揭秘亏损王中铝病因:中央交给葛红林任务是扭亏脱困

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文章导读：仅仅在葛红林履新中铝公司董事长10天之后，A股“亏损王”中国铝业(3.87, -0.07, -1.78%)对外披露2014年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，当期亏损逾54亿元。是行业不景气，还是患上“国企病”，抑或领导能力差？

　　【特别报道】“亏损王”中铝病因何在

　　《中国经济周刊》 记者 郭芳 王红茹 谢玮|北京报道

　　仅仅在葛红林履新中铝公司董事长10天之后，A股“亏损王”中国铝业(601600.SH)对外披露2014年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，当期亏损逾54亿元。中央交给葛红林的任务是，全力扭亏脱困。但在业内看来，这几乎是一项不可能完成的任务。然而，葛红林时代的中铝能否少亏一点？他曾任职于中国最成功的钢铁企业——宝钢集团的经验能否复制到中铝公司，以救中铝于危难？

葛红林：当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。　　葛红林：当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。
　　葛红林接手中铝

　　履新中铝公司董事长的这一个月，葛红林几乎马不停蹄。

　　10月21日，从其前任熊维平手中接过帅印的第二天，葛红林即在中铝公司总部会见了他的第一个重要客人——富士康科技集团总裁郭台铭，在葛红林主政成都期间，郭台铭是成都最为重要的投资商，两人交情匪浅。在郭台铭之后，葛红林会见了来自其老东家宝钢集团的旧友、宝钢集团董事长徐乐江。葛红林期待与他们“拓宽合作的领域”、“加深合作的力度”。

　　葛红林还接连会见了两大金融机构的负责人国家开发银行董事长胡怀邦及中国建设银行董事长王洪章，以期在中铝公司的转型升级及国际市场开拓中获得稳定的资金支持。

　　在过去的这一个月，葛红林的周末时间则是在下属企业的调研中度过的。10月的最后一个周末，葛红林调研的第一站选择了山西，他一连跑了中铝山西分公司、山西华泽铝电、山西华圣铝业等多家公司调研；11月的第一个周末，葛红林则来到了中铝重庆分公司、中铝西南铝、中铝萨帕调研。

　　葛红林对他的下属们说，当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。

　　他所接手的中铝公司，成立于2001年，有下属公司66家，业务涉及全球20多个国家和地区，并有5家控股子公司实现境内外上市。

　　葛红林履职10天后，中铝公司旗下子公司中国铝业对外披露今年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，今年1—9月亏损54亿元。同时预计，今年全年累计净利润将为亏损。

　　这是中铝的现实困境。中央交给葛红林的任务是，全力扭亏脱困。

　　葛红林曾在钢铁企业工作长达19年，曾任上海宝钢集团公司董事、副总经理等职，又在成都市长任上历练了10余年。中组部认为，葛红林熟悉国有大型企业集团和地方经济工作，创新推动工作能力强。

　　葛红林担任副总经理的宝钢集团是中国最成功的钢铁企业，也被视为国内市场化程度最高的钢铁企业及中国钢铁企业现代化的样板，即使在全行业持续亏损的当下，宝钢仍然没有亏损。

　　有分析认为，宝钢的成功或可被复制到中铝公司，救中铝于危难。

　　但在部分业内人士看来，如果全球铝需求不复苏，扭转中铝亏损的局面对葛红林来说，几乎是一个不可能完成的任务。“适当地改善经营状况，少亏一点是可能的，但彻底地扭亏为盈难度太大。”国务院国资委[微博]研究中心主任助理王志刚对《中国经济周刊》分析说，一方面，行业走低的大形势一时无法改变；另一方面，中铝的摊子已经铺得太大，葛红林改变不了，只能微调。“在这个时候，只要亏得比行业平均亏损少，就已经跑赢大市。这样对他的要求比较现实。”

　　中组部对葛红林的评价中，还特别提到了他“敢于抵制不正之风和腐败现象”。担任成都市长的葛红林，有长达8年时间与曾任成都市委书记的李春城搭档，而在李春城落马后，成都市政府的多名官员也相继案发，包括成都市原副市长孙平、何华章、邓全忠，原市长助理陈争鸣、刘俊林等人，几乎占去了“小半个市政府”。“二把手”葛红林能“独善其身”可谓不易。

