超级军网华为无线竞争力------（转帖C114精华帖-歆歆她爸的09年 ...
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/27 18:23:32
先在这里向所有C114和歆歆她爸那样的通信人表示感谢，感觉有些东西还是不能在小圈子里流传，拿到这里来吧，现在流言蜚语太多了，有些东西必须以正视听，再次感谢 h68810115歆歆她爸。。。。。。
以下是他写的文字：
华为无线竞争力（The End）
申明：
此文是我业余时间所写，主要是阐述我对华为无线竞争力的一些看法，如果哪个同事或者搞信息安全的同事觉得文中有不妥之处，请给我站内短信，我会修改或者删除，谢谢！
09.12.26 文章快写完了，将文章的名字简化一下，改为“华为无线竞争力”，谁看都无所谓了，主要是运营商看。
09.12.31 终于写完了，也算实现了我之前说过的在元旦左右写完的承诺，一阵轻松。
先在这里向所有C114和歆歆她爸那样的通信人表示感谢，感觉有些东西还是不能在小圈子里流传，拿到这里来吧，现在流言蜚语太多了，有些东西必须以正视听，再次感谢 h68810115歆歆她爸。。。。。。
以下是他写的文字：
华为无线竞争力（The End）
申明：
此文是我业余时间所写，主要是阐述我对华为无线竞争力的一些看法，如果哪个同事或者搞信息安全的同事觉得文中有不妥之处，请给我站内短信，我会修改或者删除，谢谢！
09.12.26 文章快写完了，将文章的名字简化一下，改为“华为无线竞争力”，谁看都无所谓了，主要是运营商看。
09.12.31 终于写完了，也算实现了我之前说过的在元旦左右写完的承诺，一阵轻松。
前言：
近来看到设备商板块稍有活力，长乐版主尽心尽责，又看到某童鞋数通回忆录，不禁手痒，也写一篇原创玩玩，就当作我替华为做宣传了，因为涉及到信息安全，只能大概写写了，呵呵！
对于无线回忆录是否要写，正在犹豫，犹豫的原因是我的层次太低，无法看到无线的概貌，只能了解到我工作说涉及产品的一块内容，写出来恐怕贻笑大方。最多也就写一写《小兵看无线》。并且写这个文章，必然会涉及到华为的一些决策信息，那可是违反信息安全的，甚是担心和顾虑。
华为无线竞争力
在论坛上面经常看到，华为这两年攻城略地，主要是由于低价竞争，非正常手段云云。对这个评价，我只能以嗤之以鼻来的态度来对待，都懒得反驳。诚然价格是一个方面，但是他也仅仅是竞争力体现的一个方面，一个成功的无线包含的方方面面东西多了去，产品，成本，销售能力，品牌，交付能力，需求响应速度，问题解决速度等等。其中起到关键因素的是产品竞争力（包括成本竞争力），交付能力，和销售能力。我对其他的东西不熟悉，只熟悉无线的一些产品，也曾经做过一些维护，对交付也了解一些，下面主要从这两个方面来说明华为的竞争力在什么地方。在阐述产品和交付之前，简单说一些我对品牌的理解。
1.华为品牌
品牌的竞争力有哪些因素构成，怎么样提升品牌，这些我不太懂，只是略微知道一点，一些特性需要进行包装，能够将某些特性的亮点写出来，包装出来，从研发的特性规格，用运营商能够听懂语言写出来，能够打动运营商。运营商也不是傻子，只要你的价格低就用你的，而是在产品基本条件符合的情况下，尽量多用一些价格低的产品。
大家都知道，在无线，爱立信是第一品牌，是无线领域的领航者。在华为内部，曾经流传着爱立信对自己地位和华为之间关系的经典阐述，爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。对于爱立信的阐述，我基本是属于认可态度，虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。这个没有数局限于华为没有功底深厚的理论专家，就算在标准上面有所动作，也是对现有标准的一些增强或者补漏。当然不是说华为没有进步，华为这7、8年在标准上面投入很大，也有所斩获，但是就引领技术方向方面，和爱立信，诺西甚至阿朗，北电的差距还是很大的。
虽然理论功底比友商差距巨大，华为还是在产品和性能上面还是打出来自己的品牌，至少在WCDMA上面的品牌应该是处于第二的位置（个人感觉）。在GSM产品上，由于这几年的压强投入，品牌也在上升之中。对于CDMA，因为已经没有几家在玩，市场也比较平稳，战略格局已经基本定了，因此谈品牌的意义不是特别大。其他WiMax和TD因为完全不了解，不做评论。
品牌的提升应该基本依赖于营销，也就是Marketing的工作。讲运营商成功的故事，写软文，包装产品等是主要方法。因为不熟悉，也就不多说了，下面只讲一个华为营销的小故事，其实也是一个笑话。
传说华为和某运营商进行交流，某运营商问，我们怎么样才能增加收入。某MKT人员答曰：用华为的产品啊，华为的产品功能强大，提供业务能力强云云。客户又问，我们怎么样才能降低成本，答曰：用华为产品啊，华为的产品价格低，集成度高，降低维护成本。当然这个小故事只是说明部分华为的营销人员根本不会做营销，没有真正理解客户的问题问的是什么，没有针对这个客户有针对性的进行痛点分析。但是这些工作，老牌友商就做得很到位，这个也是他们品牌工作做得好的一个原因之一。
上面这些都是不懂在瞎扯，下面进入正题，从产品竞争力和交付来说明华为的竞争力在什么地方，和领先的友商的差距在什么地方。
2. 交付能力
先说说简单一点的交付能力，说他简单不是交付简单，而是我对交付能力不是很熟悉，只有一些朦胧的印象，对友商也不是很了解，分析和理解也不一定正确，因此也只能简单说说，说简单点，里面错误就会少一些，说复杂了，那就肯定是漏洞百出了。如果在下面论述中有什么错误，童鞋指出来，但是我暂时也不会做修正和更新了。
2.1 交付是什么？
总的来说，交付应该包括计划，无线规划，站点获取/土建（Turnkey项目），到货，安装，网络优化，验收交付几个步骤。而这几个步骤中，计划和Turnkey项目的站点获取/土建是核心中的核心，关键中的关键。在一个Turnkey项目中，设备的安装和调试反而是一个简单活，很好管理，当然前提是有合格的分包商，因此在一个国家进行交付，是否有足够多的合格分包商，是决定你项目的成败的前提。没有足够的合格分包商，你肯定死；有了足够多的合格分包商，你才有成功的可能，其他就看你管理水平是否够，计划是否做得准确和合理，是否能够严格管理工程质量等等。如果没有合格的工程质量，你做了等于白做，要反复整改，不能验收，不能验收就意味着收不到钱，而质量，大家都知道，是管理出来的。
交付总结两句话，手有分包商，心里不惊慌；仓库有存货，项目定能过。
前言：
近来看到设备商板块稍有活力，长乐版主尽心尽责，又看到某童鞋数通回忆录，不禁手痒，也写一篇原创玩玩，就当作我替华为做宣传了，因为涉及到信息安全，只能大概写写了，呵呵！
对于无线回忆录是否要写，正在犹豫，犹豫的原因是我的层次太低，无法看到无线的概貌，只能了解到我工作说涉及产品的一块内容，写出来恐怕贻笑大方。最多也就写一写《小兵看无线》。并且写这个文章，必然会涉及到华为的一些决策信息，那可是违反信息安全的，甚是担心和顾虑。
华为无线竞争力
在论坛上面经常看到，华为这两年攻城略地，主要是由于低价竞争，非正常手段云云。对这个评价，我只能以嗤之以鼻来的态度来对待，都懒得反驳。诚然价格是一个方面，但是他也仅仅是竞争力体现的一个方面，一个成功的无线包含的方方面面东西多了去，产品，成本，销售能力，品牌，交付能力，需求响应速度，问题解决速度等等。其中起到关键因素的是产品竞争力（包括成本竞争力），交付能力，和销售能力。我对其他的东西不熟悉，只熟悉无线的一些产品，也曾经做过一些维护，对交付也了解一些，下面主要从这两个方面来说明华为的竞争力在什么地方。在阐述产品和交付之前，简单说一些我对品牌的理解。
1.华为品牌
品牌的竞争力有哪些因素构成，怎么样提升品牌，这些我不太懂，只是略微知道一点，一些特性需要进行包装，能够将某些特性的亮点写出来，包装出来，从研发的特性规格，用运营商能够听懂语言写出来，能够打动运营商。运营商也不是傻子，只要你的价格低就用你的，而是在产品基本条件符合的情况下，尽量多用一些价格低的产品。
大家都知道，在无线，爱立信是第一品牌，是无线领域的领航者。在华为内部，曾经流传着爱立信对自己地位和华为之间关系的经典阐述，爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。对于爱立信的阐述，我基本是属于认可态度，虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。这个没有数局限于华为没有功底深厚的理论专家，就算在标准上面有所动作，也是对现有标准的一些增强或者补漏。当然不是说华为没有进步，华为这7、8年在标准上面投入很大，也有所斩获，但是就引领技术方向方面，和爱立信，诺西甚至阿朗，北电的差距还是很大的。
虽然理论功底比友商差距巨大，华为还是在产品和性能上面还是打出来自己的品牌，至少在WCDMA上面的品牌应该是处于第二的位置（个人感觉）。在GSM产品上，由于这几年的压强投入，品牌也在上升之中。对于CDMA，因为已经没有几家在玩，市场也比较平稳，战略格局已经基本定了，因此谈品牌的意义不是特别大。其他WiMax和TD因为完全不了解，不做评论。
品牌的提升应该基本依赖于营销，也就是Marketing的工作。讲运营商成功的故事，写软文，包装产品等是主要方法。因为不熟悉，也就不多说了，下面只讲一个华为营销的小故事，其实也是一个笑话。
传说华为和某运营商进行交流，某运营商问，我们怎么样才能增加收入。某MKT人员答曰：用华为的产品啊，华为的产品功能强大，提供业务能力强云云。客户又问，我们怎么样才能降低成本，答曰：用华为产品啊，华为的产品价格低，集成度高，降低维护成本。当然这个小故事只是说明部分华为的营销人员根本不会做营销，没有真正理解客户的问题问的是什么，没有针对这个客户有针对性的进行痛点分析。但是这些工作，老牌友商就做得很到位，这个也是他们品牌工作做得好的一个原因之一。
上面这些都是不懂在瞎扯，下面进入正题，从产品竞争力和交付来说明华为的竞争力在什么地方，和领先的友商的差距在什么地方。
2. 交付能力
先说说简单一点的交付能力，说他简单不是交付简单，而是我对交付能力不是很熟悉，只有一些朦胧的印象，对友商也不是很了解，分析和理解也不一定正确，因此也只能简单说说，说简单点，里面错误就会少一些，说复杂了，那就肯定是漏洞百出了。如果在下面论述中有什么错误，童鞋指出来，但是我暂时也不会做修正和更新了。
2.1 交付是什么？
总的来说，交付应该包括计划，无线规划，站点获取/土建（Turnkey项目），到货，安装，网络优化，验收交付几个步骤。而这几个步骤中，计划和Turnkey项目的站点获取/土建是核心中的核心，关键中的关键。在一个Turnkey项目中，设备的安装和调试反而是一个简单活，很好管理，当然前提是有合格的分包商，因此在一个国家进行交付，是否有足够多的合格分包商，是决定你项目的成败的前提。没有足够的合格分包商，你肯定死；有了足够多的合格分包商，你才有成功的可能，其他就看你管理水平是否够，计划是否做得准确和合理，是否能够严格管理工程质量等等。如果没有合格的工程质量，你做了等于白做，要反复整改，不能验收，不能验收就意味着收不到钱，而质量，大家都知道，是管理出来的。
交付总结两句话，手有分包商，心里不惊慌；仓库有存货，项目定能过。
目录
10年华为人看华为无线的竞争力
1. 品牌
2. 交付能力
2.1 交付是什么
2.2华为提高了什么？
2.2.1 项目经理
2.2.2 流程组织结构
2.2.3 积累优秀的本地分包资源
2.2.4 大网经验
2.3 华为和友商的差距
2.3.1 项目管理水平
2.3.2 计划制定和调整水平
2.3.3 文档管理水平
2.3.4 分包资源管理
3： 华为产品的竞争力
引言
3.1 华为GSM产品简史
3.1.1 产品真正的商用化
3.1.2 BTS产品历程
3.1.3 BSC产品历程
3.1.4 核心网的产品历程
3.1.5 GPRS/EDGE产品历程
3.1.6 GSM的再发展
3.1.7 歪楼--我是怎么学GSM的
3.2. 华为GSM大概市场历程
3.3.产品稳定是市场销售增长的最基本前提
3.4. 产品的概念带来市场机会
3.4.1 用客户能够听懂的语言
3.4.2 概念带来市场机会
3.5. 华为GSM的几大利器
3.6. 华为的创新
3.6.1 最远古的例子：卫星传输
3.6.2 本地交换
3.6.3 GSM多载波和SingleRAN
3.6.4 IBCA＋软同步
3.7. 华为开发和质量保证能力的提高
3.7.1 产品的规范性
3.7.2 开发能力的提高
3.8. 华为和业界友商的差距
3.8.1 精细化功能和自我提升
4： 标准的战场
5. 后记
10年华为人看华为无线的竞争力
1. 品牌
2. 交付能力
2.1 交付是什么
2.2华为提高了什么？
2.2.1 项目经理
2.2.2 流程组织结构
2.2.3 积累优秀的本地分包资源
2.2.4 大网经验
2.3 华为和友商的差距
2.3.1 项目管理水平
2.3.2 计划制定和调整水平
2.3.3 文档管理水平
2.3.4 分包资源管理
3： 华为产品的竞争力
引言
3.1 华为GSM产品简史
3.1.1 产品真正的商用化
3.1.2 BTS产品历程
3.1.3 BSC产品历程
3.1.4 核心网的产品历程
3.1.5 GPRS/EDGE产品历程
3.1.6 GSM的再发展
3.1.7 歪楼--我是怎么学GSM的
3.2. 华为GSM大概市场历程
3.3.产品稳定是市场销售增长的最基本前提
3.4. 产品的概念带来市场机会
3.4.1 用客户能够听懂的语言
3.4.2 概念带来市场机会
3.5. 华为GSM的几大利器
3.6. 华为的创新
3.6.1 最远古的例子：卫星传输
3.6.2 本地交换
3.6.3 GSM多载波和SingleRAN
3.6.4 IBCA＋软同步
3.7. 华为开发和质量保证能力的提高
3.7.1 产品的规范性
3.7.2 开发能力的提高
3.8. 华为和业界友商的差距
3.8.1 精细化功能和自我提升
4： 标准的战场
5. 后记
2.2 华为提高了什么
2.2.1 项目经理
华为的专职项目经理是从无到有的。
在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。华为在5， 6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。
随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。
虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。
举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。那就这个定了。
而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？张三，好的，我会联系他。
当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。
总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。
2.2.2 流程和组织结构
华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。
公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。这些都是要成本和时间的。无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。
变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。
在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下面的行动，比如设计流程，推广事情一般不会有太强大的阻力，毕竟每个大的流程改革都是由大领导挂帅的，就类似国家的什么改革领导组或者办公室之类的。但是还是会涉及到权利的再分配的，在新流程之前原来A部门是核心部门，掌握资源最多，但是改革之后，可能会导致B部门成为核心，那么你说A部门的部长是否会热心的去推流程呢？按既定步骤走吧，出现问题上交就可以了。这个方面可以举一个简单的例子，在项目经理拥有全部权利之前，工程部的经理掌握人，掌握预算，掌握分包商资源，工程部经理的权利肯定比项目经理重要，重要了体现在什么地方，岗位级别，后续的发展等等。但是后面项目经理掌握项目的决定权了，比如考评（在华为考评的归属就决定你屁股在哪里），财务权，分包权，那么工程部经理还有什么权利？做做代表处的进度报告吧，还是各项目经理报上来的，大项目的经理又不归他管。（举的这个例子是想说明问题，是自己的猜想，我没有在服务部门呆过，只是这样感觉）。
改革和变动慢的另外一个原因流程必须经过详细的调研，发现问题，提出问题的解决方案，并且要经过反复论证，并将优缺点进行平衡，讨论通过。任何流程都不可能是完美的，总有这样那样的缺陷。因此公司大了之后，改革也就会很慎重，这个和国家的改革也是一样的。就拿现在医疗改革（http://baike.baidu.com/view/43802.htm，有兴趣可以上去看看）来说，老百姓一致的结论是上轮医疗改革是失败的，这个结论其实3、4年就得出来了，我相信政府也在调研，讨论解决方案，前一段时间的征求意见等等，弄了多长时间？新医疗改革对于大多数老百姓，比如你，我应该问题不大，但是政府部门肯定考虑方方面面，既要考虑普通百姓，又要考虑低收入群体，考虑退休群体，考虑失业群体，还要考虑无学生群体，再就是还要考虑防范骗医保的，又不能将流程搞得很复杂等等。这个和编程序其实是一个道理，程序里面80％以上的代码是为了处理例外流程的，一个正常的呼叫的主流程最多最多只占20％。设计高手能力是体现在场景和异常情况考虑全面把！
华为的流程设计也是一样，都是要经过详细讨论，详细论证的，试点最后还要解决试点中的问题。
业务流程还好一些，因为相对单纯一些，只要有专家，有有经验的人参与讨论，基本能够保证不偏离方向。因此业务流程变革相对多一些，快一些。但是涉及到员工的人事流程，改革相对就要慢一些，要慎重得多，而且要少得多，一个新的改革必须要能够管3－5年吧？拿基层员工抱怨最多的定岗定薪来说，听到风声，到第一批推行，很快，大概只有3－4个月的时间，但是第一批到第二批间隔了差不多8月，最后什么时候搞完的，不知道，因为是按照从下往上搞的。第一批试点之后出现了很多问题，比如各产品线基准不一样，部分人员工资涨幅过高，按照条条框框弄下来导致主管和下属倒挂等。最经典的一个例子是这样的（好像是导致暂停的主要原因），某君工资差不多涨了一倍，别人高兴还来不及呢，这厮可好，他不是这样想的，他想：我现在干的活和去年一样的，现在给我这个工资，说明我去年应该也是这个价格，公司这个明显是压低我的价值和价格，这个是欺诈。不行，我得把去年的损失给补回来。于是乎此君就到仲裁部门去申请劳动仲裁，要求华为原来工资和现在工资的差价。你说华为冤不冤啊？其实我呆在公司这么多年，感觉公司对员工还是很地道的，原来有很多对员工有利的政策，基本都是由员工告，闹给弄没了的。这个原来别人写过一篇文章详细阐述过，我就不瞎扯了。之所以说这个，主要是告诉童鞋们，要理解，要给别人留时间去解决问题，问题的复杂度是超过你现象的，毕竟有9万人，抵上西部一个县的人口了，林子大了，什么鸟都有的，包括傻鸟。7000人大辞职，高层面我不知道，但是对于法律的风险，怎么样从制度上面员工自动辞职能够拿到补偿，又能够满足辞职法律是生效的（不想在这个话题上面争辩，请参考我写的关于这个一个帖子《华为竞聘再上岗事情我的看法及劳动合同法及影响分析》），肯定是费了很多心思的。现在华为主动辞职还有N＋1就是大离职的附产物。
2.2.1 项目经理
华为的专职项目经理是从无到有的。
在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。华为在5， 6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。
随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。
虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。
举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。那就这个定了。
而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？张三，好的，我会联系他。
当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。
总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。
2.2.2 流程和组织结构
华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。
公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。这些都是要成本和时间的。无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。
变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。
