超级军网印度外包大王：印度软体公司为何进军中国
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/05/09 23:37:45
<P>作为全球拥有逾3．5万多员工的印度第二大软体公司，Infosys在中国的影响力远比不上微软和IBM，但就在2004年的10月，它在美国《商业周刊》“资讯技术100强”排名中，位列微软和戴尔之前。</P>
<P>在2月27日北京“中印软体产业合作高峰会”上作为印方企业代表的Ｉｎｆｏｓｙｓ，表达了其强烈的和中国企业合作的愿望。次日下午，Ｉｎｆｏｓｙｓ全球ＣＥＯ林德茂接受了本报记者的专访，这位华人ＣＥＯ向记者讲述了这个印度软体公司的中国心思。</P>
<P>《21世纪》：中印企业一直在讲合作，但Ｉｎｆｏｓｙｓ或者是印度其他的企业，它们为什么一定要进入中国？</P>
<P>林德茂：各个公司出发点不一样，有的公司是有客户需求，有的想来看看中国市场。就Ｉｎｆｏｓｙｓ的话，第一个看中的是中国和东南亚市场，市场是赚钱的前提，同时我们看到中国的人才。我们之前已经对包括中国在内的几个国家做了两到三年的观察和调查，从资源、质量到成本，整个产业链都调查过，结论是中国是最有优势和潜力的。</P>
<P>软体行业需要人才，目前印度虽然人才是有的，但到了某个时候，应该需要第二批人，所以我们需要提前准备资源。这是发展的要求，中国在这方面无疑有优势。所以，人才和市场是我们看中的。</P>
<P>另外，中国最大的潜力在技术端，现在客户不再看你是否能够帮我维护软体，而是长期的合作，你的技术基础是前提。“人力”节省成本是软体外包的第一步的话，第二步就是技术角度，当改进高端技术环境，能够帮助客户重新改造、重组它应用软体的时候，那才是真正外包企业追逐的长期目标。</P>
<P>《21世纪》：但中印企业具体怎样合作，这是大家很关心的问题。</P>
<P>林德茂：就Ｉｎｆｏｓｙｓ来看，目前比较短的时间，谈不上很具体密集的合作。我在昨天会议的发言，没有提到业务上怎样互相来互补，因为今天中国企业还帮助不了我们，具体在中国做业务，我们目前还没办法和中国企业配合，所以从业务上，我们短期很难达到互相帮助的地方。</P>
<P>现在短期内，可以把我们公司的培训机制、培养人才的经验，以及怎么在学校培养人才的一些方式方法，跟国内的学校、培训机构互相交流。2月29日我就会去清华，我们公司和高校有计划，只要学校和学生有意愿，他们可以申请去印度进行软体开发培训，所有费用由我们承担。清华已经派过了，效果很好，所以他们坚持让我们再来做一次宣传。</P>
<P>我们有意把我们的培训方案，能够在学校升温，比如可以请老师、教授到我们公司做研究工作。如果能在教育的过程中，把我们公司的需求、人才改进的话，这些人毕业后很快就能得到我们公司的工作机会，我们不能讲对某个企业具体怎么合作，但我们会寻求合作夥伴，但现在我们还不够成熟，我们公司在中国历史还不够深，等我们站稳了，我们可以做更多的事情。</P>
<P>《21世纪》：除了刚才你谈到在人才领域可以合作，还有其他方面吗？</P>
<P>林德茂：我看目前“中印合作”还在萌芽阶段。但至少口号喊出来了，大家就会去思考，会去发挥想像力，就会创造出更多的合作空间和机会。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ公司是怎么成为印度第二大软体公司的？</P>
<P>林德茂：印度所有的软体外包公司，起家都是25年前，那时候的契机在美国，当时的软体公司人才有限，基本上每个员工一年加上红利，公司要支付十几万美金，所以公司都在缩减预算。这个时候，印度公司走进美国市场提供人才。一个印度员工的开销差不多是美国员工的三分之一。在这个条件下，Ｉｎｆｏｓｙｓ和很多其他印度软体企业，都开始派遣软体工程师到美国。</P>
<P>当时很多美国公司都用了Ｉｎｆｏｓｙｓ的人才。经过一段时间，美国公司培养了大量的工程师，后来他们对成本的追求更加严峻，在预算更加紧缩的前提下，很多公司就考虑放弃自己做，乾脆外包到印度去做。这是印度软体公司起家的一个最大因素，就在这里他们开始蓬勃发展。</P>
<P>1981年，现Ｉｎｆｏｓｙｓ董事局主席穆尔蒂先生与另外六位同事一起，集资1000美元在印度普那创办了Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，是一个股份制的民营公司。1999年，公司在美国纳斯达克上市，是第一家在美国上市的印度公司。1990年代开始做外包，公司一直在进步，2000年时发展最快。</P>
