柳传志“老骥返枥”悲壮大于无奈

日前财报显示，2008年第四季度联想集团除税前亏损9000万美元，这已经是联想连续出现业绩下滑。在此背景下，柳传志“再度出山”担任联想集团董事局主席，而杨元庆则担任CEO。分析认为，企业选择继承人时须辨明“将才与帅才”之区别。柳传志对于爱将“痛失街亭”，不得不出山辅佐。但是若稍有闪失，一世英名将付诸东流……



●联想危机重重迫使柳传志“出山救火”

（一）柳传志出山“悲壮”大于无奈
    据悉，联想集团截至2008年12月31日的第三财季季度亏损9672万美元，为11个季度以来首亏。财报显示，2008年第四季度联想集团除税前亏损9000万美元。这已经是联想连续出现业绩下滑，受此影响，联想集团股票2月5日报收1.46港元，跌2.67％；今年以来，联想股价已经下跌了33％。其实，从2008年11月二季报披露时起，柳传志重新出山便成为众望所归之事。当时的财报显示，联想季内净利润2300万美元，较前年同期下降78.1％。从那之后，联想开始了一系列调整，消费笔记本等产品线负责人更换，亚太区被并入俄罗斯与大中华区，同时还宣布了裁员计划。而现在，亏损已经出现，在联想必须打响保卫战的时候，柳传志终于重新走到台前。日前，柳传志重新出山担任联想集团董事局主席，而杨元庆则则担任CEO一职。据悉，柳传志重掌联想第二天，股价大涨3.42％。柳传志表示：“联想就是我的命”，出山“义不容辞”。这话听起来有几分无奈，几分悲壮。但是，如果其在经营上稍有闪失，一世英名可能有受损的巨大风险。现在，我们把柳传志复出的五大理由归结如下：

（1）金融危机导致需求不振，在宏观上影响了联想近期业务。

（2）联想国际化战略有所失误，美国市场出现巨亏这是主因。

（3）联想规模做大做强，但是在适应变化方面，有战略缺陷。

（4）联想目前自主创新较薄弱，难以适应产业结构调整形势。

（5）联想的互联网战略不成功，没能有效开辟新战略增长点。

（二）奥运会“豪赌”以致危机四伏
    有很多人认为柳的重出带有悲壮的江湖色彩，柳传志怎么也没有想到，这一切才刚刚开始。而去年评及联想收购IBMPC时柳还声称已进入正常轨道，杨元庆当时宣称奥运营销联想是最大的赢家，其表示：“4年前很多人认为联想花费巨资投入奥运营销不值得，完全是场豪赌。那么今天看来我们赌对了，值！”而今奥运都结束快半年了，联想还是联想，它并没有变成三星。现在，杨元庆还能理直气壮地再重复一遍这句话吗？！而实际上，最后赌的结局连杨元庆都不清楚是怎么回事。全球经济危机的冲击使得中国家电巨头们的洋洋自得已经失去了趣味和价值。只看表面现象的人们并没有真正意识到危机已经悬在头顶。以家电下乡的跃跃欲试和喧嚣刺激试图拯救中国家电的命运，如今看来这根稻草也是力不从心，也很脆弱。显然，联想为自己设定的紧迫的时间线和不容失败的心里底线，现在已经造成了其过于激进和频繁的文化革命，这让联想不但耗散了大量自己原有的企业文化，也牺牲了很多具备潜力、可以承担更多责任的人才。联想们过早地将自己定位为一个世界级的跨国企业的危险已经凸显，与心理上的错位相比，更多的负面影响已经令联想危机四伏。无论是联想的产品策略、营销策略还是组织文化，都体现出联想对自身需要付出多大成本和代价来完成国际化的判断错误。