　　在李春城落马近一年后，葛红林在接受新华社旗下媒体采访时说，自己坚守了“同流不合污”的底线，“不合上级的污、不染同级的污、不沾下级的污。”

　　在过去两年，中铝公司亦弊案连发。2013年11月，时任中国铝业副总裁李东光被调查。2014年9月，中铝公司总经理、中国铝业副董事长孙兆学，也因涉嫌严重违法违纪，被纪检部门立案调查。

　　葛红林在任职大会上表示，要深刻总结身边发生的违纪违法案例，汲取教训。

熊维平：这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。　　熊维平：这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。
　　熊维平的“亏损王”时代

　　在葛红林之前，原董事长熊维平执掌中铝公司近6年，与中铝公司一起度过了这段“艰苦卓绝”的岁月。

　　与葛红林交接之时，熊维平在大会上回忆：在此期间，中铝公司经历了国际金融危机的冲击，长时间面临着国内产能严重过剩、行业长期低谷的严峻考验。今年年初，他对媒体说，“5年来我从没有松过一口气。”

　　如何沦为“亏损王”

　　13年前，中铝公司以铝起家，熊维平参与了中铝公司的筹备，并曾任中铝公司副总经理长达5年之久。之后，熊维平短暂调离，并于2009年回归担任中铝公司党组书记、总经理。此时的中铝公司已经成为世界三大铝业公司之一和世界500强企业，并占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的地位。

　　如今，铝业已经风光不再，中铝公司的这一系列光环带来的不再是丰厚的回报，而是巨额的亏损。

　　2008年金融危机爆发，从这一年的第三季度开始，铝价迅速下滑，此后四五年来，市场环境越加严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，2013年下降到14400元左右，而如今价格已不到13700元，据说这已不抵行业平均成本。

　　中铝公司旗下上市公司中国铝业也因连续的巨额亏损成为A股“亏损王”：在熊维平接手的2009年第一次巨亏46.46亿元；2012年再次亏损高达82.33亿元； 2013年，为避“ST”(A股市场退市风险警示)，中国铝业三度甩卖资产，实现当年扭亏。然而，到了2014年上半年，公司巨亏超过40亿元，再度成为A股半年报的“亏损王”。

　　熊维平向媒体感叹，他没有赶上铝业的好时机，对市场无可奈何。

　　也曾努力转型、自我调整

　　尽管如此，在离职前，他仍一直奔着“中铝要在2015年实现本质脱困，达到各个板块盈利而且要保持盈利”的目标努力。

　　在其任内，为摆脱铝业的颓势，中铝一改单一做铝产品的历史，新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外六大板块，其中，铝、铜、稀有稀土为三大主业，中铝逐步从单一的铝公司向综合性矿业公司转型。此举的目的是为中铝寻找新的利润增长点。而事实上，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等已经实现盈利。

　　同时，中铝公司将铝、铜和稀有稀土三大主营业务的发展重心“向产业链前端和价值链高端进行转移”。这三大产业在价值链的低端都已经出现大量的重复投资和建设，产能过剩，竞争异常惨烈，而高端产能在技术瓶颈和布局规模上仍有待突破。

　　熊维平在接受媒体采访时坦陈，中铝公司遭受的挫折从根本上说不是外部环境造成的，而是自身体制机制问题在危机中的集中爆发。这家过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。亏损的压力一方面来自大的市场，另一方面也因为自身竞争力的不足。

　　他分析：首先，相较于竞争对手，中铝机构多、人员多、包袱重，这使得产品成本高、劳动生产率低、市场竞争力弱；其次，中铝的自备电配置率低、用电成本高，吨铝用电成本比竞争对手高两三千元，使中铝丢掉了完全成本竞争力；第三，体制机制、产业结构、产品结构不能适应市场竞争要求。中铝以铝起家，长期过于单一化的发展结构使公司抵御风险的能力差，而体制机制的弊端使公司对于市场变化的反应滞后，丢失了市场话语权和产业链控制力。

