绩不算成功且颇有争议，为什么苏伟铭却得到了狼堡的更多 ...

朝中有人好办事{:soso_e100:}

http://www.inabr.com/news/2014324/n16601994.html

从一汽大众到大众进口车，尽管业绩不算成功且颇有争议，但为什么他却得到了狼堡的更多信任？


在2014年日内瓦车展前夕的“大众之夜”上，履新不久的大众汽车集团执行副总裁苏伟铭并没有如期出现，关于他的公开消息还停留在2013年岁末。

彼时，上海大众对外宣称，已经指定分布于19个省份的90家经销商开展大众进口车业务，2014年，这个数字会扩展为150家，涉及车型也将加入夏朗、甲壳虫和尚酷。

这是当年秋天政策的延续。快速而坚决地推行某项饱受非议政策的作风是苏伟铭一直以来留给外界的印象。

在2013年9月初的一次经销商会议上，大众汽车（中国）销售公司突然宣布授权上海大众开卖大众品牌进口车的决定，但当时只提到了30家经销商，以及途锐和迈特威T5两款车型。

9月的事情发生后，一些大众进口车经销商曾通过多种渠道希望政策能够延缓实施，但不仅毫无结果，事态反而有所扩大。

“典型的苏伟铭办事方式”，一位来自二线城市的经销商有些忿恨地说道：“奔驰、宝马都在降价，给我们的优惠政策那么少，这不是倒逼吗？！”

提升增速放缓的销量是这位大众集团中国进口车业务负责人决意如此的直接原因。

2012年大众曾为中国定下了卖出11万辆汽车的任务，不过，最终他只完成了8.4万辆。2013年，苏伟铭的目标是10万辆，但最终的销售数字是8.9万辆左右，他执意引入并希望复制辉腾在华成功的西雅特品牌只有千余量的业绩。

除此之外，从2012年下半年开始，超豪华汽车热逐渐转冷，2013年，大众旗下新被整合的品牌均表现不佳。特别是被集团给予厚望的宾利，竟然在全球同比增长19%的背景下，中国地区下滑了3%。

尽管连续两年“战绩”不佳，但苏伟铭还是被擢升为大众汽车集团执行副总裁，成为了大众集团历史上职位最高的华人。此前他的履历表上已经写着大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营总裁、大众汽车集团（中国）董事兼执行副总裁和大众汽车（中国）销售有限公司董事长三项头衔。

按照大众集团的阶层排序，最高层是以皮耶希（FerdinandPiech）为核心的监事会，代表股东利益；文德恩（Martin Winterkorn）领导的8位董事构成董事会，每位董事分管集团不同的业务，比如克林格勒（Christian Klingler）是分管销售的全球董事；再接下来便是执行副总裁，包括苏伟铭在内，共9人。苏是向克林格勒汇报。

显然，苏伟铭进入了大众的核心管理团队，这在任何一家保守的欧洲企业中均属罕见。他凭什么？尽管中国已经成为大众全球最大的市场，但答案绝不可能仅是一张简单的华人面孔。

大众中国的新加坡人

1966年，苏伟铭出生于新加坡，在美国接受高等教育，先后获得金融专业工商管理学士学位、战略管理和工商管理硕士学位。他的职业生涯始于银行和咨询行业，后加入戴姆勒-奔驰公司，1999年升任戴姆勒·克莱斯勒集团东北亚地区负责企业规划的部门总经理。

2001年10月，苏伟铭出任北京吉普汽车公司销售市场部总经理。此时，这家北汽和戴姆勒·克莱斯勒合资的公司同时生产JEEP、克莱斯勒和三菱汽车。在他一手策划下，北京吉普设立了“联合展厅”，让三个品牌在渠道层面融合，提高服务水平。同时，他又在新车发布等市场推广方面大作文章，将品牌打造提上日程。

按照当时中国车市的情况，只要产品没问题就会有销量，因此很多人批评苏伟铭胡乱花钱，但其不肯循规蹈矩的创新举动和随之带来的销量提升让他在中国汽车界崭露头角。

2005年2月，同时还是戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司副总裁的苏伟铭转投大众麾下，担任大众（中国）董事兼执行副总裁。他在中国市场的实战经验正是大众所需要的。但是出乎所有人的预料，2006年1月他竟然能够兼任一汽－大众销售公司总经理。