（三）“幕后老板”仍然在遥控指挥
    柳传志40岁始创业，由一位工程师而转型为成功的经理人，然后又以中国式的智慧让企业顺利完成了资本人格化的改造，在年过六旬又能寻找到自己满意的接班人，领导企业开始新一轮的国际化扩张，他跟倪光南的激烈对抗，与孙宏斌的短暂恩怨，对杨元庆和郭为的协调安排，无一不让人留下深刻印象。柳先生身处大时代，数十年沉浮跌荡，始终能以顺流者的姿态立于潮流的中央，为人所瞩目。事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”。据悉，原CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题，说要请示一下自己的BOSS，有人问：“不是Boss Yang吗？”，阿梅里奥说“Boss Liu”。另外，在前一段时间，杨元庆被传出离职消息，有分析表示，是因为杨元庆和阿梅里奥有不少意见相左的地方，换一句话说就是“班子不和”，要知道，柳传志的战略重心的第一条就是“搭班子”，其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志，也从这些信息里嗅出了问题严重的味道。“搭班子”也是联想海外战略的重中之重，看看联想海外的高管班子，基本上有三大系组成：前IBM系、联想系、戴尔系。戴尔系的人才大多比较专业化，也携带这戴尔那种凶猛的基因，对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击，甚至对IBM系的员工有过一些打压。


●选择企业继承人须辨明“将才与帅才”

（一）杨元庆乃将才适合做“英雄”
    杨元庆是一个被所有人寄予厚望的人，一个渴望被人视为英雄的人，而他又非常不幸地遇到了百年一遇的金融危机，他的悲壮和无奈绝对不应该由他一个人来承担。杨元庆执掌帅印前，在柳传志看来，很关键的就是杨元庆能不能在一个合理的时间之内，妥善地把CEO的权力接过来。柳传志认为杨元庆对业务的理解深刻远远高于当时的CEO，在企业的基础管理方面理解很透彻，而且他又在国外受了挫折。为了接这个事，杨元庆专门请了家教在家苦练英语一年，这位连中文都讲得有点结巴的中国人，也能够用较慢的语速开国际会议了。一直以来，柳传志把联想分拆为联想集团和神州数码，并分别托付给杨元庆和郭为，被中国企业界视为寻找、发现、培养接班人的经典案例。当年，柳总可谓是煞费苦心，根据杨元庆和郭为不同的个性把联想一分为二。传说当年郭为真正意识到自己已经和联想品牌不再有任何关系时，眼泪夺眶而出，彼时郭为复杂的心情很难描述。但郭为这么多年的努力和成绩确是有目共睹。谁能否定他没有想过有一天打道回府？杨元庆和郭为是两个性格迥异的人。杨元庆适合做英雄，而英雄往往有些悲壮。郭为适合做地主，地主虽然有点俗，但做大了就是皇上了。当年，柳总在一次宴会上说，胡 锦 涛和温家宝都是我敬佩的人，杨元庆也是。那次，柳总把自己的下属和接班人与国家领导人相提并论，让人动容。而杨元庆则天生拥有“士为知己者死”的侠胆豪情。当时有人说，要是我的老板这么评价我，我累死也值了。是呀，就是抱着这样的心态，杨元庆为了联想呕心沥血，殚精竭虑，带领联想人全球征战，借助奥运的东风，取得了骄人的业绩。然而，这一切似乎是昙花一现，无情的金融危机来得太不是时候了。

（二）“柳杨配”再度携手背水一战
    柳传志亲自坐镇，杨元庆又从幕后走到台前，既是因为联想感受到财报压力，也是因为感受到2009年大形势的挑战。PC占了联想90%的收入，是联想的主战场。从这次的人事安排来看，联想做好打最后保卫战的味道，没有其他可以想象的空间了。联想承载了杨元庆所有的成就和梦想，也承载着柳传志等联想创业者的光荣与梦想，如果联想输了，他们的近乎完美的职业简历荡然无存。如今他们两个人双双组成组合，可以叫背水一战，没有退路，他们不能失败。从某种意义上说，柳传志和杨元庆的配合，是联想多年来成功的关键。而当此金融危机之时，再次“柳杨配”能否引领联想克服困难，继续深化国际化之路？在业内，有一个普遍共识，就是柳传志作为国内优秀的企业家，在制定战略方面的水平相当高，而杨元庆则以执行力强在业内著称。柳传志是“沟通大师”，这次重新出任联想集团董事局主席一职，将会加强与IBM方面、投资方等各方的沟通，其协调能力正好可以弥补原联想管理层在这方面的缺憾。原联想集团董事局主席杨元庆和CEO阿梅里奥都是“冲锋型”的人才，但这二人在性格和做事风格方面有很大不同，二者互补性并不强，“并非领导联想集团的最佳组合”。联想集团之所以选择阿梅里奥出任公司CEO，是因为联想收购IBMPC业务后，需要一个欧美人充当“欧美人说服欧美人”的角色，而阿梅里奥作为IBM旧将，了解IBM但又不完全认同原IBM的文化，其履新联想集团CEO后，充当一个改造IBM业务的角色。阿梅里奥这一角色并不特别成功，因而其从联想集团退出并不出乎意料。