在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下面的行动，比如设计流程，推广事情一般不会有太强大的阻力，毕竟每个大的流程改革都是由大领导挂帅的，就类似国家的什么改革领导组或者办公室之类的。但是还是会涉及到权利的再分配的，在新流程之前原来A部门是核心部门，掌握资源最多，但是改革之后，可能会导致B部门成为核心，那么你说A部门的部长是否会热心的去推流程呢？按既定步骤走吧，出现问题上交就可以了。这个方面可以举一个简单的例子，在项目经理拥有全部权利之前，工程部的经理掌握人，掌握预算，掌握分包商资源，工程部经理的权利肯定比项目经理重要，重要了体现在什么地方，岗位级别，后续的发展等等。但是后面项目经理掌握项目的决定权了，比如考评（在华为考评的归属就决定你屁股在哪里），财务权，分包权，那么工程部经理还有什么权利？做做代表处的进度报告吧，还是各项目经理报上来的，大项目的经理又不归他管。（举的这个例子是想说明问题，是自己的猜想，我没有在服务部门呆过，只是这样感觉）。
改革和变动慢的另外一个原因流程必须经过详细的调研，发现问题，提出问题的解决方案，并且要经过反复论证，并将优缺点进行平衡，讨论通过。任何流程都不可能是完美的，总有这样那样的缺陷。因此公司大了之后，改革也就会很慎重，这个和国家的改革也是一样的。就拿现在医疗改革（http://baike.baidu.com/view/43802.htm，有兴趣可以上去看看）来说，老百姓一致的结论是上轮医疗改革是失败的，这个结论其实3、4年就得出来了，我相信政府也在调研，讨论解决方案，前一段时间的征求意见等等，弄了多长时间？新医疗改革对于大多数老百姓，比如你，我应该问题不大，但是政府部门肯定考虑方方面面，既要考虑普通百姓，又要考虑低收入群体，考虑退休群体，考虑失业群体，还要考虑无学生群体，再就是还要考虑防范骗医保的，又不能将流程搞得很复杂等等。这个和编程序其实是一个道理，程序里面80％以上的代码是为了处理例外流程的，一个正常的呼叫的主流程最多最多只占20％。设计高手能力是体现在场景和异常情况考虑全面把！
华为的流程设计也是一样，都是要经过详细讨论，详细论证的，试点最后还要解决试点中的问题。
业务流程还好一些，因为相对单纯一些，只要有专家，有有经验的人参与讨论，基本能够保证不偏离方向。因此业务流程变革相对多一些，快一些。但是涉及到员工的人事流程，改革相对就要慢一些，要慎重得多，而且要少得多，一个新的改革必须要能够管3－5年吧？拿基层员工抱怨最多的定岗定薪来说，听到风声，到第一批推行，很快，大概只有3－4个月的时间，但是第一批到第二批间隔了差不多8月，最后什么时候搞完的，不知道，因为是按照从下往上搞的。第一批试点之后出现了很多问题，比如各产品线基准不一样，部分人员工资涨幅过高，按照条条框框弄下来导致主管和下属倒挂等。最经典的一个例子是这样的（好像是导致暂停的主要原因），某君工资差不多涨了一倍，别人高兴还来不及呢，这厮可好，他不是这样想的，他想：我现在干的活和去年一样的，现在给我这个工资，说明我去年应该也是这个价格，公司这个明显是压低我的价值和价格，这个是欺诈。不行，我得把去年的损失给补回来。于是乎此君就到仲裁部门去申请劳动仲裁，要求华为原来工资和现在工资的差价。你说华为冤不冤啊？其实我呆在公司这么多年，感觉公司对员工还是很地道的，原来有很多对员工有利的政策，基本都是由员工告，闹给弄没了的。这个原来别人写过一篇文章详细阐述过，我就不瞎扯了。之所以说这个，主要是告诉童鞋们，要理解，要给别人留时间去解决问题，问题的复杂度是超过你现象的，毕竟有9万人，抵上西部一个县的人口了，林子大了，什么鸟都有的，包括傻鸟。7000人大辞职，高层面我不知道，但是对于法律的风险，怎么样从制度上面员工自动辞职能够拿到补偿，又能够满足辞职法律是生效的（不想在这个话题上面争辩，请参考我写的关于这个一个帖子《华为竞聘再上岗事情我的看法及劳动合同法及影响分析》），肯定是费了很多心思的。现在华为主动辞职还有N＋1就是大离职的附产物。
积累的优秀本地分包资源
2.2.3 积累的优秀本地分包资源
本地分包资源是项目成功必要条件之一，而这个恰恰是华为的最初薄弱环节之一，但是目前的情况已经有了很大的改观。华为在海外铺开也就是这几年的事情，又没有国内的积累，因此Turnkey在开始的几年是一个很痛苦的事情。
其实在01年还是什么02年，公司高层包括任总就认识到了Turnkey是后来的趋势，华为要想取得业务发展，必须将Turnkey做好。但是愿望归愿望，但是是否能够做好又是另外一回事。那个时候的华为应该还没有现在这么Open，那个时候高层基本都是自行培养的，因此应该说，华为没有多少人能够懂Turnkey。可能底层员工有懂的，但是公司的业务设计是要向大佬们汇报通过的啊。因为公司的概念里面Turnkey和设备安装调测基本上是分开的，于是乎，就出现专门成立的独立的Turnkey业务部，和调测设备的技术支援部是平行的，自行负责盈亏核算。
这个是什么概念呢？一个投标项目，项目组成员就必须包括客户线，产品线，工程部，Turnkey等几个核心部门。但是实际上，海外投标项目中大多数是总价包合同，也就是说，我的招标要求是覆盖多少人口和面积，支持多少用户，KPI要求balabala，你们各设备商出清单，出报价吧。在这种情况下，规划多少个站点由你决定，但是站点数量规划一般都是由网规搞的，那么Turnkey就面临这样一个问题：等待市场给出招标的要求，等网规部门给出规划站点数量，然后自己才能根据这些信息规划自己的Turnkey成本，进行报价。受制于人的事情咱不干，于是，具有划时代的Turnkey网规出现了,也就是只负责规划，不负责交付和KPI，不对最终回款负责，因为另外还有一个网优部门。
格局形成了，矛盾也就来了。核心矛盾就是Turnkey和技术支援之间的矛盾。核心矛盾就是上面提及的，规划站点由Turnkey部门说了算，但是交付的KPI却由工程部门负责，你说这个能够搞得定吗？工程界面又是另外一个矛盾，为了一个油机的接线盒到底由Turnkey负责还是由工程部门负责，能吵得面红耳赤，为了确定机房的走线梯谁负责，各找自己的理由，你看，主设备的配套件里面是有走线梯的，肯定是主设备负责安装的。不对，走线梯是属于机房配套的，主设备配套走线梯主要是为了国内准备的，或者共站点情况下增加走线梯来准备，你看这个国家的Turnkey项目的外包里面都包含走线梯的。就为了这点屁事，要开会讨论，争论再争论，经常陷入内耗。
这些矛盾随着Turnkey单独业务部门取消，和工程部门合并而结束，这个就是华为的Turnkey开始。
Turnkey项目的分包资源涵盖了站点获取，站点/铁塔的土建，设备安装，网规网优。网规网优的外包一般出不了大的差错，因为公司内部也有网优部门给管着，实在不行就自己上，只是花点时间和成本而已。而土建分包商是在于质量高低和速度而已，并且有些分包商既提供站点获取分包又提供土建分包，因此项目中也经常会将站点获取和土建打包的，免得分包商挑肥拣瘦，职责不清，因此Turnkey的核心是站点获取和设备分包商。
什么是好的站点获取分包商？其实标准很清晰，就是站点获取的速度，获取率，业务是否是全国范围的。站点获取率高低主要取决于市区的站点，郊区的站点大家不会差得太远，偏个几百米压根没有影响，就算偏个一公里，也能够接受，并且郊区的站点获取阻力不是很大。但是市区就不一样了，不能偏离规划的位置很大，不然就不能吸收话务量。在有限的范围内，居民是否欢迎站点，这个从国内就能得到答案。站点获取速度和获取率主要是看分包商的实力。这个实力包含多个方面，比如认识政府的高层，高端社会人士，比如部族长老之类，是否有黑社会背景的朋友等等，没有看错，很多分包商是有黑社会背景的资源的。站点获取是很有地域背景，因此很多小分包商只能提供单个城市的站点获取的分包。因此分包商另外一个重要因素就是是否能够提供全国或者全省的站点获取分包服务。管理40个分布各城市的大小分包商和管理4个全国分包的分包商难度差别肯定不是一点点。
分包商既然有质量高低之分，那么肯定就有价格之分。积累好的分包商就是以合适的价格获取优质的分包商。如果以很高的价格是能够获得好的分包商，但是华为中标是总价合同，每个站点获取的费用是谈好的，价格高了就得华为往里面贴钱。好了，我们知道站点分包商是有差别的，价格也是有差别的，但是我在这个国家之前没有拿过项目，现在中标了，凭什么说服分包商去做长期合作伙伴，给你华为提供价格比爱立信还低的分包？爱立信在这个国家经验了多年，从运营商拿的站点获取分包价格也高，分包商也是有累积的，是长期合作关系，量也大。而华为第一次拿项目，在这个国家也仅仅是一个办事处而已，凭什么能够相信你的付款保证，凭什么相信你是会长期有项目呢？因此最优质的分包商肯定不会在第一时间团结在华为的周围的。就算一个分包商，同时为华为和爱立信两家服务，重点放在什么地方，我想如果你们是老板，大家的选择应该是一致的。
等几个项目下来了，华为的信誉也积累了，才有可能以合适的价格团结到合适的分包商，当然现在大多数代表处应该已经跨过了这个阶段。这个也就是为什么在一个代表处，突破一个运营商之后，再做项目会容易一些的原因。经过在各国家多年的耕耘，一般都会有很多项目做过了，华为在分包商积累上面取得了长足的进步。也因为这几年的业绩进步，华为在业界也有名气了，就算是在新的国家或者城市，也还能忽悠一批分包商的。
说完站点获取的分包商之后，该说设备安装调试的分包商了。设备安装调试分包商的关注点和站点获取分包商又有一定不同，这里分包商地域的因素就不是很重要了，而是关注的分包商对工程的熟悉程度，对设备的熟悉程度，分包商内部的管理成熟度。
为什么地域的因素变为不重要了呢？设备安装有分两大块，技术人员和真正做设备安装的人员。因为安装基站也基本上一个力气活，要将基站抬来抬去，将蓄电池抬到电池架上面，将天线吊到塔上去，在塔上安装馈线，固定馈线等等，上述是是安装的大头，只要队长会或者技术人员指导一下应该就没有什么问题了，一般情况下，安装多了，安装对的成员也都会了，安装速度会快很多。所以决定一个分包商水平的是技术力量，管理工程队和工人的水平。而技术人员是可以全国或者全世界跑的。这个就是为什么华为中兴最开始的分包商都是国内的原因，将管理团队和技术团队派过去，工人当地招聘就可以了。国内的分包商好管理，和分包商管理层沟通没有语言障碍，也熟悉国内办事的潜规则，：）。
分包商中的熟练工比例决定工程质量及对华为设备的熟悉决定了分包商水平的高低。熟练工比例很大程度决定了工程的质量，就比如我就见过爬3次塔才将馈线接反问题解决的分包商。拿最简单也就是复杂的E1布线来说，是否有鸳鸯线是决定调测速度及系统是否有问题关键，扎线水平高低是决定工程外观和质量的主要因素。
我想运营商运维的和设备商服务的都应该吃过鸳鸯线的苦头。我记得N年前在某城市查单通和无声的问题，经过大量投诉分析和海量拨测，终于找出了只有预付费的用户才有这个问题的规律，当时的预付费用户呼叫路由非常复杂，计费中心不在本地，在当地搞MSC兄弟的支援下，终于很自信的告诉局方，你局从省局到XX段可能有鸳鸯线，终于将问题搞定。好的分包商，鸳鸯线基本不存在，他们自己有检测，差的分包商，你成天盯着还是有鸳鸯线，甚至工程标签还有忘记贴的时候，那个叫痛苦，是吧？
大家应该知道120欧姆E1都是通过绕线枪接到DDF后面的，曾经在机房看到光传输分包商和BSC分包商将E1线接到同一排DDF上，那工程质量对比，站在DDF后面一看，连我都要叫分包商重新打过，别说局方了。那两个接线质量对比是啥感觉，我无法用语言来形容。如果硬形容，那就是，在一个门市里面，一边是LV专卖店的富丽堂皇，一边是挂满“大减价”“跳楼甩卖”“最后一天”红绿标语乱糟糟的买便宜货地摊，中间没有墙，连一个布帘子都没有，非常直观并且强烈的对比。
对于华为设备的熟悉程度，是工程中需要华为调测工程师数量的决定因素。熟悉的分包商，华为的工程师只要和局方沟通信令点配置，从网规拿频点和邻区关系网规数据，根本就不需要去机房，分包商将机房加电，调测，甚至找运营商验收，全部帮你搞定。碰上不熟悉的分包商，不但数据配置，调测要你搞，连基站打线都可能出错，让你不放心。这个也是在海外两个设备商都喜欢用国内分包商的原因，国内分包商在国内用惯了，质量也基本是有保证的。
但是用国内分包商毕竟不是长久之计，大量用国内分包商不但带来高成本，而且对长远发展很不利。因此华为在几年前，下了很大的决心，全部用本地分包商，特别是无线工程，只要在本地分包商资源能够支撑业务的，国内的分包商一律不用。这个切换虽然带来了暂时的工程困难和混乱，但是可以带来的长期合作伙伴关系的建立，分包商能够随着华为成长而成长，分包资源也可以说基本无限制了，而国内分包的资源在响应速度上面在一定的程度上会受限的。这个措施同时可以减少了中国人外出的交通事故的风险及中兴巴基斯坦绑架事件的发生，毕竟中国人去站点的机会大大的降低了。我个人认为（纯粹猜测）这个措施的另外好处就是能够减少潜规则事情的发生，特别是国内的裙带关系发生，毕竟国人之间潜规则要容易和简单很多。
在设备商的分包商资源竞争也是存在的，无间道的事情也会偶尔会发生，主要可以获得分包商资源列表，免去寻找资源之工作，获得分包价格，自己在谈判的时候也会成竹在胸了。这样事情在东南亚某国就发生过，一个CEG（负责采购）本地员工在办公室被收缴了电脑，U盘，据说是因为通过Email和U盘将分包商资源及价格给了某友商。一个普通的本地员工哪里会知道华为那些信息安全工具的厉害啊，以为自己通过Email发和通过U盘拷贝都是安全的，但是漏泄的信息还是出去了，损失还是发生了。
总的来说，分包商特别是优质的分包商资源是需要一定时间积累的，这个积累不是几个月，而是要几年。华为这几年在各个国家应该是积累了不少优质分包商资源，虽然和顶尖友商比可能还是存在差距。
2.2.3 积累的优秀本地分包资源
本地分包资源是项目成功必要条件之一，而这个恰恰是华为的最初薄弱环节之一，但是目前的情况已经有了很大的改观。华为在海外铺开也就是这几年的事情，又没有国内的积累，因此Turnkey在开始的几年是一个很痛苦的事情。
其实在01年还是什么02年，公司高层包括任总就认识到了Turnkey是后来的趋势，华为要想取得业务发展，必须将Turnkey做好。但是愿望归愿望，但是是否能够做好又是另外一回事。那个时候的华为应该还没有现在这么Open，那个时候高层基本都是自行培养的，因此应该说，华为没有多少人能够懂Turnkey。可能底层员工有懂的，但是公司的业务设计是要向大佬们汇报通过的啊。因为公司的概念里面Turnkey和设备安装调测基本上是分开的，于是乎，就出现专门成立的独立的Turnkey业务部，和调测设备的技术支援部是平行的，自行负责盈亏核算。
这个是什么概念呢？一个投标项目，项目组成员就必须包括客户线，产品线，工程部，Turnkey等几个核心部门。但是实际上，海外投标项目中大多数是总价包合同，也就是说，我的招标要求是覆盖多少人口和面积，支持多少用户，KPI要求balabala，你们各设备商出清单，出报价吧。在这种情况下，规划多少个站点由你决定，但是站点数量规划一般都是由网规搞的，那么Turnkey就面临这样一个问题：等待市场给出招标的要求，等网规部门给出规划站点数量，然后自己才能根据这些信息规划自己的Turnkey成本，进行报价。受制于人的事情咱不干，于是，具有划时代的Turnkey网规出现了,也就是只负责规划，不负责交付和KPI，不对最终回款负责，因为另外还有一个网优部门。
格局形成了，矛盾也就来了。核心矛盾就是Turnkey和技术支援之间的矛盾。核心矛盾就是上面提及的，规划站点由Turnkey部门说了算，但是交付的KPI却由工程部门负责，你说这个能够搞得定吗？工程界面又是另外一个矛盾，为了一个油机的接线盒到底由Turnkey负责还是由工程部门负责，能吵得面红耳赤，为了确定机房的走线梯谁负责，各找自己的理由，你看，主设备的配套件里面是有走线梯的，肯定是主设备负责安装的。不对，走线梯是属于机房配套的，主设备配套走线梯主要是为了国内准备的，或者共站点情况下增加走线梯来准备，你看这个国家的Turnkey项目的外包里面都包含走线梯的。就为了这点屁事，要开会讨论，争论再争论，经常陷入内耗。
这些矛盾随着Turnkey单独业务部门取消，和工程部门合并而结束，这个就是华为的Turnkey开始。
Turnkey项目的分包资源涵盖了站点获取，站点/铁塔的土建，设备安装，网规网优。网规网优的外包一般出不了大的差错，因为公司内部也有网优部门给管着，实在不行就自己上，只是花点时间和成本而已。而土建分包商是在于质量高低和速度而已，并且有些分包商既提供站点获取分包又提供土建分包，因此项目中也经常会将站点获取和土建打包的，免得分包商挑肥拣瘦，职责不清，因此Turnkey的核心是站点获取和设备分包商。
什么是好的站点获取分包商？其实标准很清晰，就是站点获取的速度，获取率，业务是否是全国范围的。站点获取率高低主要取决于市区的站点，郊区的站点大家不会差得太远，偏个几百米压根没有影响，就算偏个一公里，也能够接受，并且郊区的站点获取阻力不是很大。但是市区就不一样了，不能偏离规划的位置很大，不然就不能吸收话务量。在有限的范围内，居民是否欢迎站点，这个从国内就能得到答案。站点获取速度和获取率主要是看分包商的实力。这个实力包含多个方面，比如认识政府的高层，高端社会人士，比如部族长老之类，是否有黑社会背景的朋友等等，没有看错，很多分包商是有黑社会背景的资源的。站点获取是很有地域背景，因此很多小分包商只能提供单个城市的站点获取的分包。因此分包商另外一个重要因素就是是否能够提供全国或者全省的站点获取分包服务。管理40个分布各城市的大小分包商和管理4个全国分包的分包商难度差别肯定不是一点点。
分包商既然有质量高低之分，那么肯定就有价格之分。积累好的分包商就是以合适的价格获取优质的分包商。如果以很高的价格是能够获得好的分包商，但是华为中标是总价合同，每个站点获取的费用是谈好的，价格高了就得华为往里面贴钱。好了，我们知道站点分包商是有差别的，价格也是有差别的，但是我在这个国家之前没有拿过项目，现在中标了，凭什么说服分包商去做长期合作伙伴，给你华为提供价格比爱立信还低的分包？爱立信在这个国家经验了多年，从运营商拿的站点获取分包价格也高，分包商也是有累积的，是长期合作关系，量也大。而华为第一次拿项目，在这个国家也仅仅是一个办事处而已，凭什么能够相信你的付款保证，凭什么相信你是会长期有项目呢？因此最优质的分包商肯定不会在第一时间团结在华为的周围的。就算一个分包商，同时为华为和爱立信两家服务，重点放在什么地方，我想如果你们是老板，大家的选择应该是一致的。
等几个项目下来了，华为的信誉也积累了，才有可能以合适的价格团结到合适的分包商，当然现在大多数代表处应该已经跨过了这个阶段。这个也就是为什么在一个代表处，突破一个运营商之后，再做项目会容易一些的原因。经过在各国家多年的耕耘，一般都会有很多项目做过了，华为在分包商积累上面取得了长足的进步。也因为这几年的业绩进步，华为在业界也有名气了，就算是在新的国家或者城市，也还能忽悠一批分包商的。
说完站点获取的分包商之后，该说设备安装调试的分包商了。设备安装调试分包商的关注点和站点获取分包商又有一定不同，这里分包商地域的因素就不是很重要了，而是关注的分包商对工程的熟悉程度，对设备的熟悉程度，分包商内部的管理成熟度。
为什么地域的因素变为不重要了呢？设备安装有分两大块，技术人员和真正做设备安装的人员。因为安装基站也基本上一个力气活，要将基站抬来抬去，将蓄电池抬到电池架上面，将天线吊到塔上去，在塔上安装馈线，固定馈线等等，上述是是安装的大头，只要队长会或者技术人员指导一下应该就没有什么问题了，一般情况下，安装多了，安装对的成员也都会了，安装速度会快很多。所以决定一个分包商水平的是技术力量，管理工程队和工人的水平。而技术人员是可以全国或者全世界跑的。这个就是为什么华为中兴最开始的分包商都是国内的原因，将管理团队和技术团队派过去，工人当地招聘就可以了。国内的分包商好管理，和分包商管理层沟通没有语言障碍，也熟悉国内办事的潜规则，：）。
分包商中的熟练工比例决定工程质量及对华为设备的熟悉决定了分包商水平的高低。熟练工比例很大程度决定了工程的质量，就比如我就见过爬3次塔才将馈线接反问题解决的分包商。拿最简单也就是复杂的E1布线来说，是否有鸳鸯线是决定调测速度及系统是否有问题关键，扎线水平高低是决定工程外观和质量的主要因素。
我想运营商运维的和设备商服务的都应该吃过鸳鸯线的苦头。我记得N年前在某城市查单通和无声的问题，经过大量投诉分析和海量拨测，终于找出了只有预付费的用户才有这个问题的规律，当时的预付费用户呼叫路由非常复杂，计费中心不在本地，在当地搞MSC兄弟的支援下，终于很自信的告诉局方，你局从省局到XX段可能有鸳鸯线，终于将问题搞定。好的分包商，鸳鸯线基本不存在，他们自己有检测，差的分包商，你成天盯着还是有鸳鸯线，甚至工程标签还有忘记贴的时候，那个叫痛苦，是吧？
大家应该知道120欧姆E1都是通过绕线枪接到DDF后面的，曾经在机房看到光传输分包商和BSC分包商将E1线接到同一排DDF上，那工程质量对比，站在DDF后面一看，连我都要叫分包商重新打过，别说局方了。那两个接线质量对比是啥感觉，我无法用语言来形容。如果硬形容，那就是，在一个门市里面，一边是LV专卖店的富丽堂皇，一边是挂满“大减价”“跳楼甩卖”“最后一天”红绿标语乱糟糟的买便宜货地摊，中间没有墙，连一个布帘子都没有，非常直观并且强烈的对比。
对于华为设备的熟悉程度，是工程中需要华为调测工程师数量的决定因素。熟悉的分包商，华为的工程师只要和局方沟通信令点配置，从网规拿频点和邻区关系网规数据，根本就不需要去机房，分包商将机房加电，调测，甚至找运营商验收，全部帮你搞定。碰上不熟悉的分包商，不但数据配置，调测要你搞，连基站打线都可能出错，让你不放心。这个也是在海外两个设备商都喜欢用国内分包商的原因，国内分包商在国内用惯了，质量也基本是有保证的。