彼时，中国汽车市场正在经历“井喷”后的萧条期。2004年，一汽－大众没能完成冲击年产销33万辆的计划，连累大众品牌出现进入中国20年来的首次亏损，市场占有率从曾经的50%下滑到11%。2005年，如果刨除奥迪，一汽－大众成为了当年业绩最糟糕的合资品牌。

为了挽回颓势，当年10月，大众在中国发布“奥林匹克计划”，旨在通过降低成本、提高产能、加速推出新产品来提高市场份额，其中，未能明言的便是改革在合资公司的营销体系，甚至包括将一汽-大众和上海大众的渠道统一起来，而这并非德国人可以插手的事情。

当时，一汽大众的营销方法还处于抽烟喝酒、请客吃饭解决问题的阶段；营销模式以行政单位为主体，缺乏灵活性和对市场的适应性；资源过度集中在总部，而区域销售部门的资源和能力薄弱。

时任一汽集团总经理竺延风对此大为头疼，他需要一个人能够对此进行雷厉风行的改革，于是大胆邀请来到大众不到一年时间的苏伟铭兼任一汽-大众销售公司总经理。

这被外界看来不合常理。大众在中国的两个合资公司——上海大众和一汽-大众，两家企业常常是各行其是，和大众集团中国之间也是分得很清，都不希望大众中国插手合资企业事务。让大众中国副总裁兼任合资公司销售总经理，岂不是丧失了合资销售的某种独立性？

但竺延风还是希望苏伟铭来。事实上，两人并非新识，苏伟铭在戴姆勒·克莱斯勒东北亚工作期间，参与奔驰与一汽集团解放合资谈判，在这个过程中，竺延风与之相识，特别欣赏其雷厉风行的工作作风。

《汽车商业评论》了解到，竺延风觉得苏伟铭这种风格有助于打破一汽-大众的诸多僵局。何况他对于一汽，甚至很多大众的驻华人员都是一个陌生的角色，没有人情的束缚可以让他更好地从事在一汽-大众的工作，以开创新局面。

Personal Global的Tobias Busch在接受《南德意志报》采访时回忆了他向大众引荐苏伟铭的情景，“他不会说德语，但浑身散发出令人敬畏的能量与活力”。Personal Global是一家专为德国公司挖掘中国管理人员的猎头公司，Busch曾担任大众集团分管人事的副总裁。

不过上海大众有关人士对《汽车商业评论》回忆，苏伟铭刚刚来到大众中国的时候，虽然表现出了其活力，他不停地到上海大众召集人开会，但是他的活力并没有表现出能力，更没有让人敬畏，决定就是一种“夸夸其谈”。

毁誉参半

上任伊始，苏伟铭便取消了一汽-大众延续多年的九大销售区域，推出战略业务单元模式（SBU）——将市场划分为京津、鲁冀、华北、华中和华南5个战略单元，其他市场由公司总部管理。一年后，他又将全国重新划分为北方、西部、中部、南方4个事业部，设立区域事业部模式（NSC）。

按照规划，每个事业部集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持，以及财务和人事权等职能于一身，近乎于一家独立的销售公司。

无论是SBU，还是NSC，苏伟铭的目的都是将市场营销权力下放到各个区域市场，以此来提升对需求的反应速度和效率，同时为各个单位设定明确的任务目标。这与当下不少汽车公司采取的大区制并无二意。

这番改革为一汽－大众的营销系统带来了现代化的风气，一些影响存留至今，但随即也产生了强烈的反弹。这一方面是因为苏伟铭打破了很多“老人”的饭碗，而新的饭碗又被苏请过来的人端走，另外一方面总部很多预算被分到各战略业务单元，不少钱又被苏雇请的培训公司赚走了。

因为“更彻底的改革”所以需要增加培训，2006年一汽－大众这笔投入是2005年的10倍，2007年比前一年更是增加90％，达到数亿元人民币。培训公司培训旗下4S店，每培训一次约20万元人民币，不合格再继续，直到合格为止。而事实上，许多培训几乎是重复进行，这引起了很多人的厌烦和愤怒。

导致人们不满的并不止于此。

为了打破南方市场大众品牌难以突破的宿命，急于建功立业的苏伟铭2006年在广州推行一汽大－众品牌体验中心（GEC）。他将当地7家经销店的优秀销售员抽调于此，并直接参与库存的调配，将优势资源集中。此种方式虽然一度开打了华南地区的销售，但却让一、二级销售商的利益得不到保证。