（三）未知“教父”出山尚能饭否？
    柳传志重执帅印，在外界看来是不得已，实际上并非如此简单。当年杨致远放弃雅虎酋长重回CEO位置，更多的是为拯救雅虎，结局是杨最后出局。那么柳的回归除了联想业绩下滑外，我倒认为正是联想出了不小的问题。危局之下，要解开这个死结可能只有柳才能担当。柳传志这样的回归，有点无奈。要知道，在世界大企业发展历史中，这样前任回炉的结局大部分不佳！柳传志的特长在于战略，而不是在经营，而做战略不需要一定要跳到前台，完全可以凭借他大股东的身份进行掌控。有猜测认为，之所以出现目前这个格局，肯定是联想发生了一些不为人知的“大事情”，或者就是柳传志对现状极其不满。现在的问题是，柳传志重新担任董事局主席这一职位，是象征意义大还是实际意义大？动乱之时需要有人压得住阵脚，而在联想，这个人无疑是柳传志，也只能是柳传志。作为联想的灵魂人物，柳传志无疑有着极强的号召力和凝聚力，也只有他才能实现对投资者、员工、供应商等的“登高一呼,万人景从”。重拾旧山河，不可能重新找一个副手接班，唯有柳传志才能担此重任，再说，柳传志这个名字本身就和联想的一切绑定了。


●企业搞国际化与多元化应“进退有度”

（一）战场上：下决心“六出祁山”
    《三国演义》中，蜀汉军队痛失街亭，诸葛亮挥着泪水，把马谡斩于帐下。如今诸葛亮变成了联想教父柳传志，而杨元庆则只是象征意义地被“斩”，事实上仍留在联想任CEO。柳传志毕竟已年过花甲，纵然他能好好干一辈子，且智如诸葛、勇如廉颇，也会岁月不饶人。曾几何时，任正非、张瑞敏等人都明确地表示羡慕柳传志，都以为关系企业兴衰存亡的接班人问题，柳传志早已深谋远虑地解决好了，再无后顾之忧。谁想造化弄人。无疑，柳传志此次复出，下了很大决心。培养人才不能只看他行不行，还要看他什么行，毕竟‘术业有专攻’。中国的企业家，在成功的道路上，往往不仅要经历商业市场的挑战，还要经历人际关系、各方利益的锤炼和洗礼。“风筝飞的再远，也还是有根线牵着，才能保持方向。柳传志就是联想的‘线’。这位将自己大半生心血都贡献给联想的企业思想家，此刻似乎又到了在院外施以援手和赐予定心丸的角色定位。怎样权衡德与才，怎样既能‘稳住人心’又能‘抓紧市场的脉搏’，既有威信又对公司的发展和具体业务有着通透实际的理解，这是联想的问题，也是所有中国大型企业的问题。