但是用国内分包商毕竟不是长久之计，大量用国内分包商不但带来高成本，而且对长远发展很不利。因此华为在几年前，下了很大的决心，全部用本地分包商，特别是无线工程，只要在本地分包商资源能够支撑业务的，国内的分包商一律不用。这个切换虽然带来了暂时的工程困难和混乱，但是可以带来的长期合作伙伴关系的建立，分包商能够随着华为成长而成长，分包资源也可以说基本无限制了，而国内分包的资源在响应速度上面在一定的程度上会受限的。这个措施同时可以减少了中国人外出的交通事故的风险及中兴巴基斯坦绑架事件的发生，毕竟中国人去站点的机会大大的降低了。我个人认为（纯粹猜测）这个措施的另外好处就是能够减少潜规则事情的发生，特别是国内的裙带关系发生，毕竟国人之间潜规则要容易和简单很多。
在设备商的分包商资源竞争也是存在的，无间道的事情也会偶尔会发生，主要可以获得分包商资源列表，免去寻找资源之工作，获得分包价格，自己在谈判的时候也会成竹在胸了。这样事情在东南亚某国就发生过，一个CEG（负责采购）本地员工在办公室被收缴了电脑，U盘，据说是因为通过Email和U盘将分包商资源及价格给了某友商。一个普通的本地员工哪里会知道华为那些信息安全工具的厉害啊，以为自己通过Email发和通过U盘拷贝都是安全的，但是漏泄的信息还是出去了，损失还是发生了。
总的来说，分包商特别是优质的分包商资源是需要一定时间积累的，这个积累不是几个月，而是要几年。华为这几年在各个国家应该是积累了不少优质分包商资源，虽然和顶尖友商比可能还是存在差距。
2.2.4 大网的经验
真正做过网络的知道，一个小网络和一个大网络，那个难度相差不是一点点。比如一个小城市，也许只有10万8万用户，几十个站点，那么这个城市的网络无论是建设，网络优化，维护，都是很简单的。但是如果一个网络又几百万用户，并且在城市中分布密集，站点有4000个个站点，900M1800M双频网，那么这个网络无论是维护，还是网络优化，都将是一个非常复杂的事情。还不包括在重大节日或者活动在特殊地点的话务保障。
网络规模的增大，他的工作量和复杂度绝对不是按照规模线性增长，说指数级别的增长也不是，但是一个设备商，必须要有这方面的经验，才能知道可能会碰到什么问题，该有什么解决方案。成都网络成功交付是华为GSM大网建设优化成熟的标志性里程碑，而西班牙3G的交付，标志3G的网络交付也已经成熟。
华为的无线的交付规模从无到有，到逐渐能够交付大网络，都是一步步通过不同的经验和教训，进行经验总结才成长起来的。华为GSM 是99年从内蒙的，几个站点不清楚，也没有问过，但用的是BTS2.0，BSC最开始则是单模块，一个BSC的容量128载频。那个站点数量不多，也是试验局，因此谈不上网规和网优。这个局点是华为的GSM第一次开局，一堆人堆在那个地方，而这个时候距离97年第一打通电话已经过了两年。等等华为支持1024载频的多模块BSC 99年年底在甘肃成功应用和BTS3.0 2000年在河北的成功商用， 标志着华为商用化产品已经初步具备，但是这个时候的网络建设和维护的经验还是非常缺乏的，产品的OM能力和维护功能严重不足，配套的网规部门经验和水平严重不足。 甚至出现了为了解决越区覆盖和干扰，将机顶功率降低到一个非常小的水平，导致全市的用户只要进入了室内，就基本不能打电话。那个时候的网规，那是很纯洁的刀耕火种的手工规划，几十个站规划也会导致全网的高干扰，那个时候，漏配邻区，错用频点，切换关系混乱是经常发生的事情。
真正交付移动的一个相对较大的本地网是湖南娄底，那个是2000年的事情，全网也仅仅是500载频，刚中标的那会，整个研发为之振奋。那个时候为了保证娄底的交付，在实验室搭建了娄底交付的全镜像的试验环境，将娄底的数据全部在实验室配置好，话务量采用工具进行模拟。娄底开始交付之后，技术支援，网规网优也就基本开始进入正轨，办事处也开始了技术支援力量的建设。华为的网规网优部门组建也是99年从研发拉了一个队伍，从一个团队开始扩张，研究规划模型，优化的方法，建立优化的流程等。那个时候分包商还不是很普遍，或者装基站还有分包商，BSC机房全部是华为的自己的员工完成的。
如果2000年的时候，就算移动敢给华为直辖市或者大的省会网络，估计华为也没有能力将他做好，但是我相信华为肯定敢接，但是我也肯定，以华为当时的交付的水平，肯定不会做得很好。华为的第一省会城市拿的应该是贵阳，并且是贵阳的三个郊县。等到华为在海外遍地开会之后，海外的交付的水平和力量反而比国内要好了，不过国内因为研发支持比较方便，所以国内的交付也算过的去。
随着经验的积累，国内的交付也逐渐进入了状态，就算到了07年，华为还是没有特大城市的网络经验，没有一个超过2万载频的本地网。移动将成都给华为，其实也是原网厂家的产品实在是不能再支持网络的进一步扩张了，移动内部对于将成都是否交给华为也存在不同的意见，因为毕竟华为毕竟还没有特大城市的实际网络经验。大城市出来了事故和小城市出事故的影响是完全不一样的。
等项目真正拿下来之后，公司立马成立重大项目组，研发也成立了一个专项支持项目组，也派了一个高水平支持小组直接进驻成都，负责技术问题。等真正交付的时候，移动各级领导还是很支持的，因为移动也很担心交付搞砸了。等现在再回头看，成都交付也基本上算是有惊无险，真正险的是第一次网络割接，一直割到早上5、6点才算将第一批的基站割接完成。
真正做过网络的知道，一个小网络和一个大网络，那个难度相差不是一点点。比如一个小城市，也许只有10万8万用户，几十个站点，那么这个城市的网络无论是建设，网络优化，维护，都是很简单的。但是如果一个网络又几百万用户，并且在城市中分布密集，站点有4000个个站点，900M1800M双频网，那么这个网络无论是维护，还是网络优化，都将是一个非常复杂的事情。还不包括在重大节日或者活动在特殊地点的话务保障。
网络规模的增大，他的工作量和复杂度绝对不是按照规模线性增长，说指数级别的增长也不是，但是一个设备商，必须要有这方面的经验，才能知道可能会碰到什么问题，该有什么解决方案。成都网络成功交付是华为GSM大网建设优化成熟的标志性里程碑，而西班牙3G的交付，标志3G的网络交付也已经成熟。
华为的无线的交付规模从无到有，到逐渐能够交付大网络，都是一步步通过不同的经验和教训，进行经验总结才成长起来的。华为GSM 是99年从内蒙的，几个站点不清楚，也没有问过，但用的是BTS2.0，BSC最开始则是单模块，一个BSC的容量128载频。那个站点数量不多，也是试验局，因此谈不上网规和网优。这个局点是华为的GSM第一次开局，一堆人堆在那个地方，而这个时候距离97年第一打通电话已经过了两年。等等华为支持1024载频的多模块BSC 99年年底在甘肃成功应用和BTS3.0 2000年在河北的成功商用， 标志着华为商用化产品已经初步具备，但是这个时候的网络建设和维护的经验还是非常缺乏的，产品的OM能力和维护功能严重不足，配套的网规部门经验和水平严重不足。 甚至出现了为了解决越区覆盖和干扰，将机顶功率降低到一个非常小的水平，导致全市的用户只要进入了室内，就基本不能打电话。那个时候的网规，那是很纯洁的刀耕火种的手工规划，几十个站规划也会导致全网的高干扰，那个时候，漏配邻区，错用频点，切换关系混乱是经常发生的事情。
真正交付移动的一个相对较大的本地网是湖南娄底，那个是2000年的事情，全网也仅仅是500载频，刚中标的那会，整个研发为之振奋。那个时候为了保证娄底的交付，在实验室搭建了娄底交付的全镜像的试验环境，将娄底的数据全部在实验室配置好，话务量采用工具进行模拟。娄底开始交付之后，技术支援，网规网优也就基本开始进入正轨，办事处也开始了技术支援力量的建设。华为的网规网优部门组建也是99年从研发拉了一个队伍，从一个团队开始扩张，研究规划模型，优化的方法，建立优化的流程等。那个时候分包商还不是很普遍，或者装基站还有分包商，BSC机房全部是华为的自己的员工完成的。
如果2000年的时候，就算移动敢给华为直辖市或者大的省会网络，估计华为也没有能力将他做好，但是我相信华为肯定敢接，但是我也肯定，以华为当时的交付的水平，肯定不会做得很好。华为的第一省会城市拿的应该是贵阳，并且是贵阳的三个郊县。等到华为在海外遍地开会之后，海外的交付的水平和力量反而比国内要好了，不过国内因为研发支持比较方便，所以国内的交付也算过的去。
随着经验的积累，国内的交付也逐渐进入了状态，就算到了07年，华为还是没有特大城市的网络经验，没有一个超过2万载频的本地网。移动将成都给华为，其实也是原网厂家的产品实在是不能再支持网络的进一步扩张了，移动内部对于将成都是否交给华为也存在不同的意见，因为毕竟华为毕竟还没有特大城市的实际网络经验。大城市出来了事故和小城市出事故的影响是完全不一样的。
等项目真正拿下来之后，公司立马成立重大项目组，研发也成立了一个专项支持项目组，也派了一个高水平支持小组直接进驻成都，负责技术问题。等真正交付的时候，移动各级领导还是很支持的，因为移动也很担心交付搞砸了。等现在再回头看，成都交付也基本上算是有惊无险，真正险的是第一次网络割接，一直割到早上5、6点才算将第一批的基站割接完成。
2.3 华为和友商的差距
上面写了很多华为提升部分，但是并不是说，华为现在交付上的这些方面已经做得很好，而是从华为的角度来说，和以前比，改进了很多，并且在这些方面已经能够基本满足交付的要求。但是，和业界最佳来说，还是有很大的差距，目前这些差距，华为是通过超过需求的人的投入和利润损失为代价来弥补的。
华为和业界最佳我认为主要是在项目管理水平，计划水平，文档管理水平和分包资源及内部管理水平上面。其他的可能也有水平的差距，但是并没有这些差别大，而这些差距实际上是最影响华为的交付的。当然上面只是我个人的感觉，我并不在交付体系，也不知道交付体系的管理层是否也这样认为。
这里说的几点的后面几点可能应该包含在第一点里面，我不是搞管理的，只是根据自己对管理的理解进行了这样的划分，可以将后面的三点理解为目前华为和友商在管理水平上面差距的具体化。
2.3.1 项目管理水平
在前面写的华为提高部分没有提及项目管理水平，而仅仅提及了他的几个单点，比如项目经理，组织流程等。这是因为虽然大家知道项目管理水平低，但是所谓管理水平的提高还是通过流程建设，人员知识和职业化提升等小的方面来实现的，通过制度和流程进行固化的东西，而不是有了点理论就是水平。
项目管理水平的提升又不仅仅是交付管理的水平提升就可以了，在提升交付团队的项目管理水平的同时，他还依赖于供应链管理水平，研发产品交付和问题管理水平，分包商管理水平等等，这些都是相关的，也就是华为内部管理水平和对外部输入资源的管理水平。
项目管理水平提升的范围
项目管理水平的提升应该分为几个层次的范围，一个是项目本身的管理水平，这个也是最低的，第二个层次是公司管理水平的提升，第三个是华为合作伙伴或者整个国内管理水平的提升。因为工程项目本身是在华为内部的大环境中，而华为又是在中国社会的大环境中。这三个层次中，核心是提高华为自身的管理水平，因为和项目交付和公司内部各部门打交道很多，如果光提高工程管理水平，公司内部的水平不提高，内部的沟通和合作将陷于扯皮中，形成内部沟通的内耗。而针对外部的管理相对简单一些，毕竟华为是甲方，只要做好风险控制，影响应该是可控的。
为什么要提及国内的项目管理的水平提升呢，这个可能和国内及西方发达国家的之间的文化、职业化及管理水平相关，国人对项目管理专门的知识接触也是近10 年的事情，之前国内虽然已经有类似的计划，风险控制等，但是对于项目管理的理论没有系统化，方法化，文档化，制度化，因此造成国内的管理水平和欧美存在巨大的差距。
国内成熟的职业化的项目经理不足
以前做PMP培训的时候，了解过悉尼奥运会的项目管理。在实际操作过程中，将整个奥运会作为一个项目，然后根据实际情况，将划分为场馆建设，体育竞赛、场馆管理、票务、开闭幕式、后勤保障等约40多个领域子项目。就那场馆一个子项目来说，肯定又是分为几十个三级项目，对于一个单个新建的主体育场来说，本身就是一个很独立的大项目，里面将包含建筑设计，建筑施工，装修，音响等综合，还需要兼顾到开闭幕仪式的配合等等。据说，悉尼奥运会的计划打印出来要几顿重。这么多子项目，三级项目，整个悉尼奥运会得需要多少合格的项目经理。吸取前面奥运会的经验，北京奥运会也采用了项目管理的方式，这是国内第一采用这种方式：
“奥组委总体策划部组织全委多次开展项目管理知识与技能培训，邀请国内外项目管理专家针对各领域的管理问题进行专题研究讨论，培养了一批具有项目管理知识、掌握一定的项目管理技能的团队，保证项目管理在奥运会筹办工作中发挥了重要作用。 ”
北京奥运会的项目管理 ，可以参考如下的网址：http://www.mypm.net/news/show_news_content.asp?newsID=5365
做了PMP的管理培训之后，才能够理解为什么我们之前看奥运会的报道，总是临近奥运会的时候，新闻中总是说，XX场馆可能赶不上奥运会，进展堪忧等。因为成熟的计划管理，已经在计划中将风险因素全部管理起来，对于计划完成的时间点应该是有足够信心的，比如雅典奥运会甚至在奥运开幕前一天，还在安装座椅。因为风险可控，因此制定计划的时候一般是挨着奥运会开幕就可以了。提前了，场馆放在那里都是有折旧的，都是要维护的，都是要成本的。成本在北京奥运会没有什么问题，因为那是举国奥运，好面子的国人可以接受稍微高一点的成本，以弥补自己的低水平项目管理。
悉尼奥运会项目经理是什么水平，估计华为请不起，就算请得起，没有下面几十个高水平的子项目经理的支撑，他还是玩不转，就算项目经理都玩转了，没有社会形形色色的高水平的供应商，整个项目还是漏洞百出。说这个例子的意思是，目前国内的整体管理水平还西方发达国家还是存在差距的。
因此华为提高管理水平，除了内部提高之外，还需要全社会都能够认识到项目管理的好处和效率。
为什么要提高合作伙伴和供应商的管理水平
现在华为的供应商也是走的认证流程和动态管理的水平，当然和欧美的相比还要简单很多。对于严格认证，华为体会最深是英国电信的21世纪网络那时候的认证，那个认证可以说让华为第一次认识到了进入大T的难度。如下是从网络上面摘取的，不想在此做任何解释和说明：
“这个（英国电信认证）我也听过，不过说法是中国企业根本没有管理，华为还有那么一点，BT检查细致到什么职员宿舍卫生间的门怎么开才安全，巨变态。”
为什么要进行这么严格的认证？这个是对于选择战略伙伴一种必然选择，万一你倒闭了，我运营商的网上设备怎么办？万一你的声誉影响到我运营商的平台品牌怎么办？我运营商选择的是长期合作伙伴，而不是临时凑活。
在这个方面，华为是吃过亏的。小的方面，华为的BTS30在内部开发测试和上市前半年之内，主控板就更换了三个硬件版本，同时软件还必须做兼容性设计，为什么？因为原来华为的芯片选用没有什么规则，基本上是研发人员说了算，看到某芯片功能强大，价格也不贵，基本属于价格便宜量又足的那种，就直接选用了。但是单板投板了之后，突然，供应商通知，器件将停止供应，或者原公司倒闭了等等，因此单板不许更换器件，重新设计，这个就是重复的工作量。另外一个是比较大的任总的谈话里面有提到“随着IT泡沫的破裂，睡了一觉醒来，发现芯片供应商倒闭了，这个时候已经有设备在网上运行了，怎么办？全部换回来，我们华为自己承担损失。”具体哪一篇讲话我忘记了，大家自己可以找找。
欧洲人的高效管理
欧洲人生活和工作是分得很开的，比北美的还要分清得多。就拿华为欧洲本地员工来说，休假就是休假，他不希望你的任何打扰。休假根据自己的愿望来，不会根据华为内部的项目的进度或者在某个紧要关头会延期休假。而华为累的原因主要是管理效率低。一个本地员工曾经是这样说：“我想不明白，华为这么差的管理还能发展这么好”，因为他没有想到是中方员工的超额投入。欧洲人富裕，你可以说原来的殖民的原因，你可以说是掠夺的原因，你可以说是他们在制定游戏规则等等，不一而足，但是我认为他们在管理上面的效率还是很高的，一次将事情考虑清楚，一次将事情做正确，开发什么样的产品，什么样的规格，提前几年就开始讨论和分析，因此一般情况下不会有产品决策的失误，这个也就是为什么爱立信能够引领潮流多年的原因。就算华为在市场收入上面有一天超过爱立信，也不能说明华为领先爱立信了，至少管理上面差距在比较长的时间内难以逾越的。
当然现在华为的低绩效的管理＋高强度工作和投入>欧洲的高效率管理＋轻松工作； 因此华为这几年的市场进展还是非常明显的。
因为我没有做过真正的项目管理，现在在研发也是用山寨版的管理方法管理一个很小的团队，因此对于如何去提高项目管理的水平并没有实质性的想法和建议，也只是碰到问题，解决问题，经验共享并用流程或者文档的方法进行固化。
2.3 华为和友商的差距
上面写了很多华为提升部分，但是并不是说，华为现在交付上的这些方面已经做得很好，而是从华为的角度来说，和以前比，改进了很多，并且在这些方面已经能够基本满足交付的要求。但是，和业界最佳来说，还是有很大的差距，目前这些差距，华为是通过超过需求的人的投入和利润损失为代价来弥补的。
华为和业界最佳我认为主要是在项目管理水平，计划水平，文档管理水平和分包资源及内部管理水平上面。其他的可能也有水平的差距，但是并没有这些差别大，而这些差距实际上是最影响华为的交付的。当然上面只是我个人的感觉，我并不在交付体系，也不知道交付体系的管理层是否也这样认为。
这里说的几点的后面几点可能应该包含在第一点里面，我不是搞管理的，只是根据自己对管理的理解进行了这样的划分，可以将后面的三点理解为目前华为和友商在管理水平上面差距的具体化。
2.3.1 项目管理水平
在前面写的华为提高部分没有提及项目管理水平，而仅仅提及了他的几个单点，比如项目经理，组织流程等。这是因为虽然大家知道项目管理水平低，但是所谓管理水平的提高还是通过流程建设，人员知识和职业化提升等小的方面来实现的，通过制度和流程进行固化的东西，而不是有了点理论就是水平。
项目管理水平的提升又不仅仅是交付管理的水平提升就可以了，在提升交付团队的项目管理水平的同时，他还依赖于供应链管理水平，研发产品交付和问题管理水平，分包商管理水平等等，这些都是相关的，也就是华为内部管理水平和对外部输入资源的管理水平。
项目管理水平提升的范围
项目管理水平的提升应该分为几个层次的范围，一个是项目本身的管理水平，这个也是最低的，第二个层次是公司管理水平的提升，第三个是华为合作伙伴或者整个国内管理水平的提升。因为工程项目本身是在华为内部的大环境中，而华为又是在中国社会的大环境中。这三个层次中，核心是提高华为自身的管理水平，因为和项目交付和公司内部各部门打交道很多，如果光提高工程管理水平，公司内部的水平不提高，内部的沟通和合作将陷于扯皮中，形成内部沟通的内耗。而针对外部的管理相对简单一些，毕竟华为是甲方，只要做好风险控制，影响应该是可控的。
为什么要提及国内的项目管理的水平提升呢，这个可能和国内及西方发达国家的之间的文化、职业化及管理水平相关，国人对项目管理专门的知识接触也是近10 年的事情，之前国内虽然已经有类似的计划，风险控制等，但是对于项目管理的理论没有系统化，方法化，文档化，制度化，因此造成国内的管理水平和欧美存在巨大的差距。
国内成熟的职业化的项目经理不足
以前做PMP培训的时候，了解过悉尼奥运会的项目管理。在实际操作过程中，将整个奥运会作为一个项目，然后根据实际情况，将划分为场馆建设，体育竞赛、场馆管理、票务、开闭幕式、后勤保障等约40多个领域子项目。就那场馆一个子项目来说，肯定又是分为几十个三级项目，对于一个单个新建的主体育场来说，本身就是一个很独立的大项目，里面将包含建筑设计，建筑施工，装修，音响等综合，还需要兼顾到开闭幕仪式的配合等等。据说，悉尼奥运会的计划打印出来要几顿重。这么多子项目，三级项目，整个悉尼奥运会得需要多少合格的项目经理。吸取前面奥运会的经验，北京奥运会也采用了项目管理的方式，这是国内第一采用这种方式：
“奥组委总体策划部组织全委多次开展项目管理知识与技能培训，邀请国内外项目管理专家针对各领域的管理问题进行专题研究讨论，培养了一批具有项目管理知识、掌握一定的项目管理技能的团队，保证项目管理在奥运会筹办工作中发挥了重要作用。 ”
北京奥运会的项目管理 ，可以参考如下的网址：http://www.mypm.net/news/show_news_content.asp?newsID=5365
做了PMP的管理培训之后，才能够理解为什么我们之前看奥运会的报道，总是临近奥运会的时候，新闻中总是说，XX场馆可能赶不上奥运会，进展堪忧等。因为成熟的计划管理，已经在计划中将风险因素全部管理起来，对于计划完成的时间点应该是有足够信心的，比如雅典奥运会甚至在奥运开幕前一天，还在安装座椅。因为风险可控，因此制定计划的时候一般是挨着奥运会开幕就可以了。提前了，场馆放在那里都是有折旧的，都是要维护的，都是要成本的。成本在北京奥运会没有什么问题，因为那是举国奥运，好面子的国人可以接受稍微高一点的成本，以弥补自己的低水平项目管理。
悉尼奥运会项目经理是什么水平，估计华为请不起，就算请得起，没有下面几十个高水平的子项目经理的支撑，他还是玩不转，就算项目经理都玩转了，没有社会形形色色的高水平的供应商，整个项目还是漏洞百出。说这个例子的意思是，目前国内的整体管理水平还西方发达国家还是存在差距的。
因此华为提高管理水平，除了内部提高之外，还需要全社会都能够认识到项目管理的好处和效率。
为什么要提高合作伙伴和供应商的管理水平
现在华为的供应商也是走的认证流程和动态管理的水平，当然和欧美的相比还要简单很多。对于严格认证，华为体会最深是英国电信的21世纪网络那时候的认证，那个认证可以说让华为第一次认识到了进入大T的难度。如下是从网络上面摘取的，不想在此做任何解释和说明：
“这个（英国电信认证）我也听过，不过说法是中国企业根本没有管理，华为还有那么一点，BT检查细致到什么职员宿舍卫生间的门怎么开才安全，巨变态。”
为什么要进行这么严格的认证？这个是对于选择战略伙伴一种必然选择，万一你倒闭了，我运营商的网上设备怎么办？万一你的声誉影响到我运营商的平台品牌怎么办？我运营商选择的是长期合作伙伴，而不是临时凑活。