“我是不希望做零售的，但我必须在这个市场里达到一个基础销量。除非我有一个很好的合作伙伴，否则，我只能靠自己。”苏伟铭曾就此问题对记者解释。显然，他将自己树立在了经销商的对立面。

2006年，一汽大众的销量增长12%，2007年，增长37%。但与之相应的是压库和翻倍的广告费——2006年这笔投入从3.8亿元攀升到了8.3亿元人民币。如果说后者虽然花费不菲但确实提升了大众品牌的话，那么前者则最终将经销商推向了无力承受的边缘。

2008年6月，任期未满的苏伟铭离任一汽－大众，胡咏在履新销售公司总经理后的第一个重要政令便是提出3个月内完成清库的目标，以作为对苏伟铭破坏的与经销商关系的修复。

显然，作为车企的销售老总，与经销商的关系如此恶化无疑是导致苏伟铭离开长春的重要原因。

此前，苏伟铭因为对原有利益的触动，早已经导致一汽-大众内部对他的非议与攻击。但凭借着时任集团总经理竺延风的坚定支持，苏得以继续工作。

2007年底，徐建一接替竺主政一汽集团。关于苏伟铭要离开一汽-大众的消息很快便传了出来。原因很简单，实际上，苏伟铭能够来到一汽-大众，已是竺延风“力排众议”的结果。

2008年5月，曾有媒体问苏伟铭是否担心新的领导并不认同他行事方式，他的回答是：“现在徐总刚上任，我想徐总还在认识的过程中，每个经理的判断不一样，这是很实在的话。我的希望是徐总会继续支持我们的改革。”

话音未落，一个月后新加坡人便离开了长春。这也正是苏伟铭的“聪明”之处，他将自己在一汽－大众的失误用集团的人事更迭加以掩饰。

另一方面，大众集团在近百年历史中已形成一套完整的市场和网络运营模式，德国人希望一汽－大众有所改变，同时也明白这项工作的艰难，于是，某种程度也默许了执行者的“试错”。

更多冒险

返回大众中国后，苏伟铭主要负责进口车业务，作为大众中国的执行副总裁，他更实际的身份是大众进口汽车销售有限公司董事长，而此时大众进口车的车型屈指可数。

大众进口汽车销售有限公司2006年正式建立，其前身是2002年就成立的大众汽车集团进口车业务部门。原本大众进口车可以通过南北大众两个渠道销售，但是据称苏伟铭力排众议，强行单独建网。

苏伟铭希望做大大众进口汽车销售有限公司，回到大众中国后不久，他做出了一个冒险的决定，在中国开卖辉腾。

事实上，自2002年上市以来，辉腾的销量完全可以用惨淡来形容，大众集团管理层内部不少人主张尽快将它叫停。但辉腾是由皮耶希亲自主导开发并寄予厚望，他希望这款全尺寸豪华轿车能够为大众品牌增加更多的附加值。

2008年11月，极尽奢华、投资巨大的深圳辉腾定制中心揭幕，这是大众在全球的首家辉腾定制中心。第二年，成都、上海、北京的辉腾定制中心陆续开业。

伴随着高档车市场的爆发，辉腾在中国的销量大幅提升，2009年底即占到了全球的一半，从而挽救了皮耶希的“梦想”。不久之后，在克林格勒的提议下，苏伟铭被提升为中国及东盟国家的销售负责人。

克林格勒可谓狼堡“红人”，在2009年开始负责全球的市场与销售工作后，大众集团的销量不断提升，外界有传言他将是文德恩的接班人。另外的传言则是，苏伟铭是克林格勒的红人，深得这位德国人的喜欢。正是后者力挺，苏这一次才得以荣升大众集团执行副总裁。

将辉腾卖到中国后，苏伟铭开始第二次冒险。它一方面将大众的老大难亏损品牌西亚特卖到中国去，更重要的是开始了另一项“明知不可为而为之”的行动：整合大众旗下进口车业务，特别是宾利、兰博基尼、布加迪等品牌。

整合大众旗下资源是苏伟铭长久以来的野心与夙愿。早在兼任一汽－大众销售总经理时，他便屡次向外界传达“把上海大众、一汽大众的产品和进口车型放在一个网络销售，如果客户和市场都接受，没有什么不可以”的想法，但因为遭到上海大众的坚决抵制而就此作罢。

此次进口车联合同样是文德恩的愿望。豪华车在中国的增长势头一度令人目瞪口呆，他曾在多个场合公开表示，中国很快会取代美国成为全球第一大超豪华车及超级跑车市场。大众的这类品牌自进入中国起便以经销商代理的形式发展，并不受到德国人的控制。