（二）战略上：多元化只会分散精力
    我们知道联想控股现在定位为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。也就是说联想集团的大股东联想控股目前的精力非常分散，资金也非常分散。这样的话，意味着联想的“教父”——联想控股总裁柳传志放在联想集团上的精力是有限的。事实上，柳传志的重新出山，也就说明了目前联想集团的人才梯队还没有建立起来，柳传志过早的离开联想集团的第一线，也许在国内市场竞争无忧，但要到国际市场去，联想的人才队伍就会承担巨大的压力了。而多元化的联想控股是直接分流了联想核心团队的管理精力，而联想集团的国际对手们没有一个做多元化投资，更加不会去做房地产的。在多元化道路上，中国企业的教训太多，聚焦于核心竞争力必须成为中国企业的头等大事。对于多元化，至今很多企业家仍心有余悸。“鸡蛋不要放在一个篮子里”，曾一度成为企业多元化的哲理，尽管很多企业都不适合多元化。打一枪换一个地方，最后由“四面出击”变成了“四面楚歌”的企业不在少数。这也是中国企业做不大、缺乏核心竞争力的重要原因。在这里，我认为联想控股有必要剥离掉房地产领域，将更多的精力伴随柳传志重新出山投入到联想集团去。毕竟中国房地产企业太多，但能够和世界顶尖IT品牌同台比赛的只有联想集团一个。

（三）战术上：从大收购到内部修炼
    迄今为止，除西方国家之外，在全球化的浪潮中能够在国际工业体系中获得一个位置的国家只有韩国和日本，此外还有潜在的追赶者中国。接下来，联想要克服困难，成就伟大，真正的突破仍在“内部修炼”上。柳传志表示，联想集团将给予中国业务特别的关注，因为这是联想全球业务和成长战略的基石。在国际经济困难时期，对于欧美发达国家的地域市场和ThinkPad高端产品，要稳住阵脚，守住阵地；而另一方面，联想将更关注在中国以及印度、俄罗斯、巴西等新兴市场站稳，并力争更大的发展。在眼下，柳传志和他统领的联想集团，将更重视中国市场。从雄心勃勃地收购国际企业，到大规模聘任海外经理人，中国标杆企业的国际化之路如今在彷徨与阵痛间不经意地进行“大拐”。可见，联想在国际化的过程中，依靠收购，并没有达到联想的战略目标。而现在联想已经出现了某种程度的“回归”，回归联想的内生力量以及中国团队中来。日前财报显示，2008年第四季度联想集团除税前亏损9000万美元，这已经是联想连续出现业绩下滑。在此背景下，柳传志“再度出山”担任联想集团董事局主席，而杨元庆则担任CEO。分析认为，企业选择继承人时须辨明“将才与帅才”之区别。柳传志对于爱将“痛失街亭”，不得不出山辅佐。但是若稍有闪失，一世英名将付诸东流……



●联想危机重重迫使柳传志“出山救火”

（一）柳传志出山“悲壮”大于无奈
    据悉，联想集团截至2008年12月31日的第三财季季度亏损9672万美元，为11个季度以来首亏。财报显示，2008年第四季度联想集团除税前亏损9000万美元。这已经是联想连续出现业绩下滑，受此影响，联想集团股票2月5日报收1.46港元，跌2.67％；今年以来，联想股价已经下跌了33％。其实，从2008年11月二季报披露时起，柳传志重新出山便成为众望所归之事。当时的财报显示，联想季内净利润2300万美元，较前年同期下降78.1％。从那之后，联想开始了一系列调整，消费笔记本等产品线负责人更换，亚太区被并入俄罗斯与大中华区，同时还宣布了裁员计划。而现在，亏损已经出现，在联想必须打响保卫战的时候，柳传志终于重新走到台前。日前，柳传志重新出山担任联想集团董事局主席，而杨元庆则则担任CEO一职。据悉，柳传志重掌联想第二天，股价大涨3.42％。柳传志表示：“联想就是我的命”，出山“义不容辞”。这话听起来有几分无奈，几分悲壮。但是，如果其在经营上稍有闪失，一世英名可能有受损的巨大风险。现在，我们把柳传志复出的五大理由归结如下：