<P>2000年，“千年虫”病毒发作的那段时间，美国软体人才更紧缩和稀缺，因为所有的大小企业，都要修改他们的软体去解决“千年虫”的问题。因为Ｉｎｆｏｓｙｓ涉足客户公司的各个领域和项目，所有公司、所有跟ＩＴ有关的业务都参与进来，经过这个波动，它就有了更多契机，所以2000年之后，Ｉｎｆｏｓｙｓ发展非常迅速。而Ｉｎｆｏｓｙｓ刚刚1月发布财报，上季度利润增长达52％。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ主要的业务和客户情况如何？</P>
<P>林德茂：Ｉｎｆｏｓｙｓ的客户涉及全球，主要在欧美市场；业务涉足金融、保险、教育、制造业，只要能想到的都有了，包括航空、快递各行各业。我们有400多家全球的客户，全球有将近3万多个工程师天天在做事，应该说所有ＥＲＰ市场我们都有在做。当然，金融、保险和制造业占最大的份额。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ成长20多年中，有没有特别成功的一个案例？</P>
<P>林德茂：应该说我们没有一个特别突出和成功的案例，因为在我们观点，客户不是一朝一夕的，一旦和我们合作之后，关系将永远持续下去；不是做完一个项目之后就结束了，我们的成长是一个很平稳的过程，一点一点、一步一步的。不是说今天抓一个大单子就赚了，也许一开始是五个人帮客户做，第二年变成五六十人，再后来100多人到上千人。</P>
<P>Ｉｎｆｏｓｙｓ的成长不是某一天拿个大单子，就把客户绑成一个夥伴管理，我们的企业成长是一种循序渐进的，没有说抓住一个大单子就造成我的企业增长，不会的。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ在全球的35000个员工是怎么分布的？</P>
<P>林德茂：大概3万人在印度，开发的大本营建在印度，我们在前台的人很少。在外面销售的前端员工都是从印度派到客户那去，有的去解决问题，有的去谈需求、规划或设计，我们专门有一部分员工，他们把前端事情做好，交到后面工厂来做。</P>
<P>《21世纪》：作为中国人在印度公司当ＣＥＯ，Ｉｎｆｏｓｙｓ和您本人的目标是什么？</P>
<P>林德茂：作为Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，第一当然想在中国成为一个本土化公司，要在中国生根，不是说今天我们要占领市场，明天可能就离开了，对他们来说是一个长期行为；第二，Ｉｎｆｏｓｙｓ的市场策略很明确，除了要进入中国市场之外，同时是帮助中国市场走向国际化，中国没有一个真正国际化的软体公司，也缺乏完全国际化的人才，因为它有这个渠道和能力，所以能帮助中国企业，在中国培养走向国际化的人才。</P>
<P>我个人在软体行业辗转快30年，希望帮中国人做一些事情，比如回国培养一些人才，恰巧跟Ｉｎｆｏｓｙｓ谈的时候，他们的理念和我完全吻合。我加入Ｉｎｆｏｓｙｓ到目前，完全是按照原计划在进行，客户对我们的做法和策略也都认同。</P>
<P>《21世纪》：印度软体外包企业在流程管理和质量控制方面非常具有优势，Ｉｎｆｏｓｙｓ具体有什么经验可供中国企业借鉴？</P>
<P>林德茂：就是一个规范化，把公司的管理按照国际的标准ＣＭＭ认证做，这个ＣＭＭ认证非常有效，全球透过ＣＭＭ5认证的企业，印度占65％，而中国只有几家。软体开发过程中每一个环节按照这个模式按部就班，一个都不能少，严格控制管理的流程。每一步都不能跳过或者省略，每一个流程环节都很重要，这样即使任何一个开发环节上的人走了或者离开公司，马上其他人就能顺利接上，不会有任何断层，因为流程的严格保证了每一个开发步骤都有迹可循、有底可查。</P>
<P>《21世纪》：未来一两年Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国的公司战略运营或者市场规划方面有什么计划？</P>
<P>林德茂：未来一两年，我们在中国成立的公司的主要业务对象还是一些跨国企业，但同时我们也帮助一些国内企业。</P>
<P>首先我们要比单纯印度企业多做一件事，就是当跨国企业走近中国市场，由我们本土化的中国公司来为客户服务；</P>
<P>第二，我们要寻找中国有意成为跨国公司的企业，Ｉｎｆｏｓｙｓ为他们提供一个很好的起点，和他们配合，帮助他们利用中国和Ｉｎｆｏｓｙｓ全球的资源，实现国际化；</P>
<P>第三，我们要帮助中国的企业把本土化ＩＴ做的更好。</P>