在克林格勒的支持下，苏伟铭第一步用传统的退出换建新店的方式将除保时捷和奥迪外的进口品牌揽至麾下，第二步则在2012年初推出了针对中国的所谓“跑车项目”，并成立了相应的跑车部门。

此前，大众旗下几个子品牌分别有自己的运动赛事，比如尚酷R杯、保时捷卡雷拉杯。在项目的要求下，几个赛事“联合举办”，大众、奥迪、宾利、布加迪、兰博基尼和保时捷共同参与“冠军赛车嘉年华”等活动。

《汽车商业评论》了解到，各个品牌曾强烈反对这个项目，认为毫无必要，但在苏伟铭的坚持下还是如期执行。采用多品牌联合的方式确实有助于让“更多中国人了解大众的跑车文化”，同时节省了成本。但对于苏伟铭，他得到的则更多。

经过此轮联合，新加入者的资源被拿出来在大众中国内部“共享”，在各项活动中互通有无，这为2011年“大众进口车销售有限公司”更名为“大众汽车集团（中国）汽车销售公司”工作的顺利展开奠定了基础。

东盟考验

大众集团旗下乘用车品牌包括兰博基尼、布加迪、宾利、保时捷、大众、斯柯达、奥迪以及西亚特等八大品牌，苏伟铭希望自己领导的这家公司能够“变身”为上述品牌进口车在中国市场的总代理。

苏伟铭当时这样解释新公司的更名，认为新架构能够对所有进口车型统一管理，对车型的批发整合管理。各个品牌会有自己的总经理，这些总经理会向集团总经理汇报。他说：“我们不会有一个展厅统一卖这些车，而是从批发的角度进行统一管理，终端销售渠道还是独立的。”

倘若能够全部达成，这个事业已经足够巨大。

在一轮人事洗牌后，2012年4月，公司总经理和子品牌的总经理悉数得到任命，并且配备了二手车销售和售后服务执行总监、市场总监等职位。

就在苏伟铭整顿大众进口公司热火朝天之际，2012年上半年，曾有传言，大众集团一度考虑任命苏伟铭担任大众中国CEO。不过，在中国即将上马多个新项目的情势下，最终选择了在生产项目管理颇有经验的海兹曼（Jochem Heizmann）教授作为中国市场的最高负责人。

这显然让苏伟铭感到不快。《汽车商业评论》了解到，2012年海兹曼上任不久，在一次内部会议上，苏伟铭突然对海兹曼说，中国市场很重要，我们不能允许它失败。据称此言令海兹曼也感到诧异，这句正确的废话似乎是在向新的领导声明，苏伟铭在这个市场的重要性。

然而，苏伟铭的新公司成立两年后糟糕的业绩似乎让苏伟铭和德国总部都应该感到尴尬。

不过他并没有任何沮丧，而是立即拿起大刀“砍人”。2014年1月，大众进口车总经理胡波调职集团亚太区，其职位由原宾利和布加迪大中华区总经理施尔天（Mr.Till Scheer）接任，后者同时继续担任布加迪大中华区总经理。

借力上海大众的渠道的方式也将他与大众进口车经销商的关系推至了冰点，此种景象与他离开一汽－大众时何其相似。但是出人意料，他竟然迎来了大众汽车集团执行副总裁的位置。虽然有人说这是明升暗降，中国的事务从此他或许难以插手，但是毕竟他还是大众汽车（中国）销售有限公司董事长，这某种程度上还是显示出总部对他的重视。

那么，2013年末德国方面对苏伟铭的提升究竟意欲为何？

几乎就在新任命发布的同时，克林格勒宣称，大众集团正在对东盟地区制定新的计划，包括建立新的生产工厂——目前，大众仅在泰国和印度尼西亚拥有组装工厂，以实现“在该地区市场份额的明显上涨”。