（1）金融危机导致需求不振，在宏观上影响了联想近期业务。

（2）联想国际化战略有所失误，美国市场出现巨亏这是主因。

（3）联想规模做大做强，但是在适应变化方面，有战略缺陷。

（4）联想目前自主创新较薄弱，难以适应产业结构调整形势。

（5）联想的互联网战略不成功，没能有效开辟新战略增长点。

（二）奥运会“豪赌”以致危机四伏
    有很多人认为柳的重出带有悲壮的江湖色彩，柳传志怎么也没有想到，这一切才刚刚开始。而去年评及联想收购IBMPC时柳还声称已进入正常轨道，杨元庆当时宣称奥运营销联想是最大的赢家，其表示：“4年前很多人认为联想花费巨资投入奥运营销不值得，完全是场豪赌。那么今天看来我们赌对了，值！”而今奥运都结束快半年了，联想还是联想，它并没有变成三星。现在，杨元庆还能理直气壮地再重复一遍这句话吗？！而实际上，最后赌的结局连杨元庆都不清楚是怎么回事。全球经济危机的冲击使得中国家电巨头们的洋洋自得已经失去了趣味和价值。只看表面现象的人们并没有真正意识到危机已经悬在头顶。以家电下乡的跃跃欲试和喧嚣刺激试图拯救中国家电的命运，如今看来这根稻草也是力不从心，也很脆弱。显然，联想为自己设定的紧迫的时间线和不容失败的心里底线，现在已经造成了其过于激进和频繁的文化革命，这让联想不但耗散了大量自己原有的企业文化，也牺牲了很多具备潜力、可以承担更多责任的人才。联想们过早地将自己定位为一个世界级的跨国企业的危险已经凸显，与心理上的错位相比，更多的负面影响已经令联想危机四伏。无论是联想的产品策略、营销策略还是组织文化，都体现出联想对自身需要付出多大成本和代价来完成国际化的判断错误。

（三）“幕后老板”仍然在遥控指挥
    柳传志40岁始创业，由一位工程师而转型为成功的经理人，然后又以中国式的智慧让企业顺利完成了资本人格化的改造，在年过六旬又能寻找到自己满意的接班人，领导企业开始新一轮的国际化扩张，他跟倪光南的激烈对抗，与孙宏斌的短暂恩怨，对杨元庆和郭为的协调安排，无一不让人留下深刻印象。柳先生身处大时代，数十年沉浮跌荡，始终能以顺流者的姿态立于潮流的中央，为人所瞩目。事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”。据悉，原CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题，说要请示一下自己的BOSS，有人问：“不是Boss Yang吗？”，阿梅里奥说“Boss Liu”。另外，在前一段时间，杨元庆被传出离职消息，有分析表示，是因为杨元庆和阿梅里奥有不少意见相左的地方，换一句话说就是“班子不和”，要知道，柳传志的战略重心的第一条就是“搭班子”，其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志，也从这些信息里嗅出了问题严重的味道。“搭班子”也是联想海外战略的重中之重，看看联想海外的高管班子，基本上有三大系组成：前IBM系、联想系、戴尔系。戴尔系的人才大多比较专业化，也携带这戴尔那种凶猛的基因，对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击，甚至对IBM系的员工有过一些打压。


●选择企业继承人须辨明“将才与帅才”