<P>从人员发展的话，我们目标是未来18个月到24个月，Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国要发展成2000人的队伍。还是重点开拓外包的传统领域，比如制造业、银行、保险金融业。（来源：21世纪经济报道 小晏）</P><P>作为全球拥有逾3．5万多员工的印度第二大软体公司，Infosys在中国的影响力远比不上微软和IBM，但就在2004年的10月，它在美国《商业周刊》“资讯技术100强”排名中，位列微软和戴尔之前。</P>
<P>在2月27日北京“中印软体产业合作高峰会”上作为印方企业代表的Ｉｎｆｏｓｙｓ，表达了其强烈的和中国企业合作的愿望。次日下午，Ｉｎｆｏｓｙｓ全球ＣＥＯ林德茂接受了本报记者的专访，这位华人ＣＥＯ向记者讲述了这个印度软体公司的中国心思。</P>
<P>《21世纪》：中印企业一直在讲合作，但Ｉｎｆｏｓｙｓ或者是印度其他的企业，它们为什么一定要进入中国？</P>
<P>林德茂：各个公司出发点不一样，有的公司是有客户需求，有的想来看看中国市场。就Ｉｎｆｏｓｙｓ的话，第一个看中的是中国和东南亚市场，市场是赚钱的前提，同时我们看到中国的人才。我们之前已经对包括中国在内的几个国家做了两到三年的观察和调查，从资源、质量到成本，整个产业链都调查过，结论是中国是最有优势和潜力的。</P>
<P>软体行业需要人才，目前印度虽然人才是有的，但到了某个时候，应该需要第二批人，所以我们需要提前准备资源。这是发展的要求，中国在这方面无疑有优势。所以，人才和市场是我们看中的。</P>
<P>另外，中国最大的潜力在技术端，现在客户不再看你是否能够帮我维护软体，而是长期的合作，你的技术基础是前提。“人力”节省成本是软体外包的第一步的话，第二步就是技术角度，当改进高端技术环境，能够帮助客户重新改造、重组它应用软体的时候，那才是真正外包企业追逐的长期目标。</P>
<P>《21世纪》：但中印企业具体怎样合作，这是大家很关心的问题。</P>
<P>林德茂：就Ｉｎｆｏｓｙｓ来看，目前比较短的时间，谈不上很具体密集的合作。我在昨天会议的发言，没有提到业务上怎样互相来互补，因为今天中国企业还帮助不了我们，具体在中国做业务，我们目前还没办法和中国企业配合，所以从业务上，我们短期很难达到互相帮助的地方。</P>
<P>现在短期内，可以把我们公司的培训机制、培养人才的经验，以及怎么在学校培养人才的一些方式方法，跟国内的学校、培训机构互相交流。2月29日我就会去清华，我们公司和高校有计划，只要学校和学生有意愿，他们可以申请去印度进行软体开发培训，所有费用由我们承担。清华已经派过了，效果很好，所以他们坚持让我们再来做一次宣传。</P>
<P>我们有意把我们的培训方案，能够在学校升温，比如可以请老师、教授到我们公司做研究工作。如果能在教育的过程中，把我们公司的需求、人才改进的话，这些人毕业后很快就能得到我们公司的工作机会，我们不能讲对某个企业具体怎么合作，但我们会寻求合作夥伴，但现在我们还不够成熟，我们公司在中国历史还不够深，等我们站稳了，我们可以做更多的事情。</P>
<P>《21世纪》：除了刚才你谈到在人才领域可以合作，还有其他方面吗？</P>
<P>林德茂：我看目前“中印合作”还在萌芽阶段。但至少口号喊出来了，大家就会去思考，会去发挥想像力，就会创造出更多的合作空间和机会。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ公司是怎么成为印度第二大软体公司的？</P>
<P>林德茂：印度所有的软体外包公司，起家都是25年前，那时候的契机在美国，当时的软体公司人才有限，基本上每个员工一年加上红利，公司要支付十几万美金，所以公司都在缩减预算。这个时候，印度公司走进美国市场提供人才。一个印度员工的开销差不多是美国员工的三分之一。在这个条件下，Ｉｎｆｏｓｙｓ和很多其他印度软体企业，都开始派遣软体工程师到美国。</P>
<P>当时很多美国公司都用了Ｉｎｆｏｓｙｓ的人才。经过一段时间，美国公司培养了大量的工程师，后来他们对成本的追求更加严峻，在预算更加紧缩的前提下，很多公司就考虑放弃自己做，乾脆外包到印度去做。这是印度软体公司起家的一个最大因素，就在这里他们开始蓬勃发展。</P>
<P>1981年，现Ｉｎｆｏｓｙｓ董事局主席穆尔蒂先生与另外六位同事一起，集资1000美元在印度普那创办了Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，是一个股份制的民营公司。1999年，公司在美国纳斯达克上市，是第一家在美国上市的印度公司。1990年代开始做外包，公司一直在进步，2000年时发展最快。</P>