不难猜出，负责东盟销售的苏伟铭未来将在这里花费更大的精力。而这也从一个侧面解释了他为何没能现身大众之夜，这一集团最高的品牌盛会。

东南亚是日系品牌的天下，仅丰田汽车便在此地占据每年销量的三分之一，而大众当下的市场份额只有1%左右。此前在中国业务方面不算成功的苏伟铭能够完成任务吗？

《汽车商业评论》在2013年12月下旬提出采访苏伟铭的要求，但大众中国公共人员以时期敏感为由予以拒绝。

朝中有人好办事{:soso_e100:}

http://www.inabr.com/news/2014324/n16601994.html

从一汽大众到大众进口车，尽管业绩不算成功且颇有争议，但为什么他却得到了狼堡的更多信任？


在2014年日内瓦车展前夕的“大众之夜”上，履新不久的大众汽车集团执行副总裁苏伟铭并没有如期出现，关于他的公开消息还停留在2013年岁末。

彼时，上海大众对外宣称，已经指定分布于19个省份的90家经销商开展大众进口车业务，2014年，这个数字会扩展为150家，涉及车型也将加入夏朗、甲壳虫和尚酷。

这是当年秋天政策的延续。快速而坚决地推行某项饱受非议政策的作风是苏伟铭一直以来留给外界的印象。

在2013年9月初的一次经销商会议上，大众汽车（中国）销售公司突然宣布授权上海大众开卖大众品牌进口车的决定，但当时只提到了30家经销商，以及途锐和迈特威T5两款车型。

9月的事情发生后，一些大众进口车经销商曾通过多种渠道希望政策能够延缓实施，但不仅毫无结果，事态反而有所扩大。

“典型的苏伟铭办事方式”，一位来自二线城市的经销商有些忿恨地说道：“奔驰、宝马都在降价，给我们的优惠政策那么少，这不是倒逼吗？！”

提升增速放缓的销量是这位大众集团中国进口车业务负责人决意如此的直接原因。

2012年大众曾为中国定下了卖出11万辆汽车的任务，不过，最终他只完成了8.4万辆。2013年，苏伟铭的目标是10万辆，但最终的销售数字是8.9万辆左右，他执意引入并希望复制辉腾在华成功的西雅特品牌只有千余量的业绩。

除此之外，从2012年下半年开始，超豪华汽车热逐渐转冷，2013年，大众旗下新被整合的品牌均表现不佳。特别是被集团给予厚望的宾利，竟然在全球同比增长19%的背景下，中国地区下滑了3%。

尽管连续两年“战绩”不佳，但苏伟铭还是被擢升为大众汽车集团执行副总裁，成为了大众集团历史上职位最高的华人。此前他的履历表上已经写着大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营总裁、大众汽车集团（中国）董事兼执行副总裁和大众汽车（中国）销售有限公司董事长三项头衔。

按照大众集团的阶层排序，最高层是以皮耶希（FerdinandPiech）为核心的监事会，代表股东利益；文德恩（Martin Winterkorn）领导的8位董事构成董事会，每位董事分管集团不同的业务，比如克林格勒（Christian Klingler）是分管销售的全球董事；再接下来便是执行副总裁，包括苏伟铭在内，共9人。苏是向克林格勒汇报。

显然，苏伟铭进入了大众的核心管理团队，这在任何一家保守的欧洲企业中均属罕见。他凭什么？尽管中国已经成为大众全球最大的市场，但答案绝不可能仅是一张简单的华人面孔。

大众中国的新加坡人

1966年，苏伟铭出生于新加坡，在美国接受高等教育，先后获得金融专业工商管理学士学位、战略管理和工商管理硕士学位。他的职业生涯始于银行和咨询行业，后加入戴姆勒-奔驰公司，1999年升任戴姆勒·克莱斯勒集团东北亚地区负责企业规划的部门总经理。

2001年10月，苏伟铭出任北京吉普汽车公司销售市场部总经理。此时，这家北汽和戴姆勒·克莱斯勒合资的公司同时生产JEEP、克莱斯勒和三菱汽车。在他一手策划下，北京吉普设立了“联合展厅”，让三个品牌在渠道层面融合，提高服务水平。同时，他又在新车发布等市场推广方面大作文章，将品牌打造提上日程。

按照当时中国车市的情况，只要产品没问题就会有销量，因此很多人批评苏伟铭胡乱花钱，但其不肯循规蹈矩的创新举动和随之带来的销量提升让他在中国汽车界崭露头角。

2005年2月，同时还是戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司副总裁的苏伟铭转投大众麾下，担任大众（中国）董事兼执行副总裁。他在中国市场的实战经验正是大众所需要的。但是出乎所有人的预料，2006年1月他竟然能够兼任一汽－大众销售公司总经理。