（一）杨元庆乃将才适合做“英雄”
    杨元庆是一个被所有人寄予厚望的人，一个渴望被人视为英雄的人，而他又非常不幸地遇到了百年一遇的金融危机，他的悲壮和无奈绝对不应该由他一个人来承担。杨元庆执掌帅印前，在柳传志看来，很关键的就是杨元庆能不能在一个合理的时间之内，妥善地把CEO的权力接过来。柳传志认为杨元庆对业务的理解深刻远远高于当时的CEO，在企业的基础管理方面理解很透彻，而且他又在国外受了挫折。为了接这个事，杨元庆专门请了家教在家苦练英语一年，这位连中文都讲得有点结巴的中国人，也能够用较慢的语速开国际会议了。一直以来，柳传志把联想分拆为联想集团和神州数码，并分别托付给杨元庆和郭为，被中国企业界视为寻找、发现、培养接班人的经典案例。当年，柳总可谓是煞费苦心，根据杨元庆和郭为不同的个性把联想一分为二。传说当年郭为真正意识到自己已经和联想品牌不再有任何关系时，眼泪夺眶而出，彼时郭为复杂的心情很难描述。但郭为这么多年的努力和成绩确是有目共睹。谁能否定他没有想过有一天打道回府？杨元庆和郭为是两个性格迥异的人。杨元庆适合做英雄，而英雄往往有些悲壮。郭为适合做地主，地主虽然有点俗，但做大了就是皇上了。当年，柳总在一次宴会上说，胡 锦 涛和温家宝都是我敬佩的人，杨元庆也是。那次，柳总把自己的下属和接班人与国家领导人相提并论，让人动容。而杨元庆则天生拥有“士为知己者死”的侠胆豪情。当时有人说，要是我的老板这么评价我，我累死也值了。是呀，就是抱着这样的心态，杨元庆为了联想呕心沥血，殚精竭虑，带领联想人全球征战，借助奥运的东风，取得了骄人的业绩。然而，这一切似乎是昙花一现，无情的金融危机来得太不是时候了。

（二）“柳杨配”再度携手背水一战
    柳传志亲自坐镇，杨元庆又从幕后走到台前，既是因为联想感受到财报压力，也是因为感受到2009年大形势的挑战。PC占了联想90%的收入，是联想的主战场。从这次的人事安排来看，联想做好打最后保卫战的味道，没有其他可以想象的空间了。联想承载了杨元庆所有的成就和梦想，也承载着柳传志等联想创业者的光荣与梦想，如果联想输了，他们的近乎完美的职业简历荡然无存。如今他们两个人双双组成组合，可以叫背水一战，没有退路，他们不能失败。从某种意义上说，柳传志和杨元庆的配合，是联想多年来成功的关键。而当此金融危机之时，再次“柳杨配”能否引领联想克服困难，继续深化国际化之路？在业内，有一个普遍共识，就是柳传志作为国内优秀的企业家，在制定战略方面的水平相当高，而杨元庆则以执行力强在业内著称。柳传志是“沟通大师”，这次重新出任联想集团董事局主席一职，将会加强与IBM方面、投资方等各方的沟通，其协调能力正好可以弥补原联想管理层在这方面的缺憾。原联想集团董事局主席杨元庆和CEO阿梅里奥都是“冲锋型”的人才，但这二人在性格和做事风格方面有很大不同，二者互补性并不强，“并非领导联想集团的最佳组合”。联想集团之所以选择阿梅里奥出任公司CEO，是因为联想收购IBMPC业务后，需要一个欧美人充当“欧美人说服欧美人”的角色，而阿梅里奥作为IBM旧将，了解IBM但又不完全认同原IBM的文化，其履新联想集团CEO后，充当一个改造IBM业务的角色。阿梅里奥这一角色并不特别成功，因而其从联想集团退出并不出乎意料。

（三）未知“教父”出山尚能饭否？
    柳传志重执帅印，在外界看来是不得已，实际上并非如此简单。当年杨致远放弃雅虎酋长重回CEO位置，更多的是为拯救雅虎，结局是杨最后出局。那么柳的回归除了联想业绩下滑外，我倒认为正是联想出了不小的问题。危局之下，要解开这个死结可能只有柳才能担当。柳传志这样的回归，有点无奈。要知道，在世界大企业发展历史中，这样前任回炉的结局大部分不佳！柳传志的特长在于战略，而不是在经营，而做战略不需要一定要跳到前台，完全可以凭借他大股东的身份进行掌控。有猜测认为，之所以出现目前这个格局，肯定是联想发生了一些不为人知的“大事情”，或者就是柳传志对现状极其不满。现在的问题是，柳传志重新担任董事局主席这一职位，是象征意义大还是实际意义大？动乱之时需要有人压得住阵脚，而在联想，这个人无疑是柳传志，也只能是柳传志。作为联想的灵魂人物，柳传志无疑有着极强的号召力和凝聚力，也只有他才能实现对投资者、员工、供应商等的“登高一呼,万人景从”。重拾旧山河，不可能重新找一个副手接班，唯有柳传志才能担此重任，再说，柳传志这个名字本身就和联想的一切绑定了。


