航空工业档案馆 中航工业档案馆
6 中振会计咨询有限责任公司 中航工业中振会计咨询有限责任公司
十一 中国飞行试验研究院 中航工业飞行试验研究院
十二 中航投资控股有限公司 中航工业投资控股有限公司
1 中航第一集团财务有限责任公司 中航工业财务有限责任公司
2 中航第一集团国际租赁有限责任公司 中航工业国际租赁有限责任公司
3 航空证券公司 中航工业航空证券公司
4 江南证券有限公司 中航工业江南证券有限公司
5 江西江南信托投资股份有限公司 中航工业江西江南信托投资股份有限公司
6 江南期货经纪有限公司 中航工业江南期货经纪有限公司
7 中航期货公司 中航工业期货公司
十三 中国航空规划建设发展有限责任公司 中航工业规划建设发展有限责任公司
1 中国航空工业第三设计研究院 中航工业第三设计研究院
2 中国航空工业规划设计研究院 中航工业规划设计研究院
3 中航勘察设计研究院 中航工业勘察设计研究院
十四 中航技进出口有限责任公司 中航技进出口有限责任公司
十五 其他单位
1 中国航空研究院 中国航空研究院
2 中国航空工业集团公司科学技术委员会 中航工业科学技术委员会
3 中国航空科技工业股份有限公司 中国航空科技工业股份有限公司
4 中国航空学会 中国航空学会
5 培训中心 中航工业培训中心
6 离退休人员管理局 中航工业离退休人员管理局
7 职业技能鉴定指导中心 中航工业职业技能鉴定指导中心
昨天，有人说丝带的事情，结果就说到杨伟，然后有人说杨伟被架空，调走、功高盖主什么的一大堆，真对这些人无语啊，为了说清楚这个事情，有必要从中航工业说起。
首先要明确的是，现实决定起点，目标决定方向，组织结构、资源调配、科技研发、市场推广等等，都是为了实现战略目标。
其次要说明的是，项目是国家项目，团队是共产党员，但是项目和人都是公司的人，是中航工业的人。中航工业接了项目，按照项目需求配人，国家最终需要的是项目完成，不需要过程，只要结果。
第一部分，来说说中航工业的起点
起点太长了，就从整合后的三级结构说起。
概况：
年营业额3489亿元(2013年)
注册资本640亿元人民币
职工人数约40万（2012年）
总之，一个超大型企业。
先上中航工业网站上的组织结构图
这个图也许一下子看不明白，因为他只有说道二级公司。成飞为啥不在里面，因为成飞级别不够，他是防务集团公司的一个子公司而已。
公司到底是这么组成的，成飞，611在哪里啊？
那就看看下面这段文字吧
中航工业直属单位、成员单位一览表
序号 全 称 规范中文全称
一 中国航空工业集团公司防务分公司 中航工业防务分公司
1 沈阳飞机工业（集团）有限公司 中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司
2 成都飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司
3 江西洪都航空工业(集团)有限责任公司 中航工业江西洪都航空工业(集团)有限责任公司
4 吉林航空维修有限责任公司 中航工业吉林飞机工业有限公司
5 长沙五七一二飞机工业有限责任公司 中航工业长沙五七一二飞机工业有限责任公司
6 中航天水飞机工业有限责任公司 中航工业天水飞机工业有限责任公司
7 上海航空发动机制造股份有限公司 中航工业上海航空发动机制造股份有限公司
8 沈阳飞机设计研究所 中航工业沈阳飞机设计研究所
9 成都飞机设计研究所 中航工业成都飞机设计研究所
10 中国空空导弹研究院 中航工业空空导弹研究院
二 中航飞机有限责任公司 中航工业飞机有限责任公司
1 西安飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司
2 陕西飞机工业(集团)有限公司 中航工业陕西飞机工业(集团)有限公司
3 西安航空制动科技有限公司 中航工业西安航空制动科技有限公司
4 中航飞机起落架有限责任公司 中航工业飞机起落架有限责任公司
5 第一飞机设计研究院 中航工业第一飞机设计研究院
三 中航发动机有限责任公司 中航工业发动机有限责任公司
1 沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司 中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司
2 成都发动机(集团)有限公司 中航工业成都发动机(集团)有限公司
3 西安航空发动机（集团）有限公司 中航工业西安航空发动机（集团）有限公司
4 哈尔滨东安发动机(集团)有限公司 中航工业哈尔滨东安发动机(集团)有限公司
5 贵州黎阳航空发动机公司 中航工业贵州黎阳航空发动机公司
6 西安航空动力控制有限责任公司 中航工业西安航空动力控制有限责任公司
7 贵州红林机械有限公司 中航工业贵州红林机械有限公司
8 长春航空液压控制有限公司 中航工业长春航空液压控制有限公司
9 长沙航空工业中南传动机械厂 中航工业长沙航空工业中南传动机械厂
10 中国南方航空工业(集团)有限公司 中航工业南方航空工业(集团)有限公司
11 常州兰翔机械总厂 中航工业常州兰翔机械总厂
12 北京长空机械有限责任公司 中航工业北京长空机械有限责任公司
13 贵州5707航空发动机修理厂 中航工业贵州5707航空发动机修理厂
14 中国航空工业第一集团公司第5711厂 中航工业第5711厂
15 中国航空工业第一集团公司第5716厂 中航工业第5716厂
16 沈阳发动机设计研究所 中航工业沈阳发动机设计研究所
17 中国航空动力机械研究所 中航工业航空动力机械研究所
18 航空动力控制系统研究所 中航工业航空动力控制系统研究所
19 中国燃气涡轮研究院 中航工业燃气涡轮研究院
20 中国轻型燃气轮机开发中心 中航工业轻型燃气轮机开发中心
四 中航直升机有限责任公司 中航工业直升机有限责任公司
1 哈尔滨飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业哈尔滨飞机工业（集团）有限责任公司
2 昌河飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业昌河飞机工业（集团）有限责任公司
3 保定惠阳航空螺旋桨制造厂 中航工业保定惠阳航空螺旋桨制造厂
4 中国直升机设计研究所 中航工业直升机设计研究所
五 中航系统有限责任公司 中航工业系统有限责任公司
1 天津航空机电有限公司 中航工业天津航空机电有限公司
2 庆安集团有限公司 中航工业庆安集团有限公司
3 陕西航空电气有限责任公司 中航工业陕西航空电气有限责任公司
4 上海航空电器有限公司 中航工业上海航空电器有限公司
5 兰州万里航空机电有限责任公司 中航工业兰州万里航空机电有限责任公司
6 郑州飞机装备有限责任公司 中航工业郑州飞机装备有限责任公司
7 国营北京曙光电机厂 中航工业国营北京曙光电机厂
8 陕西华燕航空仪表有限公司 中航工业陕西华燕航空仪表有限公司
9 中航光电科技股份有限公司 中航工业光电科技股份有限公司
10 一航凯天电子股份有限公司 中航工业凯天电子股份有限公司
11 四川航空液压机械厂 中航工业四川航空液压机械厂
12 武汉航空仪表有限责任公司 中航工业武汉航空仪表有限责任公司
13 贵阳航空电机有限公司 中航工业贵阳航空电机有限公司
14 四川泛华航空仪表电器厂 中航工业四川泛华航空仪表电器厂
15 陕西宝成航空仪表有限责任公司 中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司
16 太原航空仪表有限公司 中航工业太原航空仪表有限公司
17 北京青云航空仪表有限公司 中航工业北京青云航空仪表有限公司
18 兰州飞行控制有限责任公司 中航工业兰州飞行控制有限责任公司
19 南京宏光空降装备厂 中航工业南京宏光空降装备厂
20 宜宾三江机械有限责任公司 中航工业宜宾三江机械有限责任公司
21 四川航空工业川西机器有限责任公司 中航工业四川航空工业川西机器有限责任公司
22 金城集团有限公司 中航工业金城集团有限公司
23 航宇救生装备有限公司 中航工业航宇救生装备有限公司
24 新乡航空工业(集团)有限公司 中航工业新乡航空工业(集团)有限公司
25 中航航空电子有限公司 中航工业航空电子有限公司
26 中航雷达与电子设备研究院 中航工业雷达与电子设备研究院
27 洛阳电光设备研究所 中航工业洛阳电光设备研究所
28 中国航空无线电电子研究所 中航工业无线电电子研究所
29 西安飞行自动控制研究所 中航工业西安飞行自动控制研究所
30 西安航空计算技术研究所 中航工业西安航空计算技术研究所
31 深圳市南航电子工业有限公司 中航工业深圳市南航电子工业有限公司
32 上海航空特种车辆有限责任公司 中航工业上海航空特种车辆有限责任公司
六 中航通用飞机有限责任公司 中航工业通用飞机有限责任公司
（一） 中国贵州航空工业（集团）有限责任公司 中航工业贵州航空工业（集团）有限责任公司
1 贵州云马飞机制造厂 中航工业贵州云马飞机制造厂
2 贵州双阳飞机制造厂 （含贵州龙飞航空附件中航工业贵州双阳飞机制造厂有限公司）
3 贵州力源液压股份有限公司 中航工业贵州力源液压股份有限公司
（1）贵州金江航空液压有限责任公司 中航工业贵州金江航空液压有限责任公司
（2）贵州安大航空锻造有限责任公司 中航工业贵州安大航空锻造有限责任公司
（3）贵州永红航空有限责任公司 中航工业贵州永红航空机械有限责任公司
（4）中航世新燃气轮机股份有限公司 中航工业世新燃气轮机股份有限公司
（5）中国航空工业燃机动力（集团）公司 中航工业燃机动力（集团）有限公司
4 贵州贵航汽车零部件股份有限公司 中航工业贵州贵航汽车零部件股份有限公司
（1）贵州华阳电工厂 中航工业贵州华阳电工有限公司
（2）贵州红阳机械（集团）公司 中航工业贵州红阳机械（集团）公司
（3）贵阳万江航空机电有限公司 中航工业贵阳万江航空机电有限公司
5 贵州盖克航空机电有限公司 中航工业贵州盖克航空机电有限公司
（1）贵州枫阳液压有限责任公司 中航工业贵州枫阳液压有限责任公司
（2）贵州华烽电器有限公司 中航工业贵州华烽电器有限公司
（3）贵州平水机械有限责任公司 中航工业贵州平水机械有限责任公司
（4）贵州航空标准件有限公司 中航工业贵州航空标准件有限公司
6 贵州风雷航空军械有限责任公司 中航工业贵州风雷航空军械有限责任公司
7 贵州天义电器有限责任公司 中航工业贵州天义电器有限责任公司
8 贵州安吉航空精密铸造有限责任公司 中航工业贵州安吉航空精密铸造有限责任公司
9 贵州黔江机械厂 中航工业贵州黔江机械厂
10 贵州凌云航空物资供销公司 中航工业贵州凌云航空物资供销公司
11 贵州中航通用飞机有限责任公司 中航工业贵州通用飞机有限责任公司
12 贵州贵航飞机设计研究所 中航工业贵州贵航飞机设计研究所
13 中国贵航300医院 中航工业贵航300医院
14 中国贵航302医院 中航工业贵航302医院
15 中国贵航303医院 中航工业贵航303医院
16 贵航职工大学 中航工业贵航职工大学
17 贵州西南工具（集团）有限责任公司 中航工业贵州西南工具（集团）有限责任公司
18 安吉有色铸造有限责任公司 中航工业安吉有色铸造有限责任公司
19 中航三鑫股份有限公司 中航工业三鑫股份有限公司
（二）汉中航空工业(集团)有限公司 中航工业汉中航空工业(集团)有限公司
1 国营东方仪器厂 中航工业国营东方仪器厂
2 陕西千山航空电子有限责任公司 中航工业陕西千山航空电子有限责任公司
3 长空精密机械制造公司 中航工业长空精密机械制造公司
4 陕西航空硬质合金工具公司 中航工业陕西航空硬质合金工具公司
5 陕西航空宏峰精密机械工具公司 中航工业陕西航空宏峰精密机械工具公司
6 中航工业电测仪器股份有限公司 中航工业电测仪器股份有限公司
7 汉中群峰机械制造有限公司 中航工业汉中群峰机械制造有限公司
8 陕西航空职业技术学院 中航工业陕西航空职业技术学院
9 三二○一医院 中航工业三二○一医院
10 国营六一二库 中航工业国营六一二库
（三） 石家庄飞机工业有限责任公司 中航工业石家庄飞机工业有限责任公司
（四） 陕西宏远航空锻造有限责任公司 中航工业陕西宏远航空锻造有限责任公司
（五） 中国特种飞行器研究所 中航工业特种飞行器研究所
（六） 中国民用飞机开发公司 中航工业民用飞机开发公司
七 中航工业资产管理事业部 中航工业资产管理事业部
（一） 医院/宾馆/学校
1 中国航空工业中心医院 中航工业中心医院
2 三六三医院 中航工业三六三医院
3 中国航空工业襄樊医院 中航工业襄樊医院
4 哈尔滨二四二医院 中航工业哈尔滨二四二医院
5 北京云湖度假村有限公司 中航工业北京云湖度假村有限公司
6 航空工业青岛疗养院 中航工业青岛疗养院
7 贵航高级技工学校 中航工业贵航高级技工学校
8 012基地技工学校 中航工业012基地技工技校
（二） 事业单位
1 航空工业机关服务中心 中航工业机关服务中心
2 陕西航空工业管理局 中航工业陕西航空工业管理局
3 四川航空工业局 中航工业四川航空工业局
4 湖南航空工业局 中航工业湖南航空工业局
（三）直属公司
1 幸福航空有限责任公司 幸福航空有限责任公司
2 中国直升机公司 中航工业中国直升机公司
3 中国航空机载设备总公司 中航工业机载设备总公司
4 上海欣盛航空工业投资发展有限公司 中航工业上海欣盛投资发展有限公司
5 凯信实业有限公司 中航工业凯信实业有限公司
6 凯瑞海外公司 中航工业凯瑞海外公司
7 北京蓝天航空科技有限责任公司 中航工业北京蓝天航空科技有限责任公司
（四）直属企业
1 国营长江动力机械厂 中航工业国营长江动力机械厂
2 保定向阳航空精密机械有限公司 中航工业保定向阳航空精密机械有限公司
3 青岛前哨精密机械公司 中航工业青岛前哨精密机械公司
八 中国航空技术国际控股有限公司 中国航空工业国际控股有限公司
1 中航技国际工贸公司 中航国际工贸公司
2 中航技国际经贸公司 中航国际经贸公司
3 中航技国际工程公司 中航国际工程公司
4 中航技北京公司 中航国际北京公司
5 中航技深圳公司 中航国际深圳公司
6 中航技广州公司 中航国际广州公司
7 中航技上海公司 中航国际上海公司
8 中航技珠海公司 中航国际珠海公司
9 中航技福建公司 中航国际福建公司
10 中航技厦门公司 中航国际厦门公司
11 中国航空工业国际控股（香港）有限公司 中航国际控股（香港）有限公司
12 中航国际物流有限公司 中航国际物流有限公司
13中国航空工业供销总公司 中航国际供销总公司
14 北京瑞赛科技有限公司 中航工业北京瑞赛科技有限公司
九 中航工业技术基础研究院 中航工业技术基础研究院
1 中国航空综合技术研究所 中航工业综合技术研究所
2 北京航空精密机械研究所 中航工业北京航空精密机械研究所
3 北京长城计量测试技术研究所 中航工业北京长城计量测试技术研究所
4 北京航空材料研究院 中航工业北京航空材料研究院
5 中国飞机强度研究所 中航工业飞机强度研究所
6 北京航空制造工程研究所 中航工业北京航空制造工程研究所
7 中国航空工业空气动力研究院 中航工业空气动力研究院
8 上海航空测控技术研究所 中航工业上海航空测控技术研究所
9 济南特种结构研究所 中航工业济南特种结构研究所
10 北京长城航空测控技术研究所 中航工业北京长城航空测控技术研究所
十 中航工业技术经济研究院 中航工业技术经济研究院
1 中国航空工业经济技术研究院 中航工业经济技术研究院
2 中国航空工业发展研究中心 中航工业发展研究中心
3 中航文化股份公司 中航工业文化股份公司
4 中国航空报社 中国航空报社
5 中国航空工业档案馆 中航工业档案馆
6 中振会计咨询有限责任公司 中航工业中振会计咨询有限责任公司
十一 中国飞行试验研究院 中航工业飞行试验研究院
十二 中航投资控股有限公司 中航工业投资控股有限公司
1 中航第一集团财务有限责任公司 中航工业财务有限责任公司
2 中航第一集团国际租赁有限责任公司 中航工业国际租赁有限责任公司
3 航空证券公司 中航工业航空证券公司
4 江南证券有限公司 中航工业江南证券有限公司
5 江西江南信托投资股份有限公司 中航工业江西江南信托投资股份有限公司
6 江南期货经纪有限公司 中航工业江南期货经纪有限公司
7 中航期货公司 中航工业期货公司
十三 中国航空规划建设发展有限责任公司 中航工业规划建设发展有限责任公司
1 中国航空工业第三设计研究院 中航工业第三设计研究院
2 中国航空工业规划设计研究院 中航工业规划设计研究院
3 中航勘察设计研究院 中航工业勘察设计研究院
十四 中航技进出口有限责任公司 中航技进出口有限责任公司
十五 其他单位
1 中国航空研究院 中国航空研究院
2 中国航空工业集团公司科学技术委员会 中航工业科学技术委员会
3 中国航空科技工业股份有限公司 中国航空科技工业股份有限公司
4 中国航空学会 中国航空学会
5 培训中心 中航工业培训中心
6 离退休人员管理局 中航工业离退休人员管理局
7 职业技能鉴定指导中心 中航工业职业技能鉴定指导中心
首先要明确的是，现实决定起点，目标决定方向，组织结构、资源调配、科技研发、市场推广等等，都是为了实现战略目标。
其次要说明的是，项目是国家项目，团队是共产党员，但是项目和人都是公司的人，是中航工业的人。中航工业接了项目，按照项目需求配人，国家最终需要的是项目完成，不需要过程，只要结果。
第一部分，来说说中航工业的起点
起点太长了，就从整合后的三级结构说起。
概况：
年营业额3489亿元(2013年)
注册资本640亿元人民币
职工人数约40万（2012年）
总之，一个超大型企业。
先上中航工业网站上的组织结构图
这个图也许一下子看不明白，因为他只有说道二级公司。成飞为啥不在里面，因为成飞级别不够，他是防务集团公司的一个子公司而已。
公司到底是这么组成的，成飞，611在哪里啊？
那就看看下面这段文字吧
中航工业直属单位、成员单位一览表
序号 全 称 规范中文全称
一 中国航空工业集团公司防务分公司 中航工业防务分公司
1 沈阳飞机工业（集团）有限公司 中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司
2 成都飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司
3 江西洪都航空工业(集团)有限责任公司 中航工业江西洪都航空工业(集团)有限责任公司
4 吉林航空维修有限责任公司 中航工业吉林飞机工业有限公司
5 长沙五七一二飞机工业有限责任公司 中航工业长沙五七一二飞机工业有限责任公司
6 中航天水飞机工业有限责任公司 中航工业天水飞机工业有限责任公司
7 上海航空发动机制造股份有限公司 中航工业上海航空发动机制造股份有限公司
8 沈阳飞机设计研究所 中航工业沈阳飞机设计研究所
9 成都飞机设计研究所 中航工业成都飞机设计研究所
10 中国空空导弹研究院 中航工业空空导弹研究院
二 中航飞机有限责任公司 中航工业飞机有限责任公司
1 西安飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司
2 陕西飞机工业(集团)有限公司 中航工业陕西飞机工业(集团)有限公司
3 西安航空制动科技有限公司 中航工业西安航空制动科技有限公司
4 中航飞机起落架有限责任公司 中航工业飞机起落架有限责任公司
5 第一飞机设计研究院 中航工业第一飞机设计研究院
三 中航发动机有限责任公司 中航工业发动机有限责任公司
1 沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司 中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司
2 成都发动机(集团)有限公司 中航工业成都发动机(集团)有限公司
3 西安航空发动机（集团）有限公司 中航工业西安航空发动机（集团）有限公司
4 哈尔滨东安发动机(集团)有限公司 中航工业哈尔滨东安发动机(集团)有限公司
5 贵州黎阳航空发动机公司 中航工业贵州黎阳航空发动机公司
6 西安航空动力控制有限责任公司 中航工业西安航空动力控制有限责任公司
7 贵州红林机械有限公司 中航工业贵州红林机械有限公司
8 长春航空液压控制有限公司 中航工业长春航空液压控制有限公司
9 长沙航空工业中南传动机械厂 中航工业长沙航空工业中南传动机械厂
10 中国南方航空工业(集团)有限公司 中航工业南方航空工业(集团)有限公司
11 常州兰翔机械总厂 中航工业常州兰翔机械总厂
12 北京长空机械有限责任公司 中航工业北京长空机械有限责任公司
13 贵州5707航空发动机修理厂 中航工业贵州5707航空发动机修理厂
14 中国航空工业第一集团公司第5711厂 中航工业第5711厂
15 中国航空工业第一集团公司第5716厂 中航工业第5716厂
16 沈阳发动机设计研究所 中航工业沈阳发动机设计研究所
17 中国航空动力机械研究所 中航工业航空动力机械研究所
18 航空动力控制系统研究所 中航工业航空动力控制系统研究所
19 中国燃气涡轮研究院 中航工业燃气涡轮研究院
20 中国轻型燃气轮机开发中心 中航工业轻型燃气轮机开发中心
四 中航直升机有限责任公司 中航工业直升机有限责任公司
1 哈尔滨飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业哈尔滨飞机工业（集团）有限责任公司
2 昌河飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业昌河飞机工业（集团）有限责任公司
3 保定惠阳航空螺旋桨制造厂 中航工业保定惠阳航空螺旋桨制造厂
4 中国直升机设计研究所 中航工业直升机设计研究所
五 中航系统有限责任公司 中航工业系统有限责任公司
1 天津航空机电有限公司 中航工业天津航空机电有限公司
2 庆安集团有限公司 中航工业庆安集团有限公司
3 陕西航空电气有限责任公司 中航工业陕西航空电气有限责任公司
4 上海航空电器有限公司 中航工业上海航空电器有限公司
5 兰州万里航空机电有限责任公司 中航工业兰州万里航空机电有限责任公司
6 郑州飞机装备有限责任公司 中航工业郑州飞机装备有限责任公司
7 国营北京曙光电机厂 中航工业国营北京曙光电机厂
8 陕西华燕航空仪表有限公司 中航工业陕西华燕航空仪表有限公司
9 中航光电科技股份有限公司 中航工业光电科技股份有限公司
10 一航凯天电子股份有限公司 中航工业凯天电子股份有限公司
11 四川航空液压机械厂 中航工业四川航空液压机械厂
12 武汉航空仪表有限责任公司 中航工业武汉航空仪表有限责任公司
13 贵阳航空电机有限公司 中航工业贵阳航空电机有限公司
14 四川泛华航空仪表电器厂 中航工业四川泛华航空仪表电器厂
15 陕西宝成航空仪表有限责任公司 中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司
16 太原航空仪表有限公司 中航工业太原航空仪表有限公司
17 北京青云航空仪表有限公司 中航工业北京青云航空仪表有限公司
18 兰州飞行控制有限责任公司 中航工业兰州飞行控制有限责任公司
19 南京宏光空降装备厂 中航工业南京宏光空降装备厂
20 宜宾三江机械有限责任公司 中航工业宜宾三江机械有限责任公司
21 四川航空工业川西机器有限责任公司 中航工业四川航空工业川西机器有限责任公司
22 金城集团有限公司 中航工业金城集团有限公司
23 航宇救生装备有限公司 中航工业航宇救生装备有限公司
24 新乡航空工业(集团)有限公司 中航工业新乡航空工业(集团)有限公司
25 中航航空电子有限公司 中航工业航空电子有限公司
26 中航雷达与电子设备研究院 中航工业雷达与电子设备研究院
27 洛阳电光设备研究所 中航工业洛阳电光设备研究所
28 中国航空无线电电子研究所 中航工业无线电电子研究所
29 西安飞行自动控制研究所 中航工业西安飞行自动控制研究所
30 西安航空计算技术研究所 中航工业西安航空计算技术研究所
31 深圳市南航电子工业有限公司 中航工业深圳市南航电子工业有限公司
32 上海航空特种车辆有限责任公司 中航工业上海航空特种车辆有限责任公司
六 中航通用飞机有限责任公司 中航工业通用飞机有限责任公司
（一） 中国贵州航空工业（集团）有限责任公司 中航工业贵州航空工业（集团）有限责任公司
1 贵州云马飞机制造厂 中航工业贵州云马飞机制造厂
2 贵州双阳飞机制造厂 （含贵州龙飞航空附件中航工业贵州双阳飞机制造厂有限公司）
3 贵州力源液压股份有限公司 中航工业贵州力源液压股份有限公司
（1）贵州金江航空液压有限责任公司 中航工业贵州金江航空液压有限责任公司
（2）贵州安大航空锻造有限责任公司 中航工业贵州安大航空锻造有限责任公司
（3）贵州永红航空有限责任公司 中航工业贵州永红航空机械有限责任公司
（4）中航世新燃气轮机股份有限公司 中航工业世新燃气轮机股份有限公司
（5）中国航空工业燃机动力（集团）公司 中航工业燃机动力（集团）有限公司
4 贵州贵航汽车零部件股份有限公司 中航工业贵州贵航汽车零部件股份有限公司
（1）贵州华阳电工厂 中航工业贵州华阳电工有限公司
（2）贵州红阳机械（集团）公司 中航工业贵州红阳机械（集团）公司
（3）贵阳万江航空机电有限公司 中航工业贵阳万江航空机电有限公司
5 贵州盖克航空机电有限公司 中航工业贵州盖克航空机电有限公司
（1）贵州枫阳液压有限责任公司 中航工业贵州枫阳液压有限责任公司
（2）贵州华烽电器有限公司 中航工业贵州华烽电器有限公司
（3）贵州平水机械有限责任公司 中航工业贵州平水机械有限责任公司
（4）贵州航空标准件有限公司 中航工业贵州航空标准件有限公司
6 贵州风雷航空军械有限责任公司 中航工业贵州风雷航空军械有限责任公司
7 贵州天义电器有限责任公司 中航工业贵州天义电器有限责任公司
8 贵州安吉航空精密铸造有限责任公司 中航工业贵州安吉航空精密铸造有限责任公司
9 贵州黔江机械厂 中航工业贵州黔江机械厂
10 贵州凌云航空物资供销公司 中航工业贵州凌云航空物资供销公司
11 贵州中航通用飞机有限责任公司 中航工业贵州通用飞机有限责任公司
12 贵州贵航飞机设计研究所 中航工业贵州贵航飞机设计研究所
13 中国贵航300医院 中航工业贵航300医院
14 中国贵航302医院 中航工业贵航302医院
15 中国贵航303医院 中航工业贵航303医院
16 贵航职工大学 中航工业贵航职工大学
17 贵州西南工具（集团）有限责任公司 中航工业贵州西南工具（集团）有限责任公司
18 安吉有色铸造有限责任公司 中航工业安吉有色铸造有限责任公司
19 中航三鑫股份有限公司 中航工业三鑫股份有限公司
（二）汉中航空工业(集团)有限公司 中航工业汉中航空工业(集团)有限公司
1 国营东方仪器厂 中航工业国营东方仪器厂
2 陕西千山航空电子有限责任公司 中航工业陕西千山航空电子有限责任公司
3 长空精密机械制造公司 中航工业长空精密机械制造公司
4 陕西航空硬质合金工具公司 中航工业陕西航空硬质合金工具公司
5 陕西航空宏峰精密机械工具公司 中航工业陕西航空宏峰精密机械工具公司
6 中航工业电测仪器股份有限公司 中航工业电测仪器股份有限公司
7 汉中群峰机械制造有限公司 中航工业汉中群峰机械制造有限公司
8 陕西航空职业技术学院 中航工业陕西航空职业技术学院
9 三二○一医院 中航工业三二○一医院
10 国营六一二库 中航工业国营六一二库
（三） 石家庄飞机工业有限责任公司 中航工业石家庄飞机工业有限责任公司
（四） 陕西宏远航空锻造有限责任公司 中航工业陕西宏远航空锻造有限责任公司
（五） 中国特种飞行器研究所 中航工业特种飞行器研究所
（六） 中国民用飞机开发公司 中航工业民用飞机开发公司
七 中航工业资产管理事业部 中航工业资产管理事业部
（一） 医院/宾馆/学校
1 中国航空工业中心医院 中航工业中心医院
2 三六三医院 中航工业三六三医院
3 中国航空工业襄樊医院 中航工业襄樊医院
4 哈尔滨二四二医院 中航工业哈尔滨二四二医院
5 北京云湖度假村有限公司 中航工业北京云湖度假村有限公司
6 航空工业青岛疗养院 中航工业青岛疗养院
7 贵航高级技工学校 中航工业贵航高级技工学校
8 012基地技工学校 中航工业012基地技工技校
（二） 事业单位
1 航空工业机关服务中心 中航工业机关服务中心
2 陕西航空工业管理局 中航工业陕西航空工业管理局
3 四川航空工业局 中航工业四川航空工业局
4 湖南航空工业局 中航工业湖南航空工业局
（三）直属公司
1 幸福航空有限责任公司 幸福航空有限责任公司
2 中国直升机公司 中航工业中国直升机公司
3 中国航空机载设备总公司 中航工业机载设备总公司
4 上海欣盛航空工业投资发展有限公司 中航工业上海欣盛投资发展有限公司
5 凯信实业有限公司 中航工业凯信实业有限公司
6 凯瑞海外公司 中航工业凯瑞海外公司
7 北京蓝天航空科技有限责任公司 中航工业北京蓝天航空科技有限责任公司
（四）直属企业
1 国营长江动力机械厂 中航工业国营长江动力机械厂
2 保定向阳航空精密机械有限公司 中航工业保定向阳航空精密机械有限公司
3 青岛前哨精密机械公司 中航工业青岛前哨精密机械公司
八 中国航空技术国际控股有限公司 中国航空工业国际控股有限公司
1 中航技国际工贸公司 中航国际工贸公司
2 中航技国际经贸公司 中航国际经贸公司
3 中航技国际工程公司 中航国际工程公司
4 中航技北京公司 中航国际北京公司
5 中航技深圳公司 中航国际深圳公司
6 中航技广州公司 中航国际广州公司
7 中航技上海公司 中航国际上海公司
8 中航技珠海公司 中航国际珠海公司
9 中航技福建公司 中航国际福建公司
10 中航技厦门公司 中航国际厦门公司
11 中国航空工业国际控股（香港）有限公司 中航国际控股（香港）有限公司
12 中航国际物流有限公司 中航国际物流有限公司
13中国航空工业供销总公司 中航国际供销总公司
14 北京瑞赛科技有限公司 中航工业北京瑞赛科技有限公司
九 中航工业技术基础研究院 中航工业技术基础研究院
1 中国航空综合技术研究所 中航工业综合技术研究所
2 北京航空精密机械研究所 中航工业北京航空精密机械研究所
3 北京长城计量测试技术研究所 中航工业北京长城计量测试技术研究所
4 北京航空材料研究院 中航工业北京航空材料研究院
5 中国飞机强度研究所 中航工业飞机强度研究所
6 北京航空制造工程研究所 中航工业北京航空制造工程研究所
7 中国航空工业空气动力研究院 中航工业空气动力研究院
8 上海航空测控技术研究所 中航工业上海航空测控技术研究所
9 济南特种结构研究所 中航工业济南特种结构研究所
10 北京长城航空测控技术研究所 中航工业北京长城航空测控技术研究所
十 中航工业技术经济研究院 中航工业技术经济研究院
1 中国航空工业经济技术研究院 中航工业经济技术研究院
2 中国航空工业发展研究中心 中航工业发展研究中心
3 中航文化股份公司 中航工业文化股份公司
4 中国航空报社 中国航空报社
5 中国航空工业档案馆 中航工业档案馆
6 中振会计咨询有限责任公司 中航工业中振会计咨询有限责任公司
十一 中国飞行试验研究院 中航工业飞行试验研究院
十二 中航投资控股有限公司 中航工业投资控股有限公司
1 中航第一集团财务有限责任公司 中航工业财务有限责任公司
2 中航第一集团国际租赁有限责任公司 中航工业国际租赁有限责任公司
3 航空证券公司 中航工业航空证券公司
4 江南证券有限公司 中航工业江南证券有限公司
5 江西江南信托投资股份有限公司 中航工业江西江南信托投资股份有限公司
6 江南期货经纪有限公司 中航工业江南期货经纪有限公司
7 中航期货公司 中航工业期货公司
十三 中国航空规划建设发展有限责任公司 中航工业规划建设发展有限责任公司
1 中国航空工业第三设计研究院 中航工业第三设计研究院
2 中国航空工业规划设计研究院 中航工业规划设计研究院
3 中航勘察设计研究院 中航工业勘察设计研究院
十四 中航技进出口有限责任公司 中航技进出口有限责任公司
十五 其他单位
1 中国航空研究院 中国航空研究院
2 中国航空工业集团公司科学技术委员会 中航工业科学技术委员会
3 中国航空科技工业股份有限公司 中国航空科技工业股份有限公司
4 中国航空学会 中国航空学会
5 培训中心 中航工业培训中心
6 离退休人员管理局 中航工业离退休人员管理局
7 职业技能鉴定指导中心 中航工业职业技能鉴定指导中心
昨天，有人说丝带的事情，结果就说到杨伟，然后有人说杨伟被架空，调走、功高盖主什么的一大堆，真对这些人无语啊，为了说清楚这个事情，有必要从中航工业说起。
首先要明确的是，现实决定起点，目标决定方向，组织结构、资源调配、科技研发、市场推广等等，都是为了实现战略目标。
其次要说明的是，项目是国家项目，团队是共产党员，但是项目和人都是公司的人，是中航工业的人。中航工业接了项目，按照项目需求配人，国家最终需要的是项目完成，不需要过程，只要结果。
第一部分，来说说中航工业的起点
起点太长了，就从整合后的三级结构说起。
概况：
年营业额3489亿元(2013年)
注册资本640亿元人民币
职工人数约40万（2012年）
总之，一个超大型企业。
先上中航工业网站上的组织结构图
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这个图也许一下子看不明白，因为他只有说道二级公司。成飞为啥不在里面，因为成飞级别不够，他是防务集团公司的一个子公司而已。
公司到底是这么组成的，成飞，611在哪里啊？
那就看看下面这段文字吧
中航工业直属单位、成员单位一览表
序号 全 称 规范中文全称
一 中国航空工业集团公司防务分公司 中航工业防务分公司
1 沈阳飞机工业（集团）有限公司 中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司
2 成都飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司
3 江西洪都航空工业(集团)有限责任公司 中航工业江西洪都航空工业(集团)有限责任公司
4 吉林航空维修有限责任公司 中航工业吉林飞机工业有限公司
5 长沙五七一二飞机工业有限责任公司 中航工业长沙五七一二飞机工业有限责任公司
6 中航天水飞机工业有限责任公司 中航工业天水飞机工业有限责任公司
7 上海航空发动机制造股份有限公司 中航工业上海航空发动机制造股份有限公司
8 沈阳飞机设计研究所 中航工业沈阳飞机设计研究所
9 成都飞机设计研究所 中航工业成都飞机设计研究所
10 中国空空导弹研究院 中航工业空空导弹研究院
二 中航飞机有限责任公司 中航工业飞机有限责任公司
1 西安飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司
2 陕西飞机工业(集团)有限公司 中航工业陕西飞机工业(集团)有限公司
3 西安航空制动科技有限公司 中航工业西安航空制动科技有限公司
4 中航飞机起落架有限责任公司 中航工业飞机起落架有限责任公司
5 第一飞机设计研究院 中航工业第一飞机设计研究院
三 中航发动机有限责任公司 中航工业发动机有限责任公司
1 沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司 中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司
2 成都发动机(集团)有限公司 中航工业成都发动机(集团)有限公司
3 西安航空发动机（集团）有限公司 中航工业西安航空发动机（集团）有限公司
4 哈尔滨东安发动机(集团)有限公司 中航工业哈尔滨东安发动机(集团)有限公司
5 贵州黎阳航空发动机公司 中航工业贵州黎阳航空发动机公司
6 西安航空动力控制有限责任公司 中航工业西安航空动力控制有限责任公司
7 贵州红林机械有限公司 中航工业贵州红林机械有限公司
8 长春航空液压控制有限公司 中航工业长春航空液压控制有限公司
9 长沙航空工业中南传动机械厂 中航工业长沙航空工业中南传动机械厂
10 中国南方航空工业(集团)有限公司 中航工业南方航空工业(集团)有限公司
11 常州兰翔机械总厂 中航工业常州兰翔机械总厂
12 北京长空机械有限责任公司 中航工业北京长空机械有限责任公司
13 贵州5707航空发动机修理厂 中航工业贵州5707航空发动机修理厂
14 中国航空工业第一集团公司第5711厂 中航工业第5711厂
15 中国航空工业第一集团公司第5716厂 中航工业第5716厂
16 沈阳发动机设计研究所 中航工业沈阳发动机设计研究所
17 中国航空动力机械研究所 中航工业航空动力机械研究所
18 航空动力控制系统研究所 中航工业航空动力控制系统研究所
19 中国燃气涡轮研究院 中航工业燃气涡轮研究院
20 中国轻型燃气轮机开发中心 中航工业轻型燃气轮机开发中心
四 中航直升机有限责任公司 中航工业直升机有限责任公司
1 哈尔滨飞机工业(集团)有限责任公司 中航工业哈尔滨飞机工业（集团）有限责任公司
2 昌河飞机工业（集团）有限责任公司 中航工业昌河飞机工业（集团）有限责任公司
3 保定惠阳航空螺旋桨制造厂 中航工业保定惠阳航空螺旋桨制造厂
4 中国直升机设计研究所 中航工业直升机设计研究所
五 中航系统有限责任公司 中航工业系统有限责任公司
1 天津航空机电有限公司 中航工业天津航空机电有限公司
2 庆安集团有限公司 中航工业庆安集团有限公司
3 陕西航空电气有限责任公司 中航工业陕西航空电气有限责任公司
4 上海航空电器有限公司 中航工业上海航空电器有限公司
5 兰州万里航空机电有限责任公司 中航工业兰州万里航空机电有限责任公司
6 郑州飞机装备有限责任公司 中航工业郑州飞机装备有限责任公司
7 国营北京曙光电机厂 中航工业国营北京曙光电机厂
8 陕西华燕航空仪表有限公司 中航工业陕西华燕航空仪表有限公司
9 中航光电科技股份有限公司 中航工业光电科技股份有限公司
10 一航凯天电子股份有限公司 中航工业凯天电子股份有限公司
11 四川航空液压机械厂 中航工业四川航空液压机械厂
12 武汉航空仪表有限责任公司 中航工业武汉航空仪表有限责任公司
13 贵阳航空电机有限公司 中航工业贵阳航空电机有限公司
14 四川泛华航空仪表电器厂 中航工业四川泛华航空仪表电器厂
15 陕西宝成航空仪表有限责任公司 中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司
16 太原航空仪表有限公司 中航工业太原航空仪表有限公司
17 北京青云航空仪表有限公司 中航工业北京青云航空仪表有限公司
18 兰州飞行控制有限责任公司 中航工业兰州飞行控制有限责任公司
19 南京宏光空降装备厂 中航工业南京宏光空降装备厂
20 宜宾三江机械有限责任公司 中航工业宜宾三江机械有限责任公司
21 四川航空工业川西机器有限责任公司 中航工业四川航空工业川西机器有限责任公司
22 金城集团有限公司 中航工业金城集团有限公司
23 航宇救生装备有限公司 中航工业航宇救生装备有限公司
24 新乡航空工业(集团)有限公司 中航工业新乡航空工业(集团)有限公司
25 中航航空电子有限公司 中航工业航空电子有限公司
26 中航雷达与电子设备研究院 中航工业雷达与电子设备研究院
27 洛阳电光设备研究所 中航工业洛阳电光设备研究所
28 中国航空无线电电子研究所 中航工业无线电电子研究所
29 西安飞行自动控制研究所 中航工业西安飞行自动控制研究所
30 西安航空计算技术研究所 中航工业西安航空计算技术研究所
31 深圳市南航电子工业有限公司 中航工业深圳市南航电子工业有限公司
32 上海航空特种车辆有限责任公司 中航工业上海航空特种车辆有限责任公司
六 中航通用飞机有限责任公司 中航工业通用飞机有限责任公司
（一） 中国贵州航空工业（集团）有限责任公司 中航工业贵州航空工业（集团）有限责任公司
1 贵州云马飞机制造厂 中航工业贵州云马飞机制造厂
2 贵州双阳飞机制造厂 （含贵州龙飞航空附件中航工业贵州双阳飞机制造厂有限公司）
3 贵州力源液压股份有限公司 中航工业贵州力源液压股份有限公司
（1）贵州金江航空液压有限责任公司 中航工业贵州金江航空液压有限责任公司
（2）贵州安大航空锻造有限责任公司 中航工业贵州安大航空锻造有限责任公司
（3）贵州永红航空有限责任公司 中航工业贵州永红航空机械有限责任公司
（4）中航世新燃气轮机股份有限公司 中航工业世新燃气轮机股份有限公司