彼时，中国汽车市场正在经历“井喷”后的萧条期。2004年，一汽－大众没能完成冲击年产销33万辆的计划，连累大众品牌出现进入中国20年来的首次亏损，市场占有率从曾经的50%下滑到11%。2005年，如果刨除奥迪，一汽－大众成为了当年业绩最糟糕的合资品牌。

为了挽回颓势，当年10月，大众在中国发布“奥林匹克计划”，旨在通过降低成本、提高产能、加速推出新产品来提高市场份额，其中，未能明言的便是改革在合资公司的营销体系，甚至包括将一汽-大众和上海大众的渠道统一起来，而这并非德国人可以插手的事情。

当时，一汽大众的营销方法还处于抽烟喝酒、请客吃饭解决问题的阶段；营销模式以行政单位为主体，缺乏灵活性和对市场的适应性；资源过度集中在总部，而区域销售部门的资源和能力薄弱。

时任一汽集团总经理竺延风对此大为头疼，他需要一个人能够对此进行雷厉风行的改革，于是大胆邀请来到大众不到一年时间的苏伟铭兼任一汽-大众销售公司总经理。

这被外界看来不合常理。大众在中国的两个合资公司——上海大众和一汽-大众，两家企业常常是各行其是，和大众集团中国之间也是分得很清，都不希望大众中国插手合资企业事务。让大众中国副总裁兼任合资公司销售总经理，岂不是丧失了合资销售的某种独立性？

但竺延风还是希望苏伟铭来。事实上，两人并非新识，苏伟铭在戴姆勒·克莱斯勒东北亚工作期间，参与奔驰与一汽集团解放合资谈判，在这个过程中，竺延风与之相识，特别欣赏其雷厉风行的工作作风。

《汽车商业评论》了解到，竺延风觉得苏伟铭这种风格有助于打破一汽-大众的诸多僵局。何况他对于一汽，甚至很多大众的驻华人员都是一个陌生的角色，没有人情的束缚可以让他更好地从事在一汽-大众的工作，以开创新局面。

Personal Global的Tobias Busch在接受《南德意志报》采访时回忆了他向大众引荐苏伟铭的情景，“他不会说德语，但浑身散发出令人敬畏的能量与活力”。Personal Global是一家专为德国公司挖掘中国管理人员的猎头公司，Busch曾担任大众集团分管人事的副总裁。

不过上海大众有关人士对《汽车商业评论》回忆，苏伟铭刚刚来到大众中国的时候，虽然表现出了其活力，他不停地到上海大众召集人开会，但是他的活力并没有表现出能力，更没有让人敬畏，决定就是一种“夸夸其谈”。

毁誉参半

上任伊始，苏伟铭便取消了一汽-大众延续多年的九大销售区域，推出战略业务单元模式（SBU）——将市场划分为京津、鲁冀、华北、华中和华南5个战略单元，其他市场由公司总部管理。一年后，他又将全国重新划分为北方、西部、中部、南方4个事业部，设立区域事业部模式（NSC）。

按照规划，每个事业部集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持，以及财务和人事权等职能于一身，近乎于一家独立的销售公司。

无论是SBU，还是NSC，苏伟铭的目的都是将市场营销权力下放到各个区域市场，以此来提升对需求的反应速度和效率，同时为各个单位设定明确的任务目标。这与当下不少汽车公司采取的大区制并无二意。

这番改革为一汽－大众的营销系统带来了现代化的风气，一些影响存留至今，但随即也产生了强烈的反弹。这一方面是因为苏伟铭打破了很多“老人”的饭碗，而新的饭碗又被苏请过来的人端走，另外一方面总部很多预算被分到各战略业务单元，不少钱又被苏雇请的培训公司赚走了。

因为“更彻底的改革”所以需要增加培训，2006年一汽－大众这笔投入是2005年的10倍，2007年比前一年更是增加90％，达到数亿元人民币。培训公司培训旗下4S店，每培训一次约20万元人民币，不合格再继续，直到合格为止。而事实上，许多培训几乎是重复进行，这引起了很多人的厌烦和愤怒。

导致人们不满的并不止于此。

为了打破南方市场大众品牌难以突破的宿命，急于建功立业的苏伟铭2006年在广州推行一汽大－众品牌体验中心（GEC）。他将当地7家经销店的优秀销售员抽调于此，并直接参与库存的调配，将优势资源集中。此种方式虽然一度开打了华南地区的销售，但却让一、二级销售商的利益得不到保证。

“我是不希望做零售的，但我必须在这个市场里达到一个基础销量。除非我有一个很好的合作伙伴，否则，我只能靠自己。”苏伟铭曾就此问题对记者解释。显然，他将自己树立在了经销商的对立面。