在这个方面，华为是吃过亏的。小的方面，华为的BTS30在内部开发测试和上市前半年之内，主控板就更换了三个硬件版本，同时软件还必须做兼容性设计，为什么？因为原来华为的芯片选用没有什么规则，基本上是研发人员说了算，看到某芯片功能强大，价格也不贵，基本属于价格便宜量又足的那种，就直接选用了。但是单板投板了之后，突然，供应商通知，器件将停止供应，或者原公司倒闭了等等，因此单板不许更换器件，重新设计，这个就是重复的工作量。另外一个是比较大的任总的谈话里面有提到“随着IT泡沫的破裂，睡了一觉醒来，发现芯片供应商倒闭了，这个时候已经有设备在网上运行了，怎么办？全部换回来，我们华为自己承担损失。”具体哪一篇讲话我忘记了，大家自己可以找找。
欧洲人的高效管理
欧洲人生活和工作是分得很开的，比北美的还要分清得多。就拿华为欧洲本地员工来说，休假就是休假，他不希望你的任何打扰。休假根据自己的愿望来，不会根据华为内部的项目的进度或者在某个紧要关头会延期休假。而华为累的原因主要是管理效率低。一个本地员工曾经是这样说：“我想不明白，华为这么差的管理还能发展这么好”，因为他没有想到是中方员工的超额投入。欧洲人富裕，你可以说原来的殖民的原因，你可以说是掠夺的原因，你可以说是他们在制定游戏规则等等，不一而足，但是我认为他们在管理上面的效率还是很高的，一次将事情考虑清楚，一次将事情做正确，开发什么样的产品，什么样的规格，提前几年就开始讨论和分析，因此一般情况下不会有产品决策的失误，这个也就是为什么爱立信能够引领潮流多年的原因。就算华为在市场收入上面有一天超过爱立信，也不能说明华为领先爱立信了，至少管理上面差距在比较长的时间内难以逾越的。
当然现在华为的低绩效的管理＋高强度工作和投入>欧洲的高效率管理＋轻松工作； 因此华为这几年的市场进展还是非常明显的。
因为我没有做过真正的项目管理，现在在研发也是用山寨版的管理方法管理一个很小的团队，因此对于如何去提高项目管理的水平并没有实质性的想法和建议，也只是碰到问题，解决问题，经验共享并用流程或者文档的方法进行固化。
首先，离开外国的底层技术，开发工具，开发框架的支持。华为将一事无成。
其次，外国没有华为一样可以填补华为的空白。
其次，外国没有华为一样可以填补华为的空白。
当然华为也不是那么不靠谱，每个地区部和代表处，还是能够大概拍出一个计划出来，虽然他还不是很准确。而华为的虽然近年扩容的项目也逐渐多起来，但是拼出来的项目应该还是占了很大比例的。想到某年一下拿下了南美、中东和亚太三个重大项目，对于供应链的交付是多么大考验。
再说第二点，交付员工的经验，你看华为的交付，新员工永远是占大头，很多都是刚刚毕业的，没有什么工作经验，别提什么项目交付经验了，华为的项目经验在交付的上面很成功的经验也不是很多。你叫我提交6个月内的供货计划？我哪里知道我是否能够获得足够的站点，是否能够找到足够的分包资源，我怎么知道运营商PO下发的速度？我怎么知道到时候仓库的容量够还是不够？一定要报，OK，我请示一下领导，给你报一个，领导的指示是要我一定要保证有货安装，放一点在仓库。所以之前项目经理都有屯货的习惯。
也曾经做过PMP认证，PMP在华为内部被戏为拍马屁，里面对计划和风险控制有详细的描述。我在这里也不用班门弄斧了，毕竟我不是专业的。计划不准确的还有一个原因，就是华为的老员工基本都不是职业化的管理团队，但是都是狼性十足，执行力特别强，在后面的东西考虑不清楚的时候，基本上都是先干了再说，碰到问题再解决问题。这也是前几年那么差的管理水平，工程交付也没有出什么大问题的原因。
在制定计划上面存在差距，在计划流程联动上面的差距可能更大。无线工程的特点，就是站点多，对发货和分货提出更高的要求，每个站点的馈线长度还不一样，长了浪费，短了不能用。我听说过这样一个传说，纯粹是传说，未经核实，爱立信在欧洲施工是，购买某厂商的馈线是在厂里就裁剪好的，直接发货到站点，天线也都是参加直接发到站点的。而华为前几年曾经是采购的欧洲物料，还是要绕到深圳，再从深圳打包发货，国内采购的工程配套物料也是全部发到华为内部，再从深圳打包发货出去，而馈线都是只能是整捆整捆的发到项目的仓库，再在仓库里面裁剪，分发到站点。所有这些都是额外的成本，而大宗物料从配套厂家直发节省很多物流成本和人工成本。
计划的调整道理和计划的制定类似，这里就不多说了。总之计划是项目交付的核心和灵魂，这个是一个比较依赖于公司管理水平和员工经验的，华为在这一块的差距还是很大，虽然这两年比前几年的水平已经有了很大的提高，目前还是只能靠人的投入和成本的投入来弥补这方面和业界最佳的差距。
再说第二点，交付员工的经验，你看华为的交付，新员工永远是占大头，很多都是刚刚毕业的，没有什么工作经验，别提什么项目交付经验了，华为的项目经验在交付的上面很成功的经验也不是很多。你叫我提交6个月内的供货计划？我哪里知道我是否能够获得足够的站点，是否能够找到足够的分包资源，我怎么知道运营商PO下发的速度？我怎么知道到时候仓库的容量够还是不够？一定要报，OK，我请示一下领导，给你报一个，领导的指示是要我一定要保证有货安装，放一点在仓库。所以之前项目经理都有屯货的习惯。
也曾经做过PMP认证，PMP在华为内部被戏为拍马屁，里面对计划和风险控制有详细的描述。我在这里也不用班门弄斧了，毕竟我不是专业的。计划不准确的还有一个原因，就是华为的老员工基本都不是职业化的管理团队，但是都是狼性十足，执行力特别强，在后面的东西考虑不清楚的时候，基本上都是先干了再说，碰到问题再解决问题。这也是前几年那么差的管理水平，工程交付也没有出什么大问题的原因。
在制定计划上面存在差距，在计划流程联动上面的差距可能更大。无线工程的特点，就是站点多，对发货和分货提出更高的要求，每个站点的馈线长度还不一样，长了浪费，短了不能用。我听说过这样一个传说，纯粹是传说，未经核实，爱立信在欧洲施工是，购买某厂商的馈线是在厂里就裁剪好的，直接发货到站点，天线也都是参加直接发到站点的。而华为前几年曾经是采购的欧洲物料，还是要绕到深圳，再从深圳打包发货，国内采购的工程配套物料也是全部发到华为内部，再从深圳打包发货出去，而馈线都是只能是整捆整捆的发到项目的仓库，再在仓库里面裁剪，分发到站点。所有这些都是额外的成本，而大宗物料从配套厂家直发节省很多物流成本和人工成本。
计划的调整道理和计划的制定类似，这里就不多说了。总之计划是项目交付的核心和灵魂，这个是一个比较依赖于公司管理水平和员工经验的，华为在这一块的差距还是很大，虽然这两年比前几年的水平已经有了很大的提高，目前还是只能靠人的投入和成本的投入来弥补这方面和业界最佳的差距。
管理文档就是管理进度，只有文档管理好了，进度就管理好了。
2.3.4.分包资源资源
分包商的管理也是一门学问，需要奖励和惩罚并举。另外就是防止为了降成本，过多的压低分包商的价格，如果过低的分包价格，会导致分包商反水和降低工程质量。下面就只说一个项目的中小故事。
在某项目中，某个关键站点获取之后，施工文件，电力文件等都具备了，已经开始挖地基的土建施工。这个时候，意外出现了，业主反水了，不同意施工了，不同意租赁站点，除非将站点一次性补偿费再增加XXX（相当于RMB10多万），相当于站点年租金的5倍。这个时候华为不干了，运营商也不干了。只能再和业主和社区协商和谈判。后来一打听，原来是有人专门捣乱，那个国家有人专门做这样的生意，那就是到关键站点捣乱。这些关键站点一般是城郊结合部为主，这些站点一般候选位置不多，郊区的站点都是传输一般都是在这里汇聚的，这个站点不通，郊区的站点一般会有一大片不通，一般工程都追得很紧。怎么捣乱呢，很简单，将这个站点的业务和社区召集起来，对他们说，我可以帮你们提高补偿费，提高的补偿费，我们五五分层，我拿五成，业主和社区分五层。业主和社区当然乐意了，原来都已经签过协议了，这次又不要自己出面谈判，有代理人，何乐而不为呢？于是事情就发生了。项目组也是第一次碰上这个事情，一开始还认证的谈判，希望将价格降低点，但是实际上价格降低了之后，他们都无利可图了，因此坚决不肯降价。后来找了一个有实力的分包商，说搞定这个事情，给你相当于半个站点获取的分包费。很快事情就搞定了，据说是找人吓唬了一下那个做生意的人，同时也适当的给了点钱业主和社区。之后在那个项目中再也没有出现过这样的事情。
2.3.4.分包资源资源
分包商的管理也是一门学问，需要奖励和惩罚并举。另外就是防止为了降成本，过多的压低分包商的价格，如果过低的分包价格，会导致分包商反水和降低工程质量。下面就只说一个项目的中小故事。
在某项目中，某个关键站点获取之后，施工文件，电力文件等都具备了，已经开始挖地基的土建施工。这个时候，意外出现了，业主反水了，不同意施工了，不同意租赁站点，除非将站点一次性补偿费再增加XXX（相当于RMB10多万），相当于站点年租金的5倍。这个时候华为不干了，运营商也不干了。只能再和业主和社区协商和谈判。后来一打听，原来是有人专门捣乱，那个国家有人专门做这样的生意，那就是到关键站点捣乱。这些关键站点一般是城郊结合部为主，这些站点一般候选位置不多，郊区的站点都是传输一般都是在这里汇聚的，这个站点不通，郊区的站点一般会有一大片不通，一般工程都追得很紧。怎么捣乱呢，很简单，将这个站点的业务和社区召集起来，对他们说，我可以帮你们提高补偿费，提高的补偿费，我们五五分层，我拿五成，业主和社区分五层。业主和社区当然乐意了，原来都已经签过协议了，这次又不要自己出面谈判，有代理人，何乐而不为呢？于是事情就发生了。项目组也是第一次碰上这个事情，一开始还认证的谈判，希望将价格降低点，但是实际上价格降低了之后，他们都无利可图了，因此坚决不肯降价。后来找了一个有实力的分包商，说搞定这个事情，给你相当于半个站点获取的分包费。很快事情就搞定了，据说是找人吓唬了一下那个做生意的人，同时也适当的给了点钱业主和社区。之后在那个项目中再也没有出现过这样的事情。
3.1. 华为GSM产品简史
华为的无线是是从ETS开始的，ETS开始的时间不详，但是就传闻来说，华为开始没有无线的经验，直接从交换机的研发团队拨了一批人成立了无线业务部，当然最开始目标肯定是瞄着当时中国刚刚开始的GSM市场的。
中国移动通讯历史可以参考近期国庆宣传资料，简单而言，就是87年开始了移动网的建设，在94年，为了打破垄断，成立了联通，联通应用的是GSM，而那个时候的中国电信还在苦苦等待Moto的CDMA系统商用，那个时候电信因为寻呼和模拟系统，和电信的关系非同一般。因为联通GSM很快放号使用了，并且比电信的模拟移动网络好很多，因此电信也没有了等待的耐心，因此很快就上了GSM，并分家成立了现在的中国移动。
刚刚成立的无线业务部，一拨领导人再加上招聘的新员工，摸索着将模拟的ETS整出来了。随着ETS的研究成功，标志着华为已经基本掌握了无线的射频技术，当然这个射频应该是模拟的，和GSM的射频应该还是有不小的差异。你们应该知道，那个时候搞射频的，国内的资源不多，除了军事单位的雷达之外，民用的最多也就是微波了，所以射频算是那个时候的特殊人才，在考评和待遇上面是有倾斜的。
GSM最开始的技术积累是从几个单位挖的人开始的，因为毕竟没有搞过这么复杂的产品，这么多网元，每个网元的复杂度都很高，只有MSC还能从交换机那里有点继承。因为交换机也只有对上业务系统和7号及对下的用户线而已（固网的人不要笑我，我对交换机了解不多），而GSM系统要上就是一整套系统，包括核心网的HLR，VLR（现在都已经集成在交换机中了），MSC，接入网的BSC和基站，每个网元的处理复杂度都要比交换机大一些。拿比较熟悉的接入网来说，BSC（基站控制器）不但要处理用户的接入和接续，还完成对基站的配置，无线资源管理，功率控制，切换等，并且还需要有TRAU子模块，完成语音编解码。而基站不但要完成无线信号的收发，还要完成信号的解调，基带处理，跳频等。所有的都是新的，如果没有熟悉的技术牵头人，仅仅靠华为原来的老员工去学，估计不知道什么时候才能拿出产品。
当然那个时候国内没有任何单位在开发GSM产品，有的只是一些邮电部的研究所在跟踪和了解GSM技术，所以华为的GSM产品都是自己一笔一画的写出来，当然基站在华为无可用的平台，肯定有模仿的对象，会在后面提到，但是应该没有从友商那里有设计去抄袭。
没有经历过97年样机打通电话的激动人心的时刻，我进华为的时候，已经处于商用产品开发的功能补齐阶段，比如话统告警性能开发，OM维护功能完善，从当时的Phase1协议往Phase2升级，现在很多人可能都不知道有这些协议阶段，类似现在R99和R4的关系，但是那个时候Phase2定义的功能大多数是一些基本功能，而不是现在协议中升级中的可做可不做的可选功能。那个时候GSM已经成立了产品线，产品线的领导都是当时从研究所挖过来的技术大拿。说大拿，那可不是吹出来的，传闻当时的BSC主机软件，就是一个大拿带着两个员工写出来的，不要说写这么多代码，就是将所有和BSC相关的协议都读懂，理解透，并且勾画出BSC架构，再将主机软件分模块，就已经让人佩服不已了。现在华为的BSC开发测试团队加起来可是有几百人的，并且有前人的多年累计的文档和资料。当然现在的BSC功能是比以前复杂多了，代码量也是以前的几十倍了。
华为的无线是是从ETS开始的，ETS开始的时间不详，但是就传闻来说，华为开始没有无线的经验，直接从交换机的研发团队拨了一批人成立了无线业务部，当然最开始目标肯定是瞄着当时中国刚刚开始的GSM市场的。
中国移动通讯历史可以参考近期国庆宣传资料，简单而言，就是87年开始了移动网的建设，在94年，为了打破垄断，成立了联通，联通应用的是GSM，而那个时候的中国电信还在苦苦等待Moto的CDMA系统商用，那个时候电信因为寻呼和模拟系统，和电信的关系非同一般。因为联通GSM很快放号使用了，并且比电信的模拟移动网络好很多，因此电信也没有了等待的耐心，因此很快就上了GSM，并分家成立了现在的中国移动。
刚刚成立的无线业务部，一拨领导人再加上招聘的新员工，摸索着将模拟的ETS整出来了。随着ETS的研究成功，标志着华为已经基本掌握了无线的射频技术，当然这个射频应该是模拟的，和GSM的射频应该还是有不小的差异。你们应该知道，那个时候搞射频的，国内的资源不多，除了军事单位的雷达之外，民用的最多也就是微波了，所以射频算是那个时候的特殊人才，在考评和待遇上面是有倾斜的。
GSM最开始的技术积累是从几个单位挖的人开始的，因为毕竟没有搞过这么复杂的产品，这么多网元，每个网元的复杂度都很高，只有MSC还能从交换机那里有点继承。因为交换机也只有对上业务系统和7号及对下的用户线而已（固网的人不要笑我，我对交换机了解不多），而GSM系统要上就是一整套系统，包括核心网的HLR，VLR（现在都已经集成在交换机中了），MSC，接入网的BSC和基站，每个网元的处理复杂度都要比交换机大一些。拿比较熟悉的接入网来说，BSC（基站控制器）不但要处理用户的接入和接续，还完成对基站的配置，无线资源管理，功率控制，切换等，并且还需要有TRAU子模块，完成语音编解码。而基站不但要完成无线信号的收发，还要完成信号的解调，基带处理，跳频等。所有的都是新的，如果没有熟悉的技术牵头人，仅仅靠华为原来的老员工去学，估计不知道什么时候才能拿出产品。
当然那个时候国内没有任何单位在开发GSM产品，有的只是一些邮电部的研究所在跟踪和了解GSM技术，所以华为的GSM产品都是自己一笔一画的写出来，当然基站在华为无可用的平台，肯定有模仿的对象，会在后面提到，但是应该没有从友商那里有设计去抄袭。
没有经历过97年样机打通电话的激动人心的时刻，我进华为的时候，已经处于商用产品开发的功能补齐阶段，比如话统告警性能开发，OM维护功能完善，从当时的Phase1协议往Phase2升级，现在很多人可能都不知道有这些协议阶段，类似现在R99和R4的关系，但是那个时候Phase2定义的功能大多数是一些基本功能，而不是现在协议中升级中的可做可不做的可选功能。那个时候GSM已经成立了产品线，产品线的领导都是当时从研究所挖过来的技术大拿。说大拿，那可不是吹出来的，传闻当时的BSC主机软件，就是一个大拿带着两个员工写出来的，不要说写这么多代码，就是将所有和BSC相关的协议都读懂，理解透，并且勾画出BSC架构，再将主机软件分模块，就已经让人佩服不已了。现在华为的BSC开发测试团队加起来可是有几百人的，并且有前人的多年累计的文档和资料。当然现在的BSC功能是比以前复杂多了，代码量也是以前的几十倍了。
3.1.1.产品真正的商用化
样机和商用化产品有多远，对于小系统可能不是很远，可能差几个月或者半年，但是对于整个GSM系统来说，那就差得很远了。97年打通电话的产品是没有见过，等我见到华为产品的时候，BSC的版本号已经到了BSC2.1,BTS也已经到了2.0,MSC的版本号已经到了3.X了。按照现在华为部分研究项目的样机开发来看，一般样机都是怎么简单怎么来，我敢肯定，样机的维护台是没有消息解释的，样机里面的话统肯定是很不完整的，样机里面的很多网规参数都是不能设置的，应该是在程序中写死的。
华为GSM从样机到商用化产品，一走就是一年半，接近两年。按照1997年9月5日华为的GSM打通第一个电话，也就是从原型机开发出来，到真正具备试商用，其实按照严格意义上面来说，还不能算商用，只不过当时的中国移动和中国联通能够宽容的接受了华为的一个很不成熟的产品而已，但是市场的容量是很小的。
举几个现在看来不可能的例子，那个时候，基本没有问题定位手段，基本上是靠打开前台的打印和前台发到后台的断言来定位问题，最开始的时候，所有人都是靠记住消息的字段划分来判断这一条消息是否对，经常看到一个开发人员和一个测试人员一起盯着显示器，打开一条消息，开始数1，2，3….，一直数到第12个字节，看到这个字节是5F，好，然后再打开协议，测试人员说，你看，这个消息，这个字段你应该发的是5E，而不是5F。发了5F，这个就变为XX含义了，呼叫当然就进行不下去了。
GSM的消息跟踪是从交换机继承过来的，那个时候不知道交换机是否有消息跟踪的解释，反正GSM是没有的，这个时候，一个大拿（5，6千号左右，在那时是一个比较老的新员工而已）出现了，觉得这样定位问题和测试太费劲了，就自己研究编译原理，设计了一套机制，根据前台吐出来的消息，动态根据 GSM的协议不同的IE，将GSM协议的每个字段都解释出来，一点某个具体的消息，就弹出一个小框，然后分层分段的将消息头，消息的IE字段全部解释出来，后推广到整个GSM产品线，就将技术全部移交给开发了，因为他是测试人员。那个时候，能够解释的消息的有惠普的MA10，那可是10多万一台呢，整个产品线好像就几台，并且还只能解释很标准的信令。这么一来，相当于产品线人手一台MA10，大大提高了测试和问题定位的速度。不过很可惜，这个大拿 2000年的时候就离职出国去了。据说这个工作是他自己琢磨的，并没有耽误主管安排的工作任务，只是工作基本有思路之后才给主管提及，专心的搞这个。所以呢，我觉得任何岗位，只要你会思考，都能做出很大的成绩，关键看你是否思考而已。现在很多测试人员觉得测试没有劲，关键你是否有思考，是否有想法，测试其实也出了不少人才的，当然你到了一定级别之后，测试上升空间稍微小一些，我也是搞测试出身的。
商用化开发，大话务量测试是必不可少的。在刚进公司的时候，因为忙于学习和工作任务，因此对其他的小组的工作并不是很了解，只能大概描述一下这个过程。华为无线的大话务量工具的鼻祖也是一个测试人员，是从BSC开始的。MSC的原来是否有大话务量工具我不清楚，但是我知道后来MSC专门吸取了BSC组话务量测试方法和理论，后来MSC话务量测试组在一个美女带领下，也是做得有声有色。
那个时候BSC的软件已经基本成型，一般的功能测试虽也能发现问题，但是还是很担心话务量冲击的问题。原来最老的单模块BSC虽然是没有经过话务量测试，毕竟那个时候单模块BSC容量小，在商用网上带的基站也少，到是没有出过话务量冲击的问题。但是基于多模块交换机的BSC31，已经能够支持1024个载频，并且涉及到模块间通讯，容量大了之后也肯定会涉及到流量控制的问题，因此当时的产品已经意识到必须要上话务量测试。就这样，话务量工具的鼻祖就带了3 个98年进公司的3个测试员工（其中两个还是后来加入的），开始了话务量测试。从最开始设计模拟基站和BSC建链开始，到在工具里面增加模拟手机用户的状态，再到XX（不能再细说了，免得有信息安全的风险）。到了最后，工具成型了，将话务量的环境搭建起来之后，新版本要发布到测试部去测试，必须要经过话务量测试这一关，因为发现发布的版本经常因为一些低级的没有释放内存或者其他的低级错误导致版本测试阻塞。话务量测试组为BSC的稳定起到了至关重要的作用，发现了不少类似内存漏泄，高话务冲击情况下设计考虑不周的问题。当时那个组某兄弟的屏幕保护曾经写着“痛并快乐着”，还曾经在产品内部宣传了一把，写过一篇文章，老兄弟应该是知道的。
那个时候商用化不成熟的另外一个标志就是，开发人员（那个时候还没有定义设计人员，只有骨干人员牵头的概念）在开发时候，所谓的设计都是从研发人员实现的角度来考虑的，那不是一般烦琐，比如用于内部单板之间通讯连接的链路号都是要数据配置人员进行计算和匹配，逻辑编号要对应，不然BSC起不来。你想，那么多数据表格，不但要保证业务的数据的逻辑正确，还要保证BSC内部连接逻辑关系的正确性，你说累不累啊，局方怎么去接手维护啊。
在BSC的业务数据中，小区的全球小区号（好像在核心网叫GCI）要不同的表格中配置两次，我印象中一次是在基站数据配置中，一次在切换数据中。一般情况是以站点数据配置的为主，如果有不一致，那么就会导致切换失败，影响切换成功率。
那个时候，最开始HLR开局的时，开户好像只能单个开，一组开户好像可以，但是不知道什么原因，反正运营商开户的时候因为操作烦琐，开户特别慢。有一次一个领导到了内蒙，局方的一个领导开玩笑对华为的领导说，你留下来吧，我们这里用你们的HLR开户特别慢，开户的人手不够。某领导回去之后大怒，立即将问题给整改了。这个问题在10年前，都已经上升到产品线级的领导了，要是放到现在，移动还不把华为人给吃了？
总之，在样机打通电话之后，经过一年半的开发，产品已经基本能够开局，也基本能够开局了，但是实际上商用化的程度还是远远不够，在业务功能上面也和友商存在很大的差距。