（5）中国航空工业燃机动力（集团）公司 中航工业燃机动力（集团）有限公司
4 贵州贵航汽车零部件股份有限公司 中航工业贵州贵航汽车零部件股份有限公司
（1）贵州华阳电工厂 中航工业贵州华阳电工有限公司
（2）贵州红阳机械（集团）公司 中航工业贵州红阳机械（集团）公司
（3）贵阳万江航空机电有限公司 中航工业贵阳万江航空机电有限公司
5 贵州盖克航空机电有限公司 中航工业贵州盖克航空机电有限公司
（1）贵州枫阳液压有限责任公司 中航工业贵州枫阳液压有限责任公司
（2）贵州华烽电器有限公司 中航工业贵州华烽电器有限公司
（3）贵州平水机械有限责任公司 中航工业贵州平水机械有限责任公司
（4）贵州航空标准件有限公司 中航工业贵州航空标准件有限公司
6 贵州风雷航空军械有限责任公司 中航工业贵州风雷航空军械有限责任公司
7 贵州天义电器有限责任公司 中航工业贵州天义电器有限责任公司
8 贵州安吉航空精密铸造有限责任公司 中航工业贵州安吉航空精密铸造有限责任公司
9 贵州黔江机械厂 中航工业贵州黔江机械厂
10 贵州凌云航空物资供销公司 中航工业贵州凌云航空物资供销公司
11 贵州中航通用飞机有限责任公司 中航工业贵州通用飞机有限责任公司
12 贵州贵航飞机设计研究所 中航工业贵州贵航飞机设计研究所
13 中国贵航300医院 中航工业贵航300医院
14 中国贵航302医院 中航工业贵航302医院
15 中国贵航303医院 中航工业贵航303医院
16 贵航职工大学 中航工业贵航职工大学
17 贵州西南工具（集团）有限责任公司 中航工业贵州西南工具（集团）有限责任公司
18 安吉有色铸造有限责任公司 中航工业安吉有色铸造有限责任公司
19 中航三鑫股份有限公司 中航工业三鑫股份有限公司
（二）汉中航空工业(集团)有限公司 中航工业汉中航空工业(集团)有限公司
1 国营东方仪器厂 中航工业国营东方仪器厂
2 陕西千山航空电子有限责任公司 中航工业陕西千山航空电子有限责任公司
3 长空精密机械制造公司 中航工业长空精密机械制造公司
4 陕西航空硬质合金工具公司 中航工业陕西航空硬质合金工具公司
5 陕西航空宏峰精密机械工具公司 中航工业陕西航空宏峰精密机械工具公司
6 中航工业电测仪器股份有限公司 中航工业电测仪器股份有限公司
7 汉中群峰机械制造有限公司 中航工业汉中群峰机械制造有限公司
8 陕西航空职业技术学院 中航工业陕西航空职业技术学院
9 三二○一医院 中航工业三二○一医院
10 国营六一二库 中航工业国营六一二库
（三） 石家庄飞机工业有限责任公司 中航工业石家庄飞机工业有限责任公司
（四） 陕西宏远航空锻造有限责任公司 中航工业陕西宏远航空锻造有限责任公司
（五） 中国特种飞行器研究所 中航工业特种飞行器研究所
（六） 中国民用飞机开发公司 中航工业民用飞机开发公司
七 中航工业资产管理事业部 中航工业资产管理事业部
（一） 医院/宾馆/学校
1 中国航空工业中心医院 中航工业中心医院
2 三六三医院 中航工业三六三医院
3 中国航空工业襄樊医院 中航工业襄樊医院
4 哈尔滨二四二医院 中航工业哈尔滨二四二医院
5 北京云湖度假村有限公司 中航工业北京云湖度假村有限公司
6 航空工业青岛疗养院 中航工业青岛疗养院
7 贵航高级技工学校 中航工业贵航高级技工学校
8 012基地技工学校 中航工业012基地技工技校
（二） 事业单位
1 航空工业机关服务中心 中航工业机关服务中心
2 陕西航空工业管理局 中航工业陕西航空工业管理局
3 四川航空工业局 中航工业四川航空工业局
4 湖南航空工业局 中航工业湖南航空工业局
（三）直属公司
1 幸福航空有限责任公司 幸福航空有限责任公司
2 中国直升机公司 中航工业中国直升机公司
3 中国航空机载设备总公司 中航工业机载设备总公司
4 上海欣盛航空工业投资发展有限公司 中航工业上海欣盛投资发展有限公司
5 凯信实业有限公司 中航工业凯信实业有限公司
6 凯瑞海外公司 中航工业凯瑞海外公司
7 北京蓝天航空科技有限责任公司 中航工业北京蓝天航空科技有限责任公司
（四）直属企业
1 国营长江动力机械厂 中航工业国营长江动力机械厂
2 保定向阳航空精密机械有限公司 中航工业保定向阳航空精密机械有限公司
3 青岛前哨精密机械公司 中航工业青岛前哨精密机械公司
八 中国航空技术国际控股有限公司 中国航空工业国际控股有限公司
1 中航技国际工贸公司 中航国际工贸公司
2 中航技国际经贸公司 中航国际经贸公司
3 中航技国际工程公司 中航国际工程公司
4 中航技北京公司 中航国际北京公司
5 中航技深圳公司 中航国际深圳公司
6 中航技广州公司 中航国际广州公司
7 中航技上海公司 中航国际上海公司
8 中航技珠海公司 中航国际珠海公司
9 中航技福建公司 中航国际福建公司
10 中航技厦门公司 中航国际厦门公司
11 中国航空工业国际控股（香港）有限公司 中航国际控股（香港）有限公司
12 中航国际物流有限公司 中航国际物流有限公司
13中国航空工业供销总公司 中航国际供销总公司
14 北京瑞赛科技有限公司 中航工业北京瑞赛科技有限公司
九 中航工业技术基础研究院 中航工业技术基础研究院
1 中国航空综合技术研究所 中航工业综合技术研究所
2 北京航空精密机械研究所 中航工业北京航空精密机械研究所
3 北京长城计量测试技术研究所 中航工业北京长城计量测试技术研究所
4 北京航空材料研究院 中航工业北京航空材料研究院
5 中国飞机强度研究所 中航工业飞机强度研究所
6 北京航空制造工程研究所 中航工业北京航空制造工程研究所
7 中国航空工业空气动力研究院 中航工业空气动力研究院
8 上海航空测控技术研究所 中航工业上海航空测控技术研究所
9 济南特种结构研究所 中航工业济南特种结构研究所
10 北京长城航空测控技术研究所 中航工业北京长城航空测控技术研究所
十 中航工业技术经济研究院 中航工业技术经济研究院
1 中国航空工业经济技术研究院 中航工业经济技术研究院
2 中国航空工业发展研究中心 中航工业发展研究中心
3 中航文化股份公司 中航工业文化股份公司
4 中国航空报社 中国航空报社
5 中国航空工业档案馆 中航工业档案馆
6 中振会计咨询有限责任公司 中航工业中振会计咨询有限责任公司
十一 中国飞行试验研究院 中航工业飞行试验研究院
十二 中航投资控股有限公司 中航工业投资控股有限公司
1 中航第一集团财务有限责任公司 中航工业财务有限责任公司
2 中航第一集团国际租赁有限责任公司 中航工业国际租赁有限责任公司
3 航空证券公司 中航工业航空证券公司
4 江南证券有限公司 中航工业江南证券有限公司
5 江西江南信托投资股份有限公司 中航工业江西江南信托投资股份有限公司
6 江南期货经纪有限公司 中航工业江南期货经纪有限公司
7 中航期货公司 中航工业期货公司
十三 中国航空规划建设发展有限责任公司 中航工业规划建设发展有限责任公司
1 中国航空工业第三设计研究院 中航工业第三设计研究院
2 中国航空工业规划设计研究院 中航工业规划设计研究院
3 中航勘察设计研究院 中航工业勘察设计研究院
十四 中航技进出口有限责任公司 中航技进出口有限责任公司
十五 其他单位
1 中国航空研究院 中国航空研究院
2 中国航空工业集团公司科学技术委员会 中航工业科学技术委员会
3 中国航空科技工业股份有限公司 中国航空科技工业股份有限公司
4 中国航空学会 中国航空学会
5 培训中心 中航工业培训中心
6 离退休人员管理局 中航工业离退休人员管理局
7 职业技能鉴定指导中心 中航工业职业技能鉴定指导中心
简单点的来说
中航工业集团公司（母公司）
中国航空工业集团公司防务分公司（子公司）
成都飞机工业(集团)有限责任公司（孙子公司）
611、132，分别属于成都飞机工业(集团)有限责任公司（孙子公司）的一部分。
611的总师，所长相当于什么级别？
重孙公司的一把手。
简单点的来说
中航工业集团公司（母公司）
中国航空工业集团公司防务分公司（子公司）
成都飞机工业(集团)有限责任公司（孙子公司）
611、132，分别属于成都飞机工业(集团)有限责任公司（孙子公司）的一部分。
611的总师，所长相当于什么级别？
重孙公司的一把手。
第二部分、中航工业想做什么？
就是战略目标和实现途径。
中航工业的战略目标体系可以这么来说
“两融、三新、五化、万亿”长期发展战略。
“万亿”是战略目标，“万亿”是指到2020年时，中航工业挑战销售收入1万亿的目标。
“两融”是开放路径， “两融”是指“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，简单地说，就是在国际上，我们通过多种形式参与到全球航空工业的产业发展和市场扩张中去；在国内，则充分利用地方政府的各种资源，发展地方经济来壮大自己的实力，实现军民共赢、政府和企业共赢。
“三新”是要素转型，“三新”是指集团公司核心竞争力从“资本、技术、管理”老的三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级。它是中航工业未来发展过程中需要重点突破的东西。
“五化”是具体举措，它们共同构成一个完整的战略体系。 “五化”是指“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”等具体举措。这些措施是我们实现战略变革的保证，也是我们现在每天都在进行的工作。
这些变化是为嘛啊？实现公司愿景：航空报国，强军富民！！
大公司的战略目标、愿景使命价值观，不是瞎说的。很过国内土豪到国外去买企业，被收购的问收购者的第一个问题，基本上都会是谈谈你们企业的价值观和愿景。
说到这，就能理解林佐鸣前几天说的，中航工业的副业，为主业攒钱了，功不可没。
所以林说道：经过这几年的努力，中航工业多元化的目标更为清晰，多元化的产业优势更为明显，产业更为集中，效益也更为显著。目前我们的整个产业构成大概是军民4:6。假以时日，军品所占比例将逐步缩小，最终到2：8这样一个相对理想的比例。
就是战略目标和实现途径。
中航工业的战略目标体系可以这么来说
“两融、三新、五化、万亿”长期发展战略。
“万亿”是战略目标，“万亿”是指到2020年时，中航工业挑战销售收入1万亿的目标。
“两融”是开放路径， “两融”是指“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，简单地说，就是在国际上，我们通过多种形式参与到全球航空工业的产业发展和市场扩张中去；在国内，则充分利用地方政府的各种资源，发展地方经济来壮大自己的实力，实现军民共赢、政府和企业共赢。
“三新”是要素转型，“三新”是指集团公司核心竞争力从“资本、技术、管理”老的三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级。它是中航工业未来发展过程中需要重点突破的东西。
“五化”是具体举措，它们共同构成一个完整的战略体系。 “五化”是指“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”等具体举措。这些措施是我们实现战略变革的保证，也是我们现在每天都在进行的工作。
这些变化是为嘛啊？实现公司愿景：航空报国，强军富民！！
大公司的战略目标、愿景使命价值观，不是瞎说的。很过国内土豪到国外去买企业，被收购的问收购者的第一个问题，基本上都会是谈谈你们企业的价值观和愿景。
说到这，就能理解林佐鸣前几天说的，中航工业的副业，为主业攒钱了，功不可没。
所以林说道：经过这几年的努力，中航工业多元化的目标更为清晰，多元化的产业优势更为明显，产业更为集中，效益也更为显著。目前我们的整个产业构成大概是军民4:6。假以时日，军品所占比例将逐步缩小，最终到2：8这样一个相对理想的比例。
第三个部分：转型的时候存在什么问题啊？
中航工业建立了总部→子公司（即直属单位）→成员单位的三级管控体系。
集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。
总部对航空主业为主的子公司实行战略管控，对非航空为主业的子公司实行财务管控。
战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子公司，总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标。
现在的问题是什么呢？
1、母公司很强势，为什么强势，因为人事权、财务权、资源调配的能力。
2、子公司很弱，为什么弱？资源上上面拿了，技术和运营下面在运作，自己能做什么呢？所以未来子公司会逐步成为事业部，单独确定自己的发展。
3、孙子公司很强，为什么呢？母公司是有孙子公司整合在一起的，大家都有绝招，都有本事，谁怕谁啊？
4、重孙单位整合麻烦，为什么呢？以前大家就是分开的，现在一个公司，凭什么我服你啊。
任何大的企业整合，都会有这样的问题。中航工业做的，是吧一个五十万人的单位，转变成一个现代企业，难度是非常非常大的，林要是把这个证号了，杰克韦尔奇什么的管理大师，也就那样吧。
既然总部是战略和财务管理中心，所以我们就看到最开始的一张图上面，中航工业下面有很多很多红色的单位，这些都是为战略和财务服务的。
做好战略和财务，基础是管控、管控的标准是什么？
1、技术上是不是可行，所以需要技术专家。
2、财务上是不是划算，所以需要财务专家。
3、管理上是不是能够实现，所以需要管理专家。
中航工业要想做大做强，就必须把总部彻底的充实好。国企领导，必须是讲政治的，但是做事的，副总级一下的人，必须是专家才行的。
一个重孙公司的负责人，孙子公司的副职的人，被调到母公司做领导，直接跨国子公司，谁给我说说，有这么下放人的吗？
再来说说副总师，中航工业集团副总师大致怎么样的。
国企里面来说，一般是下一级公司的一把手，兼任上一级公司的副总，在小一点的公司是这样的，但是在大一点的公司，这个事不可能的，所以只有很少一部分的人有这样的运气。
中航工业有多少副总我不知道，但是并不是所有子公司的一把手都是集团副总的，防务公司多少副总我不知道，但是成飞集团一把手是不是防务副总我也不知道，成飞集团多少副总我不知道，但是611的一把手肯定是成飞集团副总，为啥？人少啊，单位少啊，萝卜烧坑多啊！！
反过来说，中航工业的副总是高于防务公司的总经理的，防务公司的副总可能高于成飞集团的总经理的，成飞集团的副总和611老大是一个级别的。
副总工程师是进不了领导班子的，所以，副总师比副总经理低一个级别，但是再怎么地，级别也不会低于孙子公司的成飞集团的一把手的。
现在很多国企改革，母公司一改，很多的中层到下面公司就是领导班子，然后一级一级往下压。
有谁给我说说，杨伟是这么被下放的吗？
中航工业建立了总部→子公司（即直属单位）→成员单位的三级管控体系。
集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。
总部对航空主业为主的子公司实行战略管控，对非航空为主业的子公司实行财务管控。
战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子公司，总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标。
现在的问题是什么呢？
1、母公司很强势，为什么强势，因为人事权、财务权、资源调配的能力。
2、子公司很弱，为什么弱？资源上上面拿了，技术和运营下面在运作，自己能做什么呢？所以未来子公司会逐步成为事业部，单独确定自己的发展。
3、孙子公司很强，为什么呢？母公司是有孙子公司整合在一起的，大家都有绝招，都有本事，谁怕谁啊？
4、重孙单位整合麻烦，为什么呢？以前大家就是分开的，现在一个公司，凭什么我服你啊。
任何大的企业整合，都会有这样的问题。中航工业做的，是吧一个五十万人的单位，转变成一个现代企业，难度是非常非常大的，林要是把这个证号了，杰克韦尔奇什么的管理大师，也就那样吧。
既然总部是战略和财务管理中心，所以我们就看到最开始的一张图上面，中航工业下面有很多很多红色的单位，这些都是为战略和财务服务的。
做好战略和财务，基础是管控、管控的标准是什么？
1、技术上是不是可行，所以需要技术专家。
2、财务上是不是划算，所以需要财务专家。
3、管理上是不是能够实现，所以需要管理专家。
中航工业要想做大做强，就必须把总部彻底的充实好。国企领导，必须是讲政治的，但是做事的，副总级一下的人，必须是专家才行的。
一个重孙公司的负责人，孙子公司的副职的人，被调到母公司做领导，直接跨国子公司，谁给我说说，有这么下放人的吗？
再来说说副总师，中航工业集团副总师大致怎么样的。
国企里面来说，一般是下一级公司的一把手，兼任上一级公司的副总，在小一点的公司是这样的，但是在大一点的公司，这个事不可能的，所以只有很少一部分的人有这样的运气。
中航工业有多少副总我不知道，但是并不是所有子公司的一把手都是集团副总的，防务公司多少副总我不知道，但是成飞集团一把手是不是防务副总我也不知道，成飞集团多少副总我不知道，但是611的一把手肯定是成飞集团副总，为啥？人少啊，单位少啊，萝卜烧坑多啊！！
反过来说，中航工业的副总是高于防务公司的总经理的，防务公司的副总可能高于成飞集团的总经理的，成飞集团的副总和611老大是一个级别的。
副总工程师是进不了领导班子的，所以，副总师比副总经理低一个级别，但是再怎么地，级别也不会低于孙子公司的成飞集团的一把手的。
现在很多国企改革，母公司一改，很多的中层到下面公司就是领导班子，然后一级一级往下压。
有谁给我说说，杨伟是这么被下放的吗？
最后附中航工业战略转型十问：
中航工业转型难度很大，所以有一个科普一样的文章，告诉公司几十万人，为啥要这么转型啊？这个十问就是这样的意思
《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》
按语：
在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。聚焦战略谋发展，创新超越上水平。希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣
一、指引前进的行动纲领
——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略
“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。中航工业聚焦“两融、三新、五化、万亿”战略谋发展，以阳光心态、责任人生、魅力人格迎接挑战，踏上建设新航空、大航空、强航空的伟大征程。
1、深刻理解“战略”是我们践行战略的基础
“战略”是一个大家所熟悉的词汇，人们喜欢使用这个词汇，而且有许多人能够熟练地掌握和使用这个词汇背后所包含的一整套工具和方法。但是，“战略”又是一个如此宏大的概念，是一个常思常新的命题。只有建立对战略的深刻理解，大家才能够站在同一层面上讨论战略，才能更好地践行战略。战略时空观是我们深刻理解战略的必要理论基础，必须从时空观的角度对战略进行剖析。
从空间上来看，人们对战略的认识，就像盲人摸象一样，很难建立完整的、系统的图景。每个人或许都能对战略的某一部分有深刻的理解，但同时往往忽视了其余部分的存在。战略大师明茨伯格提出5P模型从五个维度阐释了战略，即计划、模式、谋略、定位和观念等五个维度，可以帮助我们建立系统的观点来理解战略这头“大象”。
从时间上来看，战略总是在实践中不断演进深化。人们总是在认真总结以前的实践行动、分析当前的内外环境、预测未来发展方向的基础上提出战略，而在进一步实践这个战略的过程中不断地反省总结，找出问题与不足，最后加以改进，在此基础上提出了新的战略，促进组织的发展进步。由此可见，战略不是一次性的行动或结果，而是在较长的时期内对企业进行组织、建构、激励、培育和推动的螺旋向上的过程。
战略的一个至高境界是实现思想管理。我们不应把战略仅仅看成是一种管理方法，更应视为一种管理思想：即从思想管理上去经营企业。“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”武侯祠的一副楹联高度概括了诸葛亮治国治军从思想管理入手的两剂药方——“攻心”和“审势”，发人深省。一个企业成功的关键在于始终把思想创新、思想管理作为企业发展的第一要素。如果只想发生小小的改变，那只需要改变人们的行为方式；如果希望带来跨越式的发展，那就必须改变人们的思维模式。世界上很多著名的大企业几乎都是以文化为纽带、以思想管理为手段迈向卓越之道。一个企业的生命力在于它的思想力，思想力又在于企业高层管理者心灵的海洋有多宽广，能够把客户、员工、股东的体验和感受汇成心灵的海洋，再用这全新的思想引领客户、员工、股东的思想和行为，这就是管理的最高境界——思想有多远，我们才能走多远。
2.提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略的背景
天时、地利、人和，对战略情境的分析是战略研究的起点。各个企业对所面临的战略情境独一无二的理解，决定了每个企业所采取的独一无二的战略。
当前，国际竞技场的力量格局和游戏规则正在发生显著而深刻的变迁。美国2008年发布的研究报告《2025年的全球趋势：一个经过改造的世界》中提出：“就规模、速度和流动方向而言，正在发生的全球财富和经济实力的转移——基本上是从西方到东方——在现代历史上是空前的……与任何别的国家相比，在今后20年里，中国对世界的影响都必将更大。如果目前的趋势继续下去，到2025年，中国将是世界上第二大经济体，并将是首屈一指的军事大国。”力量格局变化的背后是游戏规则的深层次革新。托马斯•弗里德曼总结了“三重汇合”的世界发展新趋势：一是指碾平世界的各因素已汇合成了全球性的、以网络为基础的竞争平台，各要素间可以互补强化；二是指新技术与新经营方式的汇合，单纯的技术进步不足以大幅提高生产率，需要与新经营方式真正联合在一起；三是指随着竞争场地更加“平坦”、更加全球化，在全球范围内不断有虎视眈眈的新选手加入竞争，“质优价廉”的标准在不断提升。在“三重汇合”的冲击下，工业经济时代企业所信奉的柯布—道格拉斯函数中包含的“资产、技术、管理”等传统核心竞争力要素，已不再能够满足日新月异、风起云涌的现代竞技场要求，未来企业核心竞争力的关键，将更多取决于企业的网络合作意识、商业创新意识和以品牌为最直接体现的差异化竞争意识。
在全球的新一轮角力中，未来战争发展的趋势将由各种兵器之间的对抗，转化为网络化分布式的体系与体系的对抗、能力与能力的对抗。未来战场上的军种界限将更加模糊，各军种须以在一体化作战空间展开有效军事行动为宗旨，发展能够与其他军种无缝联合与合成的军事能力。这一轮新军事变革，要求军工企业必须尽快由武器装备供应商转型为军事服务体系供应商，能够提供武器网络（装备能力）中心体系方案的一站式服务。随着新军事变革的深入扩展，军工整合将成为全球趋势，未来各主要军事强国很可能将本国军工产业整合成囊括“陆、海、空、天、电磁”等综合军事对抗平台的巨型军工集团。
航空工业作为在政治、军事、经济、社会等方方面面都有着重大影响的“现代科技和现代工业之花”，成为了世界强国竞逐的重点产业领域。航空工业具有高门槛、高投入、高风险、高回报的产业特点，只有在激烈全球竞争中脱颖而出的、在广大全球市场中具备相当销量的少数明星产品，才能实现盈利，帮助企业长期有效地保持市场竞争力。据相关数据统计，2007~2016年全世界最大的20个防务和航空航天产品项目中，有18个是航空项目，而这18个产品项目就已占据了世界军民用航空产品市场80%以上的市场份额。
企业全球化的开拓就是与全球多个区域经济圈融为一体的过程。企业的全球化拓展，不只是对人才、资本、市场等资源要素的争夺，更关键的是要成为区域经济的“命运共同体”。纵观世界级企业巨头的成长，都离不开两方面的努力：一是必须按照各区域经济圈特点实现差异化经营；二是要根据区域竞争优势和成长轨迹来设计在当地的业务发展，实现与区域经济同呼吸、共命运。在企业社会责任逐步成为决定企业生存发展的一个关键要素下，只有实现全球化与本地化的统筹兼顾，才有可能赢得企业的竞争优势。航空工业由于其产业关联度高、科技辐射和技术带动性强的特点，更容易获得区域经济的积极响应与支持，实现与区域经济的良性互动。近年来，国内各区域经济圈掀起了新一轮的产业升级浪潮，发展航空产业成为区域经济的热点。外资航空巨头正在纷纷抢滩登陆，沿海发达地区的民间资本也有很高的投入热情，一场对于航空工业的人才、资源、市场的争夺战已经如火如荼的展开。
善谋全局，明察秋毫，才能把握关键，成就大业；善断大势，顺势而为，才能抓住机遇，乘势而上。企业要顺势而为，还有赖于对自身组织环境的分析与改造。改革开放以来，党和国家一直在推动军工体制改革，督促军工企业走市场化的发展道路。党的十七大报告明确提出“调整改革国防科技工业体制和武器装备采购体制”。可以说，军工体制改革既是大势所趋，也是箭在弦上。在这一大趋势下，军工企业重大体制改革需要按照建立市场化体制机制的要求，一要调整过去由于备战需要而建立起的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成整体合力；二要改变长期以来的以国家财政资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济投资模式，减少企业躺在“国家投资怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。归根到底就是必须真正按经济规律办事，按企业发展规律兴企，按市场化取向再造军工。
只有明确了使命，企业才能制定清晰的战略目标，树立高度的责任意识，产生持续发展的强大动力。诺贝尔经济学奖获得者，“欧元之父”蒙代尔说，中国的崛起是历史上最重要的事实。崛起中的中国，以科学发展观作为中国经济社会发展的重要指导方针，作为建设和发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想，科学发展观要求中国的崛起必须实现富国和强军的统一。党的十七大报告指出：“国防和军队建设，在中国特色社会主义事业总体布局中占有重要地位。必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。”中国作为正在和平崛起中的世界大国，必须实现富国和强军的有机统一，既不能只富国不强军，国门洞开；更不可能穷兵黩武，无法实现可持续发展。在未来很长一段时间内，和平与发展仍将是国际形势的主流，军民统筹、协调发展是军工企业发展的必然选择。在新形势下，中航工业作为国家战略性产业的特大型国企，把“航空报国、强军富民”作为集团公司存在的价值和依据，作为集团公司必须肩负的根本使命，作为集团公司发展必须坚持的原则和方向。基于使命的要求，中航工业的发展不仅仅要落实在为国防服务上，也要体现在促进经济发展上。中航工业必须要努力做大做强，追求跨越式发展，打造全价值链、全产业链的产业体系。
3.战略转型是中航工业根据发展需要对自身的再造
一套成熟企业战略的形成不是一蹴而就的。回顾中航工业的战略历程，当前发展战略形成有其历史延续性以及现实必然性。
从历史上看，中航工业一直在不断地变革，取得了一定成就。主要表现为：着眼于做大、做强，按照价值链延伸不断进行专业化整合，努力打造各种专业化平台；自主创新能力不断增强，掌握了大量拥有自主知识产权的先进技术；借助资本市场，完善企业治理结构，提高融资能力和经营效率；加快推进用工、人事、分配制度改革，健全责任体系，建立科学合理的业绩评价考核体系和经营者激励机制；积极推进国际化开拓，全面扩大对外开放，广泛开展国际经济技术合作，积极主动融入世界航空工业。
但是，中航工业的改革仍然任重道远，与利益相关者的期望还存在不小的差距，还存在着许多亟待改进的问题：一是资源分散、结构不合理、创新基础薄弱，产业链聚合缓慢、全价值链难以构建、没有形成整体竞争力。二是还未走出一条更加富有效率的军民协调发展的道路。三是体制不够完善，机制需进一步调整。由于责权利不统一、不匹配、不明晰，导致内耗式竞争时有发生，同时也没有形成市场化资源配置、开放式发展的新机制。温家宝总理针对中国航空工业的状况指出：“不适应新形势新任务的大锅饭体制，必须坚决打破；同国际接轨、有利于集成和激发各方面自主创新活力的新体制、新机制，一定要建立起来”，“航空企业面临新的发展机遇和挑战，要继续深化体制改革，积极参与市场竞争，为振兴我国航空工业再立新功”。在新的机遇和挑战面前，中航工业必须以百折不挠的决心和钢铁般的意志，深化改革，扩大开放，增强核心竞争能力，走跨越式发展的道路，才能脱胎换骨、再造辉煌。
以中国航空工业深刻的体制改革为契机，中航工业实施战略转型，提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略，它是转型升级时期而不是沿着既定路线的战略；它是根据发展需要对自身的再造而不是渐进式革新的战略。中航工业实施战略转型的主要特征，是从相对封闭走向更加开放，从计划主导走向市场取向。这是航空工业一次新的思想大解放。必须以敢为天下先的气概，立改革之志，践改革之行，实现成功的战略转型；必须深刻认识世界经济发展规律、航空产业发展规律、企业发展的一般规律，主动与国际先进企业对标，清醒认识与世界先进水平的差距，做到改革不动摇、发展不懈怠；必须走出自我封闭的小圈子，善于借助世界航空产业这个大平台，开拓国际市场，开展国际合作，真正融入世界、参与世界竞争；必须积极践行市场化道路，实现由计划经济向市场经济的根本转型，建立与市场和国际接轨的运行机制，彻底破解体制机制难题。
4.“两融、三新、五化、万亿”发展战略指引中航工业踏上跨越式发展的征途
“两融、三新、五化、万亿”发展战略是中航工业多年发展的经验积累，是航空人智慧的结晶，它具有如下重要特点：发展战略来自于高层领导对过去的实践行动和经验的总结，同时又成为指引我们前进的行动纲领，指引出未来的前行方向；使用了全新的组织架构，即母子公司管理体制来支持这个新的发展战略；提出了全维度客户的社会责任概念，即不仅仅是关注有市场交易关系的直接客户，还关注所有从集团发展中分享利益的间接客户，客户的维度将扩张到和企业发展相联系的所有利益相关者；提出了全价值链的企业联盟，即中航工业拓展大航空领域，价值推陈出新，进行迭代式竞争，提倡只有合作伙伴，没有竞争对手的理念，本质上将会促进航空产业螺旋式的提升和发展；强调了信息和速度对企业的重要性，市场经济，速度为王，时间亦可用来寻租创造财富，把握时间也是把握一种重要的不可再生资源，以获得新的财富，同时将信息态视作第一资源，作为稳定人才、提升企业整体竞争力的第一资源；重视推行EVA管理，将EVA与商业模式创新联系在一起。
中航工业经过重组整合，在发展战略指引下，进入新的发展阶段，踏上建设航空工业强国的新征程。伟大的事业产生伟大的思想，伟大的思想推动伟大的事业不断前进。展望未来，中航工业将牢牢把握时代赋予的契机，大力推进“两融、三新、五化、万亿”发展战略，跨越发展，以豪迈的步伐向具有国际影响力的世界级大集团迈进，用激情、智慧和行动实现航空报国、强军富民！
二 矢志不渝的信念追求 ——为什么要明确“航空报国、强军富民”的企业使命
企业使命是企业对自身和社会发展所做出的承诺，是企业存在的理由和依据。“航空报国，强军富民”揭示了中航工业存在的根本目的，确定了中航工业从事经营活动的基本范围，形成了评价中航工业发展的基本标准，是中航工业矢志不渝的信念追求。在“航空报国，强军富民”的使命引领下，中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略，以虔诚的信念履行使命，赢取国家和社会的信赖。
1、“航空报国，强军富民”是中航工业肩负的神圣使命
“航空报国，强军富民”作为中航工业肩负的神圣使命，是国家对航空工业的战略定位、中航工业的自身属性、中航工业的历史传承等多方面背景影响的必然结果。
航空工业是大国的战略支柱，也是大国的竞争焦点，“航空报国，强军富民”是国家赋予中航工业的神圣而艰巨的使命。航空工业集中发展和应用了大批人类最杰出的科学和技术成就，长期保持着“现代科技和现代工业之花”的地位。一个国家的航空工业水平、国民航空意识、空中军事力量的强弱，都已在相当程度上成为一国整体实力的象征。而航空工业具有的高投入、高风险、长周期的特征又使之成为大国和准大国才能涉足的领域，在航空工业领域具备全面自主的科技、产业和产品能力已成为真正世界大国的重要标志。赢得航空工业领域的竞争，是赢得世界政治、军事和经济竞争的最重要前提和最有力支点。航空工业取得的每一项重大成就，都将极大地提升民族自信心和凝聚力，提升国家的综合国力，推动社会的发展进步。
中航工业集国有企业、军工企业、航空企业等多重角色于一身，多重企业身份要求中航工业必须履行“航空报国，强军富民”使命。作为国有企业，中航工业一是要充分认识到自身的国家战略性地位，努力保障国家利益、提升国家地位；二是要回报股东、回报出资人，通过企业经营的良性发展，保持国有资产的保值增值；三是要履行好社会责任，为企业职工谋福祉，为区域经济发展做贡献，为国家社会尽义务。作为军工企业，航空工业是国防体系的重要组成部分，为国家建设一支强大的空中力量是中航工业义不容辞的首要责任，中航工业必须提高武器装备的研制生产能力，成为构建我国现代国防力量的重要支柱。作为航空企业，航空是中航工业的核心业务，中航工业必须提供高性能的航空武器装备，满足国防建设需要，同时大力发展民用航空产业，为民航运输事业做贡献，满足经济建设的需要，实现航空领域的军民统筹、协调发展。
“航空报国，强军富民”对中航工业有着血脉相承的特殊意义。与欧美航空先驱更多地出于对征服蓝天的个人向往不同，从冯如到吴大观，中国航空先驱们都有着浓重的报国之情、救国之志。他们在意识到航空工业对国家的重大战略价值之后，毅然将各自的事业转向了航空工业领域，并从此把“航空报国”作为驱动事业成长的源动力和决定事业方向的指南针。中国航空工业在一代又一代热爱航空、奉献航空的先辈们的艰苦努力下取得了辉煌的成就。“航空报国，强军富民”作为几代航空人伟大夙愿的凝练和升华，把40万航空人凝聚到一起，激励着每个航空人在拼搏中奋进，在奋进中拼搏，不断创新图强。“航空报国，强军富民”的挚诚信念，已深深融入了中航工业的血脉之中，成为激励中航工业前进的重要动力。
2、“航空报国，强军富民”是内在联系的统一整体
“航空报国，强军富民”使命的表述中，“航空报国”是灵魂、是航空人从业立志的基本信念；“强军”和“富民”是将航空人的报国热忱落到实处的两大核心基石，二者之间也是相互融合、相互促进的关系。因而，履行“航空报国，强军富民”使命，应该从整体的角度来思考、从整体的角度来一以贯之。
“航空报国”强调中航工业以中华民族的伟大复兴为己任，发展民族产业、振兴航空工业，表明了中航工业以航空为本的主导产业定位和在新的历史条件下的基本价值诉求，是中航工业兴业图强、实践宏愿的神圣宣言，是引领中航工业迈向世界一流企业的强大信念，是激发中航工业生命力和创造力的源泉。
把“强军”作为“航空报国”的核心基石，是因为服务国防是中国航空工业创建的起始原因，提供满足部队需求的武器和服务是国家赋予中航工业义不容辞的责任。在新军事变革的推动下，战争已由各种兵器之间的对抗，转化为网络化分布式的体系对体系的对抗、能力对能力的对抗，这就要求中航工业已不能仅限于狭义的武器装备提供者的角色定位，而要着重于全价值链、全产业链的加强和理顺，承担起提供部队作战能力的新时代重任，为实践“强军”使命做出更大贡献。“富民”同样是“航空报国”的核心基石。民用航空同样是中航工业的核心业务领域，大力发展民用航空产业是国家对中航工业的基本要求。作为尖端科技和工业文明的代表，航空工业的发展可以带动国民经济相关领域关键技术的群体突破，对于推动产业升级换代、促进国民经济发展、提高人民生活水平等方面都有着巨大的辐射与带动作用。作为特大型国有企业，中航工业可以用发展民品所创造的财富来回报国家、回馈股东、惠及职工，也可以通过发展民品实现业务协同，从而更好地支撑航空产业的发展。
“强军”与“富民”之间也是统一的，要以融合的视角来看待二者之间的关系。党的十七大报告指出：“必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。”实现富国和强军的统一，是科学发展观在处理经济建设和国防建设关系上的现实成果。从古至今，国防建设就不是仅限于直接的“强军”，“富民”对于国防的意义也不言而喻。《孙子兵法》曰：“善守者，藏于九地之下”。意思就是要把自己的国防实力放在民间，让敌人看得到我们的实力，却又抓不住要害，攻无所攻。随着科技革命、产业革命和新军事变革的迅速推进，国防经济与社会经济、军用技术与民用技术的界限越来越模糊，结合面越来越广泛、融合度越来越深入。在具有作战周期短、突发性强、消耗量大、前后方模糊等特点的现代战争条件下，国家间的对抗已不仅仅是纯军事体系之间的对抗，更加表现为以国家整体实力为基础的全体系对抗，呈现军民一体、前后方一体的趋势。国家只有以整个经济社会为依托，才能以较先进、低成本的物质技术力量保障国防和军队建设。对中航工业而言，加强军民融合，就是要把自身业务深深融入经济社会发展体系之中，全面推进产品、资金、技术、人才等各个领域的融合，大力发展军民两用技术，推进产业链分工层次上的军民一体化，在更广范围、更高层次、更深程度上把“强军”与“富民”使命结合起来。
以整体的视角来把握“航空报国，强军富民”使命，要求中航工业承担起“五个提供商”的产业定位：第一，中航工业要成为国家综合国力的提供商，充分履行做大做强国家战略性产业的责任，为维护国家利益、增强综合国力、建设航空工业强国贡献力量；第二，中航工业要成为部队作战能力的提供商，坚持“探索一代、预研一代、研制一代、生产一代”的发展路线，积极开发高新武器装备部队；第三，中航工业要成为国家运输能力的提供商，开发满足市场需求的民用飞机，发展航空装备修理、维护和保障业务，发展航空运输等运输产业和服务业务；第四，中航工业要成为国家科技实力的提供商，提升航空产品的整体技术水平，带动国民经济相关技术领域实现新的突破，在共同发展中提升国家科技的整体实力；第五，中航工业要成为高新技术消费品的提供商，密切关注社会消费变化，进入新能源、生物技术、智能技术等高新技术消费品领域。
3、“航空报国，强军富民”是中航工业制定发展战略的核心依据
使命是企业制定战略的核心依据。中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略的制定，同样以“航空报国，强军富民”的企业使命为核心依据，结合历史轨迹、当前形势以及未来中长期的环境变化趋势提出。
“融入世界航空产业链、融入区域发展经济圈”是中航工业扩大对外开放的崭新思路。追求“两融”，就是要中航工业以更开放的视野来实现与世界航空产业链和区域发展经济圈的互促共赢，化八方之力来实践“航空报国，强军富民”之志。从资源经营的角度来说，世界航空工业发展至今已形成没有区域市场、只有全球市场的产业规则，如果中航工业还是沿袭计划经济思维，单纯依赖于国家投入，那就很难做大做强、为国家在航空领域争得应有的大国位势，很难使国家对航空工业的投入得到满意的回报。从能力提升的角度来说，中航工业虽已具备了航空全产业链的框架，但仍存在一些自身长期难以解决的薄弱环节。通过“两融”，中航工业可以抓住航空国际合作的机会来提升能力、弥补短板；可以在区域经济圈获取资金、信息、人才等战略资源来支撑自身发展，从而为更好地履行“航空报国，强军富民”使命创造条件。
“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”是中航工业打造核心竞争力的创新模式。更好地实践“航空报国，强军富民”使命需要中航工业以不断提升的企业实力作为后盾。中航工业提出打造“三新”，实现由老三位一体向新三位一体的转型升级，就是基于对提升自身核心竞争力的更高追求，以更加市场化的眼光、更加开放创新的思维，对资本、技术、管理这些基本经营要素进行优化重组，提炼出超越一般竞争的“新三位一体”核心竞争力。做好“三新”，是中航工业真正成为大国名片，提升产品核心竞争力，实现企业与国家、社会、合作伙伴和谐共赢的必然选择。以打造“三新”为努力方向，中航工业才能真正从计划走向市场、从依赖国家走向报效国家，从单一军品模式走向强军富民并举。
“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”是中航工业推进改革发展的有效路径。改革开放30年以来，改革与发展一直是中国的时代主题，实践“航空报国，强军富民”，也要求中航工业把自身的改革与发展作为重头戏。统筹改革与发展，必须坚持市场化改革的道路，专业化整合、资本化运作、国际化开拓是市场化的配套措施和重要抓手；产业化发展是市场化要求实现的最终目标。推进“五化”就是要按照市场化取向再造中航工业的魂魄，以满足国家对航空工业改革与发展的期望。“五化”是履行“航空报国，强军富民”使命的迫切要求，从企业使命的高度来思考“五化”，就能更好地以阳光心态来推进落实“五化”。