2006年，一汽大众的销量增长12%，2007年，增长37%。但与之相应的是压库和翻倍的广告费——2006年这笔投入从3.8亿元攀升到了8.3亿元人民币。如果说后者虽然花费不菲但确实提升了大众品牌的话，那么前者则最终将经销商推向了无力承受的边缘。

2008年6月，任期未满的苏伟铭离任一汽－大众，胡咏在履新销售公司总经理后的第一个重要政令便是提出3个月内完成清库的目标，以作为对苏伟铭破坏的与经销商关系的修复。

显然，作为车企的销售老总，与经销商的关系如此恶化无疑是导致苏伟铭离开长春的重要原因。

此前，苏伟铭因为对原有利益的触动，早已经导致一汽-大众内部对他的非议与攻击。但凭借着时任集团总经理竺延风的坚定支持，苏得以继续工作。

2007年底，徐建一接替竺主政一汽集团。关于苏伟铭要离开一汽-大众的消息很快便传了出来。原因很简单，实际上，苏伟铭能够来到一汽-大众，已是竺延风“力排众议”的结果。

2008年5月，曾有媒体问苏伟铭是否担心新的领导并不认同他行事方式，他的回答是：“现在徐总刚上任，我想徐总还在认识的过程中，每个经理的判断不一样，这是很实在的话。我的希望是徐总会继续支持我们的改革。”

话音未落，一个月后新加坡人便离开了长春。这也正是苏伟铭的“聪明”之处，他将自己在一汽－大众的失误用集团的人事更迭加以掩饰。

另一方面，大众集团在近百年历史中已形成一套完整的市场和网络运营模式，德国人希望一汽－大众有所改变，同时也明白这项工作的艰难，于是，某种程度也默许了执行者的“试错”。

更多冒险

返回大众中国后，苏伟铭主要负责进口车业务，作为大众中国的执行副总裁，他更实际的身份是大众进口汽车销售有限公司董事长，而此时大众进口车的车型屈指可数。

大众进口汽车销售有限公司2006年正式建立，其前身是2002年就成立的大众汽车集团进口车业务部门。原本大众进口车可以通过南北大众两个渠道销售，但是据称苏伟铭力排众议，强行单独建网。

苏伟铭希望做大大众进口汽车销售有限公司，回到大众中国后不久，他做出了一个冒险的决定，在中国开卖辉腾。

事实上，自2002年上市以来，辉腾的销量完全可以用惨淡来形容，大众集团管理层内部不少人主张尽快将它叫停。但辉腾是由皮耶希亲自主导开发并寄予厚望，他希望这款全尺寸豪华轿车能够为大众品牌增加更多的附加值。

2008年11月，极尽奢华、投资巨大的深圳辉腾定制中心揭幕，这是大众在全球的首家辉腾定制中心。第二年，成都、上海、北京的辉腾定制中心陆续开业。

伴随着高档车市场的爆发，辉腾在中国的销量大幅提升，2009年底即占到了全球的一半，从而挽救了皮耶希的“梦想”。不久之后，在克林格勒的提议下，苏伟铭被提升为中国及东盟国家的销售负责人。

克林格勒可谓狼堡“红人”，在2009年开始负责全球的市场与销售工作后，大众集团的销量不断提升，外界有传言他将是文德恩的接班人。另外的传言则是，苏伟铭是克林格勒的红人，深得这位德国人的喜欢。正是后者力挺，苏这一次才得以荣升大众集团执行副总裁。

将辉腾卖到中国后，苏伟铭开始第二次冒险。它一方面将大众的老大难亏损品牌西亚特卖到中国去，更重要的是开始了另一项“明知不可为而为之”的行动：整合大众旗下进口车业务，特别是宾利、兰博基尼、布加迪等品牌。

整合大众旗下资源是苏伟铭长久以来的野心与夙愿。早在兼任一汽－大众销售总经理时，他便屡次向外界传达“把上海大众、一汽大众的产品和进口车型放在一个网络销售，如果客户和市场都接受，没有什么不可以”的想法，但因为遭到上海大众的坚决抵制而就此作罢。

此次进口车联合同样是文德恩的愿望。豪华车在中国的增长势头一度令人目瞪口呆，他曾在多个场合公开表示，中国很快会取代美国成为全球第一大超豪华车及超级跑车市场。大众的这类品牌自进入中国起便以经销商代理的形式发展，并不受到德国人的控制。