样机和商用化产品有多远，对于小系统可能不是很远，可能差几个月或者半年，但是对于整个GSM系统来说，那就差得很远了。97年打通电话的产品是没有见过，等我见到华为产品的时候，BSC的版本号已经到了BSC2.1,BTS也已经到了2.0,MSC的版本号已经到了3.X了。按照现在华为部分研究项目的样机开发来看，一般样机都是怎么简单怎么来，我敢肯定，样机的维护台是没有消息解释的，样机里面的话统肯定是很不完整的，样机里面的很多网规参数都是不能设置的，应该是在程序中写死的。
华为GSM从样机到商用化产品，一走就是一年半，接近两年。按照1997年9月5日华为的GSM打通第一个电话，也就是从原型机开发出来，到真正具备试商用，其实按照严格意义上面来说，还不能算商用，只不过当时的中国移动和中国联通能够宽容的接受了华为的一个很不成熟的产品而已，但是市场的容量是很小的。
举几个现在看来不可能的例子，那个时候，基本没有问题定位手段，基本上是靠打开前台的打印和前台发到后台的断言来定位问题，最开始的时候，所有人都是靠记住消息的字段划分来判断这一条消息是否对，经常看到一个开发人员和一个测试人员一起盯着显示器，打开一条消息，开始数1，2，3….，一直数到第12个字节，看到这个字节是5F，好，然后再打开协议，测试人员说，你看，这个消息，这个字段你应该发的是5E，而不是5F。发了5F，这个就变为XX含义了，呼叫当然就进行不下去了。
GSM的消息跟踪是从交换机继承过来的，那个时候不知道交换机是否有消息跟踪的解释，反正GSM是没有的，这个时候，一个大拿（5，6千号左右，在那时是一个比较老的新员工而已）出现了，觉得这样定位问题和测试太费劲了，就自己研究编译原理，设计了一套机制，根据前台吐出来的消息，动态根据 GSM的协议不同的IE，将GSM协议的每个字段都解释出来，一点某个具体的消息，就弹出一个小框，然后分层分段的将消息头，消息的IE字段全部解释出来，后推广到整个GSM产品线，就将技术全部移交给开发了，因为他是测试人员。那个时候，能够解释的消息的有惠普的MA10，那可是10多万一台呢，整个产品线好像就几台，并且还只能解释很标准的信令。这么一来，相当于产品线人手一台MA10，大大提高了测试和问题定位的速度。不过很可惜，这个大拿 2000年的时候就离职出国去了。据说这个工作是他自己琢磨的，并没有耽误主管安排的工作任务，只是工作基本有思路之后才给主管提及，专心的搞这个。所以呢，我觉得任何岗位，只要你会思考，都能做出很大的成绩，关键看你是否思考而已。现在很多测试人员觉得测试没有劲，关键你是否有思考，是否有想法，测试其实也出了不少人才的，当然你到了一定级别之后，测试上升空间稍微小一些，我也是搞测试出身的。
商用化开发，大话务量测试是必不可少的。在刚进公司的时候，因为忙于学习和工作任务，因此对其他的小组的工作并不是很了解，只能大概描述一下这个过程。华为无线的大话务量工具的鼻祖也是一个测试人员，是从BSC开始的。MSC的原来是否有大话务量工具我不清楚，但是我知道后来MSC专门吸取了BSC组话务量测试方法和理论，后来MSC话务量测试组在一个美女带领下，也是做得有声有色。
那个时候BSC的软件已经基本成型，一般的功能测试虽也能发现问题，但是还是很担心话务量冲击的问题。原来最老的单模块BSC虽然是没有经过话务量测试，毕竟那个时候单模块BSC容量小，在商用网上带的基站也少，到是没有出过话务量冲击的问题。但是基于多模块交换机的BSC31，已经能够支持1024个载频，并且涉及到模块间通讯，容量大了之后也肯定会涉及到流量控制的问题，因此当时的产品已经意识到必须要上话务量测试。就这样，话务量工具的鼻祖就带了3 个98年进公司的3个测试员工（其中两个还是后来加入的），开始了话务量测试。从最开始设计模拟基站和BSC建链开始，到在工具里面增加模拟手机用户的状态，再到XX（不能再细说了，免得有信息安全的风险）。到了最后，工具成型了，将话务量的环境搭建起来之后，新版本要发布到测试部去测试，必须要经过话务量测试这一关，因为发现发布的版本经常因为一些低级的没有释放内存或者其他的低级错误导致版本测试阻塞。话务量测试组为BSC的稳定起到了至关重要的作用，发现了不少类似内存漏泄，高话务冲击情况下设计考虑不周的问题。当时那个组某兄弟的屏幕保护曾经写着“痛并快乐着”，还曾经在产品内部宣传了一把，写过一篇文章，老兄弟应该是知道的。
那个时候商用化不成熟的另外一个标志就是，开发人员（那个时候还没有定义设计人员，只有骨干人员牵头的概念）在开发时候，所谓的设计都是从研发人员实现的角度来考虑的，那不是一般烦琐，比如用于内部单板之间通讯连接的链路号都是要数据配置人员进行计算和匹配，逻辑编号要对应，不然BSC起不来。你想，那么多数据表格，不但要保证业务的数据的逻辑正确，还要保证BSC内部连接逻辑关系的正确性，你说累不累啊，局方怎么去接手维护啊。
在BSC的业务数据中，小区的全球小区号（好像在核心网叫GCI）要不同的表格中配置两次，我印象中一次是在基站数据配置中，一次在切换数据中。一般情况是以站点数据配置的为主，如果有不一致，那么就会导致切换失败，影响切换成功率。
那个时候，最开始HLR开局的时，开户好像只能单个开，一组开户好像可以，但是不知道什么原因，反正运营商开户的时候因为操作烦琐，开户特别慢。有一次一个领导到了内蒙，局方的一个领导开玩笑对华为的领导说，你留下来吧，我们这里用你们的HLR开户特别慢，开户的人手不够。某领导回去之后大怒，立即将问题给整改了。这个问题在10年前，都已经上升到产品线级的领导了，要是放到现在，移动还不把华为人给吃了？
总之，在样机打通电话之后，经过一年半的开发，产品已经基本能够开局，也基本能够开局了，但是实际上商用化的程度还是远远不够，在业务功能上面也和友商存在很大的差距。
双模的BSC产品
双模的BSC，顾名思义就是能够同时支持2G和3G，也就是一个硬件既能支持2G的BSC，又能支持WCDMA的RNC。这个是业界很早有的一个概念，但是实际上面是华为第一个将这个产品做出来的。华为在产品这个产品上面其实也随着3G逐渐商用，才将这个概念落到实处。
业界最开始提出双模的时候，其实并没有想得太清楚，双模BSC到底有什么用，怎么样用，有什么好处，只是大家都有了一个这样的概念而已。当华为还是 BSC32时代，正在开发BSC6000的时候，已经在考虑，双模的概念到底是怎么用，有哪些好处？随着BSC6000的开发进展，规格也明确了，BSC6000和RNC采用的是一样的机架，因此第一层意思也就出来了，那就是能够BSC/RNC共柜安装，就当时的产品来说，共柜安装除了给可能比较的小的运营商带来机房面积的节省之外，并不会给运营商带来更多好处。
随着华为RNC的硬件平台的切换，RNC也采用了和BSC6000的平台，当然使RNC集成度和规格上面有了进一步的提升，同时也给双模带来第二层的概念，也就是BSC6000能够升级到RNC，当然本来GSM使用的是TDM传输，WCDMA大多数使用的是ATM，最新的还有使用IP的，因此肯定不是所有的单板都能够重复利用。当时这个还是能够吸引运营商的，毕竟从BSC升级到RNC，很多单板是可以使用的，机柜机框都是可以使用的，升级的话，也就是更换部分单板，升级软件而已，比将老机柜扔掉，安装新机柜，或者割接要来得简单得多。
随着华为SingleRan概念的深入和落地，双模BSC的开发，那么概念就变得更加清晰化了。我一个双模的BSC，你要用成BSC的，很简单，就是将软件配置成为GSM－Only的方式就可以了，如果你要成RNC，那么就是将软件配置成为UMTS－Only的方式。你要用双模，那也没有问题，配置成为Dual－Mode就可以了。当然在整个过程里面，还会伴随着XXX，YYY等工作，ZZZ的调整等。
你要BSC/RNC独立，互不影响，可以实现。
你要一个网元实现BSC/RNC的功能，业务分框实现，也没有问题。
你要在一个框里面实现BSC/RNC的业务，进行单板级共享，我也能支持。
你为了保护投资，先用成GSM－Only的模式，随着2G网络容量的减少，用成GSM＋UMTS的双模BSC，最后随着GSM网络的关闭或者合并，将这个控制器转换为UMTS－Only的模式，肯定可以，这个就是我们设计的初衷。
总之，双模BSC将你想到保护投资的场景已经都涵盖了，由运营商来选择。同时双模BSC除了给运营商带来保护硬件成本投资外，还能够减少硬件施工次数，再就是将投资之出就可以直接将网络后续的发展空间留下来。另外对于GSM－Only的情况，还可以提供3000多载频的容量，应该是业界最高容量的控制器了吧，关键看运营商是否敢用了。
随着双模BSC的推出，再加上之前提供的3900系列双模SDR基站，华为的SingleRan已经实现，这个是华为SingleRan概念的完整阐述，能够最大限度的保证运营商的投资，无论是升级模式，还是容量迁移模式，都能够最大程度的保护运营商的投资，同时还能够带来2G/3GXXX共享，2G /3G XXX管理，2G/3G XXX功能（估计省略的部分所有的友商都知道，为了避免麻烦，还是省略了），这些是独立BSC，RNC不能带来的好处。
双模的BSC，顾名思义就是能够同时支持2G和3G，也就是一个硬件既能支持2G的BSC，又能支持WCDMA的RNC。这个是业界很早有的一个概念，但是实际上面是华为第一个将这个产品做出来的。华为在产品这个产品上面其实也随着3G逐渐商用，才将这个概念落到实处。
业界最开始提出双模的时候，其实并没有想得太清楚，双模BSC到底有什么用，怎么样用，有什么好处，只是大家都有了一个这样的概念而已。当华为还是 BSC32时代，正在开发BSC6000的时候，已经在考虑，双模的概念到底是怎么用，有哪些好处？随着BSC6000的开发进展，规格也明确了，BSC6000和RNC采用的是一样的机架，因此第一层意思也就出来了，那就是能够BSC/RNC共柜安装，就当时的产品来说，共柜安装除了给可能比较的小的运营商带来机房面积的节省之外，并不会给运营商带来更多好处。
随着华为RNC的硬件平台的切换，RNC也采用了和BSC6000的平台，当然使RNC集成度和规格上面有了进一步的提升，同时也给双模带来第二层的概念，也就是BSC6000能够升级到RNC，当然本来GSM使用的是TDM传输，WCDMA大多数使用的是ATM，最新的还有使用IP的，因此肯定不是所有的单板都能够重复利用。当时这个还是能够吸引运营商的，毕竟从BSC升级到RNC，很多单板是可以使用的，机柜机框都是可以使用的，升级的话，也就是更换部分单板，升级软件而已，比将老机柜扔掉，安装新机柜，或者割接要来得简单得多。
随着华为SingleRan概念的深入和落地，双模BSC的开发，那么概念就变得更加清晰化了。我一个双模的BSC，你要用成BSC的，很简单，就是将软件配置成为GSM－Only的方式就可以了，如果你要成RNC，那么就是将软件配置成为UMTS－Only的方式。你要用双模，那也没有问题，配置成为Dual－Mode就可以了。当然在整个过程里面，还会伴随着XXX，YYY等工作，ZZZ的调整等。
你要BSC/RNC独立，互不影响，可以实现。
你要一个网元实现BSC/RNC的功能，业务分框实现，也没有问题。
你要在一个框里面实现BSC/RNC的业务，进行单板级共享，我也能支持。
你为了保护投资，先用成GSM－Only的模式，随着2G网络容量的减少，用成GSM＋UMTS的双模BSC，最后随着GSM网络的关闭或者合并，将这个控制器转换为UMTS－Only的模式，肯定可以，这个就是我们设计的初衷。
总之，双模BSC将你想到保护投资的场景已经都涵盖了，由运营商来选择。同时双模BSC除了给运营商带来保护硬件成本投资外，还能够减少硬件施工次数，再就是将投资之出就可以直接将网络后续的发展空间留下来。另外对于GSM－Only的情况，还可以提供3000多载频的容量，应该是业界最高容量的控制器了吧，关键看运营商是否敢用了。
随着双模BSC的推出，再加上之前提供的3900系列双模SDR基站，华为的SingleRan已经实现，这个是华为SingleRan概念的完整阐述，能够最大限度的保证运营商的投资，无论是升级模式，还是容量迁移模式，都能够最大程度的保护运营商的投资，同时还能够带来2G/3GXXX共享，2G /3G XXX管理，2G/3G XXX功能（估计省略的部分所有的友商都知道，为了避免麻烦，还是省略了），这些是独立BSC，RNC不能带来的好处。
整个无线通讯的过程是：声音-----传感器变模拟电信号-----电信号变数字电信号。这部分才是关键的。必须进口的。
最后是把数字电信号发射传到基站的功能。就是你所说的通信芯片的功能部分。太简单了。根本就是公开的技术！一点技术含量都没有的。
再最后，就是发射手机所在的CELL峰窝基站把接收信号变成光信号，通过光纤传输到定向号码所在的的远方CELL峰窝基站。。然后是这个CELL基站还原数字信号给电话接听者的手持终端，手持终端再把这个信号还原为声音！
-------------------------------------------------------------------------------------
在这个峰窝式CELL系统当中，大的还要考虑一个CELL基站的容量，吞吐量，微波覆盖率。小的要考虑设备波导传输质量，功率，抗干扰等等细节问题，在信号不好的楼道，坑道里加放大器（直放站）等等。
华为离开国外的底层合作伙伴，只有死路一条。华为不过是外国财阀无线通信财富产业链上的一个节点而己。要压缩其财富空间太简单了，根本没有后顾之忧。
最后是把数字电信号发射传到基站的功能。就是你所说的通信芯片的功能部分。太简单了。根本就是公开的技术！一点技术含量都没有的。
再最后，就是发射手机所在的CELL峰窝基站把接收信号变成光信号，通过光纤传输到定向号码所在的的远方CELL峰窝基站。。然后是这个CELL基站还原数字信号给电话接听者的手持终端，手持终端再把这个信号还原为声音！
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在这个峰窝式CELL系统当中，大的还要考虑一个CELL基站的容量，吞吐量，微波覆盖率。小的要考虑设备波导传输质量，功率，抗干扰等等细节问题，在信号不好的楼道，坑道里加放大器（直放站）等等。
华为离开国外的底层合作伙伴，只有死路一条。华为不过是外国财阀无线通信财富产业链上的一个节点而己。要压缩其财富空间太简单了，根本没有后顾之忧。
3.1.5.GPRS/EDGE
华为最开始做GSM的时候，是不包含GPRS的，GPRS的开发应该是已经到了99年下半年了。但是GPRS的开发肯定也经过不少周折，但是因为没有参与过，等真正接触到了GPRS的时候，产品已经全部成型了。
因为是分组业务，都是以包交换为主，B型机的平台是肯定不能用了。交换或者数通数否有成熟的平台不清楚，反正最后产品线用的是某个友商的硬件。说到用别人的硬件，那个苦处不是一天能够道完的。 /*少发表500字。*/
华为是应该是最后将PCU集成到BSC中去的，原BSC32的平台是一个原因，BSC6000成熟和稳定得晚又是另外一个原因了。/*少发表350字* /总之PCU集成之后，除了成本之外，也为华为的分组业务的性能提升打开了一扇窗，自从PCU集成之后，华为的PS的业务指标也基本能够在第一集团了
SGSN没有太多的印象，因为很早之前就将他们划归核心网了。不过有印象的是两个，很早之前就是业界容量最大的SGSN了，很早之前就将2G/3G的SGSN合一了。GGSN连长得什么样都没有见过，或者可能是见过，但是整个不知道他是什么样。
对于EDGE，上层的工作量不大，主要是基站一定要更换EDGE载频，因为有了8PSK的调制，老硬件是无法支持的，这个工作在BTS312就完成了，但是在BSC32时代，因为要将更多的数据传输到PCU，因此对原1024载频的规格也是有很大影响的，不过还好，因为一般EDGE业务量也不是很大，对规格的冲击也在可接受的范围内。
华为最开始做GSM的时候，是不包含GPRS的，GPRS的开发应该是已经到了99年下半年了。但是GPRS的开发肯定也经过不少周折，但是因为没有参与过，等真正接触到了GPRS的时候，产品已经全部成型了。
因为是分组业务，都是以包交换为主，B型机的平台是肯定不能用了。交换或者数通数否有成熟的平台不清楚，反正最后产品线用的是某个友商的硬件。说到用别人的硬件，那个苦处不是一天能够道完的。 /*少发表500字。*/
华为是应该是最后将PCU集成到BSC中去的，原BSC32的平台是一个原因，BSC6000成熟和稳定得晚又是另外一个原因了。/*少发表350字* /总之PCU集成之后，除了成本之外，也为华为的分组业务的性能提升打开了一扇窗，自从PCU集成之后，华为的PS的业务指标也基本能够在第一集团了
SGSN没有太多的印象，因为很早之前就将他们划归核心网了。不过有印象的是两个，很早之前就是业界容量最大的SGSN了，很早之前就将2G/3G的SGSN合一了。GGSN连长得什么样都没有见过，或者可能是见过，但是整个不知道他是什么样。
对于EDGE，上层的工作量不大，主要是基站一定要更换EDGE载频，因为有了8PSK的调制，老硬件是无法支持的，这个工作在BTS312就完成了，但是在BSC32时代，因为要将更多的数据传输到PCU，因此对原1024载频的规格也是有很大影响的，不过还好，因为一般EDGE业务量也不是很大，对规格的冲击也在可接受的范围内。
大规模投入
业界已经开始交付双密度基站，单机柜支持1000多TRX的BSC，但是华为的基站还是最大12载波，在集成度合功耗上面已经远远落后于对手，并且是几年没有推出新产品了，市场没有亮点，项目的拓展越来越困难，给商务带来很大的压力。并且从04起，已经看出来3G替换2G的时间将比在2000年的时候看要长很多，GSM生命周期将远远长于预期，在新兴市场，华为还有很大的空间，这个时候无线逐渐开始在GSM上面加大投入，并且不仅仅是 GSM，CDMA也开始加大投入。
这个时候在GSM留守的那一批兄弟应该是最辛苦的，一方面要承担起新产品的设计工作，一方面又要带大量的新员工。那个时候，进公司1年当PL是很正常的事情，进公司1、2年带几十个人的项目组很多。当时GSM很缺有经验的基层管理者，于是又从其他部门大量抽调基层管理者到GSM产品线。我个人觉得那两年进GSM的新员工也许还算比较幸运，虽然工作辛苦一些，但是在在实践中能够经历一个全新平台合全新产品的设计开发的机会并不多，能够在这个过程中得到相当好的锻炼，能力得到提升。
具体怎么投入，我就不能说了，只说一下当时无线投入GSM的决心吧。当时的无线总裁余总要求每个部门都抽调人员到GSM，也不是随便给的，过来的人水平还不能差，先看考评，考评不好的不能给。考评合格了还要面试，面试不过的不要。在这个过程中，也抽调很多基层管理者充实到GSM产品线，而这一批人员对 GSM的作用也是不可低估的。据说余总说过狠话，指标完不成的主管直接调到GSM去当兵，部门一把手负责。由此可以看出当时支持GSM的力度和决心。
华为的GSM成功绝非偶然，能够走到今天，从04年启动的开发起到了至关重要的作用，特别是05，06年后的强势投入。在这个过程中，所有华为无线人，包括领导和我们这些基层员工，真的是牺牲了很多。真正在产品线一线领导的工作强度远远超过我们这些基层员工，经常在我们和领导加班开完会之后，我们回家了之后，领导还在办公室在处理邮件，和海外开电话会议。但是我认为我的付出是值得的，看到GSM市场的攻城略地，说句实话，成就感还是很强的。
业界已经开始交付双密度基站，单机柜支持1000多TRX的BSC，但是华为的基站还是最大12载波，在集成度合功耗上面已经远远落后于对手，并且是几年没有推出新产品了，市场没有亮点，项目的拓展越来越困难，给商务带来很大的压力。并且从04起，已经看出来3G替换2G的时间将比在2000年的时候看要长很多，GSM生命周期将远远长于预期，在新兴市场，华为还有很大的空间，这个时候无线逐渐开始在GSM上面加大投入，并且不仅仅是 GSM，CDMA也开始加大投入。
这个时候在GSM留守的那一批兄弟应该是最辛苦的，一方面要承担起新产品的设计工作，一方面又要带大量的新员工。那个时候，进公司1年当PL是很正常的事情，进公司1、2年带几十个人的项目组很多。当时GSM很缺有经验的基层管理者，于是又从其他部门大量抽调基层管理者到GSM产品线。我个人觉得那两年进GSM的新员工也许还算比较幸运，虽然工作辛苦一些，但是在在实践中能够经历一个全新平台合全新产品的设计开发的机会并不多，能够在这个过程中得到相当好的锻炼，能力得到提升。
具体怎么投入，我就不能说了，只说一下当时无线投入GSM的决心吧。当时的无线总裁余总要求每个部门都抽调人员到GSM，也不是随便给的，过来的人水平还不能差，先看考评，考评不好的不能给。考评合格了还要面试，面试不过的不要。在这个过程中，也抽调很多基层管理者充实到GSM产品线，而这一批人员对 GSM的作用也是不可低估的。据说余总说过狠话，指标完不成的主管直接调到GSM去当兵，部门一把手负责。由此可以看出当时支持GSM的力度和决心。
华为的GSM成功绝非偶然，能够走到今天，从04年启动的开发起到了至关重要的作用，特别是05，06年后的强势投入。在这个过程中，所有华为无线人，包括领导和我们这些基层员工，真的是牺牲了很多。真正在产品线一线领导的工作强度远远超过我们这些基层员工，经常在我们和领导加班开完会之后，我们回家了之后，领导还在办公室在处理邮件，和海外开电话会议。但是我认为我的付出是值得的，看到GSM市场的攻城略地，说句实话，成就感还是很强的。
3.1.7. 歪楼—我是怎么学习GSM的
/*这一节和华为的无线是无关的，所以标题是歪楼。写这个的原因我也说不清楚，供入行的新人参考吧。其实无论多大的系统，我建议的学习方法是笼统和概貌－> 深入理解某一小快－> 再扩展模块 －> 再深入了解架构。肯定要有一个了解细节部分，不然对系统架构的理解不会深刻。 */