<P>2000年，“千年虫”病毒发作的那段时间，美国软体人才更紧缩和稀缺，因为所有的大小企业，都要修改他们的软体去解决“千年虫”的问题。因为Ｉｎｆｏｓｙｓ涉足客户公司的各个领域和项目，所有公司、所有跟ＩＴ有关的业务都参与进来，经过这个波动，它就有了更多契机，所以2000年之后，Ｉｎｆｏｓｙｓ发展非常迅速。而Ｉｎｆｏｓｙｓ刚刚1月发布财报，上季度利润增长达52％。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ主要的业务和客户情况如何？</P>
<P>林德茂：Ｉｎｆｏｓｙｓ的客户涉及全球，主要在欧美市场；业务涉足金融、保险、教育、制造业，只要能想到的都有了，包括航空、快递各行各业。我们有400多家全球的客户，全球有将近3万多个工程师天天在做事，应该说所有ＥＲＰ市场我们都有在做。当然，金融、保险和制造业占最大的份额。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ成长20多年中，有没有特别成功的一个案例？</P>
<P>林德茂：应该说我们没有一个特别突出和成功的案例，因为在我们观点，客户不是一朝一夕的，一旦和我们合作之后，关系将永远持续下去；不是做完一个项目之后就结束了，我们的成长是一个很平稳的过程，一点一点、一步一步的。不是说今天抓一个大单子就赚了，也许一开始是五个人帮客户做，第二年变成五六十人，再后来100多人到上千人。</P>
<P>Ｉｎｆｏｓｙｓ的成长不是某一天拿个大单子，就把客户绑成一个夥伴管理，我们的企业成长是一种循序渐进的，没有说抓住一个大单子就造成我的企业增长，不会的。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ在全球的35000个员工是怎么分布的？</P>
<P>林德茂：大概3万人在印度，开发的大本营建在印度，我们在前台的人很少。在外面销售的前端员工都是从印度派到客户那去，有的去解决问题，有的去谈需求、规划或设计，我们专门有一部分员工，他们把前端事情做好，交到后面工厂来做。</P>
<P>《21世纪》：作为中国人在印度公司当ＣＥＯ，Ｉｎｆｏｓｙｓ和您本人的目标是什么？</P>
<P>林德茂：作为Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，第一当然想在中国成为一个本土化公司，要在中国生根，不是说今天我们要占领市场，明天可能就离开了，对他们来说是一个长期行为；第二，Ｉｎｆｏｓｙｓ的市场策略很明确，除了要进入中国市场之外，同时是帮助中国市场走向国际化，中国没有一个真正国际化的软体公司，也缺乏完全国际化的人才，因为它有这个渠道和能力，所以能帮助中国企业，在中国培养走向国际化的人才。</P>
<P>我个人在软体行业辗转快30年，希望帮中国人做一些事情，比如回国培养一些人才，恰巧跟Ｉｎｆｏｓｙｓ谈的时候，他们的理念和我完全吻合。我加入Ｉｎｆｏｓｙｓ到目前，完全是按照原计划在进行，客户对我们的做法和策略也都认同。</P>
<P>《21世纪》：印度软体外包企业在流程管理和质量控制方面非常具有优势，Ｉｎｆｏｓｙｓ具体有什么经验可供中国企业借鉴？</P>
<P>林德茂：就是一个规范化，把公司的管理按照国际的标准ＣＭＭ认证做，这个ＣＭＭ认证非常有效，全球透过ＣＭＭ5认证的企业，印度占65％，而中国只有几家。软体开发过程中每一个环节按照这个模式按部就班，一个都不能少，严格控制管理的流程。每一步都不能跳过或者省略，每一个流程环节都很重要，这样即使任何一个开发环节上的人走了或者离开公司，马上其他人就能顺利接上，不会有任何断层，因为流程的严格保证了每一个开发步骤都有迹可循、有底可查。</P>
<P>《21世纪》：未来一两年Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国的公司战略运营或者市场规划方面有什么计划？</P>
<P>林德茂：未来一两年，我们在中国成立的公司的主要业务对象还是一些跨国企业，但同时我们也帮助一些国内企业。</P>
<P>首先我们要比单纯印度企业多做一件事，就是当跨国企业走近中国市场，由我们本土化的中国公司来为客户服务；</P>
<P>第二，我们要寻找中国有意成为跨国公司的企业，Ｉｎｆｏｓｙｓ为他们提供一个很好的起点，和他们配合，帮助他们利用中国和Ｉｎｆｏｓｙｓ全球的资源，实现国际化；</P>
<P>第三，我们要帮助中国的企业把本土化ＩＴ做的更好。</P>