　　中铝新闻中心主任姜志男告诉《中国经济周刊》：一直以来，中铝对于内部存在的体制机制上的问题从不回避。

　　从熊维平见诸于媒体的言论看，中铝一直在从自身找原因，并启动了系列内部改革。他说，“越是困难的时候，改革的内部动力越强。”

　　在接任中铝总经理的2009年，熊维平带头降薪30%。此后减少管理机构，管理人员压缩近30%。面对困境，熊维平对地方铝业公司尝试了“市场化开放性改革”，例如用市场化手段公开选聘企业总经理，由总经理推荐经营团队，实行风险抵押，目标责任经营。

　　熊维平表示，“向产业链前端和价值链高端进行转移”和实施“市场化开放型改革”，都是中铝公司根据市场规律、行业变化和企业的实际，为了适应新的竞争环境而做出的自我调整。

　　然而，这些措施在短时间内仍无法改变中铝巨额亏损的现状。且从目前的业绩看，距离“2015年实现本质脱困”的目标仍相当遥远。

　　各界对熊维平的评价

　　“这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。”熊维平对媒体说，“这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。”

　　中组部评价他，面对铝行业的严峻形势，在战略转型、减亏增效、市场化改革等方面做了大量积极有效的工作。

　　中铝公司的一位内部人士对《中国经济周刊》评价说，“虽然效果未如理想，但他至少是在尽心尽力地在做事情了。”然而，他并不愿意对熊维平所施行的一系列改革作出评价，“企业做不好，还有什么可以肯定的地方？”

　　据华北地区一位中铝地方公司的管理层透露，中铝内部不少人对熊维平的改革颇有微词。“底下人对他的评价都不好，他掌舵的这些年，大家的工资都低了，养家都难。但客观地说，他已经非常不容易，一上来市场就在走下坡路，‘巧妇难为无米之炊’。”

　　在王志刚看来，熊维平是一个干事情的人。“但他接手中铝的这几年，大环境持续恶化，行业的力量太大了，中铝的摊子又铺得那么大，他没法扭转。因此把亏损的责任全扣在熊维平的头上是不公允的，但是不是在管理上可以更精细一点，更积极地进行改革调整，在这种恶劣的环境下少亏点也不是不可能的。最起码在他经营的过程中没有明显改观，那他就得担责，这是一个残酷的现实。”

　　熊维平的去向也颇受关注。坊间传闻较多的是，熊维平下一步的去向将是国有重点大型企业监事会主席。但至今为止，官方尚未予证实。

　　寄望葛红林：真改革，少亏点儿

　　眼下的中铝无疑是块“烫手山芋”，如何带领中铝扭亏脱困，成为摆在葛红林面前的难题。

　　中铝患上了“央企病”？

　　中铝公司是央企中直接参与市场竞争的企业，所处的是一个产能过剩、竞争惨烈、优胜劣汰的行业。有专家认为，中铝公司的“大央企病”几乎在这场激烈的竞争中将其拖垮。

　　“在这种激烈竞争的市场环境下，国企的反应太慢。一个决策做下来，经过各种评估、走完各种程序，最好的时机已经没有了。民企就不一样，老板一个人拍板就能定下来，但在国企，谁愿意拍板去做一件事情呢？因为谁也不愿意为它负责任。有时候不是你不想做这件事，而是体制上的一些缺陷让你做不成事儿。”中铝内部人士对《中国经济周刊》说，而且，同样一个项目，民营企业运营起来比国企省钱多了，周期比它短，用人比它少，占地也比它少。

　　国务院国资委[微博]研究中心主任助理 王志刚前不久刚从民营铝企东方希望集团旗下的三门峡铝业调研氧化铝项目回来，他的调研证实了这一点。“东方希望的人告诉我说，这样一个项目，他们投资约70亿，如果让中铝来就得160个亿；他们占地1500亩，让中铝来就得15000亩；他们现在是1500人，让中铝来就得15000人；他们上这个项目花了3年多一点的时间，如果中铝上起码得8年。起跑线就不一样了。”