我是学计算机的，和通讯没有什么关系。不过说起来很惭愧，从毕业到现在10几年了，我没有一行代码是写在任何产品的发布版本中的，只写过测试代码，包括我之前工作过的那个单位。那个时候网络也没有这么发达，也没有意识到自己有多么的无知。在进公司的时候对通讯一无所知，可能计算机和通讯编程还算对口吧，面试了一下，还算让我混进了公司。当时我同部门的同事里面，专业不对口的大把，可能和那个时候通讯和计算机毕业生资源不多有关。那个时候感觉招聘更多是看综合素质，对通讯或者编程只要有一点基础就行了。同事里面，有学大气物理的，核物理的，学生物的，学数学的，当然计算机和自动化比较多了。还有过一个学空气动力的，来华为之前是搞导弹的，呵呵！
进公司的时候，部门主管给我指定了一个导师，不过那个时候导师在出差，在我转正之前就没有见过导师，因此我实际是一 个比我早三个月进公司的美女带的。为什么是她，因为我的导师和她的导师就是一个人，她代管导师管我了。一进部门，她先对着机架给我讲了半个小时，后来回想起来当时记得的只有一个叫基站的东西。另外还一个只知道发音叫E one的线，但是不知道E1是什么。那时候在实验室，一直听别人E1，E1的说着，就一根线，为什么叫E1呢，还不知道怎么写，也没有好意思问。直到两三天后看到一个文档，才知道E1是怎么写的，原来是将1念成One，我还不是一般的土啊，这个事情是一直没有和别人说过，呵呵。
开始很不好意思问老员工，只是自己闷头看书，因为原来在国营单位的缘故。后来美女导师老是问，有什么问题吗，有什么问题吗？只要开了头，开始问起来了，那就是问题不断了，不光是我的美女导师，座位在一起的老员工也经常被我问。毕竟美女导师也仅仅比我早三个月而已，经常被我给问住，这个时候她会问别人或者告诉我这个问题应该请教谁，总之问题总归是能够找到答案的，当然问题肯定不会是那种伦理化的高深问题。随着自己的水平的提高，问的问题也越来越难了，也不能总让别人花那么多时间在我身上吧，于是很快就自己看代码和看协议了。
导师见不着，虽然导师说过让我学无线资源管理部分，但是我的美女师父是搞基站管理的，她也就直接扔了一份11.21的基站管理协议给我，对我说，3天看完吧，看完了之后给我讲讲。就这样，她就忙于自己的事情了。那个晕啊，大学的英文根本没有认真学过，4级完全就是靠高中那点底子混过去的。自己没有去面试外企，就是因为英文不行。但是现在没有办法了，只好硬着头皮上啊。第二天又扔了一本一个红皮的GSM原理的书（32K本的），名字不记得了，说的东西比较简单，但是翻译得不是很好，但是对于理解GSM的基本概念还是一个不错的选择。看完协议之后，花了一个礼拜将这本书啃完，虽然对里面很多细节不了解，但是至少对GSM已经有点概念了，知道怎么样进行呼叫接续的，为什么和怎样进行功控和切换的，为什么要取漫游号码及怎么取的，为什么要分配TMSI，怎么样加密的等等，总之反正是基本概念有了。现在对核心网的概念和一些基本原理，都是那个时候学来的，呵呵！看完这本之后，又看了一本16开本的GSM的书，名字不记得了，但是觉得里面东西说得挺清楚，也是老外写的，但是必须要有一点GSM的基础，不然看这本书还是挺难懂的。在看这本书的时候，我发现了一个我不能理解的问题，然后请教一个老员工，他思考了一下，就回答我，书上写错了，当时还小小的得意和满足了一把。
美女“假公济私”让我搞基站，导师和主管也默认了。我就直接从基站管理开始了，在后面和BSC开发的基站管理的人员比较熟悉，和基站的开发也比较熟悉，碰到很多问题，他们对我的帮助很大，所以呢我比后来组内的人直接搞呼叫的人呢，要多了解一些基站。
做新员工的时候，老家伙可能有点印象，那个时候要去看一个录像的，是公司请的南邮老师的给员工做的培训，在培训过程中全程录了像，然后新员工都要看。据说是花了大价钱请来的。当时工作都忙，老员工也没有那么多时间带新员工，更多是自学，自己琢磨。哪像现在的新员工，导师给制定学习计划，除了特招的之外，一般要转正之后才要独立干活，导师或者主管要一直指导3个月或者更长。我1个月之后，美女导师已经基本不管我了，基本上是有问题才请教她。回到上面，你别说，老师就是老师，知道要给你讲什么，知道怎么怎么样能够将一个复杂的东西讲清楚，特别是空口编码那一块，看书很费劲的，听了他的讲解之后，再看书，就能够明白。他还在讲解里面说了各种空口信道之间的关系，什么CCCH，AGCH，PCH ，XXCH，**CH等等，什么物理信道，逻辑信道，物理信道到逻辑信道之间的映射等等，他说反映到产品上，大家只要知道一个BCCH载频的0时隙，是发射系统消息，接收接入请求，发送寻呼消息就可以了，也就是0时隙完成了系统广播，接入和寻呼等系统的所有功能就行了，里面再详细的信道怎么分的，做BTS编码的人要仔细研究，做BSC，大多数不要研究，少部分人要研究。所以呢，我也就没有必要为那些弄不清楚的怎么样编码，怎么样映射去纠结了。
虽然进公司1个月以后已经基本独立干活了，但是一直到过几个月，对BSC内的交换网板还是很不理解，什么是网板，什么叫网板搭接，虽然我知道它的作用和功能，但是我不能理解它是怎么样运作的。因为是学计算机的，只对IP包有概念，对于TDM交换的实质还是很不理解，总是想从IP路由转发方面去理解TDM交换到底是怎么样运作的。这个疑惑一直到了某次的一个培训，一个做过大学老师的老员工在回答我的问题的时候，说得很直白，TDM交换网板就是面包板，网板搭接好之后的固定交换就是将两端用线连起来。TDM交换芯片就像一个筛子，一团面（消息包）经过交换芯片之后就固定的变成粗面条（固定帧格式），而且只能是那个形状。恍然大悟，原来所谓的网板搭接就是在面包板上面插两根线而已。这个两根线由芯片完成了，插线的过程就是给网板发一条命令，告诉网板哪个进接哪个出而已，后来再理解其他的TDM交换就简单了。
因此肚子有货并不高明，高明的是能够将肚子里面的货以一种浅显的方式说出来，让不懂的人能够理解。任总的文章为什么受欢迎，有管理思想和管理理念的人在中国不少，但是能够将高深的管理理念用很通俗的话说出来，写出来，这个才叫水平。
进部门大概一周时候，部门主管安排了给新员工讲解了整个GSM系统，将到BSC的时候，说了一句我后来几个月都没有深入理解的东西：“我们BSC是一套实时的多处理器嵌入式系统”，这么复杂啊，到底是什么，估计当时解释了，但是我理解不了，只记得说用了多少个类似386芯片的芯片。几个月后，虽然能够胜任工作了，但是对系统还是不了解，工作起来很没有方向感，总觉得自己是在云里雾里的，对整个系统怎么样协同，这么多东西怎么作为一个整体，还是没有掌握。那是实时系统啊，那是多处理器系统啊，那是嵌入式啊。总之就是没有整体概念，那种感觉说不出来，就是感觉系统很复杂，掌握不了全局。后来有感觉，也是通过一次培训，才茅塞顿开的。
有一次培训切换流程，是一个博士讲的，他是一个能够将一个事情讲得非常清楚的人，据说有一次他和南哥出差去交流，南哥也比较赏识他。研发人员自己的培训，一般情况特别容易陷入细节，被培训的员工也容易陷细节，并且针对细节进行提问，越解释越细，导致效果很不好。这么多年，我只对上面我提及的两个培训有很深的印象，自己了解这个，所以我给别人培训的时候，尽量多想一些，让别人能够通俗的去理解。但是这个博士在讲切换的时候，先是讲全局，他说切换很简单，就是等测量报告，看谁不行了，不行了的就切换。然后说测量报告是怎么上来的，怎么触发功率控制，怎么样看一个呼叫不行了，怎么触发切换。每个测量报告都要处理，所以所谓触发，就是处理完测量报告，发现他需要功控了，发现他需要切换了而已。然后再讲测量报告怎么处理，怎么平滑，再讲测量报告关键信息提取完了，就将这些信息带到切换判决模块。但是这么多切换判决怎么处理呢，不管有多少中切换判决的算法，都是在设计的时候排个顺序，最先判决是什么，用什么信息，一般情况是紧急切换（不知道现在算法是否还有），然后再是X1，再是X2云云。那个时候才知道，实时系统也就是一步一步执行而已，和我之前说学的计算机程序没有什么两样。大家也知道，之前的大学教育基本上还是以理论为主，实践的机会是很少的。
实时的多处理器嵌入式系统，可以分别通俗一点方法解读（纯粹是我自己理解，见笑），然后再合起来。嵌入式，简单一点通俗一点说，就是没有通常计算的显示器，键盘鼠标，也就是基本没有显式输出，但是一般会有输入，比如开关量检测。也会有输出，比如控制动作，但是这些基本是消息输入和输出的。系统的内部构造及编程原理和一般的计算机没啥差别，将计算机变为一个模块或者单板而已，也有CPU，也有内存，运行的时候也要队列堆栈，举个简单的例子，你家里的DVD也可以称为嵌入式系统，现在的家电里面多多少少都会有芯片，你的照相机，摄像机等，只要是稍微复杂一点的电子产品，我的理解应该都可以称为嵌入式系统。
实时系统，通俗化的解读就是里面用大量的定时器，里面有N多不同模块的状态机，一般情况下响应都是在毫秒级或者秒级，定时器超时改变状态机及异常处理。就好比你和你女朋友约着晚上8点看电影，这个时候你和你女朋友都会在脑海启动至少两个定时器，一个是6点半或者7点肯定要出发了，看你们两个离电影院的距离，另外一个是8点钟对方肯定要在电影院。一切正常，不需费笔墨，这个也就是系统中的主流程为什么占的代码比例很少的原因。如果你迟到了，那就是你女朋友的第二个定时器超时了，你女朋友的状态机就从热情高涨变成了心生怒气。这个时候她一般会有两种异常处理保护，一个是延长定时器，就是再等你半个小时，如果你在定时器超时之前到，就会将状态机转换为埋怨，否则就转换为拆呼叫，也就是取消晚上的活动；第二种异常保护就是直接拆呼叫，取消晚上活动，同时还会造成其他的反应。还有一种处理方式就是在你女朋友的第二个定时器超时之前，提前做一个动作，就是延长一下定时器，电话告知你女朋友，今天你的老板叫你加班，需要晚半个小时到。这个时候她也会根据自己的状态机（心情状态），做出自己的反应，取消活动或者继续等待，取消活动之后不通知你，当你到达的时候，就相当于丢弃消息。当然在实时系统中的状态机的抽象和提炼是一个技术活，也有相应的方法论，但是我没干过，呵呵。因此所谓的实时系统，只是定时器过一些，定时器短一些而已。
所谓的多处理器就简单的将他看成要将在不同计算机的发消息而已，只是除了消息发送和转发之外，还要涉及到数据同步和状态机同步而已。我没有主持过真正的产品设计，上面也只是我对实时多处理器嵌入式系统的一个简单的理解。至于实时系统中的分进程调度，那是和计算机的原理是一样的，就不提了。
分别理解了硬件和软件的架构及运作之后，你再看设计文档和程序，就简单多了。将主机程序中的呼叫处理模块拿出来一看，看清楚呼叫控制块CCB（Call Control Block）数据结构定义，大概知道表示什么，再看复杂的状态机就比较容易理解了，无非是在什么状态，只能在限定时间内来那几个类型的消息，其他的就是异常保护处理。对系统真正了解之后再干工作，方向感明显就强很多了，碰上一个新任务或者新功能，你知道怎么去折腾他，怎么去设计他，对开发和设计也能粗粗谈自己的看法了，再接着了解所谓的设计，就是将场景及异常情况考虑清楚，保护工作做好，也就大差不差了。
当然上面只是说了对系统的理解，要真正成为高手，你还必须对业务非常熟悉，比如一条信令到了BSC的时候，这个时候他应该有哪几种情况，根据业务的现象，推断出系统应该是属于什么状态，可能哪个地方出错等等。这个都是依赖于你对GSM系统的熟悉程度，对协议熟悉程度的。
当然如果你已经深刻理解了GSM，再去看其他的系统，比如WCDMA系统，CDMA系统，其实都差不多，无线系统无非是切换，功控，PS业务调度，信道管理等无线资源管理及呼叫接续流程两大核心，再加上基站的射频和基带，A接口或者Iu接口的管理。因此在华为内部做开发或者测试的，换产品上手是很快的，这也是为什么会在不同时期资源在不同部门之间流动的原因。当然更换产品之后，想成为这个领域的高手，熟读协议的功夫还是免不了的，就象学外语背单词一样。
罗罗嗦嗦的写了这一段，其实只是想告诉一些新入行的人，能力提升是看你自己的，外部环境只是一个权重并不高的外部变量。当然华为有一个最大的好处，不管什么技术问题，只要你肯去问，你肯定会有答案的，当然不是哥德巴赫猜想这样的难题，呵呵。你的导师或者领导的水平高一些，你可能在最开始阶段的方向明确一些，起点高一些，但是后面就是看个人在实际工作中的应用了。古人说，师父领进门，修行靠个人，这两句在华为是非常有道理的。当然你和高水平的人在一起，平时的工作中肯定会学到更多的东西。
/*这一节和华为的无线是无关的，所以标题是歪楼。写这个的原因我也说不清楚，供入行的新人参考吧。其实无论多大的系统，我建议的学习方法是笼统和概貌－> 深入理解某一小快－> 再扩展模块 －> 再深入了解架构。肯定要有一个了解细节部分，不然对系统架构的理解不会深刻。 */
我是学计算机的，和通讯没有什么关系。不过说起来很惭愧，从毕业到现在10几年了，我没有一行代码是写在任何产品的发布版本中的，只写过测试代码，包括我之前工作过的那个单位。那个时候网络也没有这么发达，也没有意识到自己有多么的无知。在进公司的时候对通讯一无所知，可能计算机和通讯编程还算对口吧，面试了一下，还算让我混进了公司。当时我同部门的同事里面，专业不对口的大把，可能和那个时候通讯和计算机毕业生资源不多有关。那个时候感觉招聘更多是看综合素质，对通讯或者编程只要有一点基础就行了。同事里面，有学大气物理的，核物理的，学生物的，学数学的，当然计算机和自动化比较多了。还有过一个学空气动力的，来华为之前是搞导弹的，呵呵！
进公司的时候，部门主管给我指定了一个导师，不过那个时候导师在出差，在我转正之前就没有见过导师，因此我实际是一 个比我早三个月进公司的美女带的。为什么是她，因为我的导师和她的导师就是一个人，她代管导师管我了。一进部门，她先对着机架给我讲了半个小时，后来回想起来当时记得的只有一个叫基站的东西。另外还一个只知道发音叫E one的线，但是不知道E1是什么。那时候在实验室，一直听别人E1，E1的说着，就一根线，为什么叫E1呢，还不知道怎么写，也没有好意思问。直到两三天后看到一个文档，才知道E1是怎么写的，原来是将1念成One，我还不是一般的土啊，这个事情是一直没有和别人说过，呵呵。
开始很不好意思问老员工，只是自己闷头看书，因为原来在国营单位的缘故。后来美女导师老是问，有什么问题吗，有什么问题吗？只要开了头，开始问起来了，那就是问题不断了，不光是我的美女导师，座位在一起的老员工也经常被我问。毕竟美女导师也仅仅比我早三个月而已，经常被我给问住，这个时候她会问别人或者告诉我这个问题应该请教谁，总之问题总归是能够找到答案的，当然问题肯定不会是那种伦理化的高深问题。随着自己的水平的提高，问的问题也越来越难了，也不能总让别人花那么多时间在我身上吧，于是很快就自己看代码和看协议了。
导师见不着，虽然导师说过让我学无线资源管理部分，但是我的美女师父是搞基站管理的，她也就直接扔了一份11.21的基站管理协议给我，对我说，3天看完吧，看完了之后给我讲讲。就这样，她就忙于自己的事情了。那个晕啊，大学的英文根本没有认真学过，4级完全就是靠高中那点底子混过去的。自己没有去面试外企，就是因为英文不行。但是现在没有办法了，只好硬着头皮上啊。第二天又扔了一本一个红皮的GSM原理的书（32K本的），名字不记得了，说的东西比较简单，但是翻译得不是很好，但是对于理解GSM的基本概念还是一个不错的选择。看完协议之后，花了一个礼拜将这本书啃完，虽然对里面很多细节不了解，但是至少对GSM已经有点概念了，知道怎么样进行呼叫接续的，为什么和怎样进行功控和切换的，为什么要取漫游号码及怎么取的，为什么要分配TMSI，怎么样加密的等等，总之反正是基本概念有了。现在对核心网的概念和一些基本原理，都是那个时候学来的，呵呵！看完这本之后，又看了一本16开本的GSM的书，名字不记得了，但是觉得里面东西说得挺清楚，也是老外写的，但是必须要有一点GSM的基础，不然看这本书还是挺难懂的。在看这本书的时候，我发现了一个我不能理解的问题，然后请教一个老员工，他思考了一下，就回答我，书上写错了，当时还小小的得意和满足了一把。
美女“假公济私”让我搞基站，导师和主管也默认了。我就直接从基站管理开始了，在后面和BSC开发的基站管理的人员比较熟悉，和基站的开发也比较熟悉，碰到很多问题，他们对我的帮助很大，所以呢我比后来组内的人直接搞呼叫的人呢，要多了解一些基站。
做新员工的时候，老家伙可能有点印象，那个时候要去看一个录像的，是公司请的南邮老师的给员工做的培训，在培训过程中全程录了像，然后新员工都要看。据说是花了大价钱请来的。当时工作都忙，老员工也没有那么多时间带新员工，更多是自学，自己琢磨。哪像现在的新员工，导师给制定学习计划，除了特招的之外，一般要转正之后才要独立干活，导师或者主管要一直指导3个月或者更长。我1个月之后，美女导师已经基本不管我了，基本上是有问题才请教她。回到上面，你别说，老师就是老师，知道要给你讲什么，知道怎么怎么样能够将一个复杂的东西讲清楚，特别是空口编码那一块，看书很费劲的，听了他的讲解之后，再看书，就能够明白。他还在讲解里面说了各种空口信道之间的关系，什么CCCH，AGCH，PCH ，XXCH，**CH等等，什么物理信道，逻辑信道，物理信道到逻辑信道之间的映射等等，他说反映到产品上，大家只要知道一个BCCH载频的0时隙，是发射系统消息，接收接入请求，发送寻呼消息就可以了，也就是0时隙完成了系统广播，接入和寻呼等系统的所有功能就行了，里面再详细的信道怎么分的，做BTS编码的人要仔细研究，做BSC，大多数不要研究，少部分人要研究。所以呢，我也就没有必要为那些弄不清楚的怎么样编码，怎么样映射去纠结了。
虽然进公司1个月以后已经基本独立干活了，但是一直到过几个月，对BSC内的交换网板还是很不理解，什么是网板，什么叫网板搭接，虽然我知道它的作用和功能，但是我不能理解它是怎么样运作的。因为是学计算机的，只对IP包有概念，对于TDM交换的实质还是很不理解，总是想从IP路由转发方面去理解TDM交换到底是怎么样运作的。这个疑惑一直到了某次的一个培训，一个做过大学老师的老员工在回答我的问题的时候，说得很直白，TDM交换网板就是面包板，网板搭接好之后的固定交换就是将两端用线连起来。TDM交换芯片就像一个筛子，一团面（消息包）经过交换芯片之后就固定的变成粗面条（固定帧格式），而且只能是那个形状。恍然大悟，原来所谓的网板搭接就是在面包板上面插两根线而已。这个两根线由芯片完成了，插线的过程就是给网板发一条命令，告诉网板哪个进接哪个出而已，后来再理解其他的TDM交换就简单了。
因此肚子有货并不高明，高明的是能够将肚子里面的货以一种浅显的方式说出来，让不懂的人能够理解。任总的文章为什么受欢迎，有管理思想和管理理念的人在中国不少，但是能够将高深的管理理念用很通俗的话说出来，写出来，这个才叫水平。
进部门大概一周时候，部门主管安排了给新员工讲解了整个GSM系统，将到BSC的时候，说了一句我后来几个月都没有深入理解的东西：“我们BSC是一套实时的多处理器嵌入式系统”，这么复杂啊，到底是什么，估计当时解释了，但是我理解不了，只记得说用了多少个类似386芯片的芯片。几个月后，虽然能够胜任工作了，但是对系统还是不了解，工作起来很没有方向感，总觉得自己是在云里雾里的，对整个系统怎么样协同，这么多东西怎么作为一个整体，还是没有掌握。那是实时系统啊，那是多处理器系统啊，那是嵌入式啊。总之就是没有整体概念，那种感觉说不出来，就是感觉系统很复杂，掌握不了全局。后来有感觉，也是通过一次培训，才茅塞顿开的。
有一次培训切换流程，是一个博士讲的，他是一个能够将一个事情讲得非常清楚的人，据说有一次他和南哥出差去交流，南哥也比较赏识他。研发人员自己的培训，一般情况特别容易陷入细节，被培训的员工也容易陷细节，并且针对细节进行提问，越解释越细，导致效果很不好。这么多年，我只对上面我提及的两个培训有很深的印象，自己了解这个，所以我给别人培训的时候，尽量多想一些，让别人能够通俗的去理解。但是这个博士在讲切换的时候，先是讲全局，他说切换很简单，就是等测量报告，看谁不行了，不行了的就切换。然后说测量报告是怎么上来的，怎么触发功率控制，怎么样看一个呼叫不行了，怎么触发切换。每个测量报告都要处理，所以所谓触发，就是处理完测量报告，发现他需要功控了，发现他需要切换了而已。然后再讲测量报告怎么处理，怎么平滑，再讲测量报告关键信息提取完了，就将这些信息带到切换判决模块。但是这么多切换判决怎么处理呢，不管有多少中切换判决的算法，都是在设计的时候排个顺序，最先判决是什么，用什么信息，一般情况是紧急切换（不知道现在算法是否还有），然后再是X1，再是X2云云。那个时候才知道，实时系统也就是一步一步执行而已，和我之前说学的计算机程序没有什么两样。大家也知道，之前的大学教育基本上还是以理论为主，实践的机会是很少的。
实时的多处理器嵌入式系统，可以分别通俗一点方法解读（纯粹是我自己理解，见笑），然后再合起来。嵌入式，简单一点通俗一点说，就是没有通常计算的显示器，键盘鼠标，也就是基本没有显式输出，但是一般会有输入，比如开关量检测。也会有输出，比如控制动作，但是这些基本是消息输入和输出的。系统的内部构造及编程原理和一般的计算机没啥差别，将计算机变为一个模块或者单板而已，也有CPU，也有内存，运行的时候也要队列堆栈，举个简单的例子，你家里的DVD也可以称为嵌入式系统，现在的家电里面多多少少都会有芯片，你的照相机，摄像机等，只要是稍微复杂一点的电子产品，我的理解应该都可以称为嵌入式系统。
实时系统，通俗化的解读就是里面用大量的定时器，里面有N多不同模块的状态机，一般情况下响应都是在毫秒级或者秒级，定时器超时改变状态机及异常处理。就好比你和你女朋友约着晚上8点看电影，这个时候你和你女朋友都会在脑海启动至少两个定时器，一个是6点半或者7点肯定要出发了，看你们两个离电影院的距离，另外一个是8点钟对方肯定要在电影院。一切正常，不需费笔墨，这个也就是系统中的主流程为什么占的代码比例很少的原因。如果你迟到了，那就是你女朋友的第二个定时器超时了，你女朋友的状态机就从热情高涨变成了心生怒气。这个时候她一般会有两种异常处理保护，一个是延长定时器，就是再等你半个小时，如果你在定时器超时之前到，就会将状态机转换为埋怨，否则就转换为拆呼叫，也就是取消晚上的活动；第二种异常保护就是直接拆呼叫，取消晚上活动，同时还会造成其他的反应。还有一种处理方式就是在你女朋友的第二个定时器超时之前，提前做一个动作，就是延长一下定时器，电话告知你女朋友，今天你的老板叫你加班，需要晚半个小时到。这个时候她也会根据自己的状态机（心情状态），做出自己的反应，取消活动或者继续等待，取消活动之后不通知你，当你到达的时候，就相当于丢弃消息。当然在实时系统中的状态机的抽象和提炼是一个技术活，也有相应的方法论，但是我没干过，呵呵。因此所谓的实时系统，只是定时器过一些，定时器短一些而已。