<P>从人员发展的话，我们目标是未来18个月到24个月，Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国要发展成2000人的队伍。还是重点开拓外包的传统领域，比如制造业、银行、保险金融业。（来源：21世纪经济报道 小晏）</P>
<P>在2月27日北京“中印软体产业合作高峰会”上作为印方企业代表的Ｉｎｆｏｓｙｓ，表达了其强烈的和中国企业合作的愿望。次日下午，Ｉｎｆｏｓｙｓ全球ＣＥＯ林德茂接受了本报记者的专访，这位华人ＣＥＯ向记者讲述了这个印度软体公司的中国心思。</P>
<P>《21世纪》：中印企业一直在讲合作，但Ｉｎｆｏｓｙｓ或者是印度其他的企业，它们为什么一定要进入中国？</P>
<P>林德茂：各个公司出发点不一样，有的公司是有客户需求，有的想来看看中国市场。就Ｉｎｆｏｓｙｓ的话，第一个看中的是中国和东南亚市场，市场是赚钱的前提，同时我们看到中国的人才。我们之前已经对包括中国在内的几个国家做了两到三年的观察和调查，从资源、质量到成本，整个产业链都调查过，结论是中国是最有优势和潜力的。</P>
<P>软体行业需要人才，目前印度虽然人才是有的，但到了某个时候，应该需要第二批人，所以我们需要提前准备资源。这是发展的要求，中国在这方面无疑有优势。所以，人才和市场是我们看中的。</P>
<P>另外，中国最大的潜力在技术端，现在客户不再看你是否能够帮我维护软体，而是长期的合作，你的技术基础是前提。“人力”节省成本是软体外包的第一步的话，第二步就是技术角度，当改进高端技术环境，能够帮助客户重新改造、重组它应用软体的时候，那才是真正外包企业追逐的长期目标。</P>
<P>《21世纪》：但中印企业具体怎样合作，这是大家很关心的问题。</P>
<P>林德茂：就Ｉｎｆｏｓｙｓ来看，目前比较短的时间，谈不上很具体密集的合作。我在昨天会议的发言，没有提到业务上怎样互相来互补，因为今天中国企业还帮助不了我们，具体在中国做业务，我们目前还没办法和中国企业配合，所以从业务上，我们短期很难达到互相帮助的地方。</P>
<P>现在短期内，可以把我们公司的培训机制、培养人才的经验，以及怎么在学校培养人才的一些方式方法，跟国内的学校、培训机构互相交流。2月29日我就会去清华，我们公司和高校有计划，只要学校和学生有意愿，他们可以申请去印度进行软体开发培训，所有费用由我们承担。清华已经派过了，效果很好，所以他们坚持让我们再来做一次宣传。</P>
<P>我们有意把我们的培训方案，能够在学校升温，比如可以请老师、教授到我们公司做研究工作。如果能在教育的过程中，把我们公司的需求、人才改进的话，这些人毕业后很快就能得到我们公司的工作机会，我们不能讲对某个企业具体怎么合作，但我们会寻求合作夥伴，但现在我们还不够成熟，我们公司在中国历史还不够深，等我们站稳了，我们可以做更多的事情。</P>
<P>《21世纪》：除了刚才你谈到在人才领域可以合作，还有其他方面吗？</P>
<P>林德茂：我看目前“中印合作”还在萌芽阶段。但至少口号喊出来了，大家就会去思考，会去发挥想像力，就会创造出更多的合作空间和机会。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ公司是怎么成为印度第二大软体公司的？</P>
<P>林德茂：印度所有的软体外包公司，起家都是25年前，那时候的契机在美国，当时的软体公司人才有限，基本上每个员工一年加上红利，公司要支付十几万美金，所以公司都在缩减预算。这个时候，印度公司走进美国市场提供人才。一个印度员工的开销差不多是美国员工的三分之一。在这个条件下，Ｉｎｆｏｓｙｓ和很多其他印度软体企业，都开始派遣软体工程师到美国。</P>
<P>当时很多美国公司都用了Ｉｎｆｏｓｙｓ的人才。经过一段时间，美国公司培养了大量的工程师，后来他们对成本的追求更加严峻，在预算更加紧缩的前提下，很多公司就考虑放弃自己做，乾脆外包到印度去做。这是印度软体公司起家的一个最大因素，就在这里他们开始蓬勃发展。</P>
<P>1981年，现Ｉｎｆｏｓｙｓ董事局主席穆尔蒂先生与另外六位同事一起，集资1000美元在印度普那创办了Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，是一个股份制的民营公司。1999年，公司在美国纳斯达克上市，是第一家在美国上市的印度公司。1990年代开始做外包，公司一直在进步，2000年时发展最快。</P>