　　熊维平亦曾无奈感叹，一个200万吨的氧化铝厂，民企1000人，中铝是12000人，其中科级以上干部就有1000人。

　　在效率上，民营企业比中铝有明显优势。

　　上述中铝地方公司的管理层向《中国经济周刊》举例，中铝基层的一个操作工，月薪2000，但在民营企业，好的操作工月薪能拿到七八千，于是，好的技术工被挖走了，差的还留在这儿。“没有技术还懒的人是不愿意出去的，或者一边在这儿混着，外面再找一个差事兼着，或者偷点儿东西出去卖了帮补家用。”他说，这种现象比较普遍，“因为工资太低，谁也不愿好好干。”

　　王志刚认为，中铝这种粗放的发展方式决定了它不可能有很强的竞争力。“民营企业每天琢磨的就是怎么降低成本，成本管理一分一分地挤压，干毛巾也要拧出点水来。”

　　也因此，即使在恶劣的行业形势下，中铝接连亏损，而像东方希望、山东信发及魏桥这些国内较大的民营铝制品生产商，也能保持一定的盈利能力。

　　“无论行业有多差，都有人在赚钱。因为它的成本会比你低很多，你在亏钱的时候它在赚钱，你在赚钱的时候它在赚更多的钱。这就是差距。”上述中铝内部人士颇感无奈，“大国企的通病导致成本根本降不下来。这不只是中铝的问题，其他的大央企其实都一样，只是它们处于垄断地位，而中铝完全被推向了市场竞争。”

　　中铝怎么做才有戏

　　在这位内部人士看来，如何将中铝的竞争力和民营企业放到一个起跑线上对葛红林是一个考验。

　　电解铝的竞争关键在于电价。民营企业早已通过煤电铝一体化的方式自己解决电以降低成本，而中铝70%的电要从网上买。仅此一项，中铝公司的平均电价比其他民营企业要高0.12元，表现在一吨产品里成本就高出1600元。

　　新疆的电价具有明显的优势，高电价地区的电解铝企业后续在建的新产能基本已往新疆迁移。东方希望集团于2011年成立新疆希铝，已经在新疆投资了240万吨规模的电解铝项目，立志成为中国乃至世界最大的铝电一体化企业。据有关方面预计，今年年底新疆运行的电解铝产能将增加到500万吨。

　　“更重要的是，这些民营企业在新疆投资的项目相当大。一旦新疆的那些铝项目全部投产，大量低成本的新产能令铝价保持低位，中铝就真的没戏了。”王志刚对中铝的前途感到悲观。

　　但据悉，中国铝业煤电铝一体化的步伐已经加快，其在内蒙古、山西等地发展的煤电铝一体化综合配套项目，目标便定为“打造最具竞争力的煤电铝产业基地”。

　　根据中国铝业2014年半年报，中国铝业寄望扭亏的发力点主要集中在国内铝土矿资源优势、煤电铝一体化带来的成本降低、瘦身调整甩掉资产包袱和发展混合所有制根治“大央企病”。

　　而在王志刚看来，中铝要扭亏必须进行积极的产业调整。“首先要对产业进行梳理排队，该关停的关停，按市场化的方式裁员，在企业内部引入竞争机制，使企业真正做到干部能上能下，工资能增能减，职工能进能出。同时在这个过程中积极寻找战略和投资者，改善它的资金流，降低财务成本。” 这都是传统的招数，当然，对葛红林来说，实际操作起来将是一个痛苦和艰难的过程。

　　中铝新闻中心主任姜志男告诉《中国经济周刊》，未来中铝希望借力国企改革和实施混合所有制以改变亏损的现状。据悉，中铝公司目前正在推进旗下有关企业实施员工持股、技术骨干持股试点工作。而今年早些时候中铝曾公开对外表示，将鼓励所属企业积极推进混合所有制发展，通过引进战略投资者及社会资本实现股权多元，从而完善治理结构和提高管理水平。

　　而葛红林在中铝会议上亦提出，将重点在资本运作、股权多元化改革、法人治理结构完善、企业转型升级和国际化经营等方面加大工作力度。

　　如今持续、巨额的亏损不仅令企业元气大伤，也令中铝内部的士气大挫。上述中铝地方公司的管理层向《中国经济周刊》表示，他们寄望于葛红林履职之后全面深化改革，“希望他能有好的作为，起码少亏一点，国家为这个企业投资了这么大，也是挺心寒的。