“万亿”是中航工业激情进取的奋斗目标，而挑战“万亿”目标归根到底是为了实践“航空报国，强军富民”使命。从国家层面来说，要实现中国的和平崛起，必须依托一大批在国际上说得起话、排得上号的企业集团军，增强综合国力，参与全球竞争，促进文化融合。中航工业身处国家的战略性产业，必须努力做大做强，在未来国家的产业体系中彰显出主力军地位，为国家和平发展做出应有的贡献。从航空产业层面来说，在大国航空工业领域，只有“大”才能“强”，绝对没有“小而强”，做大是做强的基础和前提，只有不懈地激情进取、做大做强，中航工业才能在规模上比肩世界航空巨头，在军、民用航空领域跻身世界强者之列。从企业协调发展来说，与世界航空巨头的业务结构相比，中航工业在民品领域还有很大的潜力可供挖掘。挑战“万亿”目标，可以提升民品在中航工业的战略地位，把中航工业的技术能力、品牌效应和虚拟价值全面拓展到广阔的民品领域，为包括40万集团员工在内的全国人民做出应有贡献。
4、矢志不渝履行使命，不折不扣践行战略
明确企业使命，是企业追求基业长青的起点。“航空报国，强军富民”的企业使命，充分展现了航空人“立足航空，放眼世界；热爱航空，献身祖国；发展航空，报效社会”的不懈追求和雄心壮志，饱含着航空人对伟大祖国深厚的情感寄托，蕴藏着航空人对国防和军队永恒的承诺，承载着航空人对社会公众庄严的责任。“航空报国，强军富民”凝聚着全集团干部职工的思想共识，是中航工业拼搏进取的精神动力，是中航工业矢志不渝的信念追求，是中航工业执行发展战略的指向灯，是中航工业制胜市场、实现“两融、三新、五化、万亿”发展战略的根本保证。
履行“航空报国，强军富民”使命，要求中航工业各单位和全体航空人以爱国报国为己任，以做大做强为目标，追求“铸国防利剑，扬中华国威”和“富强国民经济”的宏伟抱负，不折不扣践行集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略，推动本单位实现又好又快发展；要求广大航空人胸怀报国之志，把自身价值和企业发展紧密联系在一起，“自强、兴企、报国、富天下”，自觉把个人理想融入民族复兴大业，把个人奋斗融入强军富民事业，为巩固国防、奉献社会做出自己应有的贡献。在“航空报国、强军富民”使命的引领和激励下，中航工业必将实现“两融、三新、五化、万亿”发展战略的宏伟蓝图，立身翘楚，锻铸丰碑。
三 扩大对外开放的崭新思路 ——为什么要实施“融入世界航空产业链、融入区域经济发展圈”
当今世界处在全球化的进程中，没有哪一个国家或企业能够在封闭的状态中获得可持续发展。中航工业发展战略提出“两融”，是指改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈。“两融”是中航工业扩大对外开放的崭新思路，也是积极参与经济区域化、一体化、全球化进程的自信开放心态的展现。
1、融入世界航空产业链是中航工业遵循产业规律发展的客观要求
融入世界航空产业链的实质就是遵循“航空工业没有区域市场，只有全球市场”的产业规律谋发展。航空工业具有研发周期长、投入高、风险大等特点。从市场而言，如果没有足够大的市场规模，就难以分摊大规模研发费用，企业就难以盈利，因此也难以实现可持续发展。例如，洛•马公司生产的F16飞机从立项到首飞用了6年时间，研发费用约379亿美元，出口到15个国家和地区，出口飞机1923架，庞大的出口市场既为洛•马公司带来了巨额的经济利润，也给F16的后续机型的研制提供了强大的经济支持。从生产特点而言，没有一个企业有能力或有必要生产飞机上的所有零部件，出于劳动分工细化、缩减成本、降低风险的考虑需要利用全球范围内的资源。例如，我国生产的MA60飞机在运七飞机平台的基础上，改变封闭研制的模式，利用世界航空产业链上的资源，整合了霍尼韦尔、古德里奇、普惠加拿大等多家主要国外供应商的产品能力和资源，从而缩短了研制周期，降低了研制风险和成本，提升了市场竞争能力。航空工业要拓展生存空间，不管是民机还是军机，都要走出去。航空工业是一个全球范围内竞争的产业，只有立足于全球市场，航空工业才有可能实现良性的产业循环。
2、融入世界航空产业链是中航工业发展壮大的必要措施
融入世界航空产业链有利于提高中航工业的竞争位势。20世纪90年代以来，航空产业出现了高度集中的趋势，世界航空产业高度集中于各航空工业大国和寡头企业手中。在国家层面，美、欧、俄在全球航空工业中占有极大比重，不仅占据绝大部分的航空产品市场，也占有着全球航空工业最重要的技术和人力资源。在企业层面，洛•马、诺•格、雷神、波音、EADS占据了绝大部分军机市场，波音、空客占据了绝大部分民用干线运输机市场，巴西航空、庞巴迪占据了大部分民用支线运输机市场，GE、罗罗、普惠等公司占据了大部分军民用航空发动机市场。这些高度集中的企业占据着产业链的核心环节，对产业链的上下游企业具有强大的控制能力，产业链上的任何一家企业都不具备和其单独抗衡的实力。融入世界航空产业链有利于中航工业进一步提升在国际竞争中的地位，也符合现代企业竞争由孤岛式的“企业对企业的竞争”发展成为“价值链对价值链的竞争”的趋势。
融入世界航空产业链有利于中航工业降低风险和增加效益。现代航空产品开发中所面临的资金、技术和市场风险与日俱增，企业出于风险最小化和效益最大化的考虑，会采取各种方式转移风险。总体上看，航空企业一般会采取转包、风险合作等各种模式融入世界航空产业链来降低企业成本。例如，F35项目是由美国、英国、澳大利亚、荷兰、挪威、丹麦、土耳其、意大利、加拿大等9个国家的企业合作研制。F35预计生产4000架以上，上述9个国家的空军计划购买至少700架不同型号的F35，这将增加大约30%以上的整体生产水平，从而大大降低F35的单位生产成本。
3、融入区域经济发展圈是中航工业开放合作的重要途径
融入区域经济发展圈就是要根据地方资源状况，发挥区域特色优势谋划产业发展，它是企业组织形式变革、市场作用强化、本地经济活力增强、技术创新等各种要素共同作用的结果。改革开放以来，中国取得举世瞩目的成就，其中充分发挥中央和地方政府的积极性是一个重要原因。航空工业以往对于充分发挥地方政府积极性认识不足，融入区域经济发展圈，就是要改变这种认识，充分引导发挥地方政府的积极性共同谋划产业发展。融入区域经济发展圈有利于中航工业实现开放式发展。中航工业不能在狭隘的、封闭的环境中自我生长，而要在宽广、开放的天空中直面挑战、大展宏图。融入区域经济发展圈能够利用地方政府的优惠政策，引导相关企业投身于发展航空事业，能够形成航空工业这一战略性产业的地方基础。实际上，中航工业都是以一种欢欣鼓舞的开放心态看待各方力量参与发展航空事业，这有利于形成产业集群效应和鲇鱼效应，推动中航工业的自身发展。
融入区域经济发展圈有利于培养国民航空意识和创造航空文化氛围。要实现自由翱翔蓝天的梦想，要实现中航工业的大力发展，必须有一个具备浓厚国民航空意识的社会氛围。发展航空事业，需要有广泛深厚的社会基础、宽松良好的航空政策环境和普遍参与的航空文化氛围。从航空救国到航空报国，将来再到航空强国，中航工业要发展大航空、强航空，机遇和挑战都源于国民的航空意识的确立和不断成熟，这是航空事业的重要群众基础。基于此，中航工业以积极开放的心态，采取合作的态度全力以赴与地方政府和企业共同发展航空工业。
融入区域经济发展圈有利于优化产业生态环境和建立合理的产业体系。中航工业的发展要与时俱进，这是企业基业常青的根本。在航空工业高度市场化、高度集中化的今天，只有建立发展结构合理、发展秩序良好、利益关系和谐、分配规则合理的产业生态环境，才能使产业有一个健康的发展空间和基础；只有建立布局合理、分工专业、优势集中的产业体系，才能够发挥竞争优势。
融入区域经济发展圈有利于推动中航工业体制机制创新。融入区域经济发展圈目的在于引入包括地方政府、地方国有企业、民营企业等在内的众多投资者，能够使得企业股权多元化，有利于调动地方发展航空事业的积极性，有利于推动中航工业体制机制创新。
4、融入区域经济发展圈是中航工业做大做强的坚实支撑
融入区域经济发展圈有利于中航工业盘活存量与拓展增量。融入区域经济发展圈要根据区域发展的态势和航空工业现有布局情况，把航空工业的发展与区域经济发展有机结合起来，重点包括以下两层含义：第一、融入区域经济发展圈是为了盘活现有航空工业存量，根据地方经济特色和现有资源发展相关产业，成为引领产业升级、带动区域经济发展的龙头企业。第二、融入区域经济发展圈是为了拓展航空工业增量，即通过将研发、商务、集成、总部等部门进驻具有比较优势的地区，拼力争夺信息流、资本、人才等关键性战略资源，提升中航工业在世界航空产业链中的地位。
融入区域经济发展圈有利于中航工业利用区域经济的资源和能力。区域经济发展圈蕴涵着巨大的发展潜力和发展机遇。中航工业成员单位分布在全国各地，本身就是区域经济的重要组成部分，其发展也离不开区域经济的大环境。融入区域经济发展圈，贡献区域经济，发展航空产业，是中航工业发展的一个重要方针。第一，融入区域经济发展圈是中航工业对国家提出的西部大开发、振兴东北老工业基地、中部崛起、东部沿海新一轮产业转型升级等战略部署的顺势而为。第二，融入区域经济发展圈有利于中航工业充分利用企业成长的最佳外部环境，形成产业集群效应，完成产业链的优化升级，拉动整个产业链的协调发展。
融入区域经济发展圈有利于中航工业、地方政府和社会的多方共赢、和谐发展。事实证明，高效率地配置区域资源，构建可持续发展的和谐社会，培育出以大都市圈为核心的经济增长极需要企业、地方政府和社会三方通力合作。在融入区域经济的过程中，中航工业凭借带动区域产业升级、推动社会整体发展等方面优势，与地方政府开展战略合作，建立长效机制，建设合作项目，这有利于中航工业利用地方资源加快自身发展和提升竞争实力，同时也带动和促进了地方经济发展和社会和谐。实际上，融入区域经济发展圈是“企业、地方政府、社会”多方共赢的策略。
5、坚定不移实施“两融”，扩大中航工业对外开放
中航工业融入世界航空产业链，初步考虑分成三步推进：第一步，立足国内已有资源，积极融入世界航空产业链，努力发展成为具有国际竞争力的国内公司。第二步，扩展国外资源，打造中航工业自己的国际产业链，逐步发展成为具有国际影响的跨国公司。第三步，整合全球资源，完善全球产业链，跻身国际一流航空制造企业。总体而言，融入世界航空产业链一般采取转包生产、合资、风险合作三种方式。转包生产的参与门槛、技术含量相对来说都比较低，而竞争程度和可替代性高，企业能够获得的价值增值少。合资是高一级的“风险转包”，这与“三来加工”相比，不仅技术含量高，且投入高、风险高，但是一旦成功将会在技术和经济上双获厚利。风险合作模式的参与门槛、技术含量相对较高，而竞争程度和可替代性相对较低，这样保证了获得收益的稳定性和较高的附加值。中航工业已经初步形成具有国际竞争力的转包生产体系，先后与美国、英国、德国、法国、加拿大、意大利、瑞典等国家的几十家航空企业开展了转包业务。在合资方面，中航工业和国外发达航空工业企业成立了一些合资公司，例如，哈飞空客复合材料制造中心有限公司、西安西罗航空部件有限公司等。随着能力的提升，中航工业也开始和国外同行进行风险合作，例如，联合研制EC120/HC120轻型直升机、对等合作研制Z15/EC175直升机等。在融入世界航空产业链过程中，共同投资，共同研制，共同营销，共担风险，共同受益的真正国际合作是中航工业追求的一种高层次的国际合作方式，也是加速中航工业提升能力的重要途径。
中航工业融入区域经济发展圈总的考虑是：立足东北、西北、西南，巩固传统军民机市场；加强中部，发展飞机配套和非航空产品；挺进东南部沿海经济圈，抢占战略制高点，谋取融入世界航空工业产业链的布局优势；东中西呼应，南北中联动，争取战略主动，不断扩大增长空间；借力区域人才、市场、物流特别是国际合作的优势，整合设计研发和市场营销资源，争取快速发展，主动参与全球合作与竞争。
“两融”是一个问题的两个方面，二者都强调开放。通过融入世界航空产业链能够学习到发达国家航空工业的先进技术和管理经验，有利于企业提高自身的实力，有利于提升中航工业的整体竞争力；通过融入区域经济发展圈，能为中航工业发展提供物流、信息流、资金流、人才流等有力保障。长此以往，一方面可以实现与世界航空工业的对接，把蛋糕做大；另一方面，也有利于通过航空高技术的发展，辐射带动一大片相关企业的发展，对区域经济发展起到拉动作用。
“两融”有利于中航工业体制机制创新。“两融”反映了中航工业的文化变革和理念突破，也展示了中航工业的自信和开放心态。开放合作的观念需要我们放飞思想，克服旧观念，奋力开拓国际市场，积极参与世界航空产业链的分工与合作；需要我们利用地方经济的支持来发展航空工业，利用资本平台来发展航空工业。总之，“两融”有利于引入各种不同的战略投资者，引入各种先进的管理方式和管理经验，推动中航工业深层次的体制机制变革。
在具体的运作实践中，“两融”是联系在一起的，看待“两融”不能把二者割裂开来。就具体事例而言，2009年8月西飞国际与古德里奇成立合资公司，在西安阎良国家航空高技术产业基地从事民用飞机短舱和起落架专业化生产的业务，既有助于迅速“融入世界航空产业链”，也是“融入区域经济发展圈”的具体行动，是“两融”实现有机结合的一个生动诠释。“两融”既需要企业有较强的实力和竞争能力，也需要各种优惠的政策支持和良好的公共服务；既需要企业苦练内功，也需要争取社会资本。中航工业将以海纳百川的宽广胸襟、扩大开放的伟岸姿势、胸有成竹的坚实自信，更加迅速、高效地融入世界航空产业链和区域经济发展圈。
四 打造核心竞争力的创新模式 ——为什么要实现“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级
企业核心竞争力帮助企业实现价值创造，驱动业务发展，保持基业长青。企业核心竞争力不仅来自于能力的日积月累，更来自于与时俱进的创新发展。新三位一体是中航工业打造核心竞争力的创新模式，它体现了中航工业的创新意识，反映了中航工业的创新实践。在创新超越理念指引下，中航工业将主动适应商业环境的发展变化，打造具有长期优势的核心竞争力，由“资本、技术、管理”老三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级，建立卓越的品牌价值、独特的商业模式、强大的集成网络。
1.新三位一体与老三位一体是继承关系，而非简单替代关系
从“资本、技术、管理”老三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级并不意味着中航工业将忽视老三位一体而仅仅追求新三位一体。“资本、技术、管理”老三位一体是企业的基本经营要素，是站在自身的角度向内看，练基本功。基础不牢，地动山摇，任何时候都不能忽视这些要素。打基础、练内功，解决自身资本、技术、管理的问题，并进一步寻求新三位一体的突破。中航工业将从新三位一体出发，打破陈旧意识，运用创新思维，秉承客户观、市场观，对资本、技术、管理这些基本经营要素重新优化组合，从向内看转变为向外看，形成超越竞争对手的独特竞争优势。
无论是中航工业，还是直属单位、成员单位，甚至于个人，新三位一体都提供了一种创新性的思维方式。美国前总统布什认为“创新和想象力是美国和美国军队最大的竞争优势，应该鼓励冒险精神和前瞻性思维”。中航工业打造核心竞争力离不开创新思维。转换思考问题的方式，换一个角度看世界，总是能够给人带来惊喜的发现。新三位一体就是要求从封闭思维向开放思维转变，从滞后思维向超前思维转变，从个体思维向群体思维转变，从习惯思维向系统思维转变，充分发挥主观能动作用，向不思进取挑战，提出新问题，确立新目标，不断提升核心竞争力。
老三位一体作为新三位一体的要素组成部分将继续发挥重要作用，而新三位一体在继承老三位一体的基础上将帮助中航工业构建更加强大的竞争优势。从新三位一体向老三位一体转型升级，是继承而非简单替代。
2.品牌价值塑造决定了中航工业独一无二的价值创造能力
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，是价值创造能力的重要体现。品牌价值包含内涵与外延两个层面。内涵分情感和功能两个部分，即消费者对品牌在情感和心理的感知以及始终如一、高质量的、可以与任何竞争对手媲美的使用功能。外延是品牌价值的扩展部分，如品牌名称、品牌标志、广告语、形象使者、经营理念等。这是一个品牌为王的时代，诸多品牌的沉浮说明：一个卓越品牌的形成，绝非朝夕之功，必经长时间和各方面精心培育，是一个从无到有、从小到大的渐进过程。此过程称为品牌价值塑造。
中航工业要塑造大品牌与业内领先地位的形象。区域小名牌的溢价能力不如全国性大名牌，国内名牌则不如国际名牌。中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如西飞、哈飞、金城、庆安、飞亚达等，但是整体的品牌影响力尚不足。中航工业将加强集团公司品牌建设，对集团公司品牌建设进行总体规划，整体推进，统一管理。重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。在全集团公司品牌层面，将统一用一个品牌形象。在此基础上，努力提升中航工业品牌的国际影响力，把品牌塑造成业内领先的强势品牌。EADS整合企业品牌的经验值得借鉴，EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌。
中航工业品牌价值塑造不是一个静止凝固的概念，而是一个动态发展的过程，因此，必须建立完善而规范的品牌管理体系。首先，要加快进行中航工业品牌调研分析工作，在战略指导下，制定品牌的战略规划；其次，全面推进品牌建设工作，面向市场倾力打造卓越品牌和优良商誉，努力提高在全球竞争中的位势；再次，加强品牌管理的控制体系，适时对品牌价值进行评估，调整品牌推进的步伐和策略。
3.商业模式创新将使中航工业具备基业长青的基因
商业模式创新建立在对外部环境、自身资源、能力的综合考虑的基础之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。行业内的企业出于对成功的相互模仿，往往会出现趋同现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。为了避开经营趋同的状况，改变与现实条件不相适应而引起的经营困境，企业需要不断检查自身的商业模式并进行系统地思考，适时地改造商业模式，以更好地持续盈利，保持竞争优势。可见，商业模式创新是一项系统工程，而不是仅仅就某一个环节进行改良。在商业模式创新的过程中，应该更多地基于系统的观点，在对商业模式关键环节做出成功创新之后，企业还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则做出相应调整和创新。
中航工业需要逐步摸索建立起商业模式创新的循环管理体系。首先，培养商业模式的创新意识。企业决策者除了要了解商业模式的组成部分、创新商业模式的途径等基本知识外，更重要的是培养一种创新商业模式的意识，时刻关注商业模式的创新机会。其次，按照企业真实情况适时创新企业商业模式。对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合，形成新的商业模式。最后，建立实时监测和反馈机制。商业模式创新成功与否，关键是看其在企业价值最大化目标中的贡献和作用，亦即为企业创造价值的大小。EVA为企业商业模式创新的价值衡量提供了一种简单有效的、可操作的“计量标尺”。进化而非延续才是基业长青的真谛，中航工业只有加快商业模式创新，才有可能实现由千亿级企业向万亿级企业的跨越。
4.集成网络构建能为中航工业业务发展提供强劲的驱动力
从广义上讲，集成网络是为实现价值创造目标而形成的社会关系网络，是一种哲学层面的社会资本集成。马克思对自然人给出了精彩论断——“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。这句话同样适用于企业法人，企业也是社会关系的总和。集成网络可以帮助企业有效利用各种外部社会关系，形成一种开放的、全方位的、网状的立体结构，避免那种围绕内部小团体、部门，或者某个企业或者某个行业的价值点、价值链的狭隘视角。
对于以“多品种、小批量”为产业特点的航空工业来说，单纯地讲求规模效应还不够。通过创造性思维，将中航工业内外不同资源主动优化，可以帮助中航工业获得网络价值重构而带来的集约效应，以及超越竞争对手的速度优势。另外，通过掌握和做强核心环节、依靠强大的市场资源整合能力，构建集成网络，中航工业可以以最小的资本占用获取最大的经济价值，并分散和降低企业经营风险。
当前世界航空工业的竞争将不再是提供武器平台的竞争，而是提供价值的竞争。世界上一些重要的军工产品集成商已经转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是核心竞争力，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的“商业网络线”上组装价值成了重要的新核心竞争力。在此基础上，中航工业需要具备整合市场网络的能力，继承与发展相关的社会资源和产业网络，不断向外拓展，驱动业务发展，带动一批民族企业、外资企业，甚至海外企业，建立内部有序竞争机制和系统分层集成配套体制，实现协同，最大限度地把产业做大做强，形成整体核心竞争优势。
5.创新发展打造新三位一体，提升中航工业核心竞争力
中航工业处于一个动态的生态环境中，这个环境中存在着许多的利益相关主体，这些主体之间复杂的交易关系共同构成了一个立体多维网络。中航工业要想在这一网络中拥有话语权，增强自己的网络集成能力，就要打造创新独特的商业模式。根据新的商业模式要求，改变生产组织方式，不断增强市场网络的利用能力，成为一个具有很强市场适应性的、优秀的价值集成商。同时，商业模式创新和深化，帮助中航工业赢得更大范围、更高层次的客户认同，引发更广泛的客户忠诚，最终提升中航工业的品牌价值。而品牌价值的提升，又会反过来强烈影响中航工业在集成网络中的驾驭能力以及推进商业模式的改善。品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建三者相互影响，相互渗透，相互驱动。
从老三位一体向新三位一体转型升级，其深刻内涵是从一维单向思维向多维辩证思维转变，从主要关注内部向内外兼顾转变，从墨守成规向创新超越转变，形成一个螺旋式上升的统一体。中航工业必须成功实现新三位一体的转型升级，才有可能打造具有长期优势的核心竞争力，才有可能在新的商业环境实现价值创造、业务发展、基业常青。
中航工业转型难度很大，所以有一个科普一样的文章，告诉公司几十万人，为啥要这么转型啊？这个十问就是这样的意思
《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》
按语：
在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。聚焦战略谋发展，创新超越上水平。希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣
一、指引前进的行动纲领
——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略
“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。中航工业聚焦“两融、三新、五化、万亿”战略谋发展，以阳光心态、责任人生、魅力人格迎接挑战，踏上建设新航空、大航空、强航空的伟大征程。
1、深刻理解“战略”是我们践行战略的基础
“战略”是一个大家所熟悉的词汇，人们喜欢使用这个词汇，而且有许多人能够熟练地掌握和使用这个词汇背后所包含的一整套工具和方法。但是，“战略”又是一个如此宏大的概念，是一个常思常新的命题。只有建立对战略的深刻理解，大家才能够站在同一层面上讨论战略，才能更好地践行战略。战略时空观是我们深刻理解战略的必要理论基础，必须从时空观的角度对战略进行剖析。
从空间上来看，人们对战略的认识，就像盲人摸象一样，很难建立完整的、系统的图景。每个人或许都能对战略的某一部分有深刻的理解，但同时往往忽视了其余部分的存在。战略大师明茨伯格提出5P模型从五个维度阐释了战略，即计划、模式、谋略、定位和观念等五个维度，可以帮助我们建立系统的观点来理解战略这头“大象”。
从时间上来看，战略总是在实践中不断演进深化。人们总是在认真总结以前的实践行动、分析当前的内外环境、预测未来发展方向的基础上提出战略，而在进一步实践这个战略的过程中不断地反省总结，找出问题与不足，最后加以改进，在此基础上提出了新的战略，促进组织的发展进步。由此可见，战略不是一次性的行动或结果，而是在较长的时期内对企业进行组织、建构、激励、培育和推动的螺旋向上的过程。
战略的一个至高境界是实现思想管理。我们不应把战略仅仅看成是一种管理方法，更应视为一种管理思想：即从思想管理上去经营企业。“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”武侯祠的一副楹联高度概括了诸葛亮治国治军从思想管理入手的两剂药方——“攻心”和“审势”，发人深省。一个企业成功的关键在于始终把思想创新、思想管理作为企业发展的第一要素。如果只想发生小小的改变，那只需要改变人们的行为方式；如果希望带来跨越式的发展，那就必须改变人们的思维模式。世界上很多著名的大企业几乎都是以文化为纽带、以思想管理为手段迈向卓越之道。一个企业的生命力在于它的思想力，思想力又在于企业高层管理者心灵的海洋有多宽广，能够把客户、员工、股东的体验和感受汇成心灵的海洋，再用这全新的思想引领客户、员工、股东的思想和行为，这就是管理的最高境界——思想有多远，我们才能走多远。
2.提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略的背景
天时、地利、人和，对战略情境的分析是战略研究的起点。各个企业对所面临的战略情境独一无二的理解，决定了每个企业所采取的独一无二的战略。
当前，国际竞技场的力量格局和游戏规则正在发生显著而深刻的变迁。美国2008年发布的研究报告《2025年的全球趋势：一个经过改造的世界》中提出：“就规模、速度和流动方向而言，正在发生的全球财富和经济实力的转移——基本上是从西方到东方——在现代历史上是空前的……与任何别的国家相比，在今后20年里，中国对世界的影响都必将更大。如果目前的趋势继续下去，到2025年，中国将是世界上第二大经济体，并将是首屈一指的军事大国。”力量格局变化的背后是游戏规则的深层次革新。托马斯•弗里德曼总结了“三重汇合”的世界发展新趋势：一是指碾平世界的各因素已汇合成了全球性的、以网络为基础的竞争平台，各要素间可以互补强化；二是指新技术与新经营方式的汇合，单纯的技术进步不足以大幅提高生产率，需要与新经营方式真正联合在一起；三是指随着竞争场地更加“平坦”、更加全球化，在全球范围内不断有虎视眈眈的新选手加入竞争，“质优价廉”的标准在不断提升。在“三重汇合”的冲击下，工业经济时代企业所信奉的柯布—道格拉斯函数中包含的“资产、技术、管理”等传统核心竞争力要素，已不再能够满足日新月异、风起云涌的现代竞技场要求，未来企业核心竞争力的关键，将更多取决于企业的网络合作意识、商业创新意识和以品牌为最直接体现的差异化竞争意识。
在全球的新一轮角力中，未来战争发展的趋势将由各种兵器之间的对抗，转化为网络化分布式的体系与体系的对抗、能力与能力的对抗。未来战场上的军种界限将更加模糊，各军种须以在一体化作战空间展开有效军事行动为宗旨，发展能够与其他军种无缝联合与合成的军事能力。这一轮新军事变革，要求军工企业必须尽快由武器装备供应商转型为军事服务体系供应商，能够提供武器网络（装备能力）中心体系方案的一站式服务。随着新军事变革的深入扩展，军工整合将成为全球趋势，未来各主要军事强国很可能将本国军工产业整合成囊括“陆、海、空、天、电磁”等综合军事对抗平台的巨型军工集团。
航空工业作为在政治、军事、经济、社会等方方面面都有着重大影响的“现代科技和现代工业之花”，成为了世界强国竞逐的重点产业领域。航空工业具有高门槛、高投入、高风险、高回报的产业特点，只有在激烈全球竞争中脱颖而出的、在广大全球市场中具备相当销量的少数明星产品，才能实现盈利，帮助企业长期有效地保持市场竞争力。据相关数据统计，2007~2016年全世界最大的20个防务和航空航天产品项目中，有18个是航空项目，而这18个产品项目就已占据了世界军民用航空产品市场80%以上的市场份额。
企业全球化的开拓就是与全球多个区域经济圈融为一体的过程。企业的全球化拓展，不只是对人才、资本、市场等资源要素的争夺，更关键的是要成为区域经济的“命运共同体”。纵观世界级企业巨头的成长，都离不开两方面的努力：一是必须按照各区域经济圈特点实现差异化经营；二是要根据区域竞争优势和成长轨迹来设计在当地的业务发展，实现与区域经济同呼吸、共命运。在企业社会责任逐步成为决定企业生存发展的一个关键要素下，只有实现全球化与本地化的统筹兼顾，才有可能赢得企业的竞争优势。航空工业由于其产业关联度高、科技辐射和技术带动性强的特点，更容易获得区域经济的积极响应与支持，实现与区域经济的良性互动。近年来，国内各区域经济圈掀起了新一轮的产业升级浪潮，发展航空产业成为区域经济的热点。外资航空巨头正在纷纷抢滩登陆，沿海发达地区的民间资本也有很高的投入热情，一场对于航空工业的人才、资源、市场的争夺战已经如火如荼的展开。
善谋全局，明察秋毫，才能把握关键，成就大业；善断大势，顺势而为，才能抓住机遇，乘势而上。企业要顺势而为，还有赖于对自身组织环境的分析与改造。改革开放以来，党和国家一直在推动军工体制改革，督促军工企业走市场化的发展道路。党的十七大报告明确提出“调整改革国防科技工业体制和武器装备采购体制”。可以说，军工体制改革既是大势所趋，也是箭在弦上。在这一大趋势下，军工企业重大体制改革需要按照建立市场化体制机制的要求，一要调整过去由于备战需要而建立起的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成整体合力；二要改变长期以来的以国家财政资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济投资模式，减少企业躺在“国家投资怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。归根到底就是必须真正按经济规律办事，按企业发展规律兴企，按市场化取向再造军工。
只有明确了使命，企业才能制定清晰的战略目标，树立高度的责任意识，产生持续发展的强大动力。诺贝尔经济学奖获得者，“欧元之父”蒙代尔说，中国的崛起是历史上最重要的事实。崛起中的中国，以科学发展观作为中国经济社会发展的重要指导方针，作为建设和发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想，科学发展观要求中国的崛起必须实现富国和强军的统一。党的十七大报告指出：“国防和军队建设，在中国特色社会主义事业总体布局中占有重要地位。必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。”中国作为正在和平崛起中的世界大国，必须实现富国和强军的有机统一，既不能只富国不强军，国门洞开；更不可能穷兵黩武，无法实现可持续发展。在未来很长一段时间内，和平与发展仍将是国际形势的主流，军民统筹、协调发展是军工企业发展的必然选择。在新形势下，中航工业作为国家战略性产业的特大型国企，把“航空报国、强军富民”作为集团公司存在的价值和依据，作为集团公司必须肩负的根本使命，作为集团公司发展必须坚持的原则和方向。基于使命的要求，中航工业的发展不仅仅要落实在为国防服务上，也要体现在促进经济发展上。中航工业必须要努力做大做强，追求跨越式发展，打造全价值链、全产业链的产业体系。
3.战略转型是中航工业根据发展需要对自身的再造
一套成熟企业战略的形成不是一蹴而就的。回顾中航工业的战略历程，当前发展战略形成有其历史延续性以及现实必然性。
从历史上看，中航工业一直在不断地变革，取得了一定成就。主要表现为：着眼于做大、做强，按照价值链延伸不断进行专业化整合，努力打造各种专业化平台；自主创新能力不断增强，掌握了大量拥有自主知识产权的先进技术；借助资本市场，完善企业治理结构，提高融资能力和经营效率；加快推进用工、人事、分配制度改革，健全责任体系，建立科学合理的业绩评价考核体系和经营者激励机制；积极推进国际化开拓，全面扩大对外开放，广泛开展国际经济技术合作，积极主动融入世界航空工业。
但是，中航工业的改革仍然任重道远，与利益相关者的期望还存在不小的差距，还存在着许多亟待改进的问题：一是资源分散、结构不合理、创新基础薄弱，产业链聚合缓慢、全价值链难以构建、没有形成整体竞争力。二是还未走出一条更加富有效率的军民协调发展的道路。三是体制不够完善，机制需进一步调整。由于责权利不统一、不匹配、不明晰，导致内耗式竞争时有发生，同时也没有形成市场化资源配置、开放式发展的新机制。温家宝总理针对中国航空工业的状况指出：“不适应新形势新任务的大锅饭体制，必须坚决打破；同国际接轨、有利于集成和激发各方面自主创新活力的新体制、新机制，一定要建立起来”，“航空企业面临新的发展机遇和挑战，要继续深化体制改革，积极参与市场竞争，为振兴我国航空工业再立新功”。在新的机遇和挑战面前，中航工业必须以百折不挠的决心和钢铁般的意志，深化改革，扩大开放，增强核心竞争能力，走跨越式发展的道路，才能脱胎换骨、再造辉煌。
以中国航空工业深刻的体制改革为契机，中航工业实施战略转型，提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略，它是转型升级时期而不是沿着既定路线的战略；它是根据发展需要对自身的再造而不是渐进式革新的战略。中航工业实施战略转型的主要特征，是从相对封闭走向更加开放，从计划主导走向市场取向。这是航空工业一次新的思想大解放。必须以敢为天下先的气概，立改革之志，践改革之行，实现成功的战略转型；必须深刻认识世界经济发展规律、航空产业发展规律、企业发展的一般规律，主动与国际先进企业对标，清醒认识与世界先进水平的差距，做到改革不动摇、发展不懈怠；必须走出自我封闭的小圈子，善于借助世界航空产业这个大平台，开拓国际市场，开展国际合作，真正融入世界、参与世界竞争；必须积极践行市场化道路，实现由计划经济向市场经济的根本转型，建立与市场和国际接轨的运行机制，彻底破解体制机制难题。
4.“两融、三新、五化、万亿”发展战略指引中航工业踏上跨越式发展的征途
“两融、三新、五化、万亿”发展战略是中航工业多年发展的经验积累，是航空人智慧的结晶，它具有如下重要特点：发展战略来自于高层领导对过去的实践行动和经验的总结，同时又成为指引我们前进的行动纲领，指引出未来的前行方向；使用了全新的组织架构，即母子公司管理体制来支持这个新的发展战略；提出了全维度客户的社会责任概念，即不仅仅是关注有市场交易关系的直接客户，还关注所有从集团发展中分享利益的间接客户，客户的维度将扩张到和企业发展相联系的所有利益相关者；提出了全价值链的企业联盟，即中航工业拓展大航空领域，价值推陈出新，进行迭代式竞争，提倡只有合作伙伴，没有竞争对手的理念，本质上将会促进航空产业螺旋式的提升和发展；强调了信息和速度对企业的重要性，市场经济，速度为王，时间亦可用来寻租创造财富，把握时间也是把握一种重要的不可再生资源，以获得新的财富，同时将信息态视作第一资源，作为稳定人才、提升企业整体竞争力的第一资源；重视推行EVA管理，将EVA与商业模式创新联系在一起。
中航工业经过重组整合，在发展战略指引下，进入新的发展阶段，踏上建设航空工业强国的新征程。伟大的事业产生伟大的思想，伟大的思想推动伟大的事业不断前进。展望未来，中航工业将牢牢把握时代赋予的契机，大力推进“两融、三新、五化、万亿”发展战略，跨越发展，以豪迈的步伐向具有国际影响力的世界级大集团迈进，用激情、智慧和行动实现航空报国、强军富民！
二 矢志不渝的信念追求 ——为什么要明确“航空报国、强军富民”的企业使命
企业使命是企业对自身和社会发展所做出的承诺，是企业存在的理由和依据。“航空报国，强军富民”揭示了中航工业存在的根本目的，确定了中航工业从事经营活动的基本范围，形成了评价中航工业发展的基本标准，是中航工业矢志不渝的信念追求。在“航空报国，强军富民”的使命引领下，中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略，以虔诚的信念履行使命，赢取国家和社会的信赖。
1、“航空报国，强军富民”是中航工业肩负的神圣使命
“航空报国，强军富民”作为中航工业肩负的神圣使命，是国家对航空工业的战略定位、中航工业的自身属性、中航工业的历史传承等多方面背景影响的必然结果。
航空工业是大国的战略支柱，也是大国的竞争焦点，“航空报国，强军富民”是国家赋予中航工业的神圣而艰巨的使命。航空工业集中发展和应用了大批人类最杰出的科学和技术成就，长期保持着“现代科技和现代工业之花”的地位。一个国家的航空工业水平、国民航空意识、空中军事力量的强弱，都已在相当程度上成为一国整体实力的象征。而航空工业具有的高投入、高风险、长周期的特征又使之成为大国和准大国才能涉足的领域，在航空工业领域具备全面自主的科技、产业和产品能力已成为真正世界大国的重要标志。赢得航空工业领域的竞争，是赢得世界政治、军事和经济竞争的最重要前提和最有力支点。航空工业取得的每一项重大成就，都将极大地提升民族自信心和凝聚力，提升国家的综合国力，推动社会的发展进步。
中航工业集国有企业、军工企业、航空企业等多重角色于一身，多重企业身份要求中航工业必须履行“航空报国，强军富民”使命。作为国有企业，中航工业一是要充分认识到自身的国家战略性地位，努力保障国家利益、提升国家地位；二是要回报股东、回报出资人，通过企业经营的良性发展，保持国有资产的保值增值；三是要履行好社会责任，为企业职工谋福祉，为区域经济发展做贡献，为国家社会尽义务。作为军工企业，航空工业是国防体系的重要组成部分，为国家建设一支强大的空中力量是中航工业义不容辞的首要责任，中航工业必须提高武器装备的研制生产能力，成为构建我国现代国防力量的重要支柱。作为航空企业，航空是中航工业的核心业务，中航工业必须提供高性能的航空武器装备，满足国防建设需要，同时大力发展民用航空产业，为民航运输事业做贡献，满足经济建设的需要，实现航空领域的军民统筹、协调发展。
“航空报国，强军富民”对中航工业有着血脉相承的特殊意义。与欧美航空先驱更多地出于对征服蓝天的个人向往不同，从冯如到吴大观，中国航空先驱们都有着浓重的报国之情、救国之志。他们在意识到航空工业对国家的重大战略价值之后，毅然将各自的事业转向了航空工业领域，并从此把“航空报国”作为驱动事业成长的源动力和决定事业方向的指南针。中国航空工业在一代又一代热爱航空、奉献航空的先辈们的艰苦努力下取得了辉煌的成就。“航空报国，强军富民”作为几代航空人伟大夙愿的凝练和升华，把40万航空人凝聚到一起，激励着每个航空人在拼搏中奋进，在奋进中拼搏，不断创新图强。“航空报国，强军富民”的挚诚信念，已深深融入了中航工业的血脉之中，成为激励中航工业前进的重要动力。
2、“航空报国，强军富民”是内在联系的统一整体
“航空报国，强军富民”使命的表述中，“航空报国”是灵魂、是航空人从业立志的基本信念；“强军”和“富民”是将航空人的报国热忱落到实处的两大核心基石，二者之间也是相互融合、相互促进的关系。因而，履行“航空报国，强军富民”使命，应该从整体的角度来思考、从整体的角度来一以贯之。
“航空报国”强调中航工业以中华民族的伟大复兴为己任，发展民族产业、振兴航空工业，表明了中航工业以航空为本的主导产业定位和在新的历史条件下的基本价值诉求，是中航工业兴业图强、实践宏愿的神圣宣言，是引领中航工业迈向世界一流企业的强大信念，是激发中航工业生命力和创造力的源泉。
把“强军”作为“航空报国”的核心基石，是因为服务国防是中国航空工业创建的起始原因，提供满足部队需求的武器和服务是国家赋予中航工业义不容辞的责任。在新军事变革的推动下，战争已由各种兵器之间的对抗，转化为网络化分布式的体系对体系的对抗、能力对能力的对抗，这就要求中航工业已不能仅限于狭义的武器装备提供者的角色定位，而要着重于全价值链、全产业链的加强和理顺，承担起提供部队作战能力的新时代重任，为实践“强军”使命做出更大贡献。“富民”同样是“航空报国”的核心基石。民用航空同样是中航工业的核心业务领域，大力发展民用航空产业是国家对中航工业的基本要求。作为尖端科技和工业文明的代表，航空工业的发展可以带动国民经济相关领域关键技术的群体突破，对于推动产业升级换代、促进国民经济发展、提高人民生活水平等方面都有着巨大的辐射与带动作用。作为特大型国有企业，中航工业可以用发展民品所创造的财富来回报国家、回馈股东、惠及职工，也可以通过发展民品实现业务协同，从而更好地支撑航空产业的发展。