●企业搞国际化与多元化应“进退有度”

（一）战场上：下决心“六出祁山”
    《三国演义》中，蜀汉军队痛失街亭，诸葛亮挥着泪水，把马谡斩于帐下。如今诸葛亮变成了联想教父柳传志，而杨元庆则只是象征意义地被“斩”，事实上仍留在联想任CEO。柳传志毕竟已年过花甲，纵然他能好好干一辈子，且智如诸葛、勇如廉颇，也会岁月不饶人。曾几何时，任正非、张瑞敏等人都明确地表示羡慕柳传志，都以为关系企业兴衰存亡的接班人问题，柳传志早已深谋远虑地解决好了，再无后顾之忧。谁想造化弄人。无疑，柳传志此次复出，下了很大决心。培养人才不能只看他行不行，还要看他什么行，毕竟‘术业有专攻’。中国的企业家，在成功的道路上，往往不仅要经历商业市场的挑战，还要经历人际关系、各方利益的锤炼和洗礼。“风筝飞的再远，也还是有根线牵着，才能保持方向。柳传志就是联想的‘线’。这位将自己大半生心血都贡献给联想的企业思想家，此刻似乎又到了在院外施以援手和赐予定心丸的角色定位。怎样权衡德与才，怎样既能‘稳住人心’又能‘抓紧市场的脉搏’，既有威信又对公司的发展和具体业务有着通透实际的理解，这是联想的问题，也是所有中国大型企业的问题。

（二）战略上：多元化只会分散精力
    我们知道联想控股现在定位为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。也就是说联想集团的大股东联想控股目前的精力非常分散，资金也非常分散。这样的话，意味着联想的“教父”——联想控股总裁柳传志放在联想集团上的精力是有限的。事实上，柳传志的重新出山，也就说明了目前联想集团的人才梯队还没有建立起来，柳传志过早的离开联想集团的第一线，也许在国内市场竞争无忧，但要到国际市场去，联想的人才队伍就会承担巨大的压力了。而多元化的联想控股是直接分流了联想核心团队的管理精力，而联想集团的国际对手们没有一个做多元化投资，更加不会去做房地产的。在多元化道路上，中国企业的教训太多，聚焦于核心竞争力必须成为中国企业的头等大事。对于多元化，至今很多企业家仍心有余悸。“鸡蛋不要放在一个篮子里”，曾一度成为企业多元化的哲理，尽管很多企业都不适合多元化。打一枪换一个地方，最后由“四面出击”变成了“四面楚歌”的企业不在少数。这也是中国企业做不大、缺乏核心竞争力的重要原因。在这里，我认为联想控股有必要剥离掉房地产领域，将更多的精力伴随柳传志重新出山投入到联想集团去。毕竟中国房地产企业太多，但能够和世界顶尖IT品牌同台比赛的只有联想集团一个。

（三）战术上：从大收购到内部修炼
    迄今为止，除西方国家之外，在全球化的浪潮中能够在国际工业体系中获得一个位置的国家只有韩国和日本，此外还有潜在的追赶者中国。接下来，联想要克服困难，成就伟大，真正的突破仍在“内部修炼”上。柳传志表示，联想集团将给予中国业务特别的关注，因为这是联想全球业务和成长战略的基石。在国际经济困难时期，对于欧美发达国家的地域市场和ThinkPad高端产品，要稳住阵脚，守住阵地；而另一方面，联想将更关注在中国以及印度、俄罗斯、巴西等新兴市场站稳，并力争更大的发展。在眼下，柳传志和他统领的联想集团，将更重视中国市场。从雄心勃勃地收购国际企业，到大规模聘任海外经理人，中国标杆企业的国际化之路如今在彷徨与阵痛间不经意地进行“大拐”。可见，联想在国际化的过程中，依靠收购，并没有达到联想的战略目标。而现在联想已经出现了某种程度的“回归”，回归联想的内生力量以及中国团队中来。