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文章导读：仅仅在葛红林履新中铝公司董事长10天之后，A股“亏损王”中国铝业(3.87, -0.07, -1.78%)对外披露2014年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，当期亏损逾54亿元。是行业不景气，还是患上“国企病”，抑或领导能力差？

　　【特别报道】“亏损王”中铝病因何在

　　《中国经济周刊》 记者 郭芳 王红茹 谢玮|北京报道

　　仅仅在葛红林履新中铝公司董事长10天之后，A股“亏损王”中国铝业(601600.SH)对外披露2014年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，当期亏损逾54亿元。中央交给葛红林的任务是，全力扭亏脱困。但在业内看来，这几乎是一项不可能完成的任务。然而，葛红林时代的中铝能否少亏一点？他曾任职于中国最成功的钢铁企业——宝钢集团的经验能否复制到中铝公司，以救中铝于危难？

葛红林：当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。　　葛红林：当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。
　　葛红林接手中铝

　　履新中铝公司董事长的这一个月，葛红林几乎马不停蹄。

　　10月21日，从其前任熊维平手中接过帅印的第二天，葛红林即在中铝公司总部会见了他的第一个重要客人——富士康科技集团总裁郭台铭，在葛红林主政成都期间，郭台铭是成都最为重要的投资商，两人交情匪浅。在郭台铭之后，葛红林会见了来自其老东家宝钢集团的旧友、宝钢集团董事长徐乐江。葛红林期待与他们“拓宽合作的领域”、“加深合作的力度”。

　　葛红林还接连会见了两大金融机构的负责人国家开发银行董事长胡怀邦及中国建设银行董事长王洪章，以期在中铝公司的转型升级及国际市场开拓中获得稳定的资金支持。

　　在过去的这一个月，葛红林的周末时间则是在下属企业的调研中度过的。10月的最后一个周末，葛红林调研的第一站选择了山西，他一连跑了中铝山西分公司、山西华泽铝电、山西华圣铝业等多家公司调研；11月的第一个周末，葛红林则来到了中铝重庆分公司、中铝西南铝、中铝萨帕调研。

　　葛红林对他的下属们说，当前最紧迫的任务是全力确保完成年初确定的目标任务，亏损企业要减少“出血量”和“出血点”。

　　他所接手的中铝公司，成立于2001年，有下属公司66家，业务涉及全球20多个国家和地区，并有5家控股子公司实现境内外上市。

　　葛红林履职10天后，中铝公司旗下子公司中国铝业对外披露今年前三季度财报称，归属上市公司股东的净利润亏损额度加大，今年1—9月亏损54亿元。同时预计，今年全年累计净利润将为亏损。

　　这是中铝的现实困境。中央交给葛红林的任务是，全力扭亏脱困。

　　葛红林曾在钢铁企业工作长达19年，曾任上海宝钢集团公司董事、副总经理等职，又在成都市长任上历练了10余年。中组部认为，葛红林熟悉国有大型企业集团和地方经济工作，创新推动工作能力强。

　　葛红林担任副总经理的宝钢集团是中国最成功的钢铁企业，也被视为国内市场化程度最高的钢铁企业及中国钢铁企业现代化的样板，即使在全行业持续亏损的当下，宝钢仍然没有亏损。

　　有分析认为，宝钢的成功或可被复制到中铝公司，救中铝于危难。

　　但在部分业内人士看来，如果全球铝需求不复苏，扭转中铝亏损的局面对葛红林来说，几乎是一个不可能完成的任务。“适当地改善经营状况，少亏一点是可能的，但彻底地扭亏为盈难度太大。”国务院国资委[微博]研究中心主任助理王志刚对《中国经济周刊》分析说，一方面，行业走低的大形势一时无法改变；另一方面，中铝的摊子已经铺得太大，葛红林改变不了，只能微调。“在这个时候，只要亏得比行业平均亏损少，就已经跑赢大市。这样对他的要求比较现实。”

　　中组部对葛红林的评价中，还特别提到了他“敢于抵制不正之风和腐败现象”。担任成都市长的葛红林，有长达8年时间与曾任成都市委书记的李春城搭档，而在李春城落马后，成都市政府的多名官员也相继案发，包括成都市原副市长孙平、何华章、邓全忠，原市长助理陈争鸣、刘俊林等人，几乎占去了“小半个市政府”。“二把手”葛红林能“独善其身”可谓不易。