<P>2000年，“千年虫”病毒发作的那段时间，美国软体人才更紧缩和稀缺，因为所有的大小企业，都要修改他们的软体去解决“千年虫”的问题。因为Ｉｎｆｏｓｙｓ涉足客户公司的各个领域和项目，所有公司、所有跟ＩＴ有关的业务都参与进来，经过这个波动，它就有了更多契机，所以2000年之后，Ｉｎｆｏｓｙｓ发展非常迅速。而Ｉｎｆｏｓｙｓ刚刚1月发布财报，上季度利润增长达52％。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ主要的业务和客户情况如何？</P>
<P>林德茂：Ｉｎｆｏｓｙｓ的客户涉及全球，主要在欧美市场；业务涉足金融、保险、教育、制造业，只要能想到的都有了，包括航空、快递各行各业。我们有400多家全球的客户，全球有将近3万多个工程师天天在做事，应该说所有ＥＲＰ市场我们都有在做。当然，金融、保险和制造业占最大的份额。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ成长20多年中，有没有特别成功的一个案例？</P>
<P>林德茂：应该说我们没有一个特别突出和成功的案例，因为在我们观点，客户不是一朝一夕的，一旦和我们合作之后，关系将永远持续下去；不是做完一个项目之后就结束了，我们的成长是一个很平稳的过程，一点一点、一步一步的。不是说今天抓一个大单子就赚了，也许一开始是五个人帮客户做，第二年变成五六十人，再后来100多人到上千人。</P>
<P>Ｉｎｆｏｓｙｓ的成长不是某一天拿个大单子，就把客户绑成一个夥伴管理，我们的企业成长是一种循序渐进的，没有说抓住一个大单子就造成我的企业增长，不会的。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ在全球的35000个员工是怎么分布的？</P>
<P>林德茂：大概3万人在印度，开发的大本营建在印度，我们在前台的人很少。在外面销售的前端员工都是从印度派到客户那去，有的去解决问题，有的去谈需求、规划或设计，我们专门有一部分员工，他们把前端事情做好，交到后面工厂来做。</P>
<P>《21世纪》：作为中国人在印度公司当ＣＥＯ，Ｉｎｆｏｓｙｓ和您本人的目标是什么？</P>
<P>林德茂：作为Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，第一当然想在中国成为一个本土化公司，要在中国生根，不是说今天我们要占领市场，明天可能就离开了，对他们来说是一个长期行为；第二，Ｉｎｆｏｓｙｓ的市场策略很明确，除了要进入中国市场之外，同时是帮助中国市场走向国际化，中国没有一个真正国际化的软体公司，也缺乏完全国际化的人才，因为它有这个渠道和能力，所以能帮助中国企业，在中国培养走向国际化的人才。</P>
<P>我个人在软体行业辗转快30年，希望帮中国人做一些事情，比如回国培养一些人才，恰巧跟Ｉｎｆｏｓｙｓ谈的时候，他们的理念和我完全吻合。我加入Ｉｎｆｏｓｙｓ到目前，完全是按照原计划在进行，客户对我们的做法和策略也都认同。</P>
<P>《21世纪》：印度软体外包企业在流程管理和质量控制方面非常具有优势，Ｉｎｆｏｓｙｓ具体有什么经验可供中国企业借鉴？</P>
<P>林德茂：就是一个规范化，把公司的管理按照国际的标准ＣＭＭ认证做，这个ＣＭＭ认证非常有效，全球透过ＣＭＭ5认证的企业，印度占65％，而中国只有几家。软体开发过程中每一个环节按照这个模式按部就班，一个都不能少，严格控制管理的流程。每一步都不能跳过或者省略，每一个流程环节都很重要，这样即使任何一个开发环节上的人走了或者离开公司，马上其他人就能顺利接上，不会有任何断层，因为流程的严格保证了每一个开发步骤都有迹可循、有底可查。</P>
<P>《21世纪》：未来一两年Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国的公司战略运营或者市场规划方面有什么计划？</P>
<P>林德茂：未来一两年，我们在中国成立的公司的主要业务对象还是一些跨国企业，但同时我们也帮助一些国内企业。</P>
<P>首先我们要比单纯印度企业多做一件事，就是当跨国企业走近中国市场，由我们本土化的中国公司来为客户服务；</P>
<P>第二，我们要寻找中国有意成为跨国公司的企业，Ｉｎｆｏｓｙｓ为他们提供一个很好的起点，和他们配合，帮助他们利用中国和Ｉｎｆｏｓｙｓ全球的资源，实现国际化；</P>
<P>第三，我们要帮助中国的企业把本土化ＩＴ做的更好。</P>