“强军”与“富民”之间也是统一的，要以融合的视角来看待二者之间的关系。党的十七大报告指出：“必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。”实现富国和强军的统一，是科学发展观在处理经济建设和国防建设关系上的现实成果。从古至今，国防建设就不是仅限于直接的“强军”，“富民”对于国防的意义也不言而喻。《孙子兵法》曰：“善守者，藏于九地之下”。意思就是要把自己的国防实力放在民间，让敌人看得到我们的实力，却又抓不住要害，攻无所攻。随着科技革命、产业革命和新军事变革的迅速推进，国防经济与社会经济、军用技术与民用技术的界限越来越模糊，结合面越来越广泛、融合度越来越深入。在具有作战周期短、突发性强、消耗量大、前后方模糊等特点的现代战争条件下，国家间的对抗已不仅仅是纯军事体系之间的对抗，更加表现为以国家整体实力为基础的全体系对抗，呈现军民一体、前后方一体的趋势。国家只有以整个经济社会为依托，才能以较先进、低成本的物质技术力量保障国防和军队建设。对中航工业而言，加强军民融合，就是要把自身业务深深融入经济社会发展体系之中，全面推进产品、资金、技术、人才等各个领域的融合，大力发展军民两用技术，推进产业链分工层次上的军民一体化，在更广范围、更高层次、更深程度上把“强军”与“富民”使命结合起来。
以整体的视角来把握“航空报国，强军富民”使命，要求中航工业承担起“五个提供商”的产业定位：第一，中航工业要成为国家综合国力的提供商，充分履行做大做强国家战略性产业的责任，为维护国家利益、增强综合国力、建设航空工业强国贡献力量；第二，中航工业要成为部队作战能力的提供商，坚持“探索一代、预研一代、研制一代、生产一代”的发展路线，积极开发高新武器装备部队；第三，中航工业要成为国家运输能力的提供商，开发满足市场需求的民用飞机，发展航空装备修理、维护和保障业务，发展航空运输等运输产业和服务业务；第四，中航工业要成为国家科技实力的提供商，提升航空产品的整体技术水平，带动国民经济相关技术领域实现新的突破，在共同发展中提升国家科技的整体实力；第五，中航工业要成为高新技术消费品的提供商，密切关注社会消费变化，进入新能源、生物技术、智能技术等高新技术消费品领域。
3、“航空报国，强军富民”是中航工业制定发展战略的核心依据
使命是企业制定战略的核心依据。中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略的制定，同样以“航空报国，强军富民”的企业使命为核心依据，结合历史轨迹、当前形势以及未来中长期的环境变化趋势提出。
“融入世界航空产业链、融入区域发展经济圈”是中航工业扩大对外开放的崭新思路。追求“两融”，就是要中航工业以更开放的视野来实现与世界航空产业链和区域发展经济圈的互促共赢，化八方之力来实践“航空报国，强军富民”之志。从资源经营的角度来说，世界航空工业发展至今已形成没有区域市场、只有全球市场的产业规则，如果中航工业还是沿袭计划经济思维，单纯依赖于国家投入，那就很难做大做强、为国家在航空领域争得应有的大国位势，很难使国家对航空工业的投入得到满意的回报。从能力提升的角度来说，中航工业虽已具备了航空全产业链的框架，但仍存在一些自身长期难以解决的薄弱环节。通过“两融”，中航工业可以抓住航空国际合作的机会来提升能力、弥补短板；可以在区域经济圈获取资金、信息、人才等战略资源来支撑自身发展，从而为更好地履行“航空报国，强军富民”使命创造条件。
“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”是中航工业打造核心竞争力的创新模式。更好地实践“航空报国，强军富民”使命需要中航工业以不断提升的企业实力作为后盾。中航工业提出打造“三新”，实现由老三位一体向新三位一体的转型升级，就是基于对提升自身核心竞争力的更高追求，以更加市场化的眼光、更加开放创新的思维，对资本、技术、管理这些基本经营要素进行优化重组，提炼出超越一般竞争的“新三位一体”核心竞争力。做好“三新”，是中航工业真正成为大国名片，提升产品核心竞争力，实现企业与国家、社会、合作伙伴和谐共赢的必然选择。以打造“三新”为努力方向，中航工业才能真正从计划走向市场、从依赖国家走向报效国家，从单一军品模式走向强军富民并举。
“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”是中航工业推进改革发展的有效路径。改革开放30年以来，改革与发展一直是中国的时代主题，实践“航空报国，强军富民”，也要求中航工业把自身的改革与发展作为重头戏。统筹改革与发展，必须坚持市场化改革的道路，专业化整合、资本化运作、国际化开拓是市场化的配套措施和重要抓手；产业化发展是市场化要求实现的最终目标。推进“五化”就是要按照市场化取向再造中航工业的魂魄，以满足国家对航空工业改革与发展的期望。“五化”是履行“航空报国，强军富民”使命的迫切要求，从企业使命的高度来思考“五化”，就能更好地以阳光心态来推进落实“五化”。
“万亿”是中航工业激情进取的奋斗目标，而挑战“万亿”目标归根到底是为了实践“航空报国，强军富民”使命。从国家层面来说，要实现中国的和平崛起，必须依托一大批在国际上说得起话、排得上号的企业集团军，增强综合国力，参与全球竞争，促进文化融合。中航工业身处国家的战略性产业，必须努力做大做强，在未来国家的产业体系中彰显出主力军地位，为国家和平发展做出应有的贡献。从航空产业层面来说，在大国航空工业领域，只有“大”才能“强”，绝对没有“小而强”，做大是做强的基础和前提，只有不懈地激情进取、做大做强，中航工业才能在规模上比肩世界航空巨头，在军、民用航空领域跻身世界强者之列。从企业协调发展来说，与世界航空巨头的业务结构相比，中航工业在民品领域还有很大的潜力可供挖掘。挑战“万亿”目标，可以提升民品在中航工业的战略地位，把中航工业的技术能力、品牌效应和虚拟价值全面拓展到广阔的民品领域，为包括40万集团员工在内的全国人民做出应有贡献。
4、矢志不渝履行使命，不折不扣践行战略
明确企业使命，是企业追求基业长青的起点。“航空报国，强军富民”的企业使命，充分展现了航空人“立足航空，放眼世界；热爱航空，献身祖国；发展航空，报效社会”的不懈追求和雄心壮志，饱含着航空人对伟大祖国深厚的情感寄托，蕴藏着航空人对国防和军队永恒的承诺，承载着航空人对社会公众庄严的责任。“航空报国，强军富民”凝聚着全集团干部职工的思想共识，是中航工业拼搏进取的精神动力，是中航工业矢志不渝的信念追求，是中航工业执行发展战略的指向灯，是中航工业制胜市场、实现“两融、三新、五化、万亿”发展战略的根本保证。
履行“航空报国，强军富民”使命，要求中航工业各单位和全体航空人以爱国报国为己任，以做大做强为目标，追求“铸国防利剑，扬中华国威”和“富强国民经济”的宏伟抱负，不折不扣践行集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略，推动本单位实现又好又快发展；要求广大航空人胸怀报国之志，把自身价值和企业发展紧密联系在一起，“自强、兴企、报国、富天下”，自觉把个人理想融入民族复兴大业，把个人奋斗融入强军富民事业，为巩固国防、奉献社会做出自己应有的贡献。在“航空报国、强军富民”使命的引领和激励下，中航工业必将实现“两融、三新、五化、万亿”发展战略的宏伟蓝图，立身翘楚，锻铸丰碑。
三 扩大对外开放的崭新思路 ——为什么要实施“融入世界航空产业链、融入区域经济发展圈”
当今世界处在全球化的进程中，没有哪一个国家或企业能够在封闭的状态中获得可持续发展。中航工业发展战略提出“两融”，是指改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈。“两融”是中航工业扩大对外开放的崭新思路，也是积极参与经济区域化、一体化、全球化进程的自信开放心态的展现。
1、融入世界航空产业链是中航工业遵循产业规律发展的客观要求
融入世界航空产业链的实质就是遵循“航空工业没有区域市场，只有全球市场”的产业规律谋发展。航空工业具有研发周期长、投入高、风险大等特点。从市场而言，如果没有足够大的市场规模，就难以分摊大规模研发费用，企业就难以盈利，因此也难以实现可持续发展。例如，洛•马公司生产的F16飞机从立项到首飞用了6年时间，研发费用约379亿美元，出口到15个国家和地区，出口飞机1923架，庞大的出口市场既为洛•马公司带来了巨额的经济利润，也给F16的后续机型的研制提供了强大的经济支持。从生产特点而言，没有一个企业有能力或有必要生产飞机上的所有零部件，出于劳动分工细化、缩减成本、降低风险的考虑需要利用全球范围内的资源。例如，我国生产的MA60飞机在运七飞机平台的基础上，改变封闭研制的模式，利用世界航空产业链上的资源，整合了霍尼韦尔、古德里奇、普惠加拿大等多家主要国外供应商的产品能力和资源，从而缩短了研制周期，降低了研制风险和成本，提升了市场竞争能力。航空工业要拓展生存空间，不管是民机还是军机，都要走出去。航空工业是一个全球范围内竞争的产业，只有立足于全球市场，航空工业才有可能实现良性的产业循环。
2、融入世界航空产业链是中航工业发展壮大的必要措施
融入世界航空产业链有利于提高中航工业的竞争位势。20世纪90年代以来，航空产业出现了高度集中的趋势，世界航空产业高度集中于各航空工业大国和寡头企业手中。在国家层面，美、欧、俄在全球航空工业中占有极大比重，不仅占据绝大部分的航空产品市场，也占有着全球航空工业最重要的技术和人力资源。在企业层面，洛•马、诺•格、雷神、波音、EADS占据了绝大部分军机市场，波音、空客占据了绝大部分民用干线运输机市场，巴西航空、庞巴迪占据了大部分民用支线运输机市场，GE、罗罗、普惠等公司占据了大部分军民用航空发动机市场。这些高度集中的企业占据着产业链的核心环节，对产业链的上下游企业具有强大的控制能力，产业链上的任何一家企业都不具备和其单独抗衡的实力。融入世界航空产业链有利于中航工业进一步提升在国际竞争中的地位，也符合现代企业竞争由孤岛式的“企业对企业的竞争”发展成为“价值链对价值链的竞争”的趋势。
融入世界航空产业链有利于中航工业降低风险和增加效益。现代航空产品开发中所面临的资金、技术和市场风险与日俱增，企业出于风险最小化和效益最大化的考虑，会采取各种方式转移风险。总体上看，航空企业一般会采取转包、风险合作等各种模式融入世界航空产业链来降低企业成本。例如，F35项目是由美国、英国、澳大利亚、荷兰、挪威、丹麦、土耳其、意大利、加拿大等9个国家的企业合作研制。F35预计生产4000架以上，上述9个国家的空军计划购买至少700架不同型号的F35，这将增加大约30%以上的整体生产水平，从而大大降低F35的单位生产成本。
3、融入区域经济发展圈是中航工业开放合作的重要途径
融入区域经济发展圈就是要根据地方资源状况，发挥区域特色优势谋划产业发展，它是企业组织形式变革、市场作用强化、本地经济活力增强、技术创新等各种要素共同作用的结果。改革开放以来，中国取得举世瞩目的成就，其中充分发挥中央和地方政府的积极性是一个重要原因。航空工业以往对于充分发挥地方政府积极性认识不足，融入区域经济发展圈，就是要改变这种认识，充分引导发挥地方政府的积极性共同谋划产业发展。融入区域经济发展圈有利于中航工业实现开放式发展。中航工业不能在狭隘的、封闭的环境中自我生长，而要在宽广、开放的天空中直面挑战、大展宏图。融入区域经济发展圈能够利用地方政府的优惠政策，引导相关企业投身于发展航空事业，能够形成航空工业这一战略性产业的地方基础。实际上，中航工业都是以一种欢欣鼓舞的开放心态看待各方力量参与发展航空事业，这有利于形成产业集群效应和鲇鱼效应，推动中航工业的自身发展。
融入区域经济发展圈有利于培养国民航空意识和创造航空文化氛围。要实现自由翱翔蓝天的梦想，要实现中航工业的大力发展，必须有一个具备浓厚国民航空意识的社会氛围。发展航空事业，需要有广泛深厚的社会基础、宽松良好的航空政策环境和普遍参与的航空文化氛围。从航空救国到航空报国，将来再到航空强国，中航工业要发展大航空、强航空，机遇和挑战都源于国民的航空意识的确立和不断成熟，这是航空事业的重要群众基础。基于此，中航工业以积极开放的心态，采取合作的态度全力以赴与地方政府和企业共同发展航空工业。
融入区域经济发展圈有利于优化产业生态环境和建立合理的产业体系。中航工业的发展要与时俱进，这是企业基业常青的根本。在航空工业高度市场化、高度集中化的今天，只有建立发展结构合理、发展秩序良好、利益关系和谐、分配规则合理的产业生态环境，才能使产业有一个健康的发展空间和基础；只有建立布局合理、分工专业、优势集中的产业体系，才能够发挥竞争优势。
融入区域经济发展圈有利于推动中航工业体制机制创新。融入区域经济发展圈目的在于引入包括地方政府、地方国有企业、民营企业等在内的众多投资者，能够使得企业股权多元化，有利于调动地方发展航空事业的积极性，有利于推动中航工业体制机制创新。
4、融入区域经济发展圈是中航工业做大做强的坚实支撑
融入区域经济发展圈有利于中航工业盘活存量与拓展增量。融入区域经济发展圈要根据区域发展的态势和航空工业现有布局情况，把航空工业的发展与区域经济发展有机结合起来，重点包括以下两层含义：第一、融入区域经济发展圈是为了盘活现有航空工业存量，根据地方经济特色和现有资源发展相关产业，成为引领产业升级、带动区域经济发展的龙头企业。第二、融入区域经济发展圈是为了拓展航空工业增量，即通过将研发、商务、集成、总部等部门进驻具有比较优势的地区，拼力争夺信息流、资本、人才等关键性战略资源，提升中航工业在世界航空产业链中的地位。
融入区域经济发展圈有利于中航工业利用区域经济的资源和能力。区域经济发展圈蕴涵着巨大的发展潜力和发展机遇。中航工业成员单位分布在全国各地，本身就是区域经济的重要组成部分，其发展也离不开区域经济的大环境。融入区域经济发展圈，贡献区域经济，发展航空产业，是中航工业发展的一个重要方针。第一，融入区域经济发展圈是中航工业对国家提出的西部大开发、振兴东北老工业基地、中部崛起、东部沿海新一轮产业转型升级等战略部署的顺势而为。第二，融入区域经济发展圈有利于中航工业充分利用企业成长的最佳外部环境，形成产业集群效应，完成产业链的优化升级，拉动整个产业链的协调发展。
融入区域经济发展圈有利于中航工业、地方政府和社会的多方共赢、和谐发展。事实证明，高效率地配置区域资源，构建可持续发展的和谐社会，培育出以大都市圈为核心的经济增长极需要企业、地方政府和社会三方通力合作。在融入区域经济的过程中，中航工业凭借带动区域产业升级、推动社会整体发展等方面优势，与地方政府开展战略合作，建立长效机制，建设合作项目，这有利于中航工业利用地方资源加快自身发展和提升竞争实力，同时也带动和促进了地方经济发展和社会和谐。实际上，融入区域经济发展圈是“企业、地方政府、社会”多方共赢的策略。
5、坚定不移实施“两融”，扩大中航工业对外开放
中航工业融入世界航空产业链，初步考虑分成三步推进：第一步，立足国内已有资源，积极融入世界航空产业链，努力发展成为具有国际竞争力的国内公司。第二步，扩展国外资源，打造中航工业自己的国际产业链，逐步发展成为具有国际影响的跨国公司。第三步，整合全球资源，完善全球产业链，跻身国际一流航空制造企业。总体而言，融入世界航空产业链一般采取转包生产、合资、风险合作三种方式。转包生产的参与门槛、技术含量相对来说都比较低，而竞争程度和可替代性高，企业能够获得的价值增值少。合资是高一级的“风险转包”，这与“三来加工”相比，不仅技术含量高，且投入高、风险高，但是一旦成功将会在技术和经济上双获厚利。风险合作模式的参与门槛、技术含量相对较高，而竞争程度和可替代性相对较低，这样保证了获得收益的稳定性和较高的附加值。中航工业已经初步形成具有国际竞争力的转包生产体系，先后与美国、英国、德国、法国、加拿大、意大利、瑞典等国家的几十家航空企业开展了转包业务。在合资方面，中航工业和国外发达航空工业企业成立了一些合资公司，例如，哈飞空客复合材料制造中心有限公司、西安西罗航空部件有限公司等。随着能力的提升，中航工业也开始和国外同行进行风险合作，例如，联合研制EC120/HC120轻型直升机、对等合作研制Z15/EC175直升机等。在融入世界航空产业链过程中，共同投资，共同研制，共同营销，共担风险，共同受益的真正国际合作是中航工业追求的一种高层次的国际合作方式，也是加速中航工业提升能力的重要途径。
中航工业融入区域经济发展圈总的考虑是：立足东北、西北、西南，巩固传统军民机市场；加强中部，发展飞机配套和非航空产品；挺进东南部沿海经济圈，抢占战略制高点，谋取融入世界航空工业产业链的布局优势；东中西呼应，南北中联动，争取战略主动，不断扩大增长空间；借力区域人才、市场、物流特别是国际合作的优势，整合设计研发和市场营销资源，争取快速发展，主动参与全球合作与竞争。
“两融”是一个问题的两个方面，二者都强调开放。通过融入世界航空产业链能够学习到发达国家航空工业的先进技术和管理经验，有利于企业提高自身的实力，有利于提升中航工业的整体竞争力；通过融入区域经济发展圈，能为中航工业发展提供物流、信息流、资金流、人才流等有力保障。长此以往，一方面可以实现与世界航空工业的对接，把蛋糕做大；另一方面，也有利于通过航空高技术的发展，辐射带动一大片相关企业的发展，对区域经济发展起到拉动作用。
“两融”有利于中航工业体制机制创新。“两融”反映了中航工业的文化变革和理念突破，也展示了中航工业的自信和开放心态。开放合作的观念需要我们放飞思想，克服旧观念，奋力开拓国际市场，积极参与世界航空产业链的分工与合作；需要我们利用地方经济的支持来发展航空工业，利用资本平台来发展航空工业。总之，“两融”有利于引入各种不同的战略投资者，引入各种先进的管理方式和管理经验，推动中航工业深层次的体制机制变革。
在具体的运作实践中，“两融”是联系在一起的，看待“两融”不能把二者割裂开来。就具体事例而言，2009年8月西飞国际与古德里奇成立合资公司，在西安阎良国家航空高技术产业基地从事民用飞机短舱和起落架专业化生产的业务，既有助于迅速“融入世界航空产业链”，也是“融入区域经济发展圈”的具体行动，是“两融”实现有机结合的一个生动诠释。“两融”既需要企业有较强的实力和竞争能力，也需要各种优惠的政策支持和良好的公共服务；既需要企业苦练内功，也需要争取社会资本。中航工业将以海纳百川的宽广胸襟、扩大开放的伟岸姿势、胸有成竹的坚实自信，更加迅速、高效地融入世界航空产业链和区域经济发展圈。
四 打造核心竞争力的创新模式 ——为什么要实现“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级
企业核心竞争力帮助企业实现价值创造，驱动业务发展，保持基业长青。企业核心竞争力不仅来自于能力的日积月累，更来自于与时俱进的创新发展。新三位一体是中航工业打造核心竞争力的创新模式，它体现了中航工业的创新意识，反映了中航工业的创新实践。在创新超越理念指引下，中航工业将主动适应商业环境的发展变化，打造具有长期优势的核心竞争力，由“资本、技术、管理”老三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级，建立卓越的品牌价值、独特的商业模式、强大的集成网络。
1.新三位一体与老三位一体是继承关系，而非简单替代关系
从“资本、技术、管理”老三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级并不意味着中航工业将忽视老三位一体而仅仅追求新三位一体。“资本、技术、管理”老三位一体是企业的基本经营要素，是站在自身的角度向内看，练基本功。基础不牢，地动山摇，任何时候都不能忽视这些要素。打基础、练内功，解决自身资本、技术、管理的问题，并进一步寻求新三位一体的突破。中航工业将从新三位一体出发，打破陈旧意识，运用创新思维，秉承客户观、市场观，对资本、技术、管理这些基本经营要素重新优化组合，从向内看转变为向外看，形成超越竞争对手的独特竞争优势。
无论是中航工业，还是直属单位、成员单位，甚至于个人，新三位一体都提供了一种创新性的思维方式。美国前总统布什认为“创新和想象力是美国和美国军队最大的竞争优势，应该鼓励冒险精神和前瞻性思维”。中航工业打造核心竞争力离不开创新思维。转换思考问题的方式，换一个角度看世界，总是能够给人带来惊喜的发现。新三位一体就是要求从封闭思维向开放思维转变，从滞后思维向超前思维转变，从个体思维向群体思维转变，从习惯思维向系统思维转变，充分发挥主观能动作用，向不思进取挑战，提出新问题，确立新目标，不断提升核心竞争力。
老三位一体作为新三位一体的要素组成部分将继续发挥重要作用，而新三位一体在继承老三位一体的基础上将帮助中航工业构建更加强大的竞争优势。从新三位一体向老三位一体转型升级，是继承而非简单替代。
2.品牌价值塑造决定了中航工业独一无二的价值创造能力
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，是价值创造能力的重要体现。品牌价值包含内涵与外延两个层面。内涵分情感和功能两个部分，即消费者对品牌在情感和心理的感知以及始终如一、高质量的、可以与任何竞争对手媲美的使用功能。外延是品牌价值的扩展部分，如品牌名称、品牌标志、广告语、形象使者、经营理念等。这是一个品牌为王的时代，诸多品牌的沉浮说明：一个卓越品牌的形成，绝非朝夕之功，必经长时间和各方面精心培育，是一个从无到有、从小到大的渐进过程。此过程称为品牌价值塑造。
中航工业要塑造大品牌与业内领先地位的形象。区域小名牌的溢价能力不如全国性大名牌，国内名牌则不如国际名牌。中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如西飞、哈飞、金城、庆安、飞亚达等，但是整体的品牌影响力尚不足。中航工业将加强集团公司品牌建设，对集团公司品牌建设进行总体规划，整体推进，统一管理。重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。在全集团公司品牌层面，将统一用一个品牌形象。在此基础上，努力提升中航工业品牌的国际影响力，把品牌塑造成业内领先的强势品牌。EADS整合企业品牌的经验值得借鉴，EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌。
中航工业品牌价值塑造不是一个静止凝固的概念，而是一个动态发展的过程，因此，必须建立完善而规范的品牌管理体系。首先，要加快进行中航工业品牌调研分析工作，在战略指导下，制定品牌的战略规划；其次，全面推进品牌建设工作，面向市场倾力打造卓越品牌和优良商誉，努力提高在全球竞争中的位势；再次，加强品牌管理的控制体系，适时对品牌价值进行评估，调整品牌推进的步伐和策略。
3.商业模式创新将使中航工业具备基业长青的基因
商业模式创新建立在对外部环境、自身资源、能力的综合考虑的基础之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。行业内的企业出于对成功的相互模仿，往往会出现趋同现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。为了避开经营趋同的状况，改变与现实条件不相适应而引起的经营困境，企业需要不断检查自身的商业模式并进行系统地思考，适时地改造商业模式，以更好地持续盈利，保持竞争优势。可见，商业模式创新是一项系统工程，而不是仅仅就某一个环节进行改良。在商业模式创新的过程中，应该更多地基于系统的观点，在对商业模式关键环节做出成功创新之后，企业还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则做出相应调整和创新。
中航工业需要逐步摸索建立起商业模式创新的循环管理体系。首先，培养商业模式的创新意识。企业决策者除了要了解商业模式的组成部分、创新商业模式的途径等基本知识外，更重要的是培养一种创新商业模式的意识，时刻关注商业模式的创新机会。其次，按照企业真实情况适时创新企业商业模式。对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合，形成新的商业模式。最后，建立实时监测和反馈机制。商业模式创新成功与否，关键是看其在企业价值最大化目标中的贡献和作用，亦即为企业创造价值的大小。EVA为企业商业模式创新的价值衡量提供了一种简单有效的、可操作的“计量标尺”。进化而非延续才是基业长青的真谛，中航工业只有加快商业模式创新，才有可能实现由千亿级企业向万亿级企业的跨越。
4.集成网络构建能为中航工业业务发展提供强劲的驱动力
从广义上讲，集成网络是为实现价值创造目标而形成的社会关系网络，是一种哲学层面的社会资本集成。马克思对自然人给出了精彩论断——“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。这句话同样适用于企业法人，企业也是社会关系的总和。集成网络可以帮助企业有效利用各种外部社会关系，形成一种开放的、全方位的、网状的立体结构，避免那种围绕内部小团体、部门，或者某个企业或者某个行业的价值点、价值链的狭隘视角。
对于以“多品种、小批量”为产业特点的航空工业来说，单纯地讲求规模效应还不够。通过创造性思维，将中航工业内外不同资源主动优化，可以帮助中航工业获得网络价值重构而带来的集约效应，以及超越竞争对手的速度优势。另外，通过掌握和做强核心环节、依靠强大的市场资源整合能力，构建集成网络，中航工业可以以最小的资本占用获取最大的经济价值，并分散和降低企业经营风险。
当前世界航空工业的竞争将不再是提供武器平台的竞争，而是提供价值的竞争。世界上一些重要的军工产品集成商已经转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是核心竞争力，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的“商业网络线”上组装价值成了重要的新核心竞争力。在此基础上，中航工业需要具备整合市场网络的能力，继承与发展相关的社会资源和产业网络，不断向外拓展，驱动业务发展，带动一批民族企业、外资企业，甚至海外企业，建立内部有序竞争机制和系统分层集成配套体制，实现协同，最大限度地把产业做大做强，形成整体核心竞争优势。
5.创新发展打造新三位一体，提升中航工业核心竞争力
中航工业处于一个动态的生态环境中，这个环境中存在着许多的利益相关主体，这些主体之间复杂的交易关系共同构成了一个立体多维网络。中航工业要想在这一网络中拥有话语权，增强自己的网络集成能力，就要打造创新独特的商业模式。根据新的商业模式要求，改变生产组织方式，不断增强市场网络的利用能力，成为一个具有很强市场适应性的、优秀的价值集成商。同时，商业模式创新和深化，帮助中航工业赢得更大范围、更高层次的客户认同，引发更广泛的客户忠诚，最终提升中航工业的品牌价值。而品牌价值的提升，又会反过来强烈影响中航工业在集成网络中的驾驭能力以及推进商业模式的改善。品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建三者相互影响，相互渗透，相互驱动。
从老三位一体向新三位一体转型升级，其深刻内涵是从一维单向思维向多维辩证思维转变，从主要关注内部向内外兼顾转变，从墨守成规向创新超越转变，形成一个螺旋式上升的统一体。中航工业必须成功实现新三位一体的转型升级，才有可能打造具有长期优势的核心竞争力，才有可能在新的商业环境实现价值创造、业务发展、基业常青。
五 推进改革发展的有效路径 ——为什么要推进“市场化改革、专业化整合、 资本化运作、国际化开拓、产业化发展““
改革是当今时代精神的核心，是解放和发展生产力的必然选择，是人类社会进步的主旋律。中航工业提出市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展正是从改革的角度入手，解放和发展生产力，正确指导实践，实现又好又快发展。当前中航工业改革到了最关键的时刻，中航工业将坚定不移地推进“五化”，迎接激烈市场竞争的挑战，从优秀迈向卓越。
1.市场化改革是中航工业在市场经济条件下发展的必然取向
市场化改革就是以市场需求为导向，在开放的市场中参与竞争，实现资源充分合理配制，最终使效率最大化。对于中航工业而言，若想改变对国家投入较为依赖、对外相对封闭、内部结构不尽合理、军民融合有待加强、科研生产营销服务协同有所缺失、发展活力不足等一些发展中遇到的问题，就必须坚持市场化取向原则，注重商业成功，发挥市场经济对资源配置的基础性作用，以满足市场和用户需求为出发点和落脚点，实现集团公司从计划经济色彩向市场经济特征的根本转型。
市场化改革符合我国经济体制改革的方向。社会主义市场经济体制的实质就是要通过市场来配置经济活动所需要的资源，从而实现资源配置的优化。通过市场配置资源的前提是必须具有独立的市场主体。其次，市场经济又是契约经济，各市场主体之间通过契约建立经济联系。国防工业作为我国国民经济重要组成部分，只有融入到社会主义市场经济体制改革的大趋势之中，推进市场化改革，才能乘风破浪，成为我国经济高速增长的重要力量。因此，充分发挥市场的作用是中航工业在当前市场经济体制下发展的根本。
市场化改革是激烈市场竞争的必然。从航空产业来看，无论是民机还是军机市场，企业间的竞争均十分激烈。民机方面，干线飞机双雄争霸、寡头垄断；支线飞机两强领跑、新机辈出；公务飞机与通用飞机百家争鸣、百花齐放。军机方面，世界各国的防务企业为了争夺军方项目使出浑身解数，跨国团队越来越多。从非航空产业领域来看，市场竞争程度较航空产品市场有过之而无不及。激烈的市场竞争促进了技术进步、管理升级和成本降低，使中航工业的发展面临前所未有的挑战。中航工业只有通过市场化改革来建立现代企业制度，提高综合竞争力，才能更好地满足市场需求，才能在竞争中胜出。为了与国际接轨、与市场相融，市场化改革刻不容缓。
市场化改革是中航工业深化改革、激发活力的一剂良方。航空工业由于长期受计划经济的影响，决策链条过长，产品开发、更新的速度相对缓慢，难于体察多变的市场行情，不符合知识经济时代的市场环境对企业的要求。因此，市场化机制对于中航工业有明显的适用性，它不同于“减政放权”，又不同与“承包租赁”，是在保持企业整体性与一致性的基础上引进市场的价格、竞争等机制。中航工业通过引进市场机制，能够让各单位直接面对市场，让其把握市场需求，感受市场压力，在市场的自由空间中释放出巨大的创造力。同时，还可以促进各单位间的协作和专业化分工，打破条块分割的状态。因此，中航工业市场化改革将大大提高自身的运作效率。
一滴水只有融入大海，才会永不枯竭；一个企业只有融入市场，才能持续发展。中航工业一些市场意识较强的单位在率先融入市场的进程中确立了当前在竞争中的领先地位，例如，深圳中航与特区的改革开放同步，较早地树立起市场化意识，不等不靠不要，积极谋划借助多方力量，通过多种途径实现了企业的多元发展与高速成长；中航光电依照剥离非经营性资产和少量非主营业务资产、突出主业的原则对其所属洛航厂进行改制重组上市，利用融资资金迅速做大做强光、电两类连接器业务，与世界许多知名厂商形成配套关系，成功进入全球供应链配套体系，在市场化改革中做大做强。在新的社会环境和时代背景下，中航工业为实现做大做强，就必须以市场为导向，继续深化市场化改革。
中航工业推进市场化改革，首先要改变传统思想。从“我们能做什么”转变为“我们会卖什么”，从“拥有多少资产”转变为“拥有多少资源”，从“我要什么权力”转变为“我要做成什么事情”，真正树立市场化意识。其次，要从制度上保证市场机制配置资源的基础作用。在全集团完善企业法人制度，引入科学的公司治理机制，形成产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。再次，完善母子公司管理体制，着力抓好战略管控，对战略性资源进行配置，对航空主业进行布局，并且以“做实”分子公司为目标，确保公司规范运作、健康发展。最后，建立与市场和国际接轨的运行机制，以用人、分配和风险决策机制为突破口，按照市场取向的要求，用“市场”的办法来解决发展的问题，激发前进的活力和动力。
2.专业化整合是中航工业深化改革的重要举措
专业化整合就是根据产业链、价值链的布局分工，按照“提取公因子，合并同类项”的原则，将属于同一链条环节的资源和业务进行整合，包括对内部现有资源的整合和对外部资源的并购，使每一链条环节集中管理运营，从而提高运行效率，产生规模经济，达到提升全价值链全产业链整体竞争力的目的。
专业化整合是多元化与专业化相互协调相互融合的产物。多元化和专业化一直以来都是人们争论的焦点，其实多元化与专业化并不属于对立矛盾的载体，多元化是一个企业不断做大的产物，专业化是一个企业不断做强的结果。高效的多元化是多个相关产业的专业化聚合，深入的专业化是若干多元化发展的动力。中航工业是一个跨专业的多元化集团公司，专业化整合增强了每个业务板块的专业化发展能力，使整个集团资源得到有效配置，从而提高了多元化发展的效率。因此，在人们为多元化和专业化争论不休的今天，专业化整合调节了双方的矛盾，是新时期新环境下多元化和专业化相互融合的产物。
就中航工业的实际情况而言，多元化和专业化处于共生状态，通过专业化整合来处理好多元化与专业化的关系是影响中航工业发展的关键。中航工业通过统筹多元化和专业化的关系，努力实现集团公司业务多元化，子公司业务专业化；非航空产业多元化，航空产业专业化；非成熟产业多元化，成熟产业专业化；投资主体多元化，经营团队专业化。中航工业的多元化是建立在各经营实体专业化的基础之上，可以看作是若干个专业化的链接和协同。这就是说，中航工业在集团层面是多元化，在各经营实体层面是专业化，多元化和专业化在全集团范围内实现了有机统一。中航工业将通过专业化整合构建专业化子公司，消除内耗式的竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。
专业化整合是市场经济条件下多元化企业的发展方向。对于大型多元化企业来说，由于其组织结构臃肿、信息链条过长，导致企业管理效率低下，管理信息流失真。在市场经济的作用下，庞大的多元化企业因为目标市场分散，资源利用效率低下，未形成合力，不能发挥集约优势，难以塑造核心竞争力。同时由于管理链条过长，市场灵敏度差，多元化企业在激烈的市场竞争中无法与专业化企业抗衡。因此，为了在市场竞争中胜出，多元化企业必须进行专业化整合。专业化整合能够梳理管理链条，集中资源发展优势产业，保证企业高效可持续发展，为企业的发展注入新的活力。
从全球范围来看，航空工业作为国家的战略性产业，专业化整合是必然趋势。对于美、英、法、俄等大国来说，强大的航空工业是不可或缺的战略支柱，世界各国尤其是世界大国都争相把发展航空科技作为高技术发展的重中之重，把航空工业视为战略性产业。为了提高战略性产业的国际竞争力，航空工业在各个国家政府的大力推动下实施专业化整合。1993年以来，美国通过资本并购和重组，将50个主要军工供应商整合成5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商；2000年法国、德国、西班牙三个国家的主要航空航天、防务等业务整合成立EADS；2006年，俄罗斯总统普京签署了成立联合航空制造集团的命令，该集团几乎包括俄所有的飞机设计制造单位。
我国早期的航空工业体制机制基本套用了前苏联的计划体制模式，经过近60年的发展，中航工业通过改革在逐步适应新的社会环境，取得了一些成效，比如航宇救生通过专业化整合，成为中国生命保障系统的龙头企业。但是中航工业专业化整合问题仍然比较突出，组织结构设置的不合理与急切提升科研生产能力的要求之间存在着较大的矛盾。中航工业要实现又快又好发展必须继续深化专业化整合，如今中航工业提出以专业化整合为特点的COE的构想就是推进专业化整合的有利手段。简言之，COE就是以整合提升实力，以专业创造卓越。空客、波音、罗罗等知名航空企业均建立了多个COE，构建核心竞争力。因此中航工业要通过专业化整合构建COE，使研究和生产工作更加卓越，使企业能力得到充分发挥。
中航工业进行专业化整合就是要推进内部组织结构、航空产业和价值链的整合，面向国内外开展并购重组，构建更加完整均衡的全集团航空产业链和价值链。母子公司制是专业化整合的必由之路，中航工业未来将利用上市公司平台按专业做好整合，最终实现资源的合理有效配置。
3.资本化运作是中航工业改革最有效的“推手”
资本化运作就是围绕商品的产、供、销活动升级到围绕资本的投入、运营、增值、回报的过程，通过流动与优化配置实现资本最大限度增值。马克思在《资本论》中有这样一句话：“假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是，集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”这说明资本化运作可以摆脱靠自身积累缓慢发展的束缚，迅速调动大量资源，实现“日行千里”般的跨越式增长。
资本化运作是西方军工企业在全球攻城掠地的法宝。在西方，由于具有良好的市场机制和成熟的资本市场，包括航空工业在内的军工企业几乎都进行了资本化运作，形成了实体经济与虚拟经济相辅相成的发展格局。譬如，威廉•波音在创业阶段正是通过将波音公司上市实现了飞速发展。资本化运作不仅为波音公司在企业分拆、专业化发展方面创造了条件，加速了发展步伐，而且为波音公司此后的整合并购奠定了基础。其实，所有欧美军工企业巨头都是如此发展起来的。资本化运作使金融业和制造业在产权上实现了血脉交融，为企业的健康发展提供了坚实的保障。西方的军工企业巨头，无论是军民一体型的，还是以防务为主业的军工企业，资本化运作是它们增强核心竞争力，快速成长为世界巨头的一个关键因素。如果中航工业不掌握这个当代最有力、最强大、最具时代特征的武器，就必然在竞争中处于不利的地位，就会输在起跑线上。
资本化运作是航空工业产业发展的必备手段。航空工业是一个“烧钱”的行业，技术极其复杂，投入极其庞大，产品和技术开发周期很长。据梯尔报告推测，F-22战斗机项目成本达到600~720亿美元；空客A380项目研制成本达150~180亿美元。如果没有金融业的支持，没有自己的造血功能，航空工业是无法持续发展的。参与航空领域竞争的航空工业国家和航空工业企业，必须具备强大的技术储备和创新实力，以及巨大的资源控制能力和风险承担能力，才可能从事军民用航空产品的研发、生产和销售。中航工业只有通过熟练掌握资本化运作的能力，能够在需要的时候有效聚集更多的资本，才能参与世界航空产业的竞争，进行资本化运作已经成为中航工业发展航空产业的必然。
资本化运作对于中航工业推进改革更为重要的一个意义在于它是建立现代企业制度的助推器。通过资本化运作实现重组上市，不仅能够使企业在资本市场上募集资金实现高速发展，而且还为企业建立现代企业制度创造了条件。首先，重组上市优化了企业的资产结构和组织模式。上市公司要使投资者能够接受，在资产质量、盈利能力方面的要求很高。企业通过重组上市，既优化了资源配置，提高了市场竞争力，又可促使加快改革的步伐。其次，重组上市有利于股权多元化。股权多元化有利于形成规范的公司法人治理结构，从而推动了现代企业制度的建立。再次，重组上市提高了企业运作的透明度。公司治理是现代企业制度建设的重点，透明度是公司治理的基础，是衡量现代企业制度建设水平的重要标志，要提高公司治理的有效性，就必须提高公司运作的透明度。另外，重组上市加强了对企业的监督制约。公司治理离不开监督制约，上市公司将受到多方面的的监督制约，有助于现代企业制度的建立。回顾历史，发达国家的军工企业正是通过上市获得自己发展的重要元素，改变了自己的成长基因，并为它们的国家赢得了持久的强大的国家军事实力。以中航工业西航为例，通过借壳重组、资产注入、公司迁址等一系列复杂的资本化运作，实现了航空发动机及其衍生产品批生产、航空零部件外贸转包生产和非航空产品生产三大主营业务和资产整体上市，公司经评估注入的17.4亿元净资产按照目前的平均市值计算，相关权益已经超过60亿元，增值超过3.4倍，为航空发动机行业尽快摆脱传统的计划经济制造体制、传统的投资体制、传统的型号分工体制，实现行业快速腾飞创造了条件。重组上市有助于中航工业建立现代企业制度，促使其成长基因突变，获得强大持久竞争力。