在克林格勒的支持下，苏伟铭第一步用传统的退出换建新店的方式将除保时捷和奥迪外的进口品牌揽至麾下，第二步则在2012年初推出了针对中国的所谓“跑车项目”，并成立了相应的跑车部门。

此前，大众旗下几个子品牌分别有自己的运动赛事，比如尚酷R杯、保时捷卡雷拉杯。在项目的要求下，几个赛事“联合举办”，大众、奥迪、宾利、布加迪、兰博基尼和保时捷共同参与“冠军赛车嘉年华”等活动。

《汽车商业评论》了解到，各个品牌曾强烈反对这个项目，认为毫无必要，但在苏伟铭的坚持下还是如期执行。采用多品牌联合的方式确实有助于让“更多中国人了解大众的跑车文化”，同时节省了成本。但对于苏伟铭，他得到的则更多。

经过此轮联合，新加入者的资源被拿出来在大众中国内部“共享”，在各项活动中互通有无，这为2011年“大众进口车销售有限公司”更名为“大众汽车集团（中国）汽车销售公司”工作的顺利展开奠定了基础。

东盟考验

大众集团旗下乘用车品牌包括兰博基尼、布加迪、宾利、保时捷、大众、斯柯达、奥迪以及西亚特等八大品牌，苏伟铭希望自己领导的这家公司能够“变身”为上述品牌进口车在中国市场的总代理。

苏伟铭当时这样解释新公司的更名，认为新架构能够对所有进口车型统一管理，对车型的批发整合管理。各个品牌会有自己的总经理，这些总经理会向集团总经理汇报。他说：“我们不会有一个展厅统一卖这些车，而是从批发的角度进行统一管理，终端销售渠道还是独立的。”

倘若能够全部达成，这个事业已经足够巨大。

在一轮人事洗牌后，2012年4月，公司总经理和子品牌的总经理悉数得到任命，并且配备了二手车销售和售后服务执行总监、市场总监等职位。

就在苏伟铭整顿大众进口公司热火朝天之际，2012年上半年，曾有传言，大众集团一度考虑任命苏伟铭担任大众中国CEO。不过，在中国即将上马多个新项目的情势下，最终选择了在生产项目管理颇有经验的海兹曼（Jochem Heizmann）教授作为中国市场的最高负责人。

这显然让苏伟铭感到不快。《汽车商业评论》了解到，2012年海兹曼上任不久，在一次内部会议上，苏伟铭突然对海兹曼说，中国市场很重要，我们不能允许它失败。据称此言令海兹曼也感到诧异，这句正确的废话似乎是在向新的领导声明，苏伟铭在这个市场的重要性。

然而，苏伟铭的新公司成立两年后糟糕的业绩似乎让苏伟铭和德国总部都应该感到尴尬。

不过他并没有任何沮丧，而是立即拿起大刀“砍人”。2014年1月，大众进口车总经理胡波调职集团亚太区，其职位由原宾利和布加迪大中华区总经理施尔天（Mr.Till Scheer）接任，后者同时继续担任布加迪大中华区总经理。

借力上海大众的渠道的方式也将他与大众进口车经销商的关系推至了冰点，此种景象与他离开一汽－大众时何其相似。但是出人意料，他竟然迎来了大众汽车集团执行副总裁的位置。虽然有人说这是明升暗降，中国的事务从此他或许难以插手，但是毕竟他还是大众汽车（中国）销售有限公司董事长，这某种程度上还是显示出总部对他的重视。

那么，2013年末德国方面对苏伟铭的提升究竟意欲为何？

几乎就在新任命发布的同时，克林格勒宣称，大众集团正在对东盟地区制定新的计划，包括建立新的生产工厂——目前，大众仅在泰国和印度尼西亚拥有组装工厂，以实现“在该地区市场份额的明显上涨”。

不难猜出，负责东盟销售的苏伟铭未来将在这里花费更大的精力。而这也从一个侧面解释了他为何没能现身大众之夜，这一集团最高的品牌盛会。

东南亚是日系品牌的天下，仅丰田汽车便在此地占据每年销量的三分之一，而大众当下的市场份额只有1%左右。此前在中国业务方面不算成功的苏伟铭能够完成任务吗？

《汽车商业评论》在2013年12月下旬提出采访苏伟铭的要求，但大众中国公共人员以时期敏感为由予以拒绝。