<P>从人员发展的话，我们目标是未来18个月到24个月，Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国要发展成2000人的队伍。还是重点开拓外包的传统领域，比如制造业、银行、保险金融业。（来源：21世纪经济报道 小晏）</P><P>作为全球拥有逾3．5万多员工的印度第二大软体公司，Infosys在中国的影响力远比不上微软和IBM，但就在2004年的10月，它在美国《商业周刊》“资讯技术100强”排名中，位列微软和戴尔之前。</P>
<P>在2月27日北京“中印软体产业合作高峰会”上作为印方企业代表的Ｉｎｆｏｓｙｓ，表达了其强烈的和中国企业合作的愿望。次日下午，Ｉｎｆｏｓｙｓ全球ＣＥＯ林德茂接受了本报记者的专访，这位华人ＣＥＯ向记者讲述了这个印度软体公司的中国心思。</P>
<P>《21世纪》：中印企业一直在讲合作，但Ｉｎｆｏｓｙｓ或者是印度其他的企业，它们为什么一定要进入中国？</P>
<P>林德茂：各个公司出发点不一样，有的公司是有客户需求，有的想来看看中国市场。就Ｉｎｆｏｓｙｓ的话，第一个看中的是中国和东南亚市场，市场是赚钱的前提，同时我们看到中国的人才。我们之前已经对包括中国在内的几个国家做了两到三年的观察和调查，从资源、质量到成本，整个产业链都调查过，结论是中国是最有优势和潜力的。</P>
<P>软体行业需要人才，目前印度虽然人才是有的，但到了某个时候，应该需要第二批人，所以我们需要提前准备资源。这是发展的要求，中国在这方面无疑有优势。所以，人才和市场是我们看中的。</P>
<P>另外，中国最大的潜力在技术端，现在客户不再看你是否能够帮我维护软体，而是长期的合作，你的技术基础是前提。“人力”节省成本是软体外包的第一步的话，第二步就是技术角度，当改进高端技术环境，能够帮助客户重新改造、重组它应用软体的时候，那才是真正外包企业追逐的长期目标。</P>
<P>《21世纪》：但中印企业具体怎样合作，这是大家很关心的问题。</P>
<P>林德茂：就Ｉｎｆｏｓｙｓ来看，目前比较短的时间，谈不上很具体密集的合作。我在昨天会议的发言，没有提到业务上怎样互相来互补，因为今天中国企业还帮助不了我们，具体在中国做业务，我们目前还没办法和中国企业配合，所以从业务上，我们短期很难达到互相帮助的地方。</P>
<P>现在短期内，可以把我们公司的培训机制、培养人才的经验，以及怎么在学校培养人才的一些方式方法，跟国内的学校、培训机构互相交流。2月29日我就会去清华，我们公司和高校有计划，只要学校和学生有意愿，他们可以申请去印度进行软体开发培训，所有费用由我们承担。清华已经派过了，效果很好，所以他们坚持让我们再来做一次宣传。</P>
<P>我们有意把我们的培训方案，能够在学校升温，比如可以请老师、教授到我们公司做研究工作。如果能在教育的过程中，把我们公司的需求、人才改进的话，这些人毕业后很快就能得到我们公司的工作机会，我们不能讲对某个企业具体怎么合作，但我们会寻求合作夥伴，但现在我们还不够成熟，我们公司在中国历史还不够深，等我们站稳了，我们可以做更多的事情。</P>
<P>《21世纪》：除了刚才你谈到在人才领域可以合作，还有其他方面吗？</P>
<P>林德茂：我看目前“中印合作”还在萌芽阶段。但至少口号喊出来了，大家就会去思考，会去发挥想像力，就会创造出更多的合作空间和机会。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ公司是怎么成为印度第二大软体公司的？</P>
<P>林德茂：印度所有的软体外包公司，起家都是25年前，那时候的契机在美国，当时的软体公司人才有限，基本上每个员工一年加上红利，公司要支付十几万美金，所以公司都在缩减预算。这个时候，印度公司走进美国市场提供人才。一个印度员工的开销差不多是美国员工的三分之一。在这个条件下，Ｉｎｆｏｓｙｓ和很多其他印度软体企业，都开始派遣软体工程师到美国。</P>
<P>当时很多美国公司都用了Ｉｎｆｏｓｙｓ的人才。经过一段时间，美国公司培养了大量的工程师，后来他们对成本的追求更加严峻，在预算更加紧缩的前提下，很多公司就考虑放弃自己做，乾脆外包到印度去做。这是印度软体公司起家的一个最大因素，就在这里他们开始蓬勃发展。</P>
<P>1981年，现Ｉｎｆｏｓｙｓ董事局主席穆尔蒂先生与另外六位同事一起，集资1000美元在印度普那创办了Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，是一个股份制的民营公司。1999年，公司在美国纳斯达克上市，是第一家在美国上市的印度公司。1990年代开始做外包，公司一直在进步，2000年时发展最快。</P>