中航工业通过构建有效的资本纽带，最大限度地利用资本市场，能够汇聚到更多的社会资源，从而加速企业的发展。通过利用资本市场，中航工业能够拓宽融资渠道，优化资本结构，降低企业经营、发展的长期风险。资本市场也为中航工业提供了收购兼并的有效工具和手段，有助于中航工业做大做强。当前阶段，随着军工企业股份制改造中整体上市“瓶颈”被打破，中航工业的资本化道路也扫清了障碍。西飞国际上市以来融资超百亿元，帮助西飞国际的民机业务振翅高飞；深天马利用金融杠杆以小撬大在上海、成都、武汉三地设立基地，快速推进中小尺寸TFT-LCD的发展。在中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略一年的实践中，资本化运作是“五化”中的亮点，各单位积极推进资本化运作，利用资本平台，积极开展股权置换、定向增发、借壳上市、并购重组等工作，为中航工业的发展注入了新的活力。
中航工业推行资本化运作，要把着力点放在不断提升企业价值，特别是要全面提高企业赢利能力上，切实把上市公司打造成赢利的机器，从而提升上市公司的筹融资能力和持续发展能力，并形成一个良性互动的态势。资本是融入世界的通道，搞资本化运作，不但要善于把赢利能力变成筹融资能力，也要善于利用国际资本市场，把预期的赢利能力变成现在的筹融资能力，加大资金筹集力度，来发展各项产业，从而加速预期赢利能力的实现。中航工业将针对不同的业务领域，构建适应发展的资本结构，构建有效的资产纽带，最大限度地利用资本市场，汇聚更多的社会资源来发展航空工业，并借助资本市场的刚性约束，强力推进转机建制，并以此推动我国军工行业投资体制的重大变革。
对中航工业而言，资本化运作要做到各子公司实现整体上市或主营业务上市，相互之间交叉持股，形成资本和产业结构上的呼应和联动，并且把中航工业持有的子公司股权发行上市，形成母子公司两级上市呼应互动的格局。中航工业的市场化改革、专业化整合、国际化开拓、产业化发展等正以资本化运作为支点全部撬动了起来。
4.国际化开拓是中航工业拓宽发展空间的不二选择
国际化开拓是指通过建立全球视野，利用全球资源，参与全球合作与竞争，并进入和持续拓展全球市场的过程。时间、空间以及生活是构成财富的三要素，国际化开拓意味着空间的拓展，意味着要素的投入，意味着财富增加的可能性。国际化开拓要求企业需要准确、迅速地掌握国际市场信息，对国际市场变化做出快速反应；企业需要在世界范围内更有效地利用、配置资金、技术、人才等国际资源，形成全球竞争优势；企业需要占有广阔的国际市场，实现价值的创造，获得财富的增长，实现可持续发展。
国际化开拓是全球经济一体化的发展要求。乌拉圭回合谈判的完成和世界贸易组织的建立促成了全球经济一体化的诞生，从此国际间协作和相互依存度日益加强。纵观大企业发展之路，超一流企业的国际化程度非常高，他们为了开拓海外市场，在海外设立分支机构、开设工厂。西门子业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处；米塔尔集团在60多个国家雇佣32万名员工，其在欧洲、亚洲、非洲和美洲的27个国家拥有分支机构。国际合作为企业注入了发展动力，国际市场为企业的发展留下了更广阔的空间，在全球经济一体化这个大背景下，国际化开拓顺应了时代的潮流。
国际化开拓是高科技、高投入、高风险产业发展的重要手段。对于“三高”产业而言，因为其较高的行业进入壁垒，虽然表面上减少了竞争者的数量，但实际上使同行业的竞争者都具备了较强的实力，从而使竞争跨越了国界，由此企业不得不参与到国际竞争和合作中来。在“三高”产业中，企业推行国际化开拓的主要目的就是利用他国的财力资源、人力比较优势或者某方面技术优势来弥补企业自身的不足，同时也是开拓市场的一种手段。另外企业还试图通过国际化开拓分担研制风险，增强企业的抗风险能力，实现可持续发展。
国际化开拓是国家战略性产业谋求发展的必由之路。对于从事国家战略性产业的中国企业，容易受到贸易保护主义及“中国威胁论”等冷战思维等多方面的影响。中航工业收购空客6家工厂、中铝注资力拓受阻、北汽收购欧宝失败等事件表明了中国企业的国际化道路并不平坦。这要求从事国家战略性产业的中国企业必须积极争取国家政府的大力支持，同时不能放弃推进国际化开拓的信心与决心。中国石化找准了金融危机带来的有利时机，主动出击频频在海外收购重要的石油资源；工商银行自2006年上市以来，加快海外扩张的步伐，在多个国家收购了银行股权；中航工业西飞国际收购了世界知名复合材料制造企业FACC 91.25%的股权，将为ARJ21飞机提供行李箱、天花板、飞机驾驶舱隔板等零部件，为中国和世界民机发展提供复合材料零部件，增强了零部件研制能力和企业的核心竞争力。国际化开拓扩大了中国企业的国际影响力，为企业的发展带来了机遇，也为企业创造了实实在在的经济效益。
国际化开拓是融入世界航空产业链的基石。航空产业没有区域市场只有全球市场，中航工业通过拓展海外市场，一方面可以扩大产品的销售网络，实现更大的收益，另一方面也提升了品牌认知度，与世界知名航空企业建立了联系。国际化开拓促进中航工业参与世界竞争，获取更多的发展资金，与国际航空巨头建立合作关系，为融入世界航空产业链打下了坚实基础。中航工业还可以通过加大国际航空产业链整合力度，形成自身完整的航空供应链体系，增强核心竞争力，推动中航工业跻身世界航空工业强者之列。
在全球视野下寻找增长机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆，这成为中航工业当前国际化开拓所面临的重要课题。国际化开拓将使中航工业面临更大的考验，对中航工业的管理水平提出了更加严格的要求，但也意味着获得更大的生存空间。国际化开拓要求中航工业摆脱“从中国看世界，以我为主”的思路，建立全球视野，树立竞争意识；要求中航工业积极参与国际合作，学习先进的研制技术和优秀的管理经验；要求中航工业自主研发或合作开发具有国际竞争力的产品；要求中航工业积极进行海外生产和销售布局，建立海外研发中心，并依据东道国市场发展状况，在当地研发、制造并销售产品，完成全球生产布局和跨国投融资布局。经过长期不懈的努力，中航工业的国际化道路已卓有成效，中航国际海外网点达到58个、金城摩托远销70多个国家和地区，为中航工业带来了可持续的发展动力。中航工业要在世界大舞台上占得先机，必须面向全球市场，闯出一片新天地。中航工业将按照“全球视野、世界标准”的原则，与世界先进企业建立良好的合作关系，积极拓展海外市场，在更高更宽更广的国际舞台上，实现从优秀到卓越的跨越。
5.产业化发展是中航工业实现科学发展的必然结果
产业化发展就是顺着价值链延伸，做大、做强、做优，形成规模产业。“做大”是实现规模效应，降低成本，提高能力，影响市场，获得超额收益和回报；“做强”是指增强核心竞争力，提高企业运行效率，保持良好的收益；“做优”是进一步提升业绩，突出产业优势、技术优势和管理优势，与国际一流企业同台竞技。中航工业提出产业化发展就是要努力打造全价值链全产业链航空产业体系。中航工业要按照价值链相关原则，发挥航空产业优势，辐射和带动其它产业发展。
产业化发展是世界航空制造企业最基本的生存法则。随着全球经济一体化的不断深入，世界航空工业企业呈现出大集团化发展趋势。俄罗斯组建OAK，法国斯奈克玛和萨基姆合并为赛峰，美国通用动力公司、L-3通讯公司同期都完成了数十亿美元的并购，跻身全球前10名。统计数据表明，世界上最大的20家航空航天企业占据了全球80%的市场份额，前10名甚至占据了近60%的全球市场份额，在这样的背景下，所有航空制造企业要生存下去，都必须先做大，才能图强、图优，最终实现产业化发展。纵观全球，各国政府都为本国航空制造企业的做大做强提供了强大的支撑。美国国防部、国土安全部、国家航空航天局等机构每年都向美国的航空航天企业发出近千亿美元的订单，占美国航空航天业销售额的一半左右。欧洲也在建立跨国的防务采办机构，为欧洲企业做大做强创造条件。因此中航工业要想参与世界竞争，也必须做大做强，推动实现产业化发展。
产业化发展是中航工业突破世界航空工业垄断的重要法宝。寡头垄断格局制约了全球其他国家航空工业的发展空间，不利于航空产业的健康发展，在政治上也不利于多极世界的形成与发展。中航工业推动产业化发展，争取成为世界航空工业多极化格局中的一极。中航工业充分利用自身的优势，通过战略性国际合作，构建一套具有比较优势的、开放合作的、崭新的航空工业体系，突破世界航空工业的垄断格局，不仅对中国有巨大的现实意义，对于整个世界也有巨大的战略价值。中航工业要通过产业化途径联合并发挥各国资源优势，推动建立新的世界航空产业格局，推进世界航空产业持续健康发展。
产业化发展是中央企业进步的动力。在计划经济条件下，中央企业的任务、经费、人员以及科研成果，基本上由国家统一安排。随着商品经济的发展，特别是市场经济的建立和发展，政企逐步分开，中央企业的经费由国家完全负担已不可能。在这种形势下，中央企业只有走产业化发展道路，才能求得新的突破。各大央企以市场化改革为方向，努力做大做强，寻求跨越式发展。产业化道路是市场经济对中央企业生存发展提出的客观要求，在市场经济的大环境下，产业化发展是中央企业的唯一出路，是中央企业进步的动力。
产业化发展是中航工业发展壮大的根本路线。在市场经济条件下，放弃“等、靠、要”思想，走产业化发展道路，中航工业开创了业务发展的新局面。在军用航空和民用航空业务领域，通过产业化发展，可以帮助中航工业形成全体系的、满足军队和民航运输需要的业务发展模式，在非航空产品和三产业务领域，通过产业化发展，可以帮助中航工业壮大相关业务领域的综合实力，与强大竞争对手站在同一平台上进行竞争。由此可见，在发展壮大的道路上，产业化发展已经成为中航工业必须坚持的根本路线。
产业化发展是中航工业实现富国强军的根本保障。航空产业是国家战略性产业，一方面承担着提升中国军事实力的使命，一方面还肩负着推动中国经济发展的重任。但是由于航空系统复杂，供应链条密集，中航工业航空产品的研制生产需要大量的供应商给予支持。而航空工业中间产品需求小，受国家政治因素影响较大，难以支持独立供应商的专用性投入，因此中航工业要实现富国强军，必须发展全产业链，打造全价值链盈利模式，构建完善的航空装备体系，最终实现产业化发展以提升综合竞争力。
中航工业推进产业化发展，首先要使航空主业产业化。中航工业要遵循科研先行、产业跟进的原则，按照“探索一代、预研一代、研制一代、生产一代”和原始型、基本型、发展型的技术路线，走出航空工业系列化、通用化、标准化发展之路。其次，要开放式发展非航空民品产业。中航工业要放权、放行、放心地大力支持各子公司跨越式发展非航空产业，为非航空产业发展创造宽松的大环境。最后，要围绕主业发展三产服务业。中航工业要优先发展与制造业相关的航空运输服务业，着力发展财务公司、租赁、信托、证券、产业基金等服务于制造主业做大做强的非银行金融产业。中航工业要在大力发展航空主业的同时，走出自我封闭的小圈子，按照产品同源、技术同根的原则，把航空高科技推广应用到多个领域，推动产业化发展，进入国民经济主战场，实现军民良性互动。
6.脚踏实地推进“五化”，以改革促进中航工业快速发展
改革是推动历史前进和社会发展的强大动力。中航工业提出“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”有其发展的历史必然性。2008年爆发的金融危机蔓延全球，重挫世界实体经济，因而必将对世界格局产生巨大影响。在危机的环境之下，只有勇于变革、大胆创新、拥有全新体制机制的企业才能适者生存。我们必须对中航工业的文化、理念和价值观进行升级变革，要把握市场规律，放眼全球，通过整合优势资源，努力建设新航空、大航空、强航空。
“五化”既是中航工业战略目标实现的导向板，又是中航工业集团文化不断创新发展的路线图。市场化改革需要创新文化，专业化整合需要效率文化，资本化运作需要价值文化，国际化开拓需要品牌文化，产业化发展需要开拓文化，这些文化相互依托、互为依存，共同构成了集团文化的理念体系和核心价值观，成为了集团文化的主体文化形态。在新构建的中航工业组织结构中，不论是子公司还是集团总部部门的设置，都充分体现了“五化”原则的最佳配置。“五化”看似独立，但实际上相互之间存在着紧密的关系。从功能上看，市场化改革是核心和前提，要旨是从制度上保证市场机制配置资源的基础作用，重点是改变体制、完善机制，标志是建立现代企业制度；专业化整合、资本化运作、国际化开拓是配套措施和重要抓手；产业化发展是要求实现的最终目标。从性质上看，市场化改革是难点、专业化整合是重点、资本化运作是热点、国际化开拓是增长点、产业化发展是落脚点。“五化”相互依托，浑然一体，构成一个完整的创新发展链条。我们要通过“五化”的有机互动，不断走向成功，走向卓越。
历史是凝固的现在，现在是未来的历史。当我们循着中国航空工业由弱及强的蜕变路径走来，重新审视中航工业正在经历的变革与发展时，引发的不仅是深刻的思索和启迪，更多的是激发起打造航空工业强国的血气和雄心。“五化”不是口号，而是指导工具，是航空工业多年发展的经验积累和思想结晶，我们必须将“五化”理论与实际情况相结合，走出中航工业发展的新路子。
六 激情进取的奋斗目标 ——为什么要挑战“万亿”收入的目标
秉承“航空报国，强军富民”使命，中航工业提出了用１０年左右的时间挑战“万亿”收入的奋斗目标，过去百亿的起步，现在千亿的实现，未来万亿的梦想，激情进取的奋斗目标引领着中航工业前进的步伐。挑战“万亿”目标其深层次原因是提倡企业家精神，体现了中航工业不畏艰难、开拓进取的从业态度，体现了中航工业昂扬向上的挑战精神和奋斗激情，体现了中航工业不甘平淡、问鼎世界的超越勇气。
1.“万亿”是“千亿”企业的进军目标
现代企业规模化、大型化的趋势使得企业的收入规模超过了历史上任何一个时期。2009年《财富》世界500强企业的统计数据显示，排名前十的企业收入都超过了1000亿美元，其中排名第一的壳牌石油公司收入4583.61亿美元，约合3万多亿人民币。近几年，中国也出现了一批收入超过千亿、万亿元人民币的企业，2009年中国企业500强的统计数据表明，有57家企业进入“千亿收入俱乐部”（其中3家企业收入超过万亿），其中有３家企业收入过万亿。随着“千亿”收入这个门槛被不断跨越，大家已经开始思考：千亿收入之后，企业追求的下一个目标应该是什么？从千到万的演化是循序渐进的必然过程。当企业的收入超过“千亿”以后，“万亿”就是它们要为之奋斗的下一个数字目标，也是其生命不息、奋斗不止的精神动力。
2.挑战“万亿”顺应经济长期发展趋势
挑战“万亿”目标符合国内经济长期发展趋势。根据劳伦斯•萨默斯的研究，中国近20年经历的工业化、城市化、社会转变是欧洲人在200年经历的。从经济增长率来看，改革开放３０年，中国的平均经济增长速度高达9.8%，这一速度是世界经济增长率的两倍左右。从企业收入增长率来看，中国500强企业2002年至2008年年均收入增长率达到23%，这一速度是同期世界500强的2.7倍。在中国经济高速发展的背景下，未来１０年，通过优胜劣汰，中国目前千亿元级企业中的佼佼者，很有可能进入“万亿俱乐部”，形成第一集团军。中航工业提出用１０年左右的时间挑战万亿的目标，符合国内经济长期高速发展的趋势。
挑战“万亿”目标顺应了国家长期宏观经济政策。党的十七大报告指出，加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，要把发展航空等高科技产业作为推动我国产业结构优化升级的重要举措之一。目前我国工业仍以人力密集型为主，技术密集型工业领域的发展较为薄弱，导致低端产品过剩、高端产品不足。发展航空工业对技术进步具有很强的牵引作用，能够促进我国科学技术水平的全面提高。同时，航空技术的每一次重大进步，都牵引相关科学技术和产业的进一步发展升级，或形成新的产业。航空工业的发展对改善我国经济结构，加快产业结构调整和技术升级换代，形成高科技产业链和产业集群具有积极的意义。中航工业提出挑战“万亿”目标，正是从这个角度来积极响应中央提出的贯彻科学发展观，调整经济结构的号召，走全面协调可持续发展道路。
挑战“万亿”目标符合“速度为王”的企业发展趋势。在全球化的时代，企业的竞争力主要表现在规模和发展速度上，而发展速度是决定因素。正如思科公司总裁钱伯斯所说：我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。中国的经济正处在一种“静不安定”状态，企业必须维持一定的发展速度，这就好比一辆负重的独轮车，必须一路小跑往前推，太慢了就会倒下去；又好像一只转动的陀螺，必须不断给它新的动力，才能正常运转。在“静不安定”状态下，速度为王。中航工业提出挑战“万亿”的目标，就是基于对“速度为王”的企业发展趋势的认识和判断。航空工业企业成本是刚性的，甚至呈“棘轮效应”，只增不减。没有速度，形不成规模，往往维持不了健康发展。在世界航空工业快速发展的今天，速度就是市场、速度就是机会、速度就是竞争力。不加快发展，就会加剧落后，就会被淘汰出局。快人一步，抢占先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，处处被动。速度为王，王者求速。
挑战“万亿”目标符合国家关于国有企业改革发展的政策方向。从国有企业的改革方向来看，规模化是央企发展的必然趋势。国务院国资委提出将加大国有企业调整和重组的力度，到2010年央企要减少到80～100家，培育形成30～50家具有国际竞争力的大集团，并力推央企整体上市。这表明国有企业将进入大规模兼并重组的快车道，将掀起大规模股份制改造和上市的热潮。不在竞争中胜出，就会在竞争中消逝。中航工业必须成为一家具有国际竞争力的集团公司。因此，挑战“万亿”目标，是中航工业当前发展中必须要牢牢把握的关键因素，没有屹立中国的经济规模，就会在兼并重组中被整合；没有问鼎世界的经济规模，就没有可能与强者共舞。
挑战“万亿”目标是完成国家赋予中航工业神圣使命的要求。十七大报告指出，必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。国务院在《中国航空工业集团公司组建方案》的批复中指出：“中航工业要体现专业化、特色化，突出主业，优化内部资源配置，推进与社会资源的结合，提高资源使用效率。同时，要强化创新，军民统筹，协调发展，提升综合效率。”在新的历史时期，“航空报国，强军富民”是中航工业肩负的使命，要求中航工业的发展不仅仅要落实在国防上，也要体现在经济上。“航空报国”是中航工业的企业灵魂，一代又一代的航空人薪火相传，生生不息，在拼搏中不仅创造了巨大的物质财富，而且创造了巨大的精神财富，他们不仅用自己的智慧书写问鼎蓝天的辉煌历史，更用自己的勤奋开启了腾飞世界、与强者同行的光荣与梦想。面对历史和时代赋予的机遇，“航空报国”必将激发中航工业全体人员的斗志，鼓舞中航工业全体人员的士气。“强军富民”是中航工业发展的强大动力，“强军”的使命已是大家的共识，中航工业要努力实现从“强军”的单一使命过渡到“强军富民”的双重使命。强军富民、挑战“万亿”符合包括40万中航工业员工在内的全国人民的根本利益，两者是高度统一的。中航工业作为具有战略性地位的高技术企业，有社会各界的关心和支持，有40万员工团结拼搏，一定能够在经济领域大有作为，为中国经济建设作出贡献。
3.挑战“万亿”符合中航工业自身跨越发展的需求
挑战“万亿”目标符合航空工业只有“大”才能“强”的发展规律。航空工业作为国家战略性产业，必然要有大的经济规模。“大”是“强”的重要基础，世界航空工业企业都在追求集团化发展，只有大而强，没有小而强。纵观当今世界500强企业，他们都是各自领域中的“巨无霸”。规模化效益使企业增加了收入、提高了利润、增强了竞争力、降低了运营风险、扩大了对市场的占有率等。在企业排名上，参照美国《防务新闻》2007年度世界军工100强、英国《飞行国际》2008年度世界航空航天100强排名，中航工业仅能分别排在第13位和第16位。在企业收入上，2008年，GE公司收入1825亿美元，波音公司609亿美元，联合技术公司587亿美元，洛•马公司427亿美元，EADS公司611.6亿美元。与这些公司相比，中航工业在规模、人均收入、利润等方面都还有很大差距。我们要想比肩欧美，必须实现规模化发展。同时，万亿收入目标中要有百亿EVA。按照科学发展观的要求，中航工业的发展既要重规模，又要重质量，真正实现“统筹兼顾”、“又好又快”的可持续发展。在规模上，中航工业要达到万亿收入的目标；质量上，达到EVA良好值的标准，实现百亿EVA。
挑战“万亿”目标符合中航工业自身发展特点，是发展战略中的一个有机组成部分。中航工业经过几十年的积累在人才、资金、技术等方面积累了一定的基础，尤其是成功跻身2009年《财富》世界500强，为中航工业的发展提供了更为广阔的舞台。在“两融、三新、五化、万亿”的发展战略中，“开放”、“创新”、“改革”是核心要素，“两融、三新、五化”是过程和手段，“万亿”是牵引这些手段的目标。具体而言，“两融”是扩大对外开放的崭新思路，“三新”是打造核心竞争力的创新模式，“五化”是推进改革发展的有效路径，反过来“万亿”又驱动着“两融、三新、五化”的实施。因此，中航工业挑战万亿目标一是要树立开放的观念和自信，坚定不移地融入世界航空产业链、积极主动地融入区域经济发展圈；二是要按照符合市场经济和国际竞争的要求，沿着建设中航工业新体制、新机制的方向，拿出硬功夫，练就真本领，把“五化”改革工作持续深入下去；三要创新到底，打造企业新的核心竞争力，实现“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级。
挑战“万亿”目标体现了中航工业居安思危的意识。进入新世纪以来，中航工业的发展取得了不小的成绩，是满足于这些成绩，沉湎于光荣的记忆中，还是继续激情进取，创新超越？这是中航工业必须面对的一个问题。“生于忧患、死于安乐”。从企业的长远发展来说，企业若要发展强大必须树立远大的理想，企业家应该拥有进取精神，从而推动企业不断前进。挑战“万亿”这样一种追求高速发展的产业目标，体现着的是“永无止境、不断进取、追求卓越”的企业家精神。企业不可能无限增长，但是企业家却必须树立无限增长的理念和愿景，才能引领企业不断发展。从市场经济的特征而言，其游戏规则是“丛林法则”，优胜劣汰，不进则退、慢进则退。因此，中航工业必须具备忧患意识，要全力拼搏，只争朝夕，强化发展意识，树立科学发展的思路，超前思考、超前谋划，形成宽眼界、高定位、长规划的发展思路和发展举措；科学分析集团公司发展的基础和条件、优势与劣势、机遇和挑战，着重思考为何发展、如何发展、如何做到更好更快可持续发展等问题。当前航空工业面临着良好的发展机遇，如果中航工业不能快速成长、发展壮大，就会有很多竞争者冒出来抢夺市场，中航工业的发展空间就会受到挤压，发展就会遇到更大的挑战。
挑战“万亿”目标体现了中航工业的奋斗激情和挑战精神。自航空工业创建至今，一代又一代航空人，不畏艰险，拼搏创新，前赴后继，战胜了一个又一个困难，攻克了一个又一个难关，攀登了一个又一个高峰，为巩固国防、壮大航空而奋斗，为我国的社会主义现代化建设做出了巨大贡献，我国航空工业从无到有，从小到大，由弱变强，靠的就是这种奋斗激情和挑战精神。在本世纪头２０年的重要战略机遇期，如何抓住时代赋予的机遇，怎样进一步深化中航工业体制改革，冲击更高更强的目标，是摆在航空人面前不能不回答的问题。万亿奋斗目标的提出给出了这些问题的答案，体现了航空人永不消退的奋斗激情和挑战精神。
挑战“万亿”目标展示了中航工业创新超越的精神。从中航工业自身发展的历史来看，从1999年到2008年，中航工业９年来收入保持了18%左右的年均增长率。下一个１０年这种增长率是否能够被超越？这是一个有关中航工业所有员工生存和尊严的待解方程，这是一个有关中航工业所有员工光荣和梦想的可能传说。中航工业站在前人的肩膀上应该比前人看得更高、望得更远、做得更好！
4.挑战“万亿”必须再造中航工业魂魄
“万亿”目标不仅仅是一个经济指标，它更多体现的是一种从业态度，一种挑战精神，一种奋斗激情，一种超越勇气，是中航工业秉承“航空报国，强军富民”宗旨、践行“敬业诚信，超越创新”理念的郑重宣言。挑战“万亿”的战略目标，其深层次的原因就是要提倡一种不断进取、不断拼搏和不断创新的精神。挑战“万亿”目标绝不是一件简单的任务，航空报国也不是一句绚丽的口号，要求我们须紧紧把握本世纪头２０年战略机遇期，挑战自我，挑战极限，挑战“万亿”目标；要求我们进一步放飞思想，冲破旧观念、旧势力的束缚，再造航空工业魂魄，踏上中航工业跨越式发展的征程。再造航空工业魂魄，“魂”就是现代企业家精神，就是现代企业的价值观；“魄”就是现代企业制度，就是企业的核心竞争力。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须坚持速度为王。挑战万亿目标，不可能按常规发展、滚动发展，而必须超常规发展、跨越发展，要求我们必须牢固树立速度为王的意识，把时间作为第一资源、第一成本，让领先速度给我们带来指数级的增长。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须再造商业精神。中航工业需要再造商业DNA，彻底实现三个转变：一是由“我们能做什么”转为“我们会卖什么”，解决商业模式问题；二是由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源”，解决专业化整合思想障碍问题；三是由“我要什么权力”转为“我要做成什么事”，解决深化改革利益机制问题。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须拥有科学态度。“敬业诚信、创新超越”从根本上说是工作作风问题，是科学态度问题。我们必须把对待事业的科学态度植入机体的DNA中，只要我们不保守、不懈怠、不忽悠，中航工业跨越式发展的目标一定能够实现。
改革是当今时代精神的核心，是解放和发展生产力的必然选择，是人类社会进步的主旋律。中航工业提出市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展正是从改革的角度入手，解放和发展生产力，正确指导实践，实现又好又快发展。当前中航工业改革到了最关键的时刻，中航工业将坚定不移地推进“五化”，迎接激烈市场竞争的挑战，从优秀迈向卓越。
1.市场化改革是中航工业在市场经济条件下发展的必然取向
市场化改革就是以市场需求为导向，在开放的市场中参与竞争，实现资源充分合理配制，最终使效率最大化。对于中航工业而言，若想改变对国家投入较为依赖、对外相对封闭、内部结构不尽合理、军民融合有待加强、科研生产营销服务协同有所缺失、发展活力不足等一些发展中遇到的问题，就必须坚持市场化取向原则，注重商业成功，发挥市场经济对资源配置的基础性作用，以满足市场和用户需求为出发点和落脚点，实现集团公司从计划经济色彩向市场经济特征的根本转型。
市场化改革符合我国经济体制改革的方向。社会主义市场经济体制的实质就是要通过市场来配置经济活动所需要的资源，从而实现资源配置的优化。通过市场配置资源的前提是必须具有独立的市场主体。其次，市场经济又是契约经济，各市场主体之间通过契约建立经济联系。国防工业作为我国国民经济重要组成部分，只有融入到社会主义市场经济体制改革的大趋势之中，推进市场化改革，才能乘风破浪，成为我国经济高速增长的重要力量。因此，充分发挥市场的作用是中航工业在当前市场经济体制下发展的根本。
市场化改革是激烈市场竞争的必然。从航空产业来看，无论是民机还是军机市场，企业间的竞争均十分激烈。民机方面，干线飞机双雄争霸、寡头垄断；支线飞机两强领跑、新机辈出；公务飞机与通用飞机百家争鸣、百花齐放。军机方面，世界各国的防务企业为了争夺军方项目使出浑身解数，跨国团队越来越多。从非航空产业领域来看，市场竞争程度较航空产品市场有过之而无不及。激烈的市场竞争促进了技术进步、管理升级和成本降低，使中航工业的发展面临前所未有的挑战。中航工业只有通过市场化改革来建立现代企业制度，提高综合竞争力，才能更好地满足市场需求，才能在竞争中胜出。为了与国际接轨、与市场相融，市场化改革刻不容缓。
市场化改革是中航工业深化改革、激发活力的一剂良方。航空工业由于长期受计划经济的影响，决策链条过长，产品开发、更新的速度相对缓慢，难于体察多变的市场行情，不符合知识经济时代的市场环境对企业的要求。因此，市场化机制对于中航工业有明显的适用性，它不同于“减政放权”，又不同与“承包租赁”，是在保持企业整体性与一致性的基础上引进市场的价格、竞争等机制。中航工业通过引进市场机制，能够让各单位直接面对市场，让其把握市场需求，感受市场压力，在市场的自由空间中释放出巨大的创造力。同时，还可以促进各单位间的协作和专业化分工，打破条块分割的状态。因此，中航工业市场化改革将大大提高自身的运作效率。
一滴水只有融入大海，才会永不枯竭；一个企业只有融入市场，才能持续发展。中航工业一些市场意识较强的单位在率先融入市场的进程中确立了当前在竞争中的领先地位，例如，深圳中航与特区的改革开放同步，较早地树立起市场化意识，不等不靠不要，积极谋划借助多方力量，通过多种途径实现了企业的多元发展与高速成长；中航光电依照剥离非经营性资产和少量非主营业务资产、突出主业的原则对其所属洛航厂进行改制重组上市，利用融资资金迅速做大做强光、电两类连接器业务，与世界许多知名厂商形成配套关系，成功进入全球供应链配套体系，在市场化改革中做大做强。在新的社会环境和时代背景下，中航工业为实现做大做强，就必须以市场为导向，继续深化市场化改革。
中航工业推进市场化改革，首先要改变传统思想。从“我们能做什么”转变为“我们会卖什么”，从“拥有多少资产”转变为“拥有多少资源”，从“我要什么权力”转变为“我要做成什么事情”，真正树立市场化意识。其次，要从制度上保证市场机制配置资源的基础作用。在全集团完善企业法人制度，引入科学的公司治理机制，形成产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。再次，完善母子公司管理体制，着力抓好战略管控，对战略性资源进行配置，对航空主业进行布局，并且以“做实”分子公司为目标，确保公司规范运作、健康发展。最后，建立与市场和国际接轨的运行机制，以用人、分配和风险决策机制为突破口，按照市场取向的要求，用“市场”的办法来解决发展的问题，激发前进的活力和动力。
2.专业化整合是中航工业深化改革的重要举措
专业化整合就是根据产业链、价值链的布局分工，按照“提取公因子，合并同类项”的原则，将属于同一链条环节的资源和业务进行整合，包括对内部现有资源的整合和对外部资源的并购，使每一链条环节集中管理运营，从而提高运行效率，产生规模经济，达到提升全价值链全产业链整体竞争力的目的。
专业化整合是多元化与专业化相互协调相互融合的产物。多元化和专业化一直以来都是人们争论的焦点，其实多元化与专业化并不属于对立矛盾的载体，多元化是一个企业不断做大的产物，专业化是一个企业不断做强的结果。高效的多元化是多个相关产业的专业化聚合，深入的专业化是若干多元化发展的动力。中航工业是一个跨专业的多元化集团公司，专业化整合增强了每个业务板块的专业化发展能力，使整个集团资源得到有效配置，从而提高了多元化发展的效率。因此，在人们为多元化和专业化争论不休的今天，专业化整合调节了双方的矛盾，是新时期新环境下多元化和专业化相互融合的产物。
就中航工业的实际情况而言，多元化和专业化处于共生状态，通过专业化整合来处理好多元化与专业化的关系是影响中航工业发展的关键。中航工业通过统筹多元化和专业化的关系，努力实现集团公司业务多元化，子公司业务专业化；非航空产业多元化，航空产业专业化；非成熟产业多元化，成熟产业专业化；投资主体多元化，经营团队专业化。中航工业的多元化是建立在各经营实体专业化的基础之上，可以看作是若干个专业化的链接和协同。这就是说，中航工业在集团层面是多元化，在各经营实体层面是专业化，多元化和专业化在全集团范围内实现了有机统一。中航工业将通过专业化整合构建专业化子公司，消除内耗式的竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。
专业化整合是市场经济条件下多元化企业的发展方向。对于大型多元化企业来说，由于其组织结构臃肿、信息链条过长，导致企业管理效率低下，管理信息流失真。在市场经济的作用下，庞大的多元化企业因为目标市场分散，资源利用效率低下，未形成合力，不能发挥集约优势，难以塑造核心竞争力。同时由于管理链条过长，市场灵敏度差，多元化企业在激烈的市场竞争中无法与专业化企业抗衡。因此，为了在市场竞争中胜出，多元化企业必须进行专业化整合。专业化整合能够梳理管理链条，集中资源发展优势产业，保证企业高效可持续发展，为企业的发展注入新的活力。
从全球范围来看，航空工业作为国家的战略性产业，专业化整合是必然趋势。对于美、英、法、俄等大国来说，强大的航空工业是不可或缺的战略支柱，世界各国尤其是世界大国都争相把发展航空科技作为高技术发展的重中之重，把航空工业视为战略性产业。为了提高战略性产业的国际竞争力，航空工业在各个国家政府的大力推动下实施专业化整合。1993年以来，美国通过资本并购和重组，将50个主要军工供应商整合成5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商；2000年法国、德国、西班牙三个国家的主要航空航天、防务等业务整合成立EADS；2006年，俄罗斯总统普京签署了成立联合航空制造集团的命令，该集团几乎包括俄所有的飞机设计制造单位。
我国早期的航空工业体制机制基本套用了前苏联的计划体制模式，经过近60年的发展，中航工业通过改革在逐步适应新的社会环境，取得了一些成效，比如航宇救生通过专业化整合，成为中国生命保障系统的龙头企业。但是中航工业专业化整合问题仍然比较突出，组织结构设置的不合理与急切提升科研生产能力的要求之间存在着较大的矛盾。中航工业要实现又快又好发展必须继续深化专业化整合，如今中航工业提出以专业化整合为特点的COE的构想就是推进专业化整合的有利手段。简言之，COE就是以整合提升实力，以专业创造卓越。空客、波音、罗罗等知名航空企业均建立了多个COE，构建核心竞争力。因此中航工业要通过专业化整合构建COE，使研究和生产工作更加卓越，使企业能力得到充分发挥。
中航工业进行专业化整合就是要推进内部组织结构、航空产业和价值链的整合，面向国内外开展并购重组，构建更加完整均衡的全集团航空产业链和价值链。母子公司制是专业化整合的必由之路，中航工业未来将利用上市公司平台按专业做好整合，最终实现资源的合理有效配置。
3.资本化运作是中航工业改革最有效的“推手”
资本化运作就是围绕商品的产、供、销活动升级到围绕资本的投入、运营、增值、回报的过程，通过流动与优化配置实现资本最大限度增值。马克思在《资本论》中有这样一句话：“假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是，集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”这说明资本化运作可以摆脱靠自身积累缓慢发展的束缚，迅速调动大量资源，实现“日行千里”般的跨越式增长。
资本化运作是西方军工企业在全球攻城掠地的法宝。在西方，由于具有良好的市场机制和成熟的资本市场，包括航空工业在内的军工企业几乎都进行了资本化运作，形成了实体经济与虚拟经济相辅相成的发展格局。譬如，威廉•波音在创业阶段正是通过将波音公司上市实现了飞速发展。资本化运作不仅为波音公司在企业分拆、专业化发展方面创造了条件，加速了发展步伐，而且为波音公司此后的整合并购奠定了基础。其实，所有欧美军工企业巨头都是如此发展起来的。资本化运作使金融业和制造业在产权上实现了血脉交融，为企业的健康发展提供了坚实的保障。西方的军工企业巨头，无论是军民一体型的，还是以防务为主业的军工企业，资本化运作是它们增强核心竞争力，快速成长为世界巨头的一个关键因素。如果中航工业不掌握这个当代最有力、最强大、最具时代特征的武器，就必然在竞争中处于不利的地位，就会输在起跑线上。
资本化运作是航空工业产业发展的必备手段。航空工业是一个“烧钱”的行业，技术极其复杂，投入极其庞大，产品和技术开发周期很长。据梯尔报告推测，F-22战斗机项目成本达到600~720亿美元；空客A380项目研制成本达150~180亿美元。如果没有金融业的支持，没有自己的造血功能，航空工业是无法持续发展的。参与航空领域竞争的航空工业国家和航空工业企业，必须具备强大的技术储备和创新实力，以及巨大的资源控制能力和风险承担能力，才可能从事军民用航空产品的研发、生产和销售。中航工业只有通过熟练掌握资本化运作的能力，能够在需要的时候有效聚集更多的资本，才能参与世界航空产业的竞争，进行资本化运作已经成为中航工业发展航空产业的必然。
资本化运作对于中航工业推进改革更为重要的一个意义在于它是建立现代企业制度的助推器。通过资本化运作实现重组上市，不仅能够使企业在资本市场上募集资金实现高速发展，而且还为企业建立现代企业制度创造了条件。首先，重组上市优化了企业的资产结构和组织模式。上市公司要使投资者能够接受，在资产质量、盈利能力方面的要求很高。企业通过重组上市，既优化了资源配置，提高了市场竞争力，又可促使加快改革的步伐。其次，重组上市有利于股权多元化。股权多元化有利于形成规范的公司法人治理结构，从而推动了现代企业制度的建立。再次，重组上市提高了企业运作的透明度。公司治理是现代企业制度建设的重点，透明度是公司治理的基础，是衡量现代企业制度建设水平的重要标志，要提高公司治理的有效性，就必须提高公司运作的透明度。另外，重组上市加强了对企业的监督制约。公司治理离不开监督制约，上市公司将受到多方面的的监督制约，有助于现代企业制度的建立。回顾历史，发达国家的军工企业正是通过上市获得自己发展的重要元素，改变了自己的成长基因，并为它们的国家赢得了持久的强大的国家军事实力。以中航工业西航为例，通过借壳重组、资产注入、公司迁址等一系列复杂的资本化运作，实现了航空发动机及其衍生产品批生产、航空零部件外贸转包生产和非航空产品生产三大主营业务和资产整体上市，公司经评估注入的17.4亿元净资产按照目前的平均市值计算，相关权益已经超过60亿元，增值超过3.4倍，为航空发动机行业尽快摆脱传统的计划经济制造体制、传统的投资体制、传统的型号分工体制，实现行业快速腾飞创造了条件。重组上市有助于中航工业建立现代企业制度，促使其成长基因突变，获得强大持久竞争力。
中航工业通过构建有效的资本纽带，最大限度地利用资本市场，能够汇聚到更多的社会资源，从而加速企业的发展。通过利用资本市场，中航工业能够拓宽融资渠道，优化资本结构，降低企业经营、发展的长期风险。资本市场也为中航工业提供了收购兼并的有效工具和手段，有助于中航工业做大做强。当前阶段，随着军工企业股份制改造中整体上市“瓶颈”被打破，中航工业的资本化道路也扫清了障碍。西飞国际上市以来融资超百亿元，帮助西飞国际的民机业务振翅高飞；深天马利用金融杠杆以小撬大在上海、成都、武汉三地设立基地，快速推进中小尺寸TFT-LCD的发展。在中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略一年的实践中，资本化运作是“五化”中的亮点，各单位积极推进资本化运作，利用资本平台，积极开展股权置换、定向增发、借壳上市、并购重组等工作，为中航工业的发展注入了新的活力。
中航工业推行资本化运作，要把着力点放在不断提升企业价值，特别是要全面提高企业赢利能力上，切实把上市公司打造成赢利的机器，从而提升上市公司的筹融资能力和持续发展能力，并形成一个良性互动的态势。资本是融入世界的通道，搞资本化运作，不但要善于把赢利能力变成筹融资能力，也要善于利用国际资本市场，把预期的赢利能力变成现在的筹融资能力，加大资金筹集力度，来发展各项产业，从而加速预期赢利能力的实现。中航工业将针对不同的业务领域，构建适应发展的资本结构，构建有效的资产纽带，最大限度地利用资本市场，汇聚更多的社会资源来发展航空工业，并借助资本市场的刚性约束，强力推进转机建制，并以此推动我国军工行业投资体制的重大变革。
对中航工业而言，资本化运作要做到各子公司实现整体上市或主营业务上市，相互之间交叉持股，形成资本和产业结构上的呼应和联动，并且把中航工业持有的子公司股权发行上市，形成母子公司两级上市呼应互动的格局。中航工业的市场化改革、专业化整合、国际化开拓、产业化发展等正以资本化运作为支点全部撬动了起来。
4.国际化开拓是中航工业拓宽发展空间的不二选择
国际化开拓是指通过建立全球视野，利用全球资源，参与全球合作与竞争，并进入和持续拓展全球市场的过程。时间、空间以及生活是构成财富的三要素，国际化开拓意味着空间的拓展，意味着要素的投入，意味着财富增加的可能性。国际化开拓要求企业需要准确、迅速地掌握国际市场信息，对国际市场变化做出快速反应；企业需要在世界范围内更有效地利用、配置资金、技术、人才等国际资源，形成全球竞争优势；企业需要占有广阔的国际市场，实现价值的创造，获得财富的增长，实现可持续发展。