所谓的多处理器就简单的将他看成要将在不同计算机的发消息而已，只是除了消息发送和转发之外，还要涉及到数据同步和状态机同步而已。我没有主持过真正的产品设计，上面也只是我对实时多处理器嵌入式系统的一个简单的理解。至于实时系统中的分进程调度，那是和计算机的原理是一样的，就不提了。
分别理解了硬件和软件的架构及运作之后，你再看设计文档和程序，就简单多了。将主机程序中的呼叫处理模块拿出来一看，看清楚呼叫控制块CCB（Call Control Block）数据结构定义，大概知道表示什么，再看复杂的状态机就比较容易理解了，无非是在什么状态，只能在限定时间内来那几个类型的消息，其他的就是异常保护处理。对系统真正了解之后再干工作，方向感明显就强很多了，碰上一个新任务或者新功能，你知道怎么去折腾他，怎么去设计他，对开发和设计也能粗粗谈自己的看法了，再接着了解所谓的设计，就是将场景及异常情况考虑清楚，保护工作做好，也就大差不差了。
当然上面只是说了对系统的理解，要真正成为高手，你还必须对业务非常熟悉，比如一条信令到了BSC的时候，这个时候他应该有哪几种情况，根据业务的现象，推断出系统应该是属于什么状态，可能哪个地方出错等等。这个都是依赖于你对GSM系统的熟悉程度，对协议熟悉程度的。
当然如果你已经深刻理解了GSM，再去看其他的系统，比如WCDMA系统，CDMA系统，其实都差不多，无线系统无非是切换，功控，PS业务调度，信道管理等无线资源管理及呼叫接续流程两大核心，再加上基站的射频和基带，A接口或者Iu接口的管理。因此在华为内部做开发或者测试的，换产品上手是很快的，这也是为什么会在不同时期资源在不同部门之间流动的原因。当然更换产品之后，想成为这个领域的高手，熟读协议的功夫还是免不了的，就象学外语背单词一样。
罗罗嗦嗦的写了这一段，其实只是想告诉一些新入行的人，能力提升是看你自己的，外部环境只是一个权重并不高的外部变量。当然华为有一个最大的好处，不管什么技术问题，只要你肯去问，你肯定会有答案的，当然不是哥德巴赫猜想这样的难题，呵呵。你的导师或者领导的水平高一些，你可能在最开始阶段的方向明确一些，起点高一些，但是后面就是看个人在实际工作中的应用了。古人说，师父领进门，修行靠个人，这两句在华为是非常有道理的。当然你和高水平的人在一起，平时的工作中肯定会学到更多的东西。
WCDMA品牌对GSM拓展有莫大的帮助
在GSM的市场拓展过程中，除了GSM自身的产品和行销人员的努力之外，WCDMA的品牌对GSM的拓展起到了不可低估的作用。我们可以说GSM是走到农村包围城市，亚非拉到欧洲高端市场的路线，但是WCDMA的路线则完全不同，WCDMA从诞生那天起，就是走到高端路线，最开始的突破是就是高端市场，而不是亚非拉地区。和大T大交道，对华为的提升是很明显的，无论是流程规范性上面，还是产品质量和产品资料方面，华为无线都是获益非浅。这一点，我这个GSM老兵还是可以感觉得出来的，当然随着这两年 GSM在欧洲的突破及WCDMA调了一些干部到GSM，GSM产品线的提升还是很明显的。
除了对研发团队的提高之外，WCDMA的品牌效应对GSM的发展也起了不小的作用。因为WCDMA在大T的突破，带来了GSM和大T对话的渠道，给了大T了解华为的机会，至少他们这样认为WCDMA做得不错，GSM也不会差到哪里去的想法。华为的GSM在顶级运营商Vodafone也是从冰岛那个小网络开始的，现在已经不少子网部署了GSM的设备。
现在看来，当时投入WCDMA的应该是正确的，只是不应该将GSM缩得那么厉害而已。WCDMA品牌对华为GSM的销售起到了很大帮助，WCDMA业界第一集团的品牌，对打开运营商的沟通渠道起到了很大的作用，不然人家都不会和你交流，你怎么去推销GSM啊。只有建立起了沟通的渠道，你才有可能进入，才有可能拿到项目。
现在华为有能力接任何大T的单子，当然我们在美国的市场上面还没有突破，这个里面历史产品情况固然是一个原因，恐怕产品之外的因素才是主要原因。虽然我们在OM和资料上面离大T的要求还有一定的差距，但是OM的差距现在已经缩小了很多，资料改进的空间还是很大的。
在GSM的市场拓展过程中，除了GSM自身的产品和行销人员的努力之外，WCDMA的品牌对GSM的拓展起到了不可低估的作用。我们可以说GSM是走到农村包围城市，亚非拉到欧洲高端市场的路线，但是WCDMA的路线则完全不同，WCDMA从诞生那天起，就是走到高端路线，最开始的突破是就是高端市场，而不是亚非拉地区。和大T大交道，对华为的提升是很明显的，无论是流程规范性上面，还是产品质量和产品资料方面，华为无线都是获益非浅。这一点，我这个GSM老兵还是可以感觉得出来的，当然随着这两年 GSM在欧洲的突破及WCDMA调了一些干部到GSM，GSM产品线的提升还是很明显的。
除了对研发团队的提高之外，WCDMA的品牌效应对GSM的发展也起了不小的作用。因为WCDMA在大T的突破，带来了GSM和大T对话的渠道，给了大T了解华为的机会，至少他们这样认为WCDMA做得不错，GSM也不会差到哪里去的想法。华为的GSM在顶级运营商Vodafone也是从冰岛那个小网络开始的，现在已经不少子网部署了GSM的设备。
现在看来，当时投入WCDMA的应该是正确的，只是不应该将GSM缩得那么厉害而已。WCDMA品牌对华为GSM的销售起到了很大帮助，WCDMA业界第一集团的品牌，对打开运营商的沟通渠道起到了很大的作用，不然人家都不会和你交流，你怎么去推销GSM啊。只有建立起了沟通的渠道，你才有可能进入，才有可能拿到项目。
现在华为有能力接任何大T的单子，当然我们在美国的市场上面还没有突破，这个里面历史产品情况固然是一个原因，恐怕产品之外的因素才是主要原因。虽然我们在OM和资料上面离大T的要求还有一定的差距，但是OM的差距现在已经缩小了很多，资料改进的空间还是很大的。
目前严格的质量控制
在2000年之前，带着硬盘出差是一个标准的选项。哪个地方出了问题，一般会都会有大拿带着硬盘，直接跑到局点。带硬盘的目的有两个，一个是能够看代码来定位问题，另外一个目的就是在能够是使用现场的版本，编译一个测试版本，能够增加一定定位问题的信息进去，因为那个时候版本里面定位问题的手段还是很缺乏的，一般会由研发人员现场编译一个测试版本晚上运行一下。那个时候的版本发布流程已经有了，正常运行的版本是不能通过研发人员给出的。
在2000年之前华为内部的版本发布流程虽有规定，但是还是经常出现失误，主要原因是版本发布的质量并没有一个实际的标准，一般情况是产品的几个大老评审一下，看看版本的遗留问题是什么，有什么影响，有什么规避措施，是否要紧急提供什么功能或者提供什么版本的补丁等，主要是靠人的感觉来保证，而版本发布的权利是在产品的开发部。而在发布之前测试也会根据修改工作量的不同，根据开发给的功能修改清单来确定测试的时间，甚至也出现过因为版本紧急而只验证半天或者一天的情况，当然这个是少数。
随着CMM的推行，CMM和IPD结合及后续的融合了CMM的IPD流程，版本发布的流程的主体已经变更了，虽然开始开发提供发布的版本及相关的资料，指导书，但是版本上网的最后审核者已经变成了质量部，质量部判断版本质量的高低已经有了成熟的方法，遗留问题也有了客观的评估依据，配套的资料也是审核的要素之一。
总的来说，华为从CMM及IPD的开发流程获益非浅，象我们这样的老兵感觉特别明显。原来说一个版本是否稳定，一般要等升了一批实验局点才能确定。现在一般在升级之前基本就有了预估，并且现在情况下说的不稳定和10年前说的不稳定已经有了天壤之别了。现在说的不稳定，主要是说小问题多不多，是否会导致某个功能失效。而10年前说的稳定不稳定，说的是是否会死机导致事故。也就是说现在能够在现网运行的版本质量都是有保证的。
正是有了充分的质量保证，现在零事故的产品和版本已经逐渐开始多起来了，而在7，8年前一个产品一年实现产品0事故几乎是不可想象的，包括已经开发了近10年的交换机。
总之，华为软件版本的稳定是目前规模销售的基本前提。如果达不到质量目标的产品拿到欧洲规模商用，不要说挣钱了，就运营商按照合同罚款，就可以让你颗粒无收。而版本的稳定提供是目前攻城略地的基础，当然也不是说华为的版本是完美无缺了，只不过是不会出现影响到运营商运营的大问题了。
在2000年之前，带着硬盘出差是一个标准的选项。哪个地方出了问题，一般会都会有大拿带着硬盘，直接跑到局点。带硬盘的目的有两个，一个是能够看代码来定位问题，另外一个目的就是在能够是使用现场的版本，编译一个测试版本，能够增加一定定位问题的信息进去，因为那个时候版本里面定位问题的手段还是很缺乏的，一般会由研发人员现场编译一个测试版本晚上运行一下。那个时候的版本发布流程已经有了，正常运行的版本是不能通过研发人员给出的。
在2000年之前华为内部的版本发布流程虽有规定，但是还是经常出现失误，主要原因是版本发布的质量并没有一个实际的标准，一般情况是产品的几个大老评审一下，看看版本的遗留问题是什么，有什么影响，有什么规避措施，是否要紧急提供什么功能或者提供什么版本的补丁等，主要是靠人的感觉来保证，而版本发布的权利是在产品的开发部。而在发布之前测试也会根据修改工作量的不同，根据开发给的功能修改清单来确定测试的时间，甚至也出现过因为版本紧急而只验证半天或者一天的情况，当然这个是少数。
随着CMM的推行，CMM和IPD结合及后续的融合了CMM的IPD流程，版本发布的流程的主体已经变更了，虽然开始开发提供发布的版本及相关的资料，指导书，但是版本上网的最后审核者已经变成了质量部，质量部判断版本质量的高低已经有了成熟的方法，遗留问题也有了客观的评估依据，配套的资料也是审核的要素之一。
总的来说，华为从CMM及IPD的开发流程获益非浅，象我们这样的老兵感觉特别明显。原来说一个版本是否稳定，一般要等升了一批实验局点才能确定。现在一般在升级之前基本就有了预估，并且现在情况下说的不稳定和10年前说的不稳定已经有了天壤之别了。现在说的不稳定，主要是说小问题多不多，是否会导致某个功能失效。而10年前说的稳定不稳定，说的是是否会死机导致事故。也就是说现在能够在现网运行的版本质量都是有保证的。
正是有了充分的质量保证，现在零事故的产品和版本已经逐渐开始多起来了，而在7，8年前一个产品一年实现产品0事故几乎是不可想象的，包括已经开发了近10年的交换机。
总之，华为软件版本的稳定是目前规模销售的基本前提。如果达不到质量目标的产品拿到欧洲规模商用，不要说挣钱了，就运营商按照合同罚款，就可以让你颗粒无收。而版本的稳定提供是目前攻城略地的基础，当然也不是说华为的版本是完美无缺了，只不过是不会出现影响到运营商运营的大问题了。
LUYILUYI99 发表于 2010-7-29 09:50 
请您转告外国财阀,明天就把华为弄死吧!!提现你的威力的时候到了!
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SingleRan
SingleRan严格意义上面来说，不能算特性或者概念，应该算是一种解决方案，为运营商后续的进行网络演进而准备的解决方案，因此这里就不详细说了，在下面的GSM产品的几大利器里面会阐述一下这个概念。只是说明，目前这个解决方案为华为在欧洲及亚太地区攻城略地起到了莫大的帮助。
当然现在的华为已经跨越了靠概念来吸引运营商的阶段，已经靠解决方案来匹配运营商的战略这个层次，因为华为在全球移动运营商已经建立了一定品牌，并且初步获得了全球主要运营商的信任，有一定的知名度，因此在主流的运营商主要看的解决方案能力和成本，而不仅仅是某个特性技术。
SingleRan严格意义上面来说，不能算特性或者概念，应该算是一种解决方案，为运营商后续的进行网络演进而准备的解决方案，因此这里就不详细说了，在下面的GSM产品的几大利器里面会阐述一下这个概念。只是说明，目前这个解决方案为华为在欧洲及亚太地区攻城略地起到了莫大的帮助。
当然现在的华为已经跨越了靠概念来吸引运营商的阶段，已经靠解决方案来匹配运营商的战略这个层次，因为华为在全球移动运营商已经建立了一定品牌，并且初步获得了全球主要运营商的信任，有一定的知名度，因此在主流的运营商主要看的解决方案能力和成本，而不仅仅是某个特性技术。
3.5.3.EasyGSM解决方案
EasyGSM及相关产品实际上在国内并不熟悉，但是实际上这个是一个非常有竞争力的解决方案，这个解决方案包含了宏基站的机顶功率，小基站的形态，低功耗，是用绿色的太阳能能源，能够实现自动网络规划和优化，自动调整容量和覆盖的关系，低成本和低功耗的IP传输等。这个解决方案完全是针对亚非拉的新兴市场，特别是在无市电的情况下，能够带来很大的好处。这个解决方案是针对的下一个低ARPU值的10亿用户。
关于详细的解决方案可以参考如下的新闻：
Huawei launches industry’s first EasyGSM BTS for rural areas：
http://www.eurocomms.com/online_ ... i_launches_industry’s_first_EasyGSM_BTS_for_rural_areas.html
Huawei Technologies haslaunched a 2G basestation (BTS) designed for use in rural communities in developing markets
The "EasyGSM BTS" isthe industry's first All IP-based compact BTS, and is specifically designed forrural areas. The BTS represents another innovative product designed anddeveloped in close collaboration with Vodafone in the two firms' joint RadioMobile Innovation Centre based in Madrid, Spain.
Huawei's BTS also utilizesgreen site solutions, and has recently been successfully tested with Vodacom inSouth Africa using only solar power.
Underlining Huawei's focus ondelivering innovative solutions that meet its customers' needs, Huawei's newBTS is an industry-leading GSM base station enabling operators to extendwireless coverage to rural communities in an economically viable way comparedto traditional GSM products.
Using the latest technologies,Huawei created an EasyGSM solution at a fraction of current Total Cost ofOwnership, targeting rural communities.
The new solution providesquick and easy site deployment, easy maintenance (including radio self-planningand self-optimisation functions), optimised transmission and low powerconsumption ideally suited to onsite green energy generation. With a volume ofjust 12 litres and weighing just 12kgs, it provides IP transmission and localswitching, saving on the transmission Bandwidth. Coverage or capabilities arenot compromised, delivering the same level of service as a conventional macroBTS, also for more than two GSM transceivers.
This base station isspecifically designed for low power consumption, consuming far less power thantraditional BTS. This increases the viability of micro-renewable solar and windenergy generation on site, removing the need to diesel generators. Key benefitsinclude high integration, easy installation, and low environmental impact. TheBTS can also be mounted on a pole, wall, or tower, making installation quickand easy.
里面的具体特性，我就不详细解释了。再说明一下，为什么这个解决方案在国内并没有推广？因为国内的用户数太多，并且只有两个主要运营商，也就是说，放在国内，大多数的站点都是以容量和覆盖为先，而不是功耗为先。现在东部的随便一个乡镇，都有几个基站，西部大乡村也是以宏基站为主，也就是保证覆盖的同时，提供足够大的容量。因此这个解决方案在国内并不是很适合。
这个解决方案推出之后，在业界还是引起了一些反响的。不过华为市场人员还没有完全掌握到的他优势，推广的方式可能并没有将差异化明确的表达出来，因此市场竞争力还有待考验。
EasyGSM及相关产品实际上在国内并不熟悉，但是实际上这个是一个非常有竞争力的解决方案，这个解决方案包含了宏基站的机顶功率，小基站的形态，低功耗，是用绿色的太阳能能源，能够实现自动网络规划和优化，自动调整容量和覆盖的关系，低成本和低功耗的IP传输等。这个解决方案完全是针对亚非拉的新兴市场，特别是在无市电的情况下，能够带来很大的好处。这个解决方案是针对的下一个低ARPU值的10亿用户。
关于详细的解决方案可以参考如下的新闻：
Huawei launches industry’s first EasyGSM BTS for rural areas：
http://www.eurocomms.com/online_ ... i_launches_industry’s_first_EasyGSM_BTS_for_rural_areas.html
Huawei Technologies haslaunched a 2G basestation (BTS) designed for use in rural communities in developing markets
The "EasyGSM BTS" isthe industry's first All IP-based compact BTS, and is specifically designed forrural areas. The BTS represents another innovative product designed anddeveloped in close collaboration with Vodafone in the two firms' joint RadioMobile Innovation Centre based in Madrid, Spain.
Huawei's BTS also utilizesgreen site solutions, and has recently been successfully tested with Vodacom inSouth Africa using only solar power.
Underlining Huawei's focus ondelivering innovative solutions that meet its customers' needs, Huawei's newBTS is an industry-leading GSM base station enabling operators to extendwireless coverage to rural communities in an economically viable way comparedto traditional GSM products.
Using the latest technologies,Huawei created an EasyGSM solution at a fraction of current Total Cost ofOwnership, targeting rural communities.