<P>2000年，“千年虫”病毒发作的那段时间，美国软体人才更紧缩和稀缺，因为所有的大小企业，都要修改他们的软体去解决“千年虫”的问题。因为Ｉｎｆｏｓｙｓ涉足客户公司的各个领域和项目，所有公司、所有跟ＩＴ有关的业务都参与进来，经过这个波动，它就有了更多契机，所以2000年之后，Ｉｎｆｏｓｙｓ发展非常迅速。而Ｉｎｆｏｓｙｓ刚刚1月发布财报，上季度利润增长达52％。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ主要的业务和客户情况如何？</P>
<P>林德茂：Ｉｎｆｏｓｙｓ的客户涉及全球，主要在欧美市场；业务涉足金融、保险、教育、制造业，只要能想到的都有了，包括航空、快递各行各业。我们有400多家全球的客户，全球有将近3万多个工程师天天在做事，应该说所有ＥＲＰ市场我们都有在做。当然，金融、保险和制造业占最大的份额。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ成长20多年中，有没有特别成功的一个案例？</P>
<P>林德茂：应该说我们没有一个特别突出和成功的案例，因为在我们观点，客户不是一朝一夕的，一旦和我们合作之后，关系将永远持续下去；不是做完一个项目之后就结束了，我们的成长是一个很平稳的过程，一点一点、一步一步的。不是说今天抓一个大单子就赚了，也许一开始是五个人帮客户做，第二年变成五六十人，再后来100多人到上千人。</P>
<P>Ｉｎｆｏｓｙｓ的成长不是某一天拿个大单子，就把客户绑成一个夥伴管理，我们的企业成长是一种循序渐进的，没有说抓住一个大单子就造成我的企业增长，不会的。</P>
<P>《21世纪》：Ｉｎｆｏｓｙｓ在全球的35000个员工是怎么分布的？</P>
<P>林德茂：大概3万人在印度，开发的大本营建在印度，我们在前台的人很少。在外面销售的前端员工都是从印度派到客户那去，有的去解决问题，有的去谈需求、规划或设计，我们专门有一部分员工，他们把前端事情做好，交到后面工厂来做。</P>
<P>《21世纪》：作为中国人在印度公司当ＣＥＯ，Ｉｎｆｏｓｙｓ和您本人的目标是什么？</P>
<P>林德茂：作为Ｉｎｆｏｓｙｓ公司，第一当然想在中国成为一个本土化公司，要在中国生根，不是说今天我们要占领市场，明天可能就离开了，对他们来说是一个长期行为；第二，Ｉｎｆｏｓｙｓ的市场策略很明确，除了要进入中国市场之外，同时是帮助中国市场走向国际化，中国没有一个真正国际化的软体公司，也缺乏完全国际化的人才，因为它有这个渠道和能力，所以能帮助中国企业，在中国培养走向国际化的人才。</P>
<P>我个人在软体行业辗转快30年，希望帮中国人做一些事情，比如回国培养一些人才，恰巧跟Ｉｎｆｏｓｙｓ谈的时候，他们的理念和我完全吻合。我加入Ｉｎｆｏｓｙｓ到目前，完全是按照原计划在进行，客户对我们的做法和策略也都认同。</P>
<P>《21世纪》：印度软体外包企业在流程管理和质量控制方面非常具有优势，Ｉｎｆｏｓｙｓ具体有什么经验可供中国企业借鉴？</P>
<P>林德茂：就是一个规范化，把公司的管理按照国际的标准ＣＭＭ认证做，这个ＣＭＭ认证非常有效，全球透过ＣＭＭ5认证的企业，印度占65％，而中国只有几家。软体开发过程中每一个环节按照这个模式按部就班，一个都不能少，严格控制管理的流程。每一步都不能跳过或者省略，每一个流程环节都很重要，这样即使任何一个开发环节上的人走了或者离开公司，马上其他人就能顺利接上，不会有任何断层，因为流程的严格保证了每一个开发步骤都有迹可循、有底可查。</P>
<P>《21世纪》：未来一两年Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国的公司战略运营或者市场规划方面有什么计划？</P>
<P>林德茂：未来一两年，我们在中国成立的公司的主要业务对象还是一些跨国企业，但同时我们也帮助一些国内企业。</P>
<P>首先我们要比单纯印度企业多做一件事，就是当跨国企业走近中国市场，由我们本土化的中国公司来为客户服务；</P>
<P>第二，我们要寻找中国有意成为跨国公司的企业，Ｉｎｆｏｓｙｓ为他们提供一个很好的起点，和他们配合，帮助他们利用中国和Ｉｎｆｏｓｙｓ全球的资源，实现国际化；</P>
<P>第三，我们要帮助中国的企业把本土化ＩＴ做的更好。</P>
<P>从人员发展的话，我们目标是未来18个月到24个月，Ｉｎｆｏｓｙｓ在中国要发展成2000人的队伍。还是重点开拓外包的传统领域，比如制造业、银行、保险金融业。（来源：21世纪经济报道 小晏）</P>