国际化开拓是全球经济一体化的发展要求。乌拉圭回合谈判的完成和世界贸易组织的建立促成了全球经济一体化的诞生，从此国际间协作和相互依存度日益加强。纵观大企业发展之路，超一流企业的国际化程度非常高，他们为了开拓海外市场，在海外设立分支机构、开设工厂。西门子业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处；米塔尔集团在60多个国家雇佣32万名员工，其在欧洲、亚洲、非洲和美洲的27个国家拥有分支机构。国际合作为企业注入了发展动力，国际市场为企业的发展留下了更广阔的空间，在全球经济一体化这个大背景下，国际化开拓顺应了时代的潮流。
国际化开拓是高科技、高投入、高风险产业发展的重要手段。对于“三高”产业而言，因为其较高的行业进入壁垒，虽然表面上减少了竞争者的数量，但实际上使同行业的竞争者都具备了较强的实力，从而使竞争跨越了国界，由此企业不得不参与到国际竞争和合作中来。在“三高”产业中，企业推行国际化开拓的主要目的就是利用他国的财力资源、人力比较优势或者某方面技术优势来弥补企业自身的不足，同时也是开拓市场的一种手段。另外企业还试图通过国际化开拓分担研制风险，增强企业的抗风险能力，实现可持续发展。
国际化开拓是国家战略性产业谋求发展的必由之路。对于从事国家战略性产业的中国企业，容易受到贸易保护主义及“中国威胁论”等冷战思维等多方面的影响。中航工业收购空客6家工厂、中铝注资力拓受阻、北汽收购欧宝失败等事件表明了中国企业的国际化道路并不平坦。这要求从事国家战略性产业的中国企业必须积极争取国家政府的大力支持，同时不能放弃推进国际化开拓的信心与决心。中国石化找准了金融危机带来的有利时机，主动出击频频在海外收购重要的石油资源；工商银行自2006年上市以来，加快海外扩张的步伐，在多个国家收购了银行股权；中航工业西飞国际收购了世界知名复合材料制造企业FACC 91.25%的股权，将为ARJ21飞机提供行李箱、天花板、飞机驾驶舱隔板等零部件，为中国和世界民机发展提供复合材料零部件，增强了零部件研制能力和企业的核心竞争力。国际化开拓扩大了中国企业的国际影响力，为企业的发展带来了机遇，也为企业创造了实实在在的经济效益。
国际化开拓是融入世界航空产业链的基石。航空产业没有区域市场只有全球市场，中航工业通过拓展海外市场，一方面可以扩大产品的销售网络，实现更大的收益，另一方面也提升了品牌认知度，与世界知名航空企业建立了联系。国际化开拓促进中航工业参与世界竞争，获取更多的发展资金，与国际航空巨头建立合作关系，为融入世界航空产业链打下了坚实基础。中航工业还可以通过加大国际航空产业链整合力度，形成自身完整的航空供应链体系，增强核心竞争力，推动中航工业跻身世界航空工业强者之列。
在全球视野下寻找增长机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆，这成为中航工业当前国际化开拓所面临的重要课题。国际化开拓将使中航工业面临更大的考验，对中航工业的管理水平提出了更加严格的要求，但也意味着获得更大的生存空间。国际化开拓要求中航工业摆脱“从中国看世界，以我为主”的思路，建立全球视野，树立竞争意识；要求中航工业积极参与国际合作，学习先进的研制技术和优秀的管理经验；要求中航工业自主研发或合作开发具有国际竞争力的产品；要求中航工业积极进行海外生产和销售布局，建立海外研发中心，并依据东道国市场发展状况，在当地研发、制造并销售产品，完成全球生产布局和跨国投融资布局。经过长期不懈的努力，中航工业的国际化道路已卓有成效，中航国际海外网点达到58个、金城摩托远销70多个国家和地区，为中航工业带来了可持续的发展动力。中航工业要在世界大舞台上占得先机，必须面向全球市场，闯出一片新天地。中航工业将按照“全球视野、世界标准”的原则，与世界先进企业建立良好的合作关系，积极拓展海外市场，在更高更宽更广的国际舞台上，实现从优秀到卓越的跨越。
5.产业化发展是中航工业实现科学发展的必然结果
产业化发展就是顺着价值链延伸，做大、做强、做优，形成规模产业。“做大”是实现规模效应，降低成本，提高能力，影响市场，获得超额收益和回报；“做强”是指增强核心竞争力，提高企业运行效率，保持良好的收益；“做优”是进一步提升业绩，突出产业优势、技术优势和管理优势，与国际一流企业同台竞技。中航工业提出产业化发展就是要努力打造全价值链全产业链航空产业体系。中航工业要按照价值链相关原则，发挥航空产业优势，辐射和带动其它产业发展。
产业化发展是世界航空制造企业最基本的生存法则。随着全球经济一体化的不断深入，世界航空工业企业呈现出大集团化发展趋势。俄罗斯组建OAK，法国斯奈克玛和萨基姆合并为赛峰，美国通用动力公司、L-3通讯公司同期都完成了数十亿美元的并购，跻身全球前10名。统计数据表明，世界上最大的20家航空航天企业占据了全球80%的市场份额，前10名甚至占据了近60%的全球市场份额，在这样的背景下，所有航空制造企业要生存下去，都必须先做大，才能图强、图优，最终实现产业化发展。纵观全球，各国政府都为本国航空制造企业的做大做强提供了强大的支撑。美国国防部、国土安全部、国家航空航天局等机构每年都向美国的航空航天企业发出近千亿美元的订单，占美国航空航天业销售额的一半左右。欧洲也在建立跨国的防务采办机构，为欧洲企业做大做强创造条件。因此中航工业要想参与世界竞争，也必须做大做强，推动实现产业化发展。
产业化发展是中航工业突破世界航空工业垄断的重要法宝。寡头垄断格局制约了全球其他国家航空工业的发展空间，不利于航空产业的健康发展，在政治上也不利于多极世界的形成与发展。中航工业推动产业化发展，争取成为世界航空工业多极化格局中的一极。中航工业充分利用自身的优势，通过战略性国际合作，构建一套具有比较优势的、开放合作的、崭新的航空工业体系，突破世界航空工业的垄断格局，不仅对中国有巨大的现实意义，对于整个世界也有巨大的战略价值。中航工业要通过产业化途径联合并发挥各国资源优势，推动建立新的世界航空产业格局，推进世界航空产业持续健康发展。
产业化发展是中央企业进步的动力。在计划经济条件下，中央企业的任务、经费、人员以及科研成果，基本上由国家统一安排。随着商品经济的发展，特别是市场经济的建立和发展，政企逐步分开，中央企业的经费由国家完全负担已不可能。在这种形势下，中央企业只有走产业化发展道路，才能求得新的突破。各大央企以市场化改革为方向，努力做大做强，寻求跨越式发展。产业化道路是市场经济对中央企业生存发展提出的客观要求，在市场经济的大环境下，产业化发展是中央企业的唯一出路，是中央企业进步的动力。
产业化发展是中航工业发展壮大的根本路线。在市场经济条件下，放弃“等、靠、要”思想，走产业化发展道路，中航工业开创了业务发展的新局面。在军用航空和民用航空业务领域，通过产业化发展，可以帮助中航工业形成全体系的、满足军队和民航运输需要的业务发展模式，在非航空产品和三产业务领域，通过产业化发展，可以帮助中航工业壮大相关业务领域的综合实力，与强大竞争对手站在同一平台上进行竞争。由此可见，在发展壮大的道路上，产业化发展已经成为中航工业必须坚持的根本路线。
产业化发展是中航工业实现富国强军的根本保障。航空产业是国家战略性产业，一方面承担着提升中国军事实力的使命，一方面还肩负着推动中国经济发展的重任。但是由于航空系统复杂，供应链条密集，中航工业航空产品的研制生产需要大量的供应商给予支持。而航空工业中间产品需求小，受国家政治因素影响较大，难以支持独立供应商的专用性投入，因此中航工业要实现富国强军，必须发展全产业链，打造全价值链盈利模式，构建完善的航空装备体系，最终实现产业化发展以提升综合竞争力。
中航工业推进产业化发展，首先要使航空主业产业化。中航工业要遵循科研先行、产业跟进的原则，按照“探索一代、预研一代、研制一代、生产一代”和原始型、基本型、发展型的技术路线，走出航空工业系列化、通用化、标准化发展之路。其次，要开放式发展非航空民品产业。中航工业要放权、放行、放心地大力支持各子公司跨越式发展非航空产业，为非航空产业发展创造宽松的大环境。最后，要围绕主业发展三产服务业。中航工业要优先发展与制造业相关的航空运输服务业，着力发展财务公司、租赁、信托、证券、产业基金等服务于制造主业做大做强的非银行金融产业。中航工业要在大力发展航空主业的同时，走出自我封闭的小圈子，按照产品同源、技术同根的原则，把航空高科技推广应用到多个领域，推动产业化发展，进入国民经济主战场，实现军民良性互动。
6.脚踏实地推进“五化”，以改革促进中航工业快速发展
改革是推动历史前进和社会发展的强大动力。中航工业提出“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”有其发展的历史必然性。2008年爆发的金融危机蔓延全球，重挫世界实体经济，因而必将对世界格局产生巨大影响。在危机的环境之下，只有勇于变革、大胆创新、拥有全新体制机制的企业才能适者生存。我们必须对中航工业的文化、理念和价值观进行升级变革，要把握市场规律，放眼全球，通过整合优势资源，努力建设新航空、大航空、强航空。
“五化”既是中航工业战略目标实现的导向板，又是中航工业集团文化不断创新发展的路线图。市场化改革需要创新文化，专业化整合需要效率文化，资本化运作需要价值文化，国际化开拓需要品牌文化，产业化发展需要开拓文化，这些文化相互依托、互为依存，共同构成了集团文化的理念体系和核心价值观，成为了集团文化的主体文化形态。在新构建的中航工业组织结构中，不论是子公司还是集团总部部门的设置，都充分体现了“五化”原则的最佳配置。“五化”看似独立，但实际上相互之间存在着紧密的关系。从功能上看，市场化改革是核心和前提，要旨是从制度上保证市场机制配置资源的基础作用，重点是改变体制、完善机制，标志是建立现代企业制度；专业化整合、资本化运作、国际化开拓是配套措施和重要抓手；产业化发展是要求实现的最终目标。从性质上看，市场化改革是难点、专业化整合是重点、资本化运作是热点、国际化开拓是增长点、产业化发展是落脚点。“五化”相互依托，浑然一体，构成一个完整的创新发展链条。我们要通过“五化”的有机互动，不断走向成功，走向卓越。
历史是凝固的现在，现在是未来的历史。当我们循着中国航空工业由弱及强的蜕变路径走来，重新审视中航工业正在经历的变革与发展时，引发的不仅是深刻的思索和启迪，更多的是激发起打造航空工业强国的血气和雄心。“五化”不是口号，而是指导工具，是航空工业多年发展的经验积累和思想结晶，我们必须将“五化”理论与实际情况相结合，走出中航工业发展的新路子。
六 激情进取的奋斗目标 ——为什么要挑战“万亿”收入的目标
秉承“航空报国，强军富民”使命，中航工业提出了用１０年左右的时间挑战“万亿”收入的奋斗目标，过去百亿的起步，现在千亿的实现，未来万亿的梦想，激情进取的奋斗目标引领着中航工业前进的步伐。挑战“万亿”目标其深层次原因是提倡企业家精神，体现了中航工业不畏艰难、开拓进取的从业态度，体现了中航工业昂扬向上的挑战精神和奋斗激情，体现了中航工业不甘平淡、问鼎世界的超越勇气。
1.“万亿”是“千亿”企业的进军目标
现代企业规模化、大型化的趋势使得企业的收入规模超过了历史上任何一个时期。2009年《财富》世界500强企业的统计数据显示，排名前十的企业收入都超过了1000亿美元，其中排名第一的壳牌石油公司收入4583.61亿美元，约合3万多亿人民币。近几年，中国也出现了一批收入超过千亿、万亿元人民币的企业，2009年中国企业500强的统计数据表明，有57家企业进入“千亿收入俱乐部”（其中3家企业收入超过万亿），其中有３家企业收入过万亿。随着“千亿”收入这个门槛被不断跨越，大家已经开始思考：千亿收入之后，企业追求的下一个目标应该是什么？从千到万的演化是循序渐进的必然过程。当企业的收入超过“千亿”以后，“万亿”就是它们要为之奋斗的下一个数字目标，也是其生命不息、奋斗不止的精神动力。
2.挑战“万亿”顺应经济长期发展趋势
挑战“万亿”目标符合国内经济长期发展趋势。根据劳伦斯•萨默斯的研究，中国近20年经历的工业化、城市化、社会转变是欧洲人在200年经历的。从经济增长率来看，改革开放３０年，中国的平均经济增长速度高达9.8%，这一速度是世界经济增长率的两倍左右。从企业收入增长率来看，中国500强企业2002年至2008年年均收入增长率达到23%，这一速度是同期世界500强的2.7倍。在中国经济高速发展的背景下，未来１０年，通过优胜劣汰，中国目前千亿元级企业中的佼佼者，很有可能进入“万亿俱乐部”，形成第一集团军。中航工业提出用１０年左右的时间挑战万亿的目标，符合国内经济长期高速发展的趋势。
挑战“万亿”目标顺应了国家长期宏观经济政策。党的十七大报告指出，加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，要把发展航空等高科技产业作为推动我国产业结构优化升级的重要举措之一。目前我国工业仍以人力密集型为主，技术密集型工业领域的发展较为薄弱，导致低端产品过剩、高端产品不足。发展航空工业对技术进步具有很强的牵引作用，能够促进我国科学技术水平的全面提高。同时，航空技术的每一次重大进步，都牵引相关科学技术和产业的进一步发展升级，或形成新的产业。航空工业的发展对改善我国经济结构，加快产业结构调整和技术升级换代，形成高科技产业链和产业集群具有积极的意义。中航工业提出挑战“万亿”目标，正是从这个角度来积极响应中央提出的贯彻科学发展观，调整经济结构的号召，走全面协调可持续发展道路。
挑战“万亿”目标符合“速度为王”的企业发展趋势。在全球化的时代，企业的竞争力主要表现在规模和发展速度上，而发展速度是决定因素。正如思科公司总裁钱伯斯所说：我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。中国的经济正处在一种“静不安定”状态，企业必须维持一定的发展速度，这就好比一辆负重的独轮车，必须一路小跑往前推，太慢了就会倒下去；又好像一只转动的陀螺，必须不断给它新的动力，才能正常运转。在“静不安定”状态下，速度为王。中航工业提出挑战“万亿”的目标，就是基于对“速度为王”的企业发展趋势的认识和判断。航空工业企业成本是刚性的，甚至呈“棘轮效应”，只增不减。没有速度，形不成规模，往往维持不了健康发展。在世界航空工业快速发展的今天，速度就是市场、速度就是机会、速度就是竞争力。不加快发展，就会加剧落后，就会被淘汰出局。快人一步，抢占先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，处处被动。速度为王，王者求速。
挑战“万亿”目标符合国家关于国有企业改革发展的政策方向。从国有企业的改革方向来看，规模化是央企发展的必然趋势。国务院国资委提出将加大国有企业调整和重组的力度，到2010年央企要减少到80～100家，培育形成30～50家具有国际竞争力的大集团，并力推央企整体上市。这表明国有企业将进入大规模兼并重组的快车道，将掀起大规模股份制改造和上市的热潮。不在竞争中胜出，就会在竞争中消逝。中航工业必须成为一家具有国际竞争力的集团公司。因此，挑战“万亿”目标，是中航工业当前发展中必须要牢牢把握的关键因素，没有屹立中国的经济规模，就会在兼并重组中被整合；没有问鼎世界的经济规模，就没有可能与强者共舞。
挑战“万亿”目标是完成国家赋予中航工业神圣使命的要求。十七大报告指出，必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。国务院在《中国航空工业集团公司组建方案》的批复中指出：“中航工业要体现专业化、特色化，突出主业，优化内部资源配置，推进与社会资源的结合，提高资源使用效率。同时，要强化创新，军民统筹，协调发展，提升综合效率。”在新的历史时期，“航空报国，强军富民”是中航工业肩负的使命，要求中航工业的发展不仅仅要落实在国防上，也要体现在经济上。“航空报国”是中航工业的企业灵魂，一代又一代的航空人薪火相传，生生不息，在拼搏中不仅创造了巨大的物质财富，而且创造了巨大的精神财富，他们不仅用自己的智慧书写问鼎蓝天的辉煌历史，更用自己的勤奋开启了腾飞世界、与强者同行的光荣与梦想。面对历史和时代赋予的机遇，“航空报国”必将激发中航工业全体人员的斗志，鼓舞中航工业全体人员的士气。“强军富民”是中航工业发展的强大动力，“强军”的使命已是大家的共识，中航工业要努力实现从“强军”的单一使命过渡到“强军富民”的双重使命。强军富民、挑战“万亿”符合包括40万中航工业员工在内的全国人民的根本利益，两者是高度统一的。中航工业作为具有战略性地位的高技术企业，有社会各界的关心和支持，有40万员工团结拼搏，一定能够在经济领域大有作为，为中国经济建设作出贡献。
3.挑战“万亿”符合中航工业自身跨越发展的需求
挑战“万亿”目标符合航空工业只有“大”才能“强”的发展规律。航空工业作为国家战略性产业，必然要有大的经济规模。“大”是“强”的重要基础，世界航空工业企业都在追求集团化发展，只有大而强，没有小而强。纵观当今世界500强企业，他们都是各自领域中的“巨无霸”。规模化效益使企业增加了收入、提高了利润、增强了竞争力、降低了运营风险、扩大了对市场的占有率等。在企业排名上，参照美国《防务新闻》2007年度世界军工100强、英国《飞行国际》2008年度世界航空航天100强排名，中航工业仅能分别排在第13位和第16位。在企业收入上，2008年，GE公司收入1825亿美元，波音公司609亿美元，联合技术公司587亿美元，洛•马公司427亿美元，EADS公司611.6亿美元。与这些公司相比，中航工业在规模、人均收入、利润等方面都还有很大差距。我们要想比肩欧美，必须实现规模化发展。同时，万亿收入目标中要有百亿EVA。按照科学发展观的要求，中航工业的发展既要重规模，又要重质量，真正实现“统筹兼顾”、“又好又快”的可持续发展。在规模上，中航工业要达到万亿收入的目标；质量上，达到EVA良好值的标准，实现百亿EVA。
挑战“万亿”目标符合中航工业自身发展特点，是发展战略中的一个有机组成部分。中航工业经过几十年的积累在人才、资金、技术等方面积累了一定的基础，尤其是成功跻身2009年《财富》世界500强，为中航工业的发展提供了更为广阔的舞台。在“两融、三新、五化、万亿”的发展战略中，“开放”、“创新”、“改革”是核心要素，“两融、三新、五化”是过程和手段，“万亿”是牵引这些手段的目标。具体而言，“两融”是扩大对外开放的崭新思路，“三新”是打造核心竞争力的创新模式，“五化”是推进改革发展的有效路径，反过来“万亿”又驱动着“两融、三新、五化”的实施。因此，中航工业挑战万亿目标一是要树立开放的观念和自信，坚定不移地融入世界航空产业链、积极主动地融入区域经济发展圈；二是要按照符合市场经济和国际竞争的要求，沿着建设中航工业新体制、新机制的方向，拿出硬功夫，练就真本领，把“五化”改革工作持续深入下去；三要创新到底，打造企业新的核心竞争力，实现“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体的转型升级。
挑战“万亿”目标体现了中航工业居安思危的意识。进入新世纪以来，中航工业的发展取得了不小的成绩，是满足于这些成绩，沉湎于光荣的记忆中，还是继续激情进取，创新超越？这是中航工业必须面对的一个问题。“生于忧患、死于安乐”。从企业的长远发展来说，企业若要发展强大必须树立远大的理想，企业家应该拥有进取精神，从而推动企业不断前进。挑战“万亿”这样一种追求高速发展的产业目标，体现着的是“永无止境、不断进取、追求卓越”的企业家精神。企业不可能无限增长，但是企业家却必须树立无限增长的理念和愿景，才能引领企业不断发展。从市场经济的特征而言，其游戏规则是“丛林法则”，优胜劣汰，不进则退、慢进则退。因此，中航工业必须具备忧患意识，要全力拼搏，只争朝夕，强化发展意识，树立科学发展的思路，超前思考、超前谋划，形成宽眼界、高定位、长规划的发展思路和发展举措；科学分析集团公司发展的基础和条件、优势与劣势、机遇和挑战，着重思考为何发展、如何发展、如何做到更好更快可持续发展等问题。当前航空工业面临着良好的发展机遇，如果中航工业不能快速成长、发展壮大，就会有很多竞争者冒出来抢夺市场，中航工业的发展空间就会受到挤压，发展就会遇到更大的挑战。
挑战“万亿”目标体现了中航工业的奋斗激情和挑战精神。自航空工业创建至今，一代又一代航空人，不畏艰险，拼搏创新，前赴后继，战胜了一个又一个困难，攻克了一个又一个难关，攀登了一个又一个高峰，为巩固国防、壮大航空而奋斗，为我国的社会主义现代化建设做出了巨大贡献，我国航空工业从无到有，从小到大，由弱变强，靠的就是这种奋斗激情和挑战精神。在本世纪头２０年的重要战略机遇期，如何抓住时代赋予的机遇，怎样进一步深化中航工业体制改革，冲击更高更强的目标，是摆在航空人面前不能不回答的问题。万亿奋斗目标的提出给出了这些问题的答案，体现了航空人永不消退的奋斗激情和挑战精神。
挑战“万亿”目标展示了中航工业创新超越的精神。从中航工业自身发展的历史来看，从1999年到2008年，中航工业９年来收入保持了18%左右的年均增长率。下一个１０年这种增长率是否能够被超越？这是一个有关中航工业所有员工生存和尊严的待解方程，这是一个有关中航工业所有员工光荣和梦想的可能传说。中航工业站在前人的肩膀上应该比前人看得更高、望得更远、做得更好！
4.挑战“万亿”必须再造中航工业魂魄
“万亿”目标不仅仅是一个经济指标，它更多体现的是一种从业态度，一种挑战精神，一种奋斗激情，一种超越勇气，是中航工业秉承“航空报国，强军富民”宗旨、践行“敬业诚信，超越创新”理念的郑重宣言。挑战“万亿”的战略目标，其深层次的原因就是要提倡一种不断进取、不断拼搏和不断创新的精神。挑战“万亿”目标绝不是一件简单的任务，航空报国也不是一句绚丽的口号，要求我们须紧紧把握本世纪头２０年战略机遇期，挑战自我，挑战极限，挑战“万亿”目标；要求我们进一步放飞思想，冲破旧观念、旧势力的束缚，再造航空工业魂魄，踏上中航工业跨越式发展的征程。再造航空工业魂魄，“魂”就是现代企业家精神，就是现代企业的价值观；“魄”就是现代企业制度，就是企业的核心竞争力。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须坚持速度为王。挑战万亿目标，不可能按常规发展、滚动发展，而必须超常规发展、跨越发展，要求我们必须牢固树立速度为王的意识，把时间作为第一资源、第一成本，让领先速度给我们带来指数级的增长。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须再造商业精神。中航工业需要再造商业DNA，彻底实现三个转变：一是由“我们能做什么”转为“我们会卖什么”，解决商业模式问题；二是由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源”，解决专业化整合思想障碍问题；三是由“我要什么权力”转为“我要做成什么事”，解决深化改革利益机制问题。
再造中航工业魂魄，挑战“万亿”目标，必须拥有科学态度。“敬业诚信、创新超越”从根本上说是工作作风问题，是科学态度问题。我们必须把对待事业的科学态度植入机体的DNA中，只要我们不保守、不懈怠、不忽悠，中航工业跨越式发展的目标一定能够实现。
七、统筹业务发展的原则方向——为什么要按照全产业链全价值链统筹业务发展
商业竞争发展的趋势从原有的企业对企业之间的点竞争转化为产业链对产业链、价值链对价值链的链条式乃至网络式竞争。全产业链全价值链以企业具备从零部件到集成、从研发到服务的产业链、价值链的控制整合能力为基础，以更加高效的价值创造来满足市场需求为目标，是在产业链、价值链上具有相互衔接关系的企业业务的网络集成。所谓“全”，并不意味着企业必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。中航工业把全产业链、全价值链发展作为现阶段统筹业务发展的原则方向，既体现了现有业务之间的商业逻辑，也是现阶段业务布局的价值取向。中航工业全产业链全价值链发展的重点：一是外聚，即以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；二是内合，即通过自身的协调管理让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。
1.全产业链全价值链发展符合航空产业特征
航空产业是一个高投入、高产出、高风险、长周期、竞争激烈的产业，具有产业价值链条长、产业集中度高的特点。这些产业特征已经推动了全球航空产业的竞争态势由企业对企业、专业化对专业化的竞争，向产业链对产业链、价值链对价值链的竞争转变。进入21世纪以来，世界航空产业的全产业链、全价值链发展的竞争趋势更加明显。目前在世界航空产业的全产业链、全价值链的发展过程中主要有两种模式。一种是美欧航空产业为代表的以风险共担伙伴关系为纽带、以强力的供应链整合控制形成集成网络的全产业链全价值链发展模式；另外一种是俄罗斯为代表的以本国航空产业为基础、整合打造自身完整产业能力的全产业链全价值链发展模式。美欧航空产业与俄罗斯航空产业的两种不同全产业链全价值链发展模式是基于各自的产业环境和产业基础的现实选择。
就美欧的全产业链全价值链发展模式而言，核心产业环节的系统集成商掌握着产业链、价值链的关键环节和价值创造能力，如设计、集成、市场、营销和服务等，而大部分部件和产品的研发、制造及服务由供应商或风险合作伙伴承担。这样不仅使这些系统集成商降低了成本和风险，集中能力向产业链、价值链的高端进一步拓展，同时，也增强了他们对供应商和风险合作伙伴的管控能力，并构建起协同竞争优势，通过网络集成价值，建立起风险共担、利益共享的战略联盟。例如，在军用航空领域，波音、洛克希德•马丁等公司经过多次横向及纵向的一体化，已形成了作战保障、力量投送、精确交战、本土与基地防御、一体化作战空间等各个领域的集成能力，成为巨型的跨平台、跨领域并具有全产业链、全价值链核心能力的大企业；在民用航空领域，波音、空客占据了产业链、价值链核心环节，在周围聚集了一批风险共担的伙伴企业，同时对产业链、价值链的上下游企业具有强大的控制和整合能力，形成了世界航空产业范围的全产业链全价值链的竞争能力。
俄罗斯航空产业的发展建立在前苏联自成体系、配套完整的航空产业基础之上。为了应对当今世界航空产业的激烈竞争，俄罗斯航空产业主要通过内部整合重组，提升自己的全产业链全价值链竞争能力。在近年来启动的组建OAK行动，基本上将俄罗斯航空产业的主要设计局、企业整合起来，力求形成一个从原材料供应到标准件加工，从专业化零部件生产到大型结构件组装，从系统集成到整机制造，从技术支持到售后保障的巨型全产业链全价值链集团，形成面向全球航空产业市场的全产业链、全价值链竞争力。
集团公司从中国航空工业的发展历程和现状出发，明确全产业链全价值链是当前发展的选择。回顾中国航空工业的发展历程，大部分时间是在封锁环境中发展，经过艰苦卓绝的努力，逐步形成了专业门类齐全，科研、试验、生产相配套，具备研制生产当代航空装备能力的高科技工业体系。整合后的中航工业，覆盖了国内航空产业的全部军用航空业务和大部分民用航空制造业务。
中航工业在航空产业链上涵盖了零部件、机载、发动机、飞机集成等环节，在航空价值链上涉足了研发、生产、销售、运营、维修等环节。但中航工业只是具备了全产业链全价值链的雏形框架，还没有形成有效的全产业链全价值链的发展能力，在产业链、价值链的各分工环节，仍存在一些问题：如发展速度的“失同步化”和能力分布的不均衡，表现为在某些环节上存在能力过剩和无序竞争；在某些环节上则又关键能力不足，制约着全产业链全价值链整体能力的提升。如此长期发展下去，很可能导致的后果是：已过度拥挤的环节更加恶性竞争，已显脆弱的环节因缺少市场竞争力而被淘汰出局，从而造成国内航空产业的“虚胖”与“断环”，无论哪一种情形都将影响和制约整个航空产业的健康发展。因此，进一步优化产业能力布局，按全产业链全价值链的发展不断完善航空产业体系建设，从而提升集团的价值创造能力，将是中航工业面临的长期而艰巨的任务。
2.全产业链全价值链发展是中航工业规划业务布局的基本原则
全产业链全价值链发展，是中航工业现阶段对业务布局的价值取向和基本原则。发展是企业的永恒主题，也是企业不竭的追求与内在动力。发展什么？如何发展？怎样发展？是企业在发展中必须破解的难题。全产业链、全价值链发展是中航工业在业务层面对挑战“万亿”目标的有力支撑，在全产业链全价值链发展的要求下，中航工业既不能固步自封，也不能无原则、无方向地四面开辟新战场。全产业链全价值链发展，不仅为中航工业完善自身航空产业体系提供了对标依据，同样为中航工业围绕航空产业实现相关多元化拓展提供了基本原则，并提出了更高的要求。
3.全产业链全价值链发展关键在于提升内部协同竞争能力
全产业链全价值链发展，关键不在于“求全”，而在于“理顺”，形成真正的“链”乃至“网”上的整体协同。对中航工业而言，就是要沿产业链、价值链进行整体布局和统筹规划，使“链”上的各个环节都有专长与配合，使“网”上的各个节点都能协调与合力，真正形成合理分工、整体配合、无缝链接、协调发展的集团业务格局。
从提升全产业链全价值链协同竞争能力的角度进行整体思考，中航工业上下需要居安思危、直面挑战、加鞭奋进，争做推动全产业链全价值链发展的领头羊。全产业链全价值链发展不是要对产业链、价值链的薄弱环节进行保护，而是要求这些环节尽快迎头赶上，实现与其他环节的同步发展。同时，要求中航工业内部明确定位、齐心协力。对集团内各单位而言，要尽量避免由于思维惯性而导致的同时，瞄准同一个热点趋势来规划业务发展的现象，消除内耗式竞争。
从提升全产业链全价值链协同竞争能力的角度开展整体行动，集团总部必须发挥好管控协调作用，注重对战略性资源的掌控配置，避免重复性投入和内耗式竞争，提升集团竞争合力。集团内各单位要将集团价值最大化作为发展目标和努力方向，克服本位主义，要对集团发展建立起一荣俱荣、一损俱损的全局观念，积极推动集团全产业链全价值链格局的形成，本着科学规划、合理分工、协同发展，实现共赢的原则，通过资本纽带形成利益共同体，通过专业化发展，在集团全产业链全价值链上，努力实现贡献最大化和效益最大化。
4.以开放合作模式构建全产业链全价值链体系
中航工业构建的全产业链全价值链体系，不是企业集团内部封闭式的自我循环，而是以开放合作的模式充分吸纳外部力量，创造与国内外多方合作伙伴的互促共赢局面，使全产业链全价值链上的各方通过产业的关联效应达到相互配合、相互推动，从而建立一种远远大于单个企业的竞争优势，从点优势向链优势、群优势发展，实现集成网络式的全产业链全价值链的资源整合与优势互补。
航空工业作为现代工业之花，是国家战略性产业，是国家技术、经济、国防实力和工业化水平的重要标志。世界航空强国的发展历史表明：航空工业的发展都是举全国之力、汇全球之智，充分调动各方的优势专长，吸纳各种力量来投入到航空工业的各个环节。中国航空工业的大发展，也必然需要多方积极参与的航空产业环境。
能用众力，则无敌于天下。基于开放合作模式而构建的全产业链全价值链体系，将成为中航工业与合作伙伴携手并进的网络体系支撑。在全产业链全价值链的业务布局下，中航工业实践“两融、三新、五化、万亿”发展战略，实现跨越式发展，就有了更加坚实的保障。
八、承接战略的组织模式——为什么要建立基于战略管控的母子公司组织模式
构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。根据发展的要求，按照党中央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。
1.落实战略要求选择合适的组织模式
战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。组织模式具有多样性特征，从不同的角度出发具有不同的分类，根据不同的分类可以组合出多种形态。从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。对世界航空工业强者而言，基本都采用了偏战略管控的事业部制或母子公司制。例如，波音是战略管控型的事业部制代表，UTC是介于战略管控和财务管控之间的母子公司制代表。
战略决定结构，要求组织模式根据战略实施阶段重点的不同进行动态调适。组织模式具有动态适应性特征。组织模式不存在“最优模式”或“万能模式”，合适的组织模式与企业设立的宗旨及管理者的行为理念有关，也受企业内外部环境变化等其它多项因素的影响。
2.新组织模式符合中航工业战略的要求
整合后的中航工业，是一个拥有200余家企事业成员单位的企业集团，具备全产业链全价值链发展的特征，以航空业务为主，同时涉足非航空民品、第三产业、非银行金融业务。就收入规模而言，中航工业在2009年跻身《财富》世界500强，进入优秀企业之列。要进一步从优秀走向卓越，中航工业就必须实现自我超越，在建立现代企业制度、协调业务布局、强化组织行为能力、提升组织运营效率等多个方面有新的建树。新情况、新任务要求中航工业必须实现战略转型，制定新的发展战略，构建适应新战略的新组织模式，以适应改革和发展的要求。
基于战略管控的母子公司组织模式符合中航工业建设现代企业制度的要求。这一方面体现在治理结构的改善，在过去的组织模式下，集团公司与成员单位间存在委托代理矛盾，决策程序不够清晰，而在新的组织模式下，公司治理要在股东会、董事会、监事会、经理层之间合理分配权力，解决委托代理矛盾，使企业的决策更加制度化。另一方面体现在企业整体运营风险的防控，在新的组织模式下，子公司是独立法人，独立经营，自负盈亏，是独立的市场主体，母公司对子公司所承担的风险仅以投资额为限，有利于资产的重组和优化。
基于战略管控的母子公司组织模式有助于实现中航工业现阶段全产业链全价值链的业务布局。在新的组织模式下，集团公司通过建立与下属单位间的合理分工，能够更加关注于航空主业的全产业链全价值链整体竞争优势的打造，把精力更多用在抓好航空主业的重点关键环节上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务在开放式发展的同时，实现协同发展、有序发展，因而满足中航工业现阶段的业务发展需求和发展方向。
基于战略管控的母子公司组织模式有利于强化组织行为能力，增强集团公司对于下属单位的管控能力。在新的组织模式下，由于集团公司总部对下属业务单位的放权分责, 总部的规模得到控制，其职能主要致力于战略管理、综合平衡, 如确定发展战略、平衡资源需求、协调经营矛盾、统一企业文化、管理高级人才队伍、建设信息化平台等等，具体的运营则由各子公司自行操作。新的组织模式能够促使集团公司内部的各级组织责任分明、角色清晰。通过明晰集团公司总部的功能定位，确定适当的授权模式，把集团公司总部从繁杂的具体事务中解脱出来，从而能够聚焦于集团公司的发展愿景、业务布局、资源配置和竞争策略；也可以让直属单位、成员单位获得合理的权限，更加积极主动快速地开展各项经营活动，增强市场竞争能力，提高盈利能力。
基于战略管控的母子公司组织模式能够通过控制管理幅度来提升中航工业的运营效率，使集团公司内部信息流的传递更加敏捷，在更高层次上实现集团公司管理的扁平化。信息的传递和处理速度是组织效率的衡量标志。整合后的中航工业，成员单位众多，业务格局复杂，如果沿用过去的组织模式，集团公司总部很容易被200多个成员单位众多繁杂交错的信息所淹没，处于信息过载状态，难以去杂求精。在此情况下，集团公司内的关键有用信息不能迅速流动、加工和处理，因此很难高效精确地做出分析判断，容易造成组织运营的混乱与无序。通过组织变革，中航工业根据业务类型将成员单位整合到十几家直属单位之下，并努力将直属单位做实，使直属单位成为专业化网络中具体经营信息传递、处理的网络节点。在新的组织模式下，集团公司总部主要面对十几家直属单位，协调幅度更小，管理更集中；直属单位更加贴近市场，更加关注客户，对市场需求反应更加敏感和迅速，从而有助于管理更加聚焦，信息处理能力更加敏捷，从实质上推动了组织决策的科学合理，使运营更加高效。
3.构建基于战略管控的母子公司组织模式
组织模式的变革意味着一个责权利的再分配过程。构建基于战略管控的母子公司组织模式，需要集团公司各管理层级通过明晰自身的角色定位，各司其职，各尽其责，把新组织模式的优势真正发挥出来。
在集团公司层面，主要任务是抓好战略管控，主要职能是投资决策，主要致力于集团公司总体战略，着眼于集团公司长远发展，发挥好集团公司协同效应，做好外部利益相关者的沟通和整体形象打造。集团公司按照整体发展需求来合理配置战略性资源，确保集团公司在竞争中保持灵活性、竞争性和可持续发展性；对航空主业进行布局，作为战略管控中心对直属单位行使重大经营决策、人事管理及投资收益等的管理，重点关注集团公司业务组合的协调发展、资源配置、投资业务的战略优化以及协同等。在新的组织模式下，集团公司围绕以下三方面做好工作：首先是强化集团公司对下属单位的行为能力；其次是实现集团公司在全产业链全价值链上的合理分工、有序发展；最为重要的是提升集团公司母合优势，处理好政府关系、客户关系、投资者关系，实现对外整体价值的最大化。要创造对于中航工业有利的政策环境，为下属单位争取有力的资源支持。加强与重大客户的沟通，为客户提供更满意的系统解决方案。加强在资本市场上的整体掌控协调和整体形象塑造。
在直属单位层面，主要目标是建设以市场为导向的利润中心。首先是提升市场意识，大力加强行为能力建设，提高经营管理水平，尽快实现由“管”企业向“做”企业的角色定位转变。整合相关成员单位的力量，积极主动贴近用户，大力拓展市场空间，为用户提供更加系统化的解决方案。履行好深化改革、发展产业、自主经营的职责，并全力推进内部结构调整，实现专业化整合、产业化发展的目标。各个专业板块通过直属单位管理层这个核心枢纽，把所属成员单位构建成业务上相互支撑的专业化网络。按照专业化整合、产业化发展的要求，主动谋划，“抱团经营”，协调发展；努力实现联合采购、联合营销、联合研发、资金集中管理、费用合并削减、资源共享、客户共享、设备产能共享、资产共享等，从而降低运营成本，提升运营效率，发挥协同效应。加强公司治理，按照现代企业制度要求改进和完善董事会和监事会的管理制度和工作程序，加强股东会、董事会、监事会的“三会”建设，确保其正常履职，真正发挥作用。
在成员单位层面，企事业单位要在各业务板块的统筹规划下实现专业化发展，做好以业务活动为主的专业化运营中心，追求卓越发展。从目前世界航空工业发展趋势来看，企业要想成为全球供应链中的一环，就必须有其优于其它企业的独特技术和专业能力。专业化运营中心提供了一种对组织结构、运行方式，甚至连同技术在内的重新整合的方式。专业化运营中心将技术创新能力、提高生产效率、持续满足用户需求作为能力建设和发展的目标。建立专业化运营中心是组织结构调整的有效途径之一，能够使组织结构与业务目标更加紧密结合，使企业的专业化核心竞争能力进一步增强。按照专业化运营中心的方式，组建一系列由成员单位独立或与其他成员单位联合组建的业务单元，整合成员单位内外部的专业资源，采用先进的管理理念，围绕目的和需求，创造、应用和传播创新技术、工具、产品和服务，使专业化运营中心在全产业链全价值链的某一环节成为行业领先者，通过整合而提升能力，因为专业而创造卓越。
4.深化组织变革，推动战略转型
组织变革涉及对原有利益格局的直接和实质性触动，因而往往成为企业改革和战略转型中最显性化、最为敏感、最富争议的部分。航空工业的组织变革，一方面因为国家战略性产业的重要地位而受到组织内外部的广泛关注；另一方面基于先有成员单位，后有母公司、子公司的深刻历史背景，由此需要应对更加长期而艰巨的挑战。继续深化组织改革，有赖于内外部的共同努力、持续推动。
中航工业的组建是一个“远近衔接，分步推进”，“先整合，后优化”的过程。这体现了国家在航空工业的和谐发展中坚定推动改革的决心。中航工业按国家部署，已初步完成了基于战略管控的母子公司组织模式的构建，但目前仅是具其形，而尚未备其神，新组织模式真正有效运作还需要持续变革，进一步推动。中航工业正处在改革的最关键时期，需要在现有改革成果的基础上坚定不移地深化组织变革，实现转基因和再造魂魄，只有形神兼备，航空工业体制改革的目标才能真正实现，战略转型才能真正成功。
深化组织变革，需要各方面的参与和支持，减少对变革的忧虑或担心。变革是一种社会形态，一种企业组织获得新生的必由之路。在自然进化中，靠的是一代又一代的新生命的诞生实现着生命的传递和延续。对于企业组织来说，组织变革是任何企业都无法回避的问题，是企业发展过程中的一项经常性活动，是企业内在的生命力，要想实现基业长青，就要克服惯性和惰性，以不断变革来获得新生，从而推动企业组织的进化与生存。
九 实现战略落地的有效工具 ——为什么实现战略落地要言必称综合平衡计分卡
战略没有相应的实施手段使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文。基于长期的战略实践和发展需求，中航工业选择了综合平衡计分卡作为现阶段实现战略落地的管理工具。中航工业推行综合平衡计分卡的核心要义在于形成“言必称综合平衡计分卡”的战略语言体系，通过思想管理实现战略落地。