　　在李春城落马近一年后，葛红林在接受新华社旗下媒体采访时说，自己坚守了“同流不合污”的底线，“不合上级的污、不染同级的污、不沾下级的污。”

　　在过去两年，中铝公司亦弊案连发。2013年11月，时任中国铝业副总裁李东光被调查。2014年9月，中铝公司总经理、中国铝业副董事长孙兆学，也因涉嫌严重违法违纪，被纪检部门立案调查。

　　葛红林在任职大会上表示，要深刻总结身边发生的违纪违法案例，汲取教训。

熊维平：这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。　　熊维平：这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。
　　熊维平的“亏损王”时代

　　在葛红林之前，原董事长熊维平执掌中铝公司近6年，与中铝公司一起度过了这段“艰苦卓绝”的岁月。

　　与葛红林交接之时，熊维平在大会上回忆：在此期间，中铝公司经历了国际金融危机的冲击，长时间面临着国内产能严重过剩、行业长期低谷的严峻考验。今年年初，他对媒体说，“5年来我从没有松过一口气。”

　　如何沦为“亏损王”

　　13年前，中铝公司以铝起家，熊维平参与了中铝公司的筹备，并曾任中铝公司副总经理长达5年之久。之后，熊维平短暂调离，并于2009年回归担任中铝公司党组书记、总经理。此时的中铝公司已经成为世界三大铝业公司之一和世界500强企业，并占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的地位。

　　如今，铝业已经风光不再，中铝公司的这一系列光环带来的不再是丰厚的回报，而是巨额的亏损。

　　2008年金融危机爆发，从这一年的第三季度开始，铝价迅速下滑，此后四五年来，市场环境越加严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，2013年下降到14400元左右，而如今价格已不到13700元，据说这已不抵行业平均成本。

　　中铝公司旗下上市公司中国铝业也因连续的巨额亏损成为A股“亏损王”：在熊维平接手的2009年第一次巨亏46.46亿元；2012年再次亏损高达82.33亿元； 2013年，为避“ST”(A股市场退市风险警示)，中国铝业三度甩卖资产，实现当年扭亏。然而，到了2014年上半年，公司巨亏超过40亿元，再度成为A股半年报的“亏损王”。

　　熊维平向媒体感叹，他没有赶上铝业的好时机，对市场无可奈何。

　　也曾努力转型、自我调整

　　尽管如此，在离职前，他仍一直奔着“中铝要在2015年实现本质脱困，达到各个板块盈利而且要保持盈利”的目标努力。

　　在其任内，为摆脱铝业的颓势，中铝一改单一做铝产品的历史，新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外六大板块，其中，铝、铜、稀有稀土为三大主业，中铝逐步从单一的铝公司向综合性矿业公司转型。此举的目的是为中铝寻找新的利润增长点。而事实上，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等已经实现盈利。

　　同时，中铝公司将铝、铜和稀有稀土三大主营业务的发展重心“向产业链前端和价值链高端进行转移”。这三大产业在价值链的低端都已经出现大量的重复投资和建设，产能过剩，竞争异常惨烈，而高端产能在技术瓶颈和布局规模上仍有待突破。

　　熊维平在接受媒体采访时坦陈，中铝公司遭受的挫折从根本上说不是外部环境造成的，而是自身体制机制问题在危机中的集中爆发。这家过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。亏损的压力一方面来自大的市场，另一方面也因为自身竞争力的不足。

　　他分析：首先，相较于竞争对手，中铝机构多、人员多、包袱重，这使得产品成本高、劳动生产率低、市场竞争力弱；其次，中铝的自备电配置率低、用电成本高，吨铝用电成本比竞争对手高两三千元，使中铝丢掉了完全成本竞争力；第三，体制机制、产业结构、产品结构不能适应市场竞争要求。中铝以铝起家，长期过于单一化的发展结构使公司抵御风险的能力差，而体制机制的弊端使公司对于市场变化的反应滞后，丢失了市场话语权和产业链控制力。