The new solution providesquick and easy site deployment, easy maintenance (including radio self-planningand self-optimisation functions), optimised transmission and low powerconsumption ideally suited to onsite green energy generation. With a volume ofjust 12 litres and weighing just 12kgs, it provides IP transmission and localswitching, saving on the transmission Bandwidth. Coverage or capabilities arenot compromised, delivering the same level of service as a conventional macroBTS, also for more than two GSM transceivers.
This base station isspecifically designed for low power consumption, consuming far less power thantraditional BTS. This increases the viability of micro-renewable solar and windenergy generation on site, removing the need to diesel generators. Key benefitsinclude high integration, easy installation, and low environmental impact. TheBTS can also be mounted on a pole, wall, or tower, making installation quickand easy.
里面的具体特性，我就不详细解释了。再说明一下，为什么这个解决方案在国内并没有推广？因为国内的用户数太多，并且只有两个主要运营商，也就是说，放在国内，大多数的站点都是以容量和覆盖为先，而不是功耗为先。现在东部的随便一个乡镇，都有几个基站，西部大乡村也是以宏基站为主，也就是保证覆盖的同时，提供足够大的容量。因此这个解决方案在国内并不是很适合。
这个解决方案推出之后，在业界还是引起了一些反响的。不过华为市场人员还没有完全掌握到的他优势，推广的方式可能并没有将差异化明确的表达出来，因此市场竞争力还有待考验。
华为的同步网络是通过软件实现的，也就是不需要GPS，华为也能够实现基站之间的同步了，这个是华为的核心技术，目前还没有任何一个友商提供这个解决方案，如果有了，那么就避不开华为的核心专利，呵呵。
整个无线通讯的过程是：声音-----传感器变模拟电信号-----电信号变数字电信号。这部分才是关键的。必须进口的。
最后是把数字电信号发射传到基站的功能。就是你所说的通信芯片的功能部分。太简单了。根本就是公开的技术！一点技术含量都没有的。
再最后，就是发射手机所在的CELL峰窝基站把接收信号变成光信号，通过光纤传输到定向号码所在的的远方CELL峰窝基站。。然后是这个CELL基站还原数字信号给电话接听者的手持终端，手持终端再把这个信号还原为声音！
-------------------------------------------------------------------------------------
在这个峰窝式CELL系统当中，大的还要考虑一个CELL基站的容量，吞吐量，微波覆盖率。小的要考虑设备波导传输质量，功率，抗干扰等等细节问题，在信号不好的楼道，坑道里加放大器（直放站）等等。
华为离开国外的底层合作伙伴，只有死路一条。华为不过是外国财阀无线通信财富产业链上的一个节点而己。要压缩其财富空间太简单了，根本没有后顾之忧.
------------------------------------------------------------
通信的发展，就在于无线传输的信息容量/秒。也就是所谓的2G，3G，4G。。。和系统容量（当年的摩托罗拉是用卫星其基站的----现在的是用几百万个地面基站的峰窝，分布计算实现的）
最后是把数字电信号发射传到基站的功能。就是你所说的通信芯片的功能部分。太简单了。根本就是公开的技术！一点技术含量都没有的。
再最后，就是发射手机所在的CELL峰窝基站把接收信号变成光信号，通过光纤传输到定向号码所在的的远方CELL峰窝基站。。然后是这个CELL基站还原数字信号给电话接听者的手持终端，手持终端再把这个信号还原为声音！
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在这个峰窝式CELL系统当中，大的还要考虑一个CELL基站的容量，吞吐量，微波覆盖率。小的要考虑设备波导传输质量，功率，抗干扰等等细节问题，在信号不好的楼道，坑道里加放大器（直放站）等等。
华为离开国外的底层合作伙伴，只有死路一条。华为不过是外国财阀无线通信财富产业链上的一个节点而己。要压缩其财富空间太简单了，根本没有后顾之忧.
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通信的发展，就在于无线传输的信息容量/秒。也就是所谓的2G，3G，4G。。。和系统容量（当年的摩托罗拉是用卫星其基站的----现在的是用几百万个地面基站的峰窝，分布计算实现的）
LS威猛，让俺大开眼界{:3_81:}
待审核 ？
整个无线通讯的过程是：声音-----传感器变模拟电信号-----电信号变数字电信号。这部分才是关键的。必须进口 ...
LUYILUYI99 发表于 2010-7-29 09:50
请您转告外国财阀,明天就把华为弄死吧!!提现你的威力的时候到了!
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人畜无害的小白免。连价劳动力的小白免。。就如珠三角的服装厂，玩具厂，特别是交了保护费。是要好好保护的。给自己生蛋的鸡，暂时没有必要沙掉嘛！
LUYILUYI99 发表于 2010-7-29 09:50
请您转告外国财阀,明天就把华为弄死吧!!提现你的威力的时候到了!
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人畜无害的小白免。连价劳动力的小白免。。就如珠三角的服装厂，玩具厂，特别是交了保护费。是要好好保护的。给自己生蛋的鸡，暂时没有必要沙掉嘛！
LUYILUYI99 发表于 2010-7-29 10:23
MD,这年头只有SB才会认为别人做的东西也是SB都能做出来的.
MD,这年头只有SB才会认为别人做的东西也是SB都能做出来的.
mark，很有营养的样子，慢慢看
最后是把数字电信号发射传到基站的功能。就是你所说的通信芯片的功能部分。太简单了。根本就是公开的技术！一点技术含量都没有的。
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数字基带的作用居然给这种SB直接无视了,IEEE每年那么多paper,原来都是一点技术含量都没有.
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数字基带的作用居然给这种SB直接无视了,IEEE每年那么多paper,原来都是一点技术含量都没有.
3.6.1.最远古的例子：卫星传输
卫星传输的概念在前面已经提到过，也给华为带来一定的销售，并且这个是一个工作量和技术难度都不是很大的技术创新。在华为之前是否有友商提供这个功能，我就不清楚了，华为第一次提供这个特性是在2000年，如果有友商早于这个时间提供这个特性，那华为就不是原创。
但是就算不是原创，华为也是在没有任何参考的情况下，根据客户需求提供了这个解决方案，因为那个时候华为的GSM也刚刚商用，还在瞄的是GSM协议里面的标准功能，根本就没有友商的什么信息。因为我参与了这个特性几乎全过程，因此就算不是原创，也是类似于贝尔和格雷这两个生活在同一时代的发明家一样，两人并不相识，他们各自独立地发明了电话机一样，都是通过各自的研究，找到了解决方案。电话的发明，可以参考如下的帖子，写得非常不错，整个过程描述得很细。http://lbx777.com/yw05/b_dhdfm/xgzs01.htm
在拿到需求之后，召集了几个项目经理（那个时候叫项目经理，相当于现在PL和PM，那个时候就是项目经理带一个小组），看看这个方案如何做。简单讨论了一下，卫星传输和正常的地面传输差别是什么？核心只有一个，就是传输的时延长了，原来正常情况下，地面传输从基站到BSC或者从BSC到基站的传输时延都是几十毫秒，因此在一般设计中，不会考虑传输的时延，或者其他的时延已经包含了传输的时延的冗余量了。而卫星传输一般会增加500ms左右的时延。找到了关键点，那就简单了，各项目经理回去核查自己的模块，看看和这段增加时延相关的模块是否有定时器过小的，全部清查出来之后，搞个列表，看看各自应该定义多大，这样就形成了解决方案。当然还包括抖动啊，可靠性低啊等附加的问题，也一并修改了。
方案设计出来了，版本也开发出来，测试该怎么测试？因为没有经验啊，也没有专门仪器，也不可能专门去租一个卫星链路去测试。那只能靠自力更生了。就是主动通过测试代码增加时延，这个实现起来方便啊。具体的就不多说了，反正弄吧弄吧就能够正式发布版本了。拿到网上去一用，效果还不错，也没有发现什么问题，不过毕竟这个是一个小特性。之前内蒙移动向某友商提出来了卫星传输的需求，友商的答复需要半年还是一年，后来才找到华为。华为答复，只要2个月。实际上从接到需求，到拿出真正可以上网的版本，好像还不到2个月。这个就是快速反应到来的市场的机会，在后来的项目中，关键需求的响应时间是很有竞争力的手段。
卫星传输的概念在前面已经提到过，也给华为带来一定的销售，并且这个是一个工作量和技术难度都不是很大的技术创新。在华为之前是否有友商提供这个功能，我就不清楚了，华为第一次提供这个特性是在2000年，如果有友商早于这个时间提供这个特性，那华为就不是原创。
但是就算不是原创，华为也是在没有任何参考的情况下，根据客户需求提供了这个解决方案，因为那个时候华为的GSM也刚刚商用，还在瞄的是GSM协议里面的标准功能，根本就没有友商的什么信息。因为我参与了这个特性几乎全过程，因此就算不是原创，也是类似于贝尔和格雷这两个生活在同一时代的发明家一样，两人并不相识，他们各自独立地发明了电话机一样，都是通过各自的研究，找到了解决方案。电话的发明，可以参考如下的帖子，写得非常不错，整个过程描述得很细。http://lbx777.com/yw05/b_dhdfm/xgzs01.htm
在拿到需求之后，召集了几个项目经理（那个时候叫项目经理，相当于现在PL和PM，那个时候就是项目经理带一个小组），看看这个方案如何做。简单讨论了一下，卫星传输和正常的地面传输差别是什么？核心只有一个，就是传输的时延长了，原来正常情况下，地面传输从基站到BSC或者从BSC到基站的传输时延都是几十毫秒，因此在一般设计中，不会考虑传输的时延，或者其他的时延已经包含了传输的时延的冗余量了。而卫星传输一般会增加500ms左右的时延。找到了关键点，那就简单了，各项目经理回去核查自己的模块，看看和这段增加时延相关的模块是否有定时器过小的，全部清查出来之后，搞个列表，看看各自应该定义多大，这样就形成了解决方案。当然还包括抖动啊，可靠性低啊等附加的问题，也一并修改了。
方案设计出来了，版本也开发出来，测试该怎么测试？因为没有经验啊，也没有专门仪器，也不可能专门去租一个卫星链路去测试。那只能靠自力更生了。就是主动通过测试代码增加时延，这个实现起来方便啊。具体的就不多说了，反正弄吧弄吧就能够正式发布版本了。拿到网上去一用，效果还不错，也没有发现什么问题，不过毕竟这个是一个小特性。之前内蒙移动向某友商提出来了卫星传输的需求，友商的答复需要半年还是一年，后来才找到华为。华为答复，只要2个月。实际上从接到需求，到拿出真正可以上网的版本，好像还不到2个月。这个就是快速反应到来的市场的机会，在后来的项目中，关键需求的响应时间是很有竞争力的手段。
3.6.2.本地交换
本地交换的概念是华为的原创，并且这个概念也经过了多次的提升，最终形成了完整并且完善的解决方案，目前本地交换已经在GERAN会议里面讨论，要包含到协议标准中去了。这个特性对运营商还是很有吸引力的，虽然实际使用不多，但是等标准落地之后，估计能够形成规模的应用。现在应用范围不广的原因主要是合法监听带来的法律障碍，同时完善的不影响业务的本地交换，需要和华为的核心网配合。
本地交换的概念经过本地共机柜内交换，BSC单独软件支持本地交换，到和核心网配合本地交换，再到GERAN协议讨论标准等几个阶段，整个的演进已经用了超过4年。因为现在已经在GERAN会议上面讨论方案了，因此这一块的内容几乎是已经公开的了，下面就说说整个过程。
第一次提出概念：第一次提出概念，实际上是一个偶然的机会，那是在05年的北展上面，那个时候华为的BSC6000已经初步成型了，采用的是华为的标准化的机柜，也就是说G9的MGW和BSC6000的机框可以放到一个机柜中。因此在和局方讲解的时候，随便就提了，用了我们的产品，直接就在机柜内部就交换掉了，不需要再经过传输和DDF了。但是实际上，这个对局方并没有什么吸引力，因为在施工中，肯定还是需要DDF的，MGW也不太可能将MGW和BSC放在一个机柜中，除非是一个非常小的网络。
概念的延伸：在上述的概念的基础上，华为是否还可以做得更多？我们的系统工程师又有了进一步的想法，是否可以通过BSC的检测，在一个BSC内部的呼叫，直接自行在BSC交换？这样在TC在远端的情况下，能够节省长途传输。而节省长途传输，对运营商还是很有吸引力的。说干就干，分析了一下，技术上是可行的，难点就在于检测，如何准确进行检测，并且不影响现有体制。很高兴，我们找到解决方案。检测的技术问题解决之后，后面讨论的就是对业务的影响了。这里不细说，只考虑一个合法监听的重大障碍，也就是在本地交换了，从核心网的合法监听就听不到什么了，这个是本地交换的最大的法律障碍。
公开宣传：06年还是07年的巴塞罗那展应该第一次公开宣传，在巴展上面只是宣传了这个特性，关于节省传输，怎么算，怎么样建立模型，还没有形成套路。但是就算是这样，在巴展上面还是引起了不少运营商的兴趣，听说过好几个代表处的客户主动询问是否有资料，是否能够交流，而交流会带来市场机会。
上升标准：合法监听始终是本地交换的一个重大法律障碍，在考虑清楚之后，就在标准上面提出了提案，从标准的A接口上面通过信令解决合法监听的问题。具体的标准的进展就不说了，大家可以查到，应该很快就会冻结了。
在这个过程里面，没有提及和华为的核心网配合的私有接口的方案，因为涉及到细节，就不说了。本地交换是华为原创的一个特性，并且通过几年的运作，已经到了3GPP去讨论了，应该说是一个华为创新的缩影。创新并不是一定要提出空口编码才叫创新，本地交换也叫创新，在GSM引入软交换，也是一个创新。这些创新也给华为带来了切实的市场收益。
本地交换的概念是华为的原创，并且这个概念也经过了多次的提升，最终形成了完整并且完善的解决方案，目前本地交换已经在GERAN会议里面讨论，要包含到协议标准中去了。这个特性对运营商还是很有吸引力的，虽然实际使用不多，但是等标准落地之后，估计能够形成规模的应用。现在应用范围不广的原因主要是合法监听带来的法律障碍，同时完善的不影响业务的本地交换，需要和华为的核心网配合。
本地交换的概念经过本地共机柜内交换，BSC单独软件支持本地交换，到和核心网配合本地交换，再到GERAN协议讨论标准等几个阶段，整个的演进已经用了超过4年。因为现在已经在GERAN会议上面讨论方案了，因此这一块的内容几乎是已经公开的了，下面就说说整个过程。
第一次提出概念：第一次提出概念，实际上是一个偶然的机会，那是在05年的北展上面，那个时候华为的BSC6000已经初步成型了，采用的是华为的标准化的机柜，也就是说G9的MGW和BSC6000的机框可以放到一个机柜中。因此在和局方讲解的时候，随便就提了，用了我们的产品，直接就在机柜内部就交换掉了，不需要再经过传输和DDF了。但是实际上，这个对局方并没有什么吸引力，因为在施工中，肯定还是需要DDF的，MGW也不太可能将MGW和BSC放在一个机柜中，除非是一个非常小的网络。
概念的延伸：在上述的概念的基础上，华为是否还可以做得更多？我们的系统工程师又有了进一步的想法，是否可以通过BSC的检测，在一个BSC内部的呼叫，直接自行在BSC交换？这样在TC在远端的情况下，能够节省长途传输。而节省长途传输，对运营商还是很有吸引力的。说干就干，分析了一下，技术上是可行的，难点就在于检测，如何准确进行检测，并且不影响现有体制。很高兴，我们找到解决方案。检测的技术问题解决之后，后面讨论的就是对业务的影响了。这里不细说，只考虑一个合法监听的重大障碍，也就是在本地交换了，从核心网的合法监听就听不到什么了，这个是本地交换的最大的法律障碍。
公开宣传：06年还是07年的巴塞罗那展应该第一次公开宣传，在巴展上面只是宣传了这个特性，关于节省传输，怎么算，怎么样建立模型，还没有形成套路。但是就算是这样，在巴展上面还是引起了不少运营商的兴趣，听说过好几个代表处的客户主动询问是否有资料，是否能够交流，而交流会带来市场机会。
上升标准：合法监听始终是本地交换的一个重大法律障碍，在考虑清楚之后，就在标准上面提出了提案，从标准的A接口上面通过信令解决合法监听的问题。具体的标准的进展就不说了，大家可以查到，应该很快就会冻结了。
在这个过程里面，没有提及和华为的核心网配合的私有接口的方案，因为涉及到细节，就不说了。本地交换是华为原创的一个特性，并且通过几年的运作，已经到了3GPP去讨论了，应该说是一个华为创新的缩影。创新并不是一定要提出空口编码才叫创新，本地交换也叫创新，在GSM引入软交换，也是一个创新。这些创新也给华为带来了切实的市场收益。
多载波的历史：
多载波概念其实很早以前就有，大概是90年代中期提出，但是实际上并没有真正的产品能够拿出来，估计那个时候的算法，硬件计算能力等不能达到多载波的技术要求。在技术实现上面，载波的宽度越宽，相对来说，技术难度就越小，载波的带宽越载，则技术难度就越大。在概念提出之后，估计各研究机构，各设备商都在进行研究，但是第一将多载波投入商用的，应该是华为的WCDMA系统，至于CDMA系统的多载波是否是业界第一个，那就不清楚了。因为GSM的载波的带宽只有200K，比UMTS的5M的载波带宽要小很多，因此在GSM领域实现多载波的技术难度比UMTS的多载波要复杂很多。
实现GSM的技术，或者样机技术，比实现产品化又要简单不少，早在2000年，就已经有机构在实验室做了出了GSM多载波的实验室样品，但是这个样品是不能投入商用的，无论是射频指标的满足度，还是批量化商用的能力都不足。华为通过自己的研究和卓越的努力，终于将GSM的多载波弄出来了，并且在业界首先将他商用化。
多载波概念其实很早以前就有，大概是90年代中期提出，但是实际上并没有真正的产品能够拿出来，估计那个时候的算法，硬件计算能力等不能达到多载波的技术要求。在技术实现上面，载波的宽度越宽，相对来说，技术难度就越小，载波的带宽越载，则技术难度就越大。在概念提出之后，估计各研究机构，各设备商都在进行研究，但是第一将多载波投入商用的，应该是华为的WCDMA系统，至于CDMA系统的多载波是否是业界第一个，那就不清楚了。因为GSM的载波的带宽只有200K，比UMTS的5M的载波带宽要小很多，因此在GSM领域实现多载波的技术难度比UMTS的多载波要复杂很多。
实现GSM的技术，或者样机技术，比实现产品化又要简单不少，早在2000年，就已经有机构在实验室做了出了GSM多载波的实验室样品，但是这个样品是不能投入商用的，无论是射频指标的满足度，还是批量化商用的能力都不足。华为通过自己的研究和卓越的努力，终于将GSM的多载波弄出来了，并且在业界首先将他商用化。
软件无线电系统的A/D、D/A变换移到了中频，并尽可能靠近射频端，对整个系统频带进行采样，这就对系统的采样能力的要求大大提高。软件无线电以可编程力强的DSP器件代替专用数字电路，使系统硬件结构与功能相对独立。这样就可基于一个相对通用的硬件平台，通过软件实现不同的通信功能，并对工作频率、系统带宽、调制方式、信源编码等进行编程控制，系统灵活性大为增强。也大大提升了硬件的可重用性，给运营商带来产品统一和备件统一的好处。
多载波和SingleRan的基站
基站系统的指标和上述的指标也基本类似，比如，基站系统对于发射出去的信噪比有严格要求，也就是3GPP中定义的射频指标，如果指标不通过，是不能拿到网上去用的。对于输出功率的要求，也就对应到多载波到底能够做到多大的功率，当然也不是无限的大，一般情况下是和载波的数量是匹配的。这个里面涉及了技术另外一个难度，就是一个模块最多支持多少个载波。频率的响应可以对应到GSM载波和UMTS载波在一个PA上面发送，技术两个频率带宽和信号完全不同的信号在一个功放上面放大，难度不言而喻。因为家庭影院的功放和基站的功放都是小信号放大，因此失真的问题都是主要的。信号放大之后都会失真，因此减少失真，保持原样放大，都是两者面临的问题。动态范围在家庭音响的功放中说明的是信号的电平差，在基站系统中则体现为能够支持两个载波间隔最大是多少。
因为SingleRan产品的型号很新，因此相关的内容我只能是能少说就少说了，大家也可以根据音响的功放类比，去理解里面的技术难度了。可以现象一下，将对于左右不同声道，环绕立体声，中置和重低音的源信号放在一个功放里面放大，呵呵！
虽然产品很好，技术也领先，但是由于标准的阻碍，由于友商控制节奏，因此多载波和SingleRan产品真正形成战斗力时间比原计划晚了不少时间，这个我可能会在标准的战场中提及。
基站系统的指标和上述的指标也基本类似，比如，基站系统对于发射出去的信噪比有严格要求，也就是3GPP中定义的射频指标，如果指标不通过，是不能拿到网上去用的。对于输出功率的要求，也就对应到多载波到底能够做到多大的功率，当然也不是无限的大，一般情况下是和载波的数量是匹配的。这个里面涉及了技术另外一个难度，就是一个模块最多支持多少个载波。频率的响应可以对应到GSM载波和UMTS载波在一个PA上面发送，技术两个频率带宽和信号完全不同的信号在一个功放上面放大，难度不言而喻。因为家庭影院的功放和基站的功放都是小信号放大，因此失真的问题都是主要的。信号放大之后都会失真，因此减少失真，保持原样放大，都是两者面临的问题。动态范围在家庭音响的功放中说明的是信号的电平差，在基站系统中则体现为能够支持两个载波间隔最大是多少。
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LZ技术帝
实在忍不在，LUYILUYI99你这个S*B在别的地方丢人现眼还不够，还要来这里卖弄你的无知？如果你觉得你所所在的公司或者你的从事的岗位很牛逼的话，说来听听。
这帖子有赤裸裸的广告贴的嫌疑啊。;P ;P ;P
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南极冰 发表于 2010-7-29 11:35
这也是我担心的啊，但是如果你仔细看行文，这不过时对一些事实的归纳和一些通信知识点的归纳罢了
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他就是SB，别理他