1. 综合平衡计分卡是中航工业实现战略落地的合适选择
从世界航空工业强者的实践经验来看，企业实现战略落地的重要特征是建立了一套以某种或几种先进管理工具为标志的工具体系，如GE的六西格玛体系、波音的精益管理体系、UTC的ACE体系等。这些工具体系是实现企业战略目标的重要保障，例如，GE在六西格玛体系的有力支撑下，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态。文无定法，管理工具没有定式，但是能有效推动战略落地的管理工具通常具备三个基本特征：首先是有利于组织建立高效的战略执行力；其次是有利于组织提升战略协同力；再次是有利于组织形成一套共同的文化哲学和语言体系。
中航工业现阶段选择了综合平衡计分卡作为实现战略落地的工具，是根据外部环境变化、集团公司战略转型和管理工具整合等多重要求所做出的合适选择。
综合平衡计分卡是适应新经济时代对信息流管理要求的选择。随着知识经济、网络经济为主要特征的第三次浪潮到来，在传统工业经济时代以物流管理为主的管理工具体系已经不完全适应当今以信息流为主要载体的企业运营过程。
2. 综合平衡计分卡提升中航工业的战略执行能力
《财富》杂志上一篇题为《为什么CEO们会失败》的文章指出，70%的组织失败的最重要因素，并不在于战略本身不好，而是因为战略执行得不好。
精心制定的战略无法得到有效执行是许多企业面临的通病，原因之一在于企业没有找到一套有效的工具方法能够将宏观的、抽象的战略转化为微观的、具体的行动指南，无法描述就无法衡量；无法衡量就无法管理。综合平衡计分卡通过战略地图的形式将战略转化为具有因果关系的目标，同时通过计分卡的形式制定出最直接相关于目标实现所需的量化的、可执行的指标和行动方案，自上而下地分配到部门乃至个人，并依据该指标和行动方案的优先顺序进行资源分配，然后自下而上地努力实现事先设定的目标和指标，随后根据目标和指标的实现程度考核战略执行效果。可见，综合平衡计分卡强调全过程地提升战略执行能力，犹如给企业安装了一部自动跟踪的雷达，实时监控战略执行的情况。
综合平衡计分卡通过对战略的分解以及战略实施过程的控制，将战略有效转化为具体可执行的指标和行动方案，使每一个人的工作自觉融入到战略执行中来。中航工业在业务形态上，拥有着航空产业、非航空民品、第三产业、非银行金融业等特点不同的多元业务；在航空产业链上，涵盖了零部件、机载、发动机、飞机集成等环节的全产业链全价值链发展态势；在单位性质上，管理着工业企业、研究院所和其他企事业等性质各异的众多单位，由此决定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略必须通过目标和指标的逐层分解，从集团公司到直属单位、再到成员单位、直至基层的每一个部门和员工层层落实，把集团公司宏大的战略转化为每一个人具体可执行的工作，把每一个人的日常工作跟整个集团公司的战略建立一个自然的联系，为集团公司战略目标、各单位战略目标、部门目标和个人目标建起一座桥梁，使战略渗透到集团公司的每一个角落，成为大家关注的焦点和核心，提高每一个人践行战略的热情，促使全集团公司共同为实现战略而努力奋斗。
中航工业的下属单位已就使用综合平衡计分卡管理工具提升战略执行能力开展了很多有意义的探索。以中航光电为例，中航光电提出了“公司－系统专项－部门－个人”的综合平衡计分卡四级运行体系，将集团公司发展战略落到基层、落到实处，将战略转化为切实的行动指南，推动了战略目标实现过程和结果的可视化，建立了战略与运营的有效链接，完善了战略执行情况的实时跟踪机制，有利地保证了企业的持续高速增长。
3. 综合平衡计分卡增强中航工业的战略协同能力
推行综合平衡计分卡，应立足于中航工业的实际状况和发展要求，以战略目标为核心，通过统筹与平衡业务之间的价值驱动因素，实现各个业务板块、各个单位之间的协同，使集团公司上下步调一致，形成合力，为集团整体战略目标实现而共同努力，实现整体价值创造最大化的协同效应。
在实践中，中航国际等一批中航工业下属单位已在利用平衡计分卡体系增强组织协同上取得了明显成效。在中航国际的平衡计分卡体系中，公司的战略目标通过平衡计分卡首先分解到了下属所有业务单位，业务单位围绕公司战略制定业务战略；在公司以及业务单位的平衡计分卡的基础上，职能部门编制平衡计分卡，确保其工作紧紧围绕公司总体战略和各业务战略开展。这样，形成了纵向和横向的协同体系。在每次召开的定期回顾会中，公司的战略执行情况、保障情况清晰呈现，对于执行中出现的问题，能够迅速形成解决措施、落实责任主体。中航国际的经营战略目标实现中的价值协同已初见成效。
4. 综合平衡计分卡构建中航工业的文化基因和战略语言体系
一个行之有效的管理工具对于企业的深远意义，不仅仅在于其形式上的应用，还在于其能够改变企业员工的思维方式和行为方式，形成一种巨大的力量，推动企业不断进步。对于拥有约40万员工、200余家成员单位、业务结构复杂的中航工业来说，实现战略落地，单靠一般的、简单的经营管理解决不了问题，必须形成一套结合自身特点的管理哲学理念，然后将之转化为员工内在的文化基因和外在的语言体系。中航工业将综合平衡计分卡管理思想升华到哲学和文化层面，就是要从思想管理入手，使综合与平衡的哲学理念深入人心，形成人人“言必称综合平衡计分卡”的氛围，从而能够有效推动战略落地。
综合平衡计分卡管理工具的应用体现了中航工业实现企业快速成长的认识论和方法论。其因果观、循环观、系统观、发展观、平衡观是辩证唯物主义哲学思想在企业管理中的应用与体现。它从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面构建了一个普遍的思维模式，具有马克思主义哲学的本质、现象、过程、客观规律的思维，是落实“以人为本、全面协调、可持续、又好又快”科学发展观的具体体现。
综合平衡计分卡管理工具为重塑中航工业的文化基因提供了基础。综合平衡计分卡作为中航工业文化基础与哲学理念，是中航工业进行各种活动、处理内外各种不同主体关系的依据和准则。在以后的实践中将全方位地影响中航工业的决策与行动过程，把穿越部门团队工作、系统思维、持续改进、沟通理解、快速应变、共同学习变成中航工业的共识、惯例、模式、习惯、风气、理念、快乐，乃至一种自我实现。最后，使综合平衡计分卡在每个员工内心形成一种稳定的心理契约，从而建立起统一的价值观。
综合平衡计分卡为打造中航工业的语言体系提供了基础。语言体系是沟通的基础，有效的沟通是企业成功的关键之一，而越来越多的大企业都面临沟通的困难并都在积极探索有效沟通的方式和方法。在GE公司，韦尔奇把六西格玛这一个简单的统计工具，转变成一种管理思想，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，使六西格玛成为GE的一种语言体系，成为一种相互交流的标准和原则，以此提升全员的执行力。对于中航工业来说，大力推动综合平衡计分卡的应用，深层次的目的在于要在集团上下形成统一的语言体系，建立组织、员工之间进行无障碍交流的语言平台，形成“言必称综合平衡计分卡”的氛围。要在全集团实现领导高层推动战略管理、组织变革围绕战略协同、把战略转化为可操作的行动并使战略成为日常工作，同时使战略成为持续的流程，构建战略中心型组织。在综合平衡计分卡的统一框架下，通过四个层面透视和衡量企业的整体思维视角，建立起中航工业特色的标准化、规范化和互通性的语言符号，在相互交流中碰撞出思想的火花，凝聚共识，从而达到思想与行动的统一，创造整个中航工业协同一致的管理效果，有效推进“两融、三新、五化、万亿”发展战略落地。
第十问 推进战略管理的良性循环——为什么要建立健全战略管理体系
战略管理是企业活动聚焦于战略、为谋求发展采取的一系列重大管理决策与行动，贯穿于企业活动的始终，渗透于组织的每一个角落。完善的战略管理体系，从时间的维度看流程顺畅，从空间的维度看层次清晰。中航工业的战略管理体系在流程上包括了制定、实施、评估和调整等环节，在架构上包含了集团公司、直属单位、成员单位等层次。在长期的实践中，中航工业战略管理体系的雏形已经具备，但尚未显性化。以践行“两融、三新、五化、万亿”发展战略为契机，中航工业建立健全战略管理体系的时机已经成熟。把握机遇不懈努力推进战略管理的良性循环，中航工业才能立身翘楚，从优秀迈向卓越。
1. 建立健全战略管理体系为中航工业从优秀迈向卓越奠定基石
吉姆•柯林斯在研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的卓越企业之后指出，“拥有一个伟大构想或一项畅销产品而取得的短暂成功，就好比是‘报时’，而建立一家经历许多次产品生命周期仍然能够欣欣向荣的企业，就好比是‘造钟’”。从优秀迈向卓越，就是要从“报时”走向“造钟”。
许多世界著名的大型跨国公司都在坚持不懈地构建自己的“造钟”体系。以波音公司为例，它的战略管理从流程上致力于清晰地表述战略、运用多种媒体来传播战略、不断明确战略如何实施、适时地审议战略执行情况；从层次上，运用各种工具将宏观战略转化为各业务单位和部门具体可操作的行动计划、清晰简明的业绩目标，并通过综合的传播模式保证战略信息传递的连贯一致，对外向政府、投资者、媒体传播战略，对内使各业务单位、部门、员工接受并践行战略。
中航工业提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，集团公司上下聚焦战略谋发展，大力践行战略，取得积极成效。“两融”开放合作得到积极热烈响应，“三新”稳步推进创新构建核心竞争力，“五化”互动如火如荼，成绩可圈可点，“万亿”的挑战精神使中航工业在金融危机的冲击下仍逆势反转，保持了两位数的增长，体现了中航工业科学发展上水平的追求。这些成绩与中航工业推进战略管理的努力密不可分。
战略管理有助于中航工业的各级决策者及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题，实现用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和更广阔的市场空间之中；有助于中航工业在市场环境中变被动反应为主动出击，增强对外部威胁与风险的警觉，提高对竞争者行为的快速反应能力；有助于增强员工对战略的理解与自觉执行能力，更清楚业绩与奖惩之间的关系，减少改革创新的阻力，从而提升企业劳动生产率和运营效率。
中航工业如何保持当前战略管理的良好势头，如何保证在战略转型的深化、攻坚中继续乘风破浪？从实施战略管理到建立健全战略管理体系，就是从“报时”走向“造钟”。战略管理体系可以保障中航工业沿着正确的方向，稳定、健康、持续地完善自我、提升自我、突破自我，从优秀迈向卓越。
中航工业在长期实践中已经具备了战略管理体系的雏形框架，积累了有益的经验。在集团公司层面，集团党组根据内外部环境的发展变化，适时地思考制定中航工业的发展战略，并根据实践活动，不断丰富和完善战略内容；以五年规划为主要抓手，在规划制定时以战略为指导，上下结合编制集团公司规划；规划执行中期进行评估和调整；规划期结束时进行评估并成为下一期规划制定的依据；每年，通过年度计划的形式，将规划转化为下属单位可执行的经营计划和考核指标。在所属单位层面，许多单位结合自身的特点，开展了各具特色的战略管理工作。这些单位每年召开战略研讨会和战略评估会，分析企业内外部环境，客观地评估自身的优势与不足，确立五年或三年滚动发展思路和年度经营计划，并以此指导企业的生产和经营活动，取得了良好的成效。
中航工业战略管理体系的构建工作已经具备良好基础，但是在流程上制定、实施、评估和调整尚未形成有效的闭环管理，尤其在战略控制与反馈机制方面需要进一步加强；在不同层次上下结合的协同力度尚显不足。中航工业建立健全战略管理体系，实现战略管理的良性循环，需要从层次上以新的母子公司组织模式为基础，建立沟通顺畅的信息传递通道，自上而下地落实战略，自下而上地反馈战略，上下结合协同更加有力；需要从流程上在每一层次使战略的制定更科学、实施更到位、评估更合理、调整更及时，保证每一层次的制定、实施、评估、调整环节能够实现动态协调、科学管理、持续推进。纵向的层次推进保证了组织聚焦战略谋发展，横向的流程完善保证了战略在每一层次的良性循环，层次中有流程的逻辑，流程中有层次的架构，二者共同构成了建立健全战略管理体系的必要条件。
2. 建立健全战略管理体系要求流程顺畅
建立健全战略管理体系要求流程顺畅，就是要将战略的制定、实施、评估和调整等环节作为一个完整的一体化流程来加以动态协调管理，实现科学而合理地制定战略、全面而有效地实施战略、适时而准确地评估与调整战略。
科学而合理地制定战略是实施战略管理的重要前提。战略制定回答的是“企业向何处去”的问题，因此必须建立在科学分析的基础之上，强调“做正确的事情”，才有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，提高企业的竞争力。战略制定需要通过内、外部环境的科学分析，在找出企业所面临的外部机会与威胁、内部优势与劣势的基础上，对战略匹配深入研究，对各个备选战略综合考虑，寻求能最大限度利用内部优势和外部机会，并尽可能地减少内部劣势和回避外部威胁的一种方案，从而使企业能够更有效地分配资源并营造相对于其他对手的竞争优势，获得可持续发展。中航工业在分析内外部环境并以对战略情境独到的把握、结合对过去实践行动和经验总结的基础上，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，回答了中航工业向何处去、做正确的事的问题，为实施战略管理奠定了良好的基础。
全面而有效地实施战略是关于在既定的战略下，怎样更有效率地将战略转化为行动，将目标转化为成果，强调“把事情做正确”。实现战略的方法、途径多种多样，关键是要找到能以最佳的成本收益比来实现战略的路径。战略实施强调灵活地、创造性地配置人力、物力、财力等资源，建立支持战略的企业文化和组织结构，协调各单位的营销、财务、生产、研发以及信息系统，发挥系统的整体效能，力求更好、更快地实现企业的发展战略。基于战略转型的需要，中航工业构建了基于战略管控的母子公司组织模式作为落实发展战略的有力举措。同时，以综合平衡计分卡为语言和工具大力推进战略落地，用以解决“两融、三新、五化、万亿”发展战略实施过程中可能会遇到的战略与执行不一致、整体与局部不协调、组织与业务相冲突的矛盾，为中航工业的战略落地提供有力保障。
适时而准确地评估和调整战略，主要涉及的是如何帮助管理层对战略管理过程中的各项活动进行监督、检查、指导、调节与校正，以确保战略管理过程能够按照预定计划进行，从而实现整个组织的预期战略目标。适时而准确地评估与调整战略可以解决管理中遇到的委托代理问题和企业内部因缺乏信息沟通与合作而产生的协同问题。通过评估结果与预设标准的比较，会发现战略实施过程中所存在的差距。如果出现较小的偏差，则需要采取必要的校正措施以扭转偏差，通过适当的奖惩手段将评估结果与员工报酬联系起来，从而增强战略的执行力。如果发生了较大的偏差，则需要根据内外部环境的变化，重新开始制定战略。评估与调整战略环节是中航工业当前在战略管理中较为薄弱的一个环节，能否加强并改善这个环节的工作是中航工业成功构建战略管理体系的一个关键。中航工业引入综合平衡计分卡为工具，就是希望能从价值与目标、客户与服务、流程与标准、学习与成长等层面多角度的考核和评估发展战略，全面、客观地反映集团经营业绩状况和战略实施的效果，为战略的调整提供依据，使总部及各单位能够快速、全面地了解掌控现状和未来，及时调整战略以适应新的发展需要。同时，根据形势的发展变化，与时俱进地进行战略情境分析，在必要的时候，重新科学而合理地制定符合当时战略情境的新战略，实现战略管理在流程上的良性循环。
作为全产业链全价值链发展的大型企业集团，构建更加流程顺畅的战略管理体系对中航工业尤为重要。全产业链全价值链发展，关键在于“理顺”，形成真正的“链”乃至“网”上的整体协同。要把集团公司内部“看得见的手”的力量真正发挥出来，将“大脑”的意志高效、准确地传达到“四肢”，战略管理体系就必须形成完整、顺畅、有力的一体化流程。同时，中航工业的全产业链全价值链体系也可以为战略的制定、实施、评估、调整起到更加有效的促进作用。在全产业链全价值链体系中，因为各业务环节之间的紧密联系，战略决策产生的影响必然是动态连续的，一个环节有了战略转型上的突破，其他环节就也要随之联动，从而以业务为纽带降低了战略变革的推进难度，使全产业链全价值链体系成为传递战略信号的重要载体。
3. 建立健全战略管理体系要求层次清晰
建立健全战略管理体系要求层次清晰，就是要根据中航工业新的母子公司组织模式下各管理层级的角色定位，从组织层次上自上而下分解战略、落实战略，自下而上地反馈战略，建立起层次清晰的集团公司总体战略、直属单位业务经营战略、成员单位专业化运营战略，并借助综合平衡计分卡管理工具，将各层次战略通过五年规划、三年滚动计划、年度计划的细化与分解，把每一层次的战略转化为实际可操作的行动计划和考核指标。
集团公司层面负责总体战略和相应的职能战略。总体战略主要致力于把握大局和方向，关注集团公司的定位和长远发展，对内协调业务选择，合理配置资源，形成协同效应，对外做好外部利益相关者的沟通和整体价值创造。总部各部门制定职能战略，主要关注集团公司资源、人力、财务、信息化等相关领域如何统筹规划和协调，保障集团公司总体战略的实现。就中航工业当前战略转型时期而言，集团公司明确了“航空报国、强军富民”的使命和“敬业诚信、创新超越”的理念；以此为指引，在大局和方向上，提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略；在集团公司定位上，提出了要成为“国家综合国力提供商、部队作战能力提供商、国家运输能力提供商、国家科技实力提供商、高新技术消费品提供商”；在业务选择方面，提出了全产业链全价值链作为集团公司统筹业务发展的原则方向。全集团公司必须统一在总体战略的部署下，把握各自定位，既能当好主角也能当好配角，齐心协力推进集团公司总体战略的实现。
直属单位作为利润中心在集团战略的统领下制订相应的业务板块的业务经营战略，并负责战略的实施。直属单位是板块业务的经营主体，直接面对市场，其业务经营战略主要关注市场竞争情报研究，市场竞争环境的分析，创新能力体系建设，加强对供应商的管理能力，提升为客户价值创造的能力，从而有效建立领先竞争对手的行业地位。要通过不断优化内部结构、完善公司治理来做实板块，做好板块内的各个成员单位的分工合作，统筹板块的业务经营，真正成为市场竞争的主体。同时要在集团公司战略的总体部署下，拓展新业务、新领域。
成员单位层面负责各自的专业化运营战略。专业化运营战略主要关注通过流程的改进提升运营效率，从而能够成为所属业务板块的某一分工环节的行业领先者，通过专业化发展而创造卓越。成员单位在实现卓越运营的同时，要积极关注新兴业务发展的机会，及时总结在践行集团公司战略过程中取得的成绩以及存在的问题，通过自下而上的反馈，实现战略管理在层次上的良性循环。
4. 建立健全战略管理体系，实现战略管理的良性循环
抓住当前践行“两融、三新、五化、万亿”发展战略开局良好的契机，中航工业建立健全战略管理体系，推进战略管理良性循环的工作势在必行。
建立健全战略管理体系，需要建立一套科学的工作制度。权谋为一时之计无法永固，人治则因人而异不能持久，只有法治才能避免因人成败的弊端。战略管理体系将按照客观规律的要求，通过流程、层次对管理活动中的人、财、物的关系以及人的行为方式作出明确的、具有约束性的规范，有利于各级组织战略管理的科学化、程序化，形成自我约束机制，实现由人治向法治转变，促使中航工业持续稳定健康地发展。
建立健全战略管理体系，需要将对战略的认知理解由个体观念聚合升华为组织文化，使战略执行由员工基于个体观念的“自发”上升为组织文化潜移默化下的“自觉”。管理规章制度所能约束的，大多是人的行为。而人的外在行为表现，是受其内在的观念意识支配的。人的内在观念意识受到文化认知的影响，这些文化认知在潜移默化中就能影响个体的轨迹。对企业而言，要真正让战略管理体系持久永固、深入人心，就要将战略管理体系转化为政策、程序、习性、管理行为、建设蓝图、乃至公司的一切作为，把企业内部对战略的共识提炼成具备长期固定归属感的文化认知，通过推进文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。《基业常青》通过对18家伟大公司的研究，发现其共同特质是以文化为核心，使员工形成虔诚的信仰，良好的习惯。只有将战略管理体系升华为一种文化，创造一个包容所有员工的整体环境，灌输一组极为一贯、互相强化的信号，才能打破陈旧思路，突破现实的阻碍，扭转平凡的际遇，开辟新的奋斗方向，获得凤凰涅磐般的辉煌重生。
建立健全战略管理体系，推进战略管理的良性循环，最终是为了让企业从一次做好到次次做好，让优秀成为习惯。高尔夫比赛中，一流选手与一般选手的差距不取决于某一杆、某一洞的发挥，而在于一流选手有一套规范的挥杆流程，确保了战绩的长期优秀稳定。企业竞争中，伟大的企业不可能仅仅依靠一次性的战略成功而一劳永逸坐享胜利者的宝座，而是致力于让组织成为孕育成功的土壤。建立健全战略管理体系，构建卓越的公司组织特质，使企业不因幸运而固步自封，不因挫折而一蹶不振，善于从顺境中找到阴影，从挫折中找到光亮，时时校准自己前进的目标。建立健全战略管理体系，将为中航工业 “两融、三新、五化、万亿”发展战略的实施和战略转型的成功实现奠定基石。通过促进集团上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入到战略行动之中，推进中航工业战略管理的良性循环，使中航工业在伟大战略蓝图指引下沿着正确的道路勇往直前，实现从优秀向卓越的蜕变！
商业竞争发展的趋势从原有的企业对企业之间的点竞争转化为产业链对产业链、价值链对价值链的链条式乃至网络式竞争。全产业链全价值链以企业具备从零部件到集成、从研发到服务的产业链、价值链的控制整合能力为基础，以更加高效的价值创造来满足市场需求为目标，是在产业链、价值链上具有相互衔接关系的企业业务的网络集成。所谓“全”，并不意味着企业必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。中航工业把全产业链、全价值链发展作为现阶段统筹业务发展的原则方向，既体现了现有业务之间的商业逻辑，也是现阶段业务布局的价值取向。中航工业全产业链全价值链发展的重点：一是外聚，即以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；二是内合，即通过自身的协调管理让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。
1.全产业链全价值链发展符合航空产业特征
航空产业是一个高投入、高产出、高风险、长周期、竞争激烈的产业，具有产业价值链条长、产业集中度高的特点。这些产业特征已经推动了全球航空产业的竞争态势由企业对企业、专业化对专业化的竞争，向产业链对产业链、价值链对价值链的竞争转变。进入21世纪以来，世界航空产业的全产业链、全价值链发展的竞争趋势更加明显。目前在世界航空产业的全产业链、全价值链的发展过程中主要有两种模式。一种是美欧航空产业为代表的以风险共担伙伴关系为纽带、以强力的供应链整合控制形成集成网络的全产业链全价值链发展模式；另外一种是俄罗斯为代表的以本国航空产业为基础、整合打造自身完整产业能力的全产业链全价值链发展模式。美欧航空产业与俄罗斯航空产业的两种不同全产业链全价值链发展模式是基于各自的产业环境和产业基础的现实选择。
就美欧的全产业链全价值链发展模式而言，核心产业环节的系统集成商掌握着产业链、价值链的关键环节和价值创造能力，如设计、集成、市场、营销和服务等，而大部分部件和产品的研发、制造及服务由供应商或风险合作伙伴承担。这样不仅使这些系统集成商降低了成本和风险，集中能力向产业链、价值链的高端进一步拓展，同时，也增强了他们对供应商和风险合作伙伴的管控能力，并构建起协同竞争优势，通过网络集成价值，建立起风险共担、利益共享的战略联盟。例如，在军用航空领域，波音、洛克希德•马丁等公司经过多次横向及纵向的一体化，已形成了作战保障、力量投送、精确交战、本土与基地防御、一体化作战空间等各个领域的集成能力，成为巨型的跨平台、跨领域并具有全产业链、全价值链核心能力的大企业；在民用航空领域，波音、空客占据了产业链、价值链核心环节，在周围聚集了一批风险共担的伙伴企业，同时对产业链、价值链的上下游企业具有强大的控制和整合能力，形成了世界航空产业范围的全产业链全价值链的竞争能力。
俄罗斯航空产业的发展建立在前苏联自成体系、配套完整的航空产业基础之上。为了应对当今世界航空产业的激烈竞争，俄罗斯航空产业主要通过内部整合重组，提升自己的全产业链全价值链竞争能力。在近年来启动的组建OAK行动，基本上将俄罗斯航空产业的主要设计局、企业整合起来，力求形成一个从原材料供应到标准件加工，从专业化零部件生产到大型结构件组装，从系统集成到整机制造，从技术支持到售后保障的巨型全产业链全价值链集团，形成面向全球航空产业市场的全产业链、全价值链竞争力。
集团公司从中国航空工业的发展历程和现状出发，明确全产业链全价值链是当前发展的选择。回顾中国航空工业的发展历程，大部分时间是在封锁环境中发展，经过艰苦卓绝的努力，逐步形成了专业门类齐全，科研、试验、生产相配套，具备研制生产当代航空装备能力的高科技工业体系。整合后的中航工业，覆盖了国内航空产业的全部军用航空业务和大部分民用航空制造业务。
中航工业在航空产业链上涵盖了零部件、机载、发动机、飞机集成等环节，在航空价值链上涉足了研发、生产、销售、运营、维修等环节。但中航工业只是具备了全产业链全价值链的雏形框架，还没有形成有效的全产业链全价值链的发展能力，在产业链、价值链的各分工环节，仍存在一些问题：如发展速度的“失同步化”和能力分布的不均衡，表现为在某些环节上存在能力过剩和无序竞争；在某些环节上则又关键能力不足，制约着全产业链全价值链整体能力的提升。如此长期发展下去，很可能导致的后果是：已过度拥挤的环节更加恶性竞争，已显脆弱的环节因缺少市场竞争力而被淘汰出局，从而造成国内航空产业的“虚胖”与“断环”，无论哪一种情形都将影响和制约整个航空产业的健康发展。因此，进一步优化产业能力布局，按全产业链全价值链的发展不断完善航空产业体系建设，从而提升集团的价值创造能力，将是中航工业面临的长期而艰巨的任务。
2.全产业链全价值链发展是中航工业规划业务布局的基本原则
全产业链全价值链发展，是中航工业现阶段对业务布局的价值取向和基本原则。发展是企业的永恒主题，也是企业不竭的追求与内在动力。发展什么？如何发展？怎样发展？是企业在发展中必须破解的难题。全产业链、全价值链发展是中航工业在业务层面对挑战“万亿”目标的有力支撑，在全产业链全价值链发展的要求下，中航工业既不能固步自封，也不能无原则、无方向地四面开辟新战场。全产业链全价值链发展，不仅为中航工业完善自身航空产业体系提供了对标依据，同样为中航工业围绕航空产业实现相关多元化拓展提供了基本原则，并提出了更高的要求。
3.全产业链全价值链发展关键在于提升内部协同竞争能力
全产业链全价值链发展，关键不在于“求全”，而在于“理顺”，形成真正的“链”乃至“网”上的整体协同。对中航工业而言，就是要沿产业链、价值链进行整体布局和统筹规划，使“链”上的各个环节都有专长与配合，使“网”上的各个节点都能协调与合力，真正形成合理分工、整体配合、无缝链接、协调发展的集团业务格局。
从提升全产业链全价值链协同竞争能力的角度进行整体思考，中航工业上下需要居安思危、直面挑战、加鞭奋进，争做推动全产业链全价值链发展的领头羊。全产业链全价值链发展不是要对产业链、价值链的薄弱环节进行保护，而是要求这些环节尽快迎头赶上，实现与其他环节的同步发展。同时，要求中航工业内部明确定位、齐心协力。对集团内各单位而言，要尽量避免由于思维惯性而导致的同时，瞄准同一个热点趋势来规划业务发展的现象，消除内耗式竞争。
从提升全产业链全价值链协同竞争能力的角度开展整体行动，集团总部必须发挥好管控协调作用，注重对战略性资源的掌控配置，避免重复性投入和内耗式竞争，提升集团竞争合力。集团内各单位要将集团价值最大化作为发展目标和努力方向，克服本位主义，要对集团发展建立起一荣俱荣、一损俱损的全局观念，积极推动集团全产业链全价值链格局的形成，本着科学规划、合理分工、协同发展，实现共赢的原则，通过资本纽带形成利益共同体，通过专业化发展，在集团全产业链全价值链上，努力实现贡献最大化和效益最大化。
4.以开放合作模式构建全产业链全价值链体系
中航工业构建的全产业链全价值链体系，不是企业集团内部封闭式的自我循环，而是以开放合作的模式充分吸纳外部力量，创造与国内外多方合作伙伴的互促共赢局面，使全产业链全价值链上的各方通过产业的关联效应达到相互配合、相互推动，从而建立一种远远大于单个企业的竞争优势，从点优势向链优势、群优势发展，实现集成网络式的全产业链全价值链的资源整合与优势互补。
航空工业作为现代工业之花，是国家战略性产业，是国家技术、经济、国防实力和工业化水平的重要标志。世界航空强国的发展历史表明：航空工业的发展都是举全国之力、汇全球之智，充分调动各方的优势专长，吸纳各种力量来投入到航空工业的各个环节。中国航空工业的大发展，也必然需要多方积极参与的航空产业环境。
能用众力，则无敌于天下。基于开放合作模式而构建的全产业链全价值链体系，将成为中航工业与合作伙伴携手并进的网络体系支撑。在全产业链全价值链的业务布局下，中航工业实践“两融、三新、五化、万亿”发展战略，实现跨越式发展，就有了更加坚实的保障。
八、承接战略的组织模式——为什么要建立基于战略管控的母子公司组织模式
构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。根据发展的要求，按照党中央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。
1.落实战略要求选择合适的组织模式
战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。组织模式具有多样性特征，从不同的角度出发具有不同的分类，根据不同的分类可以组合出多种形态。从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。对世界航空工业强者而言，基本都采用了偏战略管控的事业部制或母子公司制。例如，波音是战略管控型的事业部制代表，UTC是介于战略管控和财务管控之间的母子公司制代表。
战略决定结构，要求组织模式根据战略实施阶段重点的不同进行动态调适。组织模式具有动态适应性特征。组织模式不存在“最优模式”或“万能模式”，合适的组织模式与企业设立的宗旨及管理者的行为理念有关，也受企业内外部环境变化等其它多项因素的影响。
2.新组织模式符合中航工业战略的要求
整合后的中航工业，是一个拥有200余家企事业成员单位的企业集团，具备全产业链全价值链发展的特征，以航空业务为主，同时涉足非航空民品、第三产业、非银行金融业务。就收入规模而言，中航工业在2009年跻身《财富》世界500强，进入优秀企业之列。要进一步从优秀走向卓越，中航工业就必须实现自我超越，在建立现代企业制度、协调业务布局、强化组织行为能力、提升组织运营效率等多个方面有新的建树。新情况、新任务要求中航工业必须实现战略转型，制定新的发展战略，构建适应新战略的新组织模式，以适应改革和发展的要求。
基于战略管控的母子公司组织模式符合中航工业建设现代企业制度的要求。这一方面体现在治理结构的改善，在过去的组织模式下，集团公司与成员单位间存在委托代理矛盾，决策程序不够清晰，而在新的组织模式下，公司治理要在股东会、董事会、监事会、经理层之间合理分配权力，解决委托代理矛盾，使企业的决策更加制度化。另一方面体现在企业整体运营风险的防控，在新的组织模式下，子公司是独立法人，独立经营，自负盈亏，是独立的市场主体，母公司对子公司所承担的风险仅以投资额为限，有利于资产的重组和优化。
基于战略管控的母子公司组织模式有助于实现中航工业现阶段全产业链全价值链的业务布局。在新的组织模式下，集团公司通过建立与下属单位间的合理分工，能够更加关注于航空主业的全产业链全价值链整体竞争优势的打造，把精力更多用在抓好航空主业的重点关键环节上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务在开放式发展的同时，实现协同发展、有序发展，因而满足中航工业现阶段的业务发展需求和发展方向。
基于战略管控的母子公司组织模式有利于强化组织行为能力，增强集团公司对于下属单位的管控能力。在新的组织模式下，由于集团公司总部对下属业务单位的放权分责, 总部的规模得到控制，其职能主要致力于战略管理、综合平衡, 如确定发展战略、平衡资源需求、协调经营矛盾、统一企业文化、管理高级人才队伍、建设信息化平台等等，具体的运营则由各子公司自行操作。新的组织模式能够促使集团公司内部的各级组织责任分明、角色清晰。通过明晰集团公司总部的功能定位，确定适当的授权模式，把集团公司总部从繁杂的具体事务中解脱出来，从而能够聚焦于集团公司的发展愿景、业务布局、资源配置和竞争策略；也可以让直属单位、成员单位获得合理的权限，更加积极主动快速地开展各项经营活动，增强市场竞争能力，提高盈利能力。
基于战略管控的母子公司组织模式能够通过控制管理幅度来提升中航工业的运营效率，使集团公司内部信息流的传递更加敏捷，在更高层次上实现集团公司管理的扁平化。信息的传递和处理速度是组织效率的衡量标志。整合后的中航工业，成员单位众多，业务格局复杂，如果沿用过去的组织模式，集团公司总部很容易被200多个成员单位众多繁杂交错的信息所淹没，处于信息过载状态，难以去杂求精。在此情况下，集团公司内的关键有用信息不能迅速流动、加工和处理，因此很难高效精确地做出分析判断，容易造成组织运营的混乱与无序。通过组织变革，中航工业根据业务类型将成员单位整合到十几家直属单位之下，并努力将直属单位做实，使直属单位成为专业化网络中具体经营信息传递、处理的网络节点。在新的组织模式下，集团公司总部主要面对十几家直属单位，协调幅度更小，管理更集中；直属单位更加贴近市场，更加关注客户，对市场需求反应更加敏感和迅速，从而有助于管理更加聚焦，信息处理能力更加敏捷，从实质上推动了组织决策的科学合理，使运营更加高效。
3.构建基于战略管控的母子公司组织模式
组织模式的变革意味着一个责权利的再分配过程。构建基于战略管控的母子公司组织模式，需要集团公司各管理层级通过明晰自身的角色定位，各司其职，各尽其责，把新组织模式的优势真正发挥出来。
在集团公司层面，主要任务是抓好战略管控，主要职能是投资决策，主要致力于集团公司总体战略，着眼于集团公司长远发展，发挥好集团公司协同效应，做好外部利益相关者的沟通和整体形象打造。集团公司按照整体发展需求来合理配置战略性资源，确保集团公司在竞争中保持灵活性、竞争性和可持续发展性；对航空主业进行布局，作为战略管控中心对直属单位行使重大经营决策、人事管理及投资收益等的管理，重点关注集团公司业务组合的协调发展、资源配置、投资业务的战略优化以及协同等。在新的组织模式下，集团公司围绕以下三方面做好工作：首先是强化集团公司对下属单位的行为能力；其次是实现集团公司在全产业链全价值链上的合理分工、有序发展；最为重要的是提升集团公司母合优势，处理好政府关系、客户关系、投资者关系，实现对外整体价值的最大化。要创造对于中航工业有利的政策环境，为下属单位争取有力的资源支持。加强与重大客户的沟通，为客户提供更满意的系统解决方案。加强在资本市场上的整体掌控协调和整体形象塑造。
在直属单位层面，主要目标是建设以市场为导向的利润中心。首先是提升市场意识，大力加强行为能力建设，提高经营管理水平，尽快实现由“管”企业向“做”企业的角色定位转变。整合相关成员单位的力量，积极主动贴近用户，大力拓展市场空间，为用户提供更加系统化的解决方案。履行好深化改革、发展产业、自主经营的职责，并全力推进内部结构调整，实现专业化整合、产业化发展的目标。各个专业板块通过直属单位管理层这个核心枢纽，把所属成员单位构建成业务上相互支撑的专业化网络。按照专业化整合、产业化发展的要求，主动谋划，“抱团经营”，协调发展；努力实现联合采购、联合营销、联合研发、资金集中管理、费用合并削减、资源共享、客户共享、设备产能共享、资产共享等，从而降低运营成本，提升运营效率，发挥协同效应。加强公司治理，按照现代企业制度要求改进和完善董事会和监事会的管理制度和工作程序，加强股东会、董事会、监事会的“三会”建设，确保其正常履职，真正发挥作用。
在成员单位层面，企事业单位要在各业务板块的统筹规划下实现专业化发展，做好以业务活动为主的专业化运营中心，追求卓越发展。从目前世界航空工业发展趋势来看，企业要想成为全球供应链中的一环，就必须有其优于其它企业的独特技术和专业能力。专业化运营中心提供了一种对组织结构、运行方式，甚至连同技术在内的重新整合的方式。专业化运营中心将技术创新能力、提高生产效率、持续满足用户需求作为能力建设和发展的目标。建立专业化运营中心是组织结构调整的有效途径之一，能够使组织结构与业务目标更加紧密结合，使企业的专业化核心竞争能力进一步增强。按照专业化运营中心的方式，组建一系列由成员单位独立或与其他成员单位联合组建的业务单元，整合成员单位内外部的专业资源，采用先进的管理理念，围绕目的和需求，创造、应用和传播创新技术、工具、产品和服务，使专业化运营中心在全产业链全价值链的某一环节成为行业领先者，通过整合而提升能力，因为专业而创造卓越。
4.深化组织变革，推动战略转型
组织变革涉及对原有利益格局的直接和实质性触动，因而往往成为企业改革和战略转型中最显性化、最为敏感、最富争议的部分。航空工业的组织变革，一方面因为国家战略性产业的重要地位而受到组织内外部的广泛关注；另一方面基于先有成员单位，后有母公司、子公司的深刻历史背景，由此需要应对更加长期而艰巨的挑战。继续深化组织改革，有赖于内外部的共同努力、持续推动。
中航工业的组建是一个“远近衔接，分步推进”，“先整合，后优化”的过程。这体现了国家在航空工业的和谐发展中坚定推动改革的决心。中航工业按国家部署，已初步完成了基于战略管控的母子公司组织模式的构建，但目前仅是具其形，而尚未备其神，新组织模式真正有效运作还需要持续变革，进一步推动。中航工业正处在改革的最关键时期，需要在现有改革成果的基础上坚定不移地深化组织变革，实现转基因和再造魂魄，只有形神兼备，航空工业体制改革的目标才能真正实现，战略转型才能真正成功。
深化组织变革，需要各方面的参与和支持，减少对变革的忧虑或担心。变革是一种社会形态，一种企业组织获得新生的必由之路。在自然进化中，靠的是一代又一代的新生命的诞生实现着生命的传递和延续。对于企业组织来说，组织变革是任何企业都无法回避的问题，是企业发展过程中的一项经常性活动，是企业内在的生命力，要想实现基业长青，就要克服惯性和惰性，以不断变革来获得新生，从而推动企业组织的进化与生存。
九 实现战略落地的有效工具 ——为什么实现战略落地要言必称综合平衡计分卡
战略没有相应的实施手段使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文。基于长期的战略实践和发展需求，中航工业选择了综合平衡计分卡作为现阶段实现战略落地的管理工具。中航工业推行综合平衡计分卡的核心要义在于形成“言必称综合平衡计分卡”的战略语言体系，通过思想管理实现战略落地。
1. 综合平衡计分卡是中航工业实现战略落地的合适选择
从世界航空工业强者的实践经验来看，企业实现战略落地的重要特征是建立了一套以某种或几种先进管理工具为标志的工具体系，如GE的六西格玛体系、波音的精益管理体系、UTC的ACE体系等。这些工具体系是实现企业战略目标的重要保障，例如，GE在六西格玛体系的有力支撑下，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态。文无定法，管理工具没有定式，但是能有效推动战略落地的管理工具通常具备三个基本特征：首先是有利于组织建立高效的战略执行力；其次是有利于组织提升战略协同力；再次是有利于组织形成一套共同的文化哲学和语言体系。
中航工业现阶段选择了综合平衡计分卡作为实现战略落地的工具，是根据外部环境变化、集团公司战略转型和管理工具整合等多重要求所做出的合适选择。
综合平衡计分卡是适应新经济时代对信息流管理要求的选择。随着知识经济、网络经济为主要特征的第三次浪潮到来，在传统工业经济时代以物流管理为主的管理工具体系已经不完全适应当今以信息流为主要载体的企业运营过程。
2. 综合平衡计分卡提升中航工业的战略执行能力