　　中铝新闻中心主任姜志男告诉《中国经济周刊》：一直以来，中铝对于内部存在的体制机制上的问题从不回避。

　　从熊维平见诸于媒体的言论看，中铝一直在从自身找原因，并启动了系列内部改革。他说，“越是困难的时候，改革的内部动力越强。”

　　在接任中铝总经理的2009年，熊维平带头降薪30%。此后减少管理机构，管理人员压缩近30%。面对困境，熊维平对地方铝业公司尝试了“市场化开放性改革”，例如用市场化手段公开选聘企业总经理，由总经理推荐经营团队，实行风险抵押，目标责任经营。

　　熊维平表示，“向产业链前端和价值链高端进行转移”和实施“市场化开放型改革”，都是中铝公司根据市场规律、行业变化和企业的实际，为了适应新的竞争环境而做出的自我调整。

　　然而，这些措施在短时间内仍无法改变中铝巨额亏损的现状。且从目前的业绩看，距离“2015年实现本质脱困”的目标仍相当遥远。

　　各界对熊维平的评价

　　“这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。”熊维平对媒体说，“这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。”

　　中组部评价他，面对铝行业的严峻形势，在战略转型、减亏增效、市场化改革等方面做了大量积极有效的工作。

　　中铝公司的一位内部人士对《中国经济周刊》评价说，“虽然效果未如理想，但他至少是在尽心尽力地在做事情了。”然而，他并不愿意对熊维平所施行的一系列改革作出评价，“企业做不好，还有什么可以肯定的地方？”

　　据华北地区一位中铝地方公司的管理层透露，中铝内部不少人对熊维平的改革颇有微词。“底下人对他的评价都不好，他掌舵的这些年，大家的工资都低了，养家都难。但客观地说，他已经非常不容易，一上来市场就在走下坡路，‘巧妇难为无米之炊’。”

　　在王志刚看来，熊维平是一个干事情的人。“但他接手中铝的这几年，大环境持续恶化，行业的力量太大了，中铝的摊子又铺得那么大，他没法扭转。因此把亏损的责任全扣在熊维平的头上是不公允的，但是不是在管理上可以更精细一点，更积极地进行改革调整，在这种恶劣的环境下少亏点也不是不可能的。最起码在他经营的过程中没有明显改观，那他就得担责，这是一个残酷的现实。”

　　熊维平的去向也颇受关注。坊间传闻较多的是，熊维平下一步的去向将是国有重点大型企业监事会主席。但至今为止，官方尚未予证实。

　　寄望葛红林：真改革，少亏点儿

　　眼下的中铝无疑是块“烫手山芋”，如何带领中铝扭亏脱困，成为摆在葛红林面前的难题。

　　中铝患上了“央企病”？

　　中铝公司是央企中直接参与市场竞争的企业，所处的是一个产能过剩、竞争惨烈、优胜劣汰的行业。有专家认为，中铝公司的“大央企病”几乎在这场激烈的竞争中将其拖垮。

　　“在这种激烈竞争的市场环境下，国企的反应太慢。一个决策做下来，经过各种评估、走完各种程序，最好的时机已经没有了。民企就不一样，老板一个人拍板就能定下来，但在国企，谁愿意拍板去做一件事情呢？因为谁也不愿意为它负责任。有时候不是你不想做这件事，而是体制上的一些缺陷让你做不成事儿。”中铝内部人士对《中国经济周刊》说，而且，同样一个项目，民营企业运营起来比国企省钱多了，周期比它短，用人比它少，占地也比它少。

　　国务院国资委[微博]研究中心主任助理 王志刚前不久刚从民营铝企东方希望集团旗下的三门峡铝业调研氧化铝项目回来，他的调研证实了这一点。“东方希望的人告诉我说，这样一个项目，他们投资约70亿，如果让中铝来就得160个亿；他们占地1500亩，让中铝来就得15000亩；他们现在是1500人，让中铝来就得15000人；他们上这个项目花了3年多一点的时间，如果中铝上起码得8年。起跑线就不一样了。”

　　熊维平亦曾无奈感叹，一个200万吨的氧化铝厂，民企1000人，中铝是12000人，其中科级以上干部就有1000人。

　　在效率上，民营企业比中铝有明显优势。

　　上述中铝地方公司的管理层向《中国经济周刊》举例，中铝基层的一个操作工，月薪2000，但在民营企业，好的操作工月薪能拿到七八千，于是，好的技术工被挖走了，差的还留在这儿。“没有技术还懒的人是不愿意出去的，或者一边在这儿混着，外面再找一个差事兼着，或者偷点儿东西出去卖了帮补家用。”他说，这种现象比较普遍，“因为工资太低，谁也不愿好好干。”

　　王志刚认为，中铝这种粗放的发展方式决定了它不可能有很强的竞争力。“民营企业每天琢磨的就是怎么降低成本，成本管理一分一分地挤压，干毛巾也要拧出点水来。”

　　也因此，即使在恶劣的行业形势下，中铝接连亏损，而像东方希望、山东信发及魏桥这些国内较大的民营铝制品生产商，也能保持一定的盈利能力。

　　“无论行业有多差，都有人在赚钱。因为它的成本会比你低很多，你在亏钱的时候它在赚钱，你在赚钱的时候它在赚更多的钱。这就是差距。”上述中铝内部人士颇感无奈，“大国企的通病导致成本根本降不下来。这不只是中铝的问题，其他的大央企其实都一样，只是它们处于垄断地位，而中铝完全被推向了市场竞争。”

　　中铝怎么做才有戏

　　在这位内部人士看来，如何将中铝的竞争力和民营企业放到一个起跑线上对葛红林是一个考验。

　　电解铝的竞争关键在于电价。民营企业早已通过煤电铝一体化的方式自己解决电以降低成本，而中铝70%的电要从网上买。仅此一项，中铝公司的平均电价比其他民营企业要高0.12元，表现在一吨产品里成本就高出1600元。

　　新疆的电价具有明显的优势，高电价地区的电解铝企业后续在建的新产能基本已往新疆迁移。东方希望集团于2011年成立新疆希铝，已经在新疆投资了240万吨规模的电解铝项目，立志成为中国乃至世界最大的铝电一体化企业。据有关方面预计，今年年底新疆运行的电解铝产能将增加到500万吨。

　　“更重要的是，这些民营企业在新疆投资的项目相当大。一旦新疆的那些铝项目全部投产，大量低成本的新产能令铝价保持低位，中铝就真的没戏了。”王志刚对中铝的前途感到悲观。

　　但据悉，中国铝业煤电铝一体化的步伐已经加快，其在内蒙古、山西等地发展的煤电铝一体化综合配套项目，目标便定为“打造最具竞争力的煤电铝产业基地”。

　　根据中国铝业2014年半年报，中国铝业寄望扭亏的发力点主要集中在国内铝土矿资源优势、煤电铝一体化带来的成本降低、瘦身调整甩掉资产包袱和发展混合所有制根治“大央企病”。

　　而在王志刚看来，中铝要扭亏必须进行积极的产业调整。“首先要对产业进行梳理排队，该关停的关停，按市场化的方式裁员，在企业内部引入竞争机制，使企业真正做到干部能上能下，工资能增能减，职工能进能出。同时在这个过程中积极寻找战略和投资者，改善它的资金流，降低财务成本。” 这都是传统的招数，当然，对葛红林来说，实际操作起来将是一个痛苦和艰难的过程。

　　中铝新闻中心主任姜志男告诉《中国经济周刊》，未来中铝希望借力国企改革和实施混合所有制以改变亏损的现状。据悉，中铝公司目前正在推进旗下有关企业实施员工持股、技术骨干持股试点工作。而今年早些时候中铝曾公开对外表示，将鼓励所属企业积极推进混合所有制发展，通过引进战略投资者及社会资本实现股权多元，从而完善治理结构和提高管理水平。

　　而葛红林在中铝会议上亦提出，将重点在资本运作、股权多元化改革、法人治理结构完善、企业转型升级和国际化经营等方面加大工作力度。

　　如今持续、巨额的亏损不仅令企业元气大伤，也令中铝内部的士气大挫。上述中铝地方公司的管理层向《中国经济周刊》表示，他们寄望于葛红林履职之后全面深化改革，“希望他能有好的作为，起码少亏一点，国家为这个企业投资了这么大，也是挺心寒的。