《财富》杂志上一篇题为《为什么CEO们会失败》的文章指出，70%的组织失败的最重要因素，并不在于战略本身不好，而是因为战略执行得不好。
精心制定的战略无法得到有效执行是许多企业面临的通病，原因之一在于企业没有找到一套有效的工具方法能够将宏观的、抽象的战略转化为微观的、具体的行动指南，无法描述就无法衡量；无法衡量就无法管理。综合平衡计分卡通过战略地图的形式将战略转化为具有因果关系的目标，同时通过计分卡的形式制定出最直接相关于目标实现所需的量化的、可执行的指标和行动方案，自上而下地分配到部门乃至个人，并依据该指标和行动方案的优先顺序进行资源分配，然后自下而上地努力实现事先设定的目标和指标，随后根据目标和指标的实现程度考核战略执行效果。可见，综合平衡计分卡强调全过程地提升战略执行能力，犹如给企业安装了一部自动跟踪的雷达，实时监控战略执行的情况。
综合平衡计分卡通过对战略的分解以及战略实施过程的控制，将战略有效转化为具体可执行的指标和行动方案，使每一个人的工作自觉融入到战略执行中来。中航工业在业务形态上，拥有着航空产业、非航空民品、第三产业、非银行金融业等特点不同的多元业务；在航空产业链上，涵盖了零部件、机载、发动机、飞机集成等环节的全产业链全价值链发展态势；在单位性质上，管理着工业企业、研究院所和其他企事业等性质各异的众多单位，由此决定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略必须通过目标和指标的逐层分解，从集团公司到直属单位、再到成员单位、直至基层的每一个部门和员工层层落实，把集团公司宏大的战略转化为每一个人具体可执行的工作，把每一个人的日常工作跟整个集团公司的战略建立一个自然的联系，为集团公司战略目标、各单位战略目标、部门目标和个人目标建起一座桥梁，使战略渗透到集团公司的每一个角落，成为大家关注的焦点和核心，提高每一个人践行战略的热情，促使全集团公司共同为实现战略而努力奋斗。
中航工业的下属单位已就使用综合平衡计分卡管理工具提升战略执行能力开展了很多有意义的探索。以中航光电为例，中航光电提出了“公司－系统专项－部门－个人”的综合平衡计分卡四级运行体系，将集团公司发展战略落到基层、落到实处，将战略转化为切实的行动指南，推动了战略目标实现过程和结果的可视化，建立了战略与运营的有效链接，完善了战略执行情况的实时跟踪机制，有利地保证了企业的持续高速增长。
3. 综合平衡计分卡增强中航工业的战略协同能力
推行综合平衡计分卡，应立足于中航工业的实际状况和发展要求，以战略目标为核心，通过统筹与平衡业务之间的价值驱动因素，实现各个业务板块、各个单位之间的协同，使集团公司上下步调一致，形成合力，为集团整体战略目标实现而共同努力，实现整体价值创造最大化的协同效应。
在实践中，中航国际等一批中航工业下属单位已在利用平衡计分卡体系增强组织协同上取得了明显成效。在中航国际的平衡计分卡体系中，公司的战略目标通过平衡计分卡首先分解到了下属所有业务单位，业务单位围绕公司战略制定业务战略；在公司以及业务单位的平衡计分卡的基础上，职能部门编制平衡计分卡，确保其工作紧紧围绕公司总体战略和各业务战略开展。这样，形成了纵向和横向的协同体系。在每次召开的定期回顾会中，公司的战略执行情况、保障情况清晰呈现，对于执行中出现的问题，能够迅速形成解决措施、落实责任主体。中航国际的经营战略目标实现中的价值协同已初见成效。
4. 综合平衡计分卡构建中航工业的文化基因和战略语言体系
一个行之有效的管理工具对于企业的深远意义，不仅仅在于其形式上的应用，还在于其能够改变企业员工的思维方式和行为方式，形成一种巨大的力量，推动企业不断进步。对于拥有约40万员工、200余家成员单位、业务结构复杂的中航工业来说，实现战略落地，单靠一般的、简单的经营管理解决不了问题，必须形成一套结合自身特点的管理哲学理念，然后将之转化为员工内在的文化基因和外在的语言体系。中航工业将综合平衡计分卡管理思想升华到哲学和文化层面，就是要从思想管理入手，使综合与平衡的哲学理念深入人心，形成人人“言必称综合平衡计分卡”的氛围，从而能够有效推动战略落地。
综合平衡计分卡管理工具的应用体现了中航工业实现企业快速成长的认识论和方法论。其因果观、循环观、系统观、发展观、平衡观是辩证唯物主义哲学思想在企业管理中的应用与体现。它从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面构建了一个普遍的思维模式，具有马克思主义哲学的本质、现象、过程、客观规律的思维，是落实“以人为本、全面协调、可持续、又好又快”科学发展观的具体体现。
综合平衡计分卡管理工具为重塑中航工业的文化基因提供了基础。综合平衡计分卡作为中航工业文化基础与哲学理念，是中航工业进行各种活动、处理内外各种不同主体关系的依据和准则。在以后的实践中将全方位地影响中航工业的决策与行动过程，把穿越部门团队工作、系统思维、持续改进、沟通理解、快速应变、共同学习变成中航工业的共识、惯例、模式、习惯、风气、理念、快乐，乃至一种自我实现。最后，使综合平衡计分卡在每个员工内心形成一种稳定的心理契约，从而建立起统一的价值观。
综合平衡计分卡为打造中航工业的语言体系提供了基础。语言体系是沟通的基础，有效的沟通是企业成功的关键之一，而越来越多的大企业都面临沟通的困难并都在积极探索有效沟通的方式和方法。在GE公司，韦尔奇把六西格玛这一个简单的统计工具，转变成一种管理思想，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，使六西格玛成为GE的一种语言体系，成为一种相互交流的标准和原则，以此提升全员的执行力。对于中航工业来说，大力推动综合平衡计分卡的应用，深层次的目的在于要在集团上下形成统一的语言体系，建立组织、员工之间进行无障碍交流的语言平台，形成“言必称综合平衡计分卡”的氛围。要在全集团实现领导高层推动战略管理、组织变革围绕战略协同、把战略转化为可操作的行动并使战略成为日常工作，同时使战略成为持续的流程，构建战略中心型组织。在综合平衡计分卡的统一框架下，通过四个层面透视和衡量企业的整体思维视角，建立起中航工业特色的标准化、规范化和互通性的语言符号，在相互交流中碰撞出思想的火花，凝聚共识，从而达到思想与行动的统一，创造整个中航工业协同一致的管理效果，有效推进“两融、三新、五化、万亿”发展战略落地。
第十问 推进战略管理的良性循环——为什么要建立健全战略管理体系
战略管理是企业活动聚焦于战略、为谋求发展采取的一系列重大管理决策与行动，贯穿于企业活动的始终，渗透于组织的每一个角落。完善的战略管理体系，从时间的维度看流程顺畅，从空间的维度看层次清晰。中航工业的战略管理体系在流程上包括了制定、实施、评估和调整等环节，在架构上包含了集团公司、直属单位、成员单位等层次。在长期的实践中，中航工业战略管理体系的雏形已经具备，但尚未显性化。以践行“两融、三新、五化、万亿”发展战略为契机，中航工业建立健全战略管理体系的时机已经成熟。把握机遇不懈努力推进战略管理的良性循环，中航工业才能立身翘楚，从优秀迈向卓越。
1. 建立健全战略管理体系为中航工业从优秀迈向卓越奠定基石
吉姆•柯林斯在研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的卓越企业之后指出，“拥有一个伟大构想或一项畅销产品而取得的短暂成功，就好比是‘报时’，而建立一家经历许多次产品生命周期仍然能够欣欣向荣的企业，就好比是‘造钟’”。从优秀迈向卓越，就是要从“报时”走向“造钟”。
许多世界著名的大型跨国公司都在坚持不懈地构建自己的“造钟”体系。以波音公司为例，它的战略管理从流程上致力于清晰地表述战略、运用多种媒体来传播战略、不断明确战略如何实施、适时地审议战略执行情况；从层次上，运用各种工具将宏观战略转化为各业务单位和部门具体可操作的行动计划、清晰简明的业绩目标，并通过综合的传播模式保证战略信息传递的连贯一致，对外向政府、投资者、媒体传播战略，对内使各业务单位、部门、员工接受并践行战略。
中航工业提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，集团公司上下聚焦战略谋发展，大力践行战略，取得积极成效。“两融”开放合作得到积极热烈响应，“三新”稳步推进创新构建核心竞争力，“五化”互动如火如荼，成绩可圈可点，“万亿”的挑战精神使中航工业在金融危机的冲击下仍逆势反转，保持了两位数的增长，体现了中航工业科学发展上水平的追求。这些成绩与中航工业推进战略管理的努力密不可分。
战略管理有助于中航工业的各级决策者及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题，实现用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和更广阔的市场空间之中；有助于中航工业在市场环境中变被动反应为主动出击，增强对外部威胁与风险的警觉，提高对竞争者行为的快速反应能力；有助于增强员工对战略的理解与自觉执行能力，更清楚业绩与奖惩之间的关系，减少改革创新的阻力，从而提升企业劳动生产率和运营效率。
中航工业如何保持当前战略管理的良好势头，如何保证在战略转型的深化、攻坚中继续乘风破浪？从实施战略管理到建立健全战略管理体系，就是从“报时”走向“造钟”。战略管理体系可以保障中航工业沿着正确的方向，稳定、健康、持续地完善自我、提升自我、突破自我，从优秀迈向卓越。
中航工业在长期实践中已经具备了战略管理体系的雏形框架，积累了有益的经验。在集团公司层面，集团党组根据内外部环境的发展变化，适时地思考制定中航工业的发展战略，并根据实践活动，不断丰富和完善战略内容；以五年规划为主要抓手，在规划制定时以战略为指导，上下结合编制集团公司规划；规划执行中期进行评估和调整；规划期结束时进行评估并成为下一期规划制定的依据；每年，通过年度计划的形式，将规划转化为下属单位可执行的经营计划和考核指标。在所属单位层面，许多单位结合自身的特点，开展了各具特色的战略管理工作。这些单位每年召开战略研讨会和战略评估会，分析企业内外部环境，客观地评估自身的优势与不足，确立五年或三年滚动发展思路和年度经营计划，并以此指导企业的生产和经营活动，取得了良好的成效。
中航工业战略管理体系的构建工作已经具备良好基础，但是在流程上制定、实施、评估和调整尚未形成有效的闭环管理，尤其在战略控制与反馈机制方面需要进一步加强；在不同层次上下结合的协同力度尚显不足。中航工业建立健全战略管理体系，实现战略管理的良性循环，需要从层次上以新的母子公司组织模式为基础，建立沟通顺畅的信息传递通道，自上而下地落实战略，自下而上地反馈战略，上下结合协同更加有力；需要从流程上在每一层次使战略的制定更科学、实施更到位、评估更合理、调整更及时，保证每一层次的制定、实施、评估、调整环节能够实现动态协调、科学管理、持续推进。纵向的层次推进保证了组织聚焦战略谋发展，横向的流程完善保证了战略在每一层次的良性循环，层次中有流程的逻辑，流程中有层次的架构，二者共同构成了建立健全战略管理体系的必要条件。
2. 建立健全战略管理体系要求流程顺畅
建立健全战略管理体系要求流程顺畅，就是要将战略的制定、实施、评估和调整等环节作为一个完整的一体化流程来加以动态协调管理，实现科学而合理地制定战略、全面而有效地实施战略、适时而准确地评估与调整战略。
科学而合理地制定战略是实施战略管理的重要前提。战略制定回答的是“企业向何处去”的问题，因此必须建立在科学分析的基础之上，强调“做正确的事情”，才有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，提高企业的竞争力。战略制定需要通过内、外部环境的科学分析，在找出企业所面临的外部机会与威胁、内部优势与劣势的基础上，对战略匹配深入研究，对各个备选战略综合考虑，寻求能最大限度利用内部优势和外部机会，并尽可能地减少内部劣势和回避外部威胁的一种方案，从而使企业能够更有效地分配资源并营造相对于其他对手的竞争优势，获得可持续发展。中航工业在分析内外部环境并以对战略情境独到的把握、结合对过去实践行动和经验总结的基础上，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，回答了中航工业向何处去、做正确的事的问题，为实施战略管理奠定了良好的基础。
全面而有效地实施战略是关于在既定的战略下，怎样更有效率地将战略转化为行动，将目标转化为成果，强调“把事情做正确”。实现战略的方法、途径多种多样，关键是要找到能以最佳的成本收益比来实现战略的路径。战略实施强调灵活地、创造性地配置人力、物力、财力等资源，建立支持战略的企业文化和组织结构，协调各单位的营销、财务、生产、研发以及信息系统，发挥系统的整体效能，力求更好、更快地实现企业的发展战略。基于战略转型的需要，中航工业构建了基于战略管控的母子公司组织模式作为落实发展战略的有力举措。同时，以综合平衡计分卡为语言和工具大力推进战略落地，用以解决“两融、三新、五化、万亿”发展战略实施过程中可能会遇到的战略与执行不一致、整体与局部不协调、组织与业务相冲突的矛盾，为中航工业的战略落地提供有力保障。
适时而准确地评估和调整战略，主要涉及的是如何帮助管理层对战略管理过程中的各项活动进行监督、检查、指导、调节与校正，以确保战略管理过程能够按照预定计划进行，从而实现整个组织的预期战略目标。适时而准确地评估与调整战略可以解决管理中遇到的委托代理问题和企业内部因缺乏信息沟通与合作而产生的协同问题。通过评估结果与预设标准的比较，会发现战略实施过程中所存在的差距。如果出现较小的偏差，则需要采取必要的校正措施以扭转偏差，通过适当的奖惩手段将评估结果与员工报酬联系起来，从而增强战略的执行力。如果发生了较大的偏差，则需要根据内外部环境的变化，重新开始制定战略。评估与调整战略环节是中航工业当前在战略管理中较为薄弱的一个环节，能否加强并改善这个环节的工作是中航工业成功构建战略管理体系的一个关键。中航工业引入综合平衡计分卡为工具，就是希望能从价值与目标、客户与服务、流程与标准、学习与成长等层面多角度的考核和评估发展战略，全面、客观地反映集团经营业绩状况和战略实施的效果，为战略的调整提供依据，使总部及各单位能够快速、全面地了解掌控现状和未来，及时调整战略以适应新的发展需要。同时，根据形势的发展变化，与时俱进地进行战略情境分析，在必要的时候，重新科学而合理地制定符合当时战略情境的新战略，实现战略管理在流程上的良性循环。
作为全产业链全价值链发展的大型企业集团，构建更加流程顺畅的战略管理体系对中航工业尤为重要。全产业链全价值链发展，关键在于“理顺”，形成真正的“链”乃至“网”上的整体协同。要把集团公司内部“看得见的手”的力量真正发挥出来，将“大脑”的意志高效、准确地传达到“四肢”，战略管理体系就必须形成完整、顺畅、有力的一体化流程。同时，中航工业的全产业链全价值链体系也可以为战略的制定、实施、评估、调整起到更加有效的促进作用。在全产业链全价值链体系中，因为各业务环节之间的紧密联系，战略决策产生的影响必然是动态连续的，一个环节有了战略转型上的突破，其他环节就也要随之联动，从而以业务为纽带降低了战略变革的推进难度，使全产业链全价值链体系成为传递战略信号的重要载体。
3. 建立健全战略管理体系要求层次清晰
建立健全战略管理体系要求层次清晰，就是要根据中航工业新的母子公司组织模式下各管理层级的角色定位，从组织层次上自上而下分解战略、落实战略，自下而上地反馈战略，建立起层次清晰的集团公司总体战略、直属单位业务经营战略、成员单位专业化运营战略，并借助综合平衡计分卡管理工具，将各层次战略通过五年规划、三年滚动计划、年度计划的细化与分解，把每一层次的战略转化为实际可操作的行动计划和考核指标。
集团公司层面负责总体战略和相应的职能战略。总体战略主要致力于把握大局和方向，关注集团公司的定位和长远发展，对内协调业务选择，合理配置资源，形成协同效应，对外做好外部利益相关者的沟通和整体价值创造。总部各部门制定职能战略，主要关注集团公司资源、人力、财务、信息化等相关领域如何统筹规划和协调，保障集团公司总体战略的实现。就中航工业当前战略转型时期而言，集团公司明确了“航空报国、强军富民”的使命和“敬业诚信、创新超越”的理念；以此为指引，在大局和方向上，提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略；在集团公司定位上，提出了要成为“国家综合国力提供商、部队作战能力提供商、国家运输能力提供商、国家科技实力提供商、高新技术消费品提供商”；在业务选择方面，提出了全产业链全价值链作为集团公司统筹业务发展的原则方向。全集团公司必须统一在总体战略的部署下，把握各自定位，既能当好主角也能当好配角，齐心协力推进集团公司总体战略的实现。
直属单位作为利润中心在集团战略的统领下制订相应的业务板块的业务经营战略，并负责战略的实施。直属单位是板块业务的经营主体，直接面对市场，其业务经营战略主要关注市场竞争情报研究，市场竞争环境的分析，创新能力体系建设，加强对供应商的管理能力，提升为客户价值创造的能力，从而有效建立领先竞争对手的行业地位。要通过不断优化内部结构、完善公司治理来做实板块，做好板块内的各个成员单位的分工合作，统筹板块的业务经营，真正成为市场竞争的主体。同时要在集团公司战略的总体部署下，拓展新业务、新领域。
成员单位层面负责各自的专业化运营战略。专业化运营战略主要关注通过流程的改进提升运营效率，从而能够成为所属业务板块的某一分工环节的行业领先者，通过专业化发展而创造卓越。成员单位在实现卓越运营的同时，要积极关注新兴业务发展的机会，及时总结在践行集团公司战略过程中取得的成绩以及存在的问题，通过自下而上的反馈，实现战略管理在层次上的良性循环。
4. 建立健全战略管理体系，实现战略管理的良性循环
抓住当前践行“两融、三新、五化、万亿”发展战略开局良好的契机，中航工业建立健全战略管理体系，推进战略管理良性循环的工作势在必行。
建立健全战略管理体系，需要建立一套科学的工作制度。权谋为一时之计无法永固，人治则因人而异不能持久，只有法治才能避免因人成败的弊端。战略管理体系将按照客观规律的要求，通过流程、层次对管理活动中的人、财、物的关系以及人的行为方式作出明确的、具有约束性的规范，有利于各级组织战略管理的科学化、程序化，形成自我约束机制，实现由人治向法治转变，促使中航工业持续稳定健康地发展。
建立健全战略管理体系，需要将对战略的认知理解由个体观念聚合升华为组织文化，使战略执行由员工基于个体观念的“自发”上升为组织文化潜移默化下的“自觉”。管理规章制度所能约束的，大多是人的行为。而人的外在行为表现，是受其内在的观念意识支配的。人的内在观念意识受到文化认知的影响，这些文化认知在潜移默化中就能影响个体的轨迹。对企业而言，要真正让战略管理体系持久永固、深入人心，就要将战略管理体系转化为政策、程序、习性、管理行为、建设蓝图、乃至公司的一切作为，把企业内部对战略的共识提炼成具备长期固定归属感的文化认知，通过推进文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。《基业常青》通过对18家伟大公司的研究，发现其共同特质是以文化为核心，使员工形成虔诚的信仰，良好的习惯。只有将战略管理体系升华为一种文化，创造一个包容所有员工的整体环境，灌输一组极为一贯、互相强化的信号，才能打破陈旧思路，突破现实的阻碍，扭转平凡的际遇，开辟新的奋斗方向，获得凤凰涅磐般的辉煌重生。
建立健全战略管理体系，推进战略管理的良性循环，最终是为了让企业从一次做好到次次做好，让优秀成为习惯。高尔夫比赛中，一流选手与一般选手的差距不取决于某一杆、某一洞的发挥，而在于一流选手有一套规范的挥杆流程，确保了战绩的长期优秀稳定。企业竞争中，伟大的企业不可能仅仅依靠一次性的战略成功而一劳永逸坐享胜利者的宝座，而是致力于让组织成为孕育成功的土壤。建立健全战略管理体系，构建卓越的公司组织特质，使企业不因幸运而固步自封，不因挫折而一蹶不振，善于从顺境中找到阴影，从挫折中找到光亮，时时校准自己前进的目标。建立健全战略管理体系，将为中航工业 “两融、三新、五化、万亿”发展战略的实施和战略转型的成功实现奠定基石。通过促进集团上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入到战略行动之中，推进中航工业战略管理的良性循环，使中航工业在伟大战略蓝图指引下沿着正确的道路勇往直前，实现从优秀向卓越的蜕变！
好长~~~~~~~~
淼淼衔草 发表于 2014-12-24 14:15
好长~~~~~~~~
附录长，不用看
好长~~~~~~~~
附录长，不用看
楼主辛苦了。。。。
Jecky512 发表于 2014-12-24 14:24
楼主辛苦了。。。。
大多数复制粘贴，自己把要点摘出来写了些，还好
楼主辛苦了。。。。
大多数复制粘贴，自己把要点摘出来写了些，还好
所以说，中航的结构是有问题的，就像一个集团军下辖的一个主力师，但这个主力师的师长在集团军里属于排级建制，级别是排长。
也就是这个集团军把主力师与其他的普通团、连、排同等看待，普通团、连、排级别不够师级怎么办？提拔呀！这样就把主力师无形当中搞成排、连级别了。
所以说，中航的结构是有问题的，就像一个集团军下辖的一个主力师，但这个主力师的师长在集团军里属于排级建制，级别是排长。
也就是这个集团军把主力师与其他的普通团、连、排同等看待，普通团、连、排级别不够师级怎么办？提拔呀！这样就把主力师无形当中搞成排、连级别了。
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 14:28
大多数复制粘贴，自己把要点摘出来写了些，还好
那些散布谣言的人都哪去了？
整一个恐龙公司，更不要说在深圳的飞亚达、天虹百货这些重孙公司了。
大多数复制粘贴，自己把要点摘出来写了些，还好
那些散布谣言的人都哪去了？
整一个恐龙公司，更不要说在深圳的飞亚达、天虹百货这些重孙公司了。
直接说下你的研究，你的观点，好不？
这么多的复制粘贴+套话，完全是学生报告式的，就算是中航的专职文字工作者，也不大可能有耐心看完啊。。。
这么多的复制粘贴+套话，完全是学生报告式的，就算是中航的专职文字工作者，也不大可能有耐心看完啊。。。
hbsy8 发表于 2014-12-24 14:31
所以说，中航的结构是有问题的，就像一个集团军下辖的一个主力师，但这个主力师的师长在集团军里属于排级建 ...
企业和军队两码事，不能这么类比。
如果硬是要类比的话，杨伟就相当于团里面的军事能手，直接调到军部参谋部。
所以说，中航的结构是有问题的，就像一个集团军下辖的一个主力师，但这个主力师的师长在集团军里属于排级建 ...
企业和军队两码事，不能这么类比。
如果硬是要类比的话，杨伟就相当于团里面的军事能手，直接调到军部参谋部。
认为杨伟总师下放的人，可能潜意识里觉得技术天才去搞行政有点不值吧
应该像亮剑里那样，打仗（技术工作）归李云龙（杨伟），其他都归赵刚，杨伟能干好李云龙的角色，就是一个好赵刚太难找了，所以就提上去（集团副总师）自己给自己解决一部分，同时也是对其工作的的肯定
认为杨伟总师下放的人，可能潜意识里觉得技术天才去搞行政有点不值吧
应该像亮剑里那样，打仗（技术工作）归李云龙（杨伟），其他都归赵刚，杨伟能干好李云龙的角色，就是一个好赵刚太难找了，所以就提上去（集团副总师）自己给自己解决一部分，同时也是对其工作的的肯定
万亿目标，但愿不要做假账
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 14:37
企业和军队两码事，不能这么类比。
如果硬是要类比的话，杨伟就相当于团里面的军事能手，直接调到军部 ...
不拿军队类比，就拿企业类比，这就相当于某个企业集团，把产值及效益最大的分公司与几个人烧锅炉的分公司同等对待一样，无形当中就把产值最大的分公司给降级了。
假如教育部是一个企业，就相当于把北大与南翔技校搞成同一级别。
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 14:37
企业和军队两码事，不能这么类比。
如果硬是要类比的话，杨伟就相当于团里面的军事能手，直接调到军部 ...
不拿军队类比，就拿企业类比，这就相当于某个企业集团，把产值及效益最大的分公司与几个人烧锅炉的分公司同等对待一样，无形当中就把产值最大的分公司给降级了。
假如教育部是一个企业，就相当于把北大与南翔技校搞成同一级别。
katydream 发表于 2014-12-24 14:36
直接说下你的研究，你的观点，好不？
这么多的复制粘贴+套话，完全是学生报告式的，就算是中航的专职文 ...
观点很明确，看都不看就瞎说，谁也没办法
直接说下你的研究，你的观点，好不？
这么多的复制粘贴+套话，完全是学生报告式的，就算是中航的专职文 ...
观点很明确，看都不看就瞎说，谁也没办法
Jecky512 发表于 2014-12-24 14:35
那些散布谣言的人都哪去了？
整一个恐龙公司，更不要说在深圳的飞亚达、天虹百货这些重孙公司了。
公司这么大很正常的，大不要紧，主要是管好就行了。
中航的人比三星的还多，三星有六十多个二级公司。但是产值完全不能比啊。
中航 的问题是大而不强，这就是很头大了，所以要改革啊，改革首先就是调结构，做规模，有规模才有腾挪空间，调结构才能做大规模。
那些散布谣言的人都哪去了？
整一个恐龙公司，更不要说在深圳的飞亚达、天虹百货这些重孙公司了。
公司这么大很正常的，大不要紧，主要是管好就行了。
中航的人比三星的还多，三星有六十多个二级公司。但是产值完全不能比啊。
中航 的问题是大而不强，这就是很头大了，所以要改革啊，改革首先就是调结构，做规模，有规模才有腾挪空间，调结构才能做大规模。
francemica 发表于 2014-12-24 14:40
认为杨伟总师下放的人，可能潜意识里觉得技术天才去搞行政有点不值吧
应该像亮剑里那样，打仗（技术工作 ...
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和行动的，在能接国家任务的科研院所主持工作，如鱼得水，就够了。
至于巨型国有企业管理，杨伟不在行，目前也不乐意，等四代定型并服役、（五六代和空天首飞）之后就可以走央企治理道路了。
认为杨伟总师下放的人，可能潜意识里觉得技术天才去搞行政有点不值吧
应该像亮剑里那样，打仗（技术工作 ...
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和行动的，在能接国家任务的科研院所主持工作，如鱼得水，就够了。
至于巨型国有企业管理，杨伟不在行，目前也不乐意，等四代定型并服役、（五六代和空天首飞）之后就可以走央企治理道路了。
前苏联为什么航空发达？
其中一个很重要的原因是把飞机设计师的级别及待遇提的很高，你航空企业想以一个企业老总的名字来命名门都没有，但是飞机设计局的名称都是以著名飞机设计师的名字来命名。
这说明在前苏联，飞机设计师的待遇及级别要远远高于企业老总。
前苏联为什么航空发达？
其中一个很重要的原因是把飞机设计师的级别及待遇提的很高，你航空企业想以一个企业老总的名字来命名门都没有，但是飞机设计局的名称都是以著名飞机设计师的名字来命名。
这说明在前苏联，飞机设计师的待遇及级别要远远高于企业老总。
hbsy8 发表于 2014-12-24 14:44
不拿军队类比，就拿企业类比，这就相当于某个企业集团，把产值及效益最大的分公司与几个人烧锅炉的分公 ...
完全错误。
就像教育不是一个企业，985 的叫做创新大学事业部、211的叫做研究大学事业部，其他的大学在一起，叫做本科教育事业部，三本专科在一起，叫做职业教育事业部。每个事业部的头头是平级的。
985里面，每个大学的头头都能混一个事业部副总，职业教育事业部中，能够混到副总的，百分之一二吧。
杨伟就相当于，中科大重点研究所所长，兼大学副校长，调任教育部专家委员会副委员长的职务。
不拿军队类比，就拿企业类比，这就相当于某个企业集团，把产值及效益最大的分公司与几个人烧锅炉的分公 ...
完全错误。
就像教育不是一个企业，985 的叫做创新大学事业部、211的叫做研究大学事业部，其他的大学在一起，叫做本科教育事业部，三本专科在一起，叫做职业教育事业部。每个事业部的头头是平级的。
985里面，每个大学的头头都能混一个事业部副总，职业教育事业部中，能够混到副总的，百分之一二吧。
杨伟就相当于，中科大重点研究所所长，兼大学副校长，调任教育部专家委员会副委员长的职务。
中航工业的架子确实太大了，大大小小这得多少单位
oaki911 发表于 2014-12-24 14:51
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和 ...
本末倒置。
中国的航空靠的就是中航工业一家。别无分号。
只要中航工业搞好了，歼贰零、运贰零、轰贰零、涡扇贰零、C920，啥贰零都有了。
如果只是歼贰零搞好了，中航不行，最后还是全面落后，只是个别先进。
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和 ...
本末倒置。
中国的航空靠的就是中航工业一家。别无分号。
只要中航工业搞好了，歼贰零、运贰零、轰贰零、涡扇贰零、C920，啥贰零都有了。
如果只是歼贰零搞好了，中航不行，最后还是全面落后，只是个别先进。
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
比如：
安东诺夫设计局
图波列夫设计局
米高扬设计局
苏霍伊设计局
米里设计局
卡莫夫设计局
伊留申设计局
雅科夫列夫设计局
安东诺夫设计局
图波列夫设计局
米高扬设计局
苏霍伊设计局
米里设计局
卡莫夫设计局
伊留申设计局
雅科夫列夫设计局
hbsy8 发表于 2014-12-24 14:52
前苏联为什么航空发达？
其中一个很重要的原因是把飞机设计师的级别及待遇提的很高，你航空企业以一个企业 ...
计划经济这样的没问题，中国以前也是这样做的
市场经济这样就不行，实践证明不行。
融入了世界经济体系，就必须按照经济体系的路子走，这是必须的。
前苏联为什么航空发达？
其中一个很重要的原因是把飞机设计师的级别及待遇提的很高，你航空企业以一个企业 ...
计划经济这样的没问题，中国以前也是这样做的
市场经济这样就不行，实践证明不行。
融入了世界经济体系，就必须按照经济体系的路子走，这是必须的。
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 14:56
本末倒置。
中国的航空靠的就是中航工业一家。别无分号。
“
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
”
说反了吧，人事应该服从、服务于国家利益（歼20、运20、空天飞机等）
感觉是拿小家（中航）压制大家（党国）。
本末倒置。
中国的航空靠的就是中航工业一家。别无分号。
“
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
”
说反了吧，人事应该服从、服务于国家利益（歼20、运20、空天飞机等）
感觉是拿小家（中航）压制大家（党国）。
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 14:57
计划经济这样的没问题，中国以前也是这样做的
市场经济这样就不行，实践证明不行。
错！
计划经济以及市场经济都会把设计放在优先地位，只有官僚经济才会压低设计单位的级别。
计划经济这样的没问题，中国以前也是这样做的
市场经济这样就不行，实践证明不行。
错！
计划经济以及市场经济都会把设计放在优先地位，只有官僚经济才会压低设计单位的级别。
oaki911 发表于 2014-12-24 14:51
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和 ...
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有道理：
1、这是对其以前工作的认可，所以升职了；
2、在当前这种协调资源和行政级别有很大关系的条件下，这样做对杨伟在技术工作方面有帮助（更高层话语权与资源调配）
3、坏处是影响了其在技术工作方面的精力，杨伟本身不乐意&不在行 行政工作，是个弊端
应当想出更好的办法来发挥他在设计、技术方面的特长
总师搞行政，尤其是中国的行政，摩擦太大，是不妥的。
杨伟应该就是乐于走设计、技术线的，自由思想和 ...
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有道理：
1、这是对其以前工作的认可，所以升职了；
2、在当前这种协调资源和行政级别有很大关系的条件下，这样做对杨伟在技术工作方面有帮助（更高层话语权与资源调配）
3、坏处是影响了其在技术工作方面的精力，杨伟本身不乐意&不在行 行政工作，是个弊端
应当想出更好的办法来发挥他在设计、技术方面的特长
francemica 发表于 2014-12-24 15:00
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有 ...
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有道理：
1、这是对其以前工作的认可，所以升职了；
2、在当前这种协调资源和行政级别有很大关系的条件下，这样做对杨伟在技术工作方面有帮助（更高层话语权与资源调配）
3、坏处是影响了其在技术工作方面的精力，杨伟本身不乐意&不在行 行政工作，是个弊端
应当想出更好的办法来发挥他在设计、技术方面的特长
”
您说的也很对，杨伟搞行政只是目前不合适，等他在整个中航有了强大威信（四代服役、五代和空天首飞），再搞行政就阻力显著降低，有利于整个中航的战略发展。
现在，就是这个副总职位，算是培养阶段，这是学习我党每一代领导人的培养机制。
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有 ...
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全没有道理：
1、这是对其以前工作的认可，所以升职了；
2、在当前这种协调资源和行政级别有很大关系的条件下，这样做对杨伟在技术工作方面有帮助（更高层话语权与资源调配）
3、坏处是影响了其在技术工作方面的精力，杨伟本身不乐意&不在行 行政工作，是个弊端
应当想出更好的办法来发挥他在设计、技术方面的特长
”
您说的也很对，杨伟搞行政只是目前不合适，等他在整个中航有了强大威信（四代服役、五代和空天首飞），再搞行政就阻力显著降低，有利于整个中航的战略发展。
现在，就是这个副总职位，算是培养阶段，这是学习我党每一代领导人的培养机制。
搞技术肯定从下面来的，问题是级别能不能拔高
lz给分析下中航的上市公司吧，另外，未来的商飞是单独上市还是和中航参股，借壳上市呢
hbsy8 发表于 2014-12-24 15:00
错！
计划经济以及市场经济都会把设计放在优先地位，只有官僚经济才会压低设计单位的级别。
在项目进展中，先是项目目标，然后是设计，然后是公司配合，从这个层面讲，是设计驱动的，没有问题。
项目目标就是客户需求，是军队，就是客户提出，和设计方沟通协调的结果。
如果仅仅是设计第一，最后就是米格设计局，还有安东诺夫，设计着设计着，最后自己死掉了，企业倒了，没有设计了，啥也没有了
错！
计划经济以及市场经济都会把设计放在优先地位，只有官僚经济才会压低设计单位的级别。
在项目进展中，先是项目目标，然后是设计，然后是公司配合，从这个层面讲，是设计驱动的，没有问题。
项目目标就是客户需求，是军队，就是客户提出，和设计方沟通协调的结果。
如果仅仅是设计第一，最后就是米格设计局，还有安东诺夫，设计着设计着，最后自己死掉了，企业倒了，没有设计了，啥也没有了
oaki911 发表于 2014-12-24 15:12
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全 ...
对，可能就是中航在培养人了也说不定
话说回来，中国的崛起与技术进步离不开大量的人才一代又一代努力，不能把所有的希望都寄托在某个人身上，有一个选拔培养的人机制不断产生杨伟这样的人才，那前途绝对光明，杨伟以后能成为下一个宋总再发掘一个某某，事业有继承才能发展远大
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全 ...
对，可能就是中航在培养人了也说不定
话说回来，中国的崛起与技术进步离不开大量的人才一代又一代努力，不能把所有的希望都寄托在某个人身上，有一个选拔培养的人机制不断产生杨伟这样的人才，那前途绝对光明，杨伟以后能成为下一个宋总再发掘一个某某，事业有继承才能发展远大
oaki911 发表于 2014-12-24 14:59
“
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
”
没说反。
国家利益，衍生出来有两个目标
一个是强军强国，这个事大目标，达到这个目标，就需要由强大的中航。
一个是项目推进，这是个小目标，达到这个目标，就是要达成客户需求，就是军队的需求。
两个目标并不冲突。在关键节点上，保小目标的完成，在大方向上，确保大目标的实现。
终极目标是大目标，，没有大目标的实现，小目标也就是昙花一现。
国家要的，首先是一个强大的中航，能够全方面满足军队需求，而不是为了保节点，置大目标于不顾。
“
人事应该服从企业战略，而不是项目利益。
”
没说反。
国家利益，衍生出来有两个目标
一个是强军强国，这个事大目标，达到这个目标，就需要由强大的中航。
一个是项目推进，这是个小目标，达到这个目标，就是要达成客户需求，就是军队的需求。
两个目标并不冲突。在关键节点上，保小目标的完成，在大方向上，确保大目标的实现。
终极目标是大目标，，没有大目标的实现，小目标也就是昙花一现。
国家要的，首先是一个强大的中航，能够全方面满足军队需求，而不是为了保节点，置大目标于不顾。
萝卜好好吃啊 发表于 2014-12-24 15:15
在项目进展中，先是项目目标，然后是设计，然后是公司配合，从这个层面讲，是设计驱动的，没有问题。
...
项目目标本来就是设计的一部分。
在项目进展中，先是项目目标，然后是设计，然后是公司配合，从这个层面讲，是设计驱动的，没有问题。
...
项目目标本来就是设计的一部分。
lynxliu2008 发表于 2014-12-24 15:13
lz给分析下中航的上市公司吧，另外，未来的商飞是单独上市还是和中航参股，借壳上市呢
首先，商飞肯定要上市，一方面是企业治理的需要，另一方面有钱总比没钱好。
其次，上市之前，资产要重组的，哪些是商飞的，哪些上市要搞清楚，商飞肯定是单独上市的，最为一个整体。
最后，不管商飞怎么上市，中航都是股东，这个不会改变的。
还有一点，中航的战略就是，子公司和孙子公司，甚至是重孙公司上市，改善治理结构，拿钱。总公司是不上市的。
lz给分析下中航的上市公司吧，另外，未来的商飞是单独上市还是和中航参股，借壳上市呢
首先，商飞肯定要上市，一方面是企业治理的需要，另一方面有钱总比没钱好。
其次，上市之前，资产要重组的，哪些是商飞的，哪些上市要搞清楚，商飞肯定是单独上市的，最为一个整体。
最后，不管商飞怎么上市，中航都是股东，这个不会改变的。
还有一点，中航的战略就是，子公司和孙子公司，甚至是重孙公司上市，改善治理结构，拿钱。总公司是不上市的。
中航工业孙级公司的架构啥的一直在变动中，到底是整合资源还是左盟主在搞金融圈钱就不清楚了，资产闲置情况再一些公司非常严重，希望中航工业能够为祖国提供越来越多，越来越先进的战机
oaki911 发表于 2014-12-24 15:12
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全 ...
任何一个人要想走到高层，就是必须在总部呆着，这是必然的。
在下面公司做的很好的 ，不一定在总公司能做好，需要的思维方式，能力模型都是不一样的。
从这个角度来说，杨伟前途是很远大的。没有直接到行政岗位，从副总师开始，从技术逐步走行政，如果走的好，会非常稳的。
“
你说得对，搞技术出生的总师不应当以学而优则仕的观点来对待，这样做不大妥当，然而这样做也不是完全 ...
任何一个人要想走到高层，就是必须在总部呆着，这是必然的。
在下面公司做的很好的 ，不一定在总公司能做好，需要的思维方式，能力模型都是不一样的。
从这个角度来说，杨伟前途是很远大的。没有直接到行政岗位，从副总师开始，从技术逐步走行政，如果走的好，会非常稳的。