超级军网到下游去--制造业的新利润法则
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/05/02 10:01:18
（哈佛商业评论中文版）2008/07
20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也狠抓了生产效率和产品质量，但美国的多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦、德州仪器、宝丽来和博士伦等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何增长。但是，也有少数制造企业生机勃勃，比如霍尼韦尔、通用电气、诺基亚和可口可乐等公司。这些公司类型各异，不过，成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
不难看出，在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务。于是，精明的制造商开始拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。
由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，如提供贷款、产品维修服务以及供应备件和耗材等。不过，若想把握下游市场的商机，公司必须重新审视制造战略：首先，要重新界定价值链；其次，要赢得客户的忠诚；第三，要重新审视纵向整合举措。
那么，进军下游市场的最佳途径是什么呢？本文作者认为，成功的下游经营模式通常有四种基本类型。
嵌入式服务。企业可采用新的数字化技术，直接将传统的下游服务“嵌入”产品中。比如，霍尼韦尔公司将飞机子系统与微处理器结合起来，开发出一个名为飞机信息管理系统（AIMS）的新产品。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此可以帮助航空公司节省人工费，缩短飞机的周转时间，并且提高总体效率。
综合服务。企业可利用自己作为产品供应商的优势向客户推出一套服务。例如，通用电气的机车事业部就为机车售后及使用过程提供了许多业务。它联合通用电气金融集团，为各种铁路资产（包括货车车厢、联运集装箱和车辆维修等）提供贷款；它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作、维修车队的管理等。
一体化解决方案。企业可将产品与服务结合起来，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。诺基亚公司就曾利用这一模式取得了良好的效果。该公司超越传统的产品范畴，推出了各种各样、范围广泛的产品，其中包括发射装置以及交换器等。诺基亚公司还推出与产品配套的一系列服务项目，帮助移动运营商省下大量的时间和费用，赢得了客户的忠诚。
控制分销环节。这种模式要求公司涉足客户的业务——即向产品价值链的前端移动，掌控利润丰厚的分销环节。可口可乐在20世纪90年代向下游进军，在10年里合并了多家独立的灌装厂，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络。由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司在软饮料消费增长放缓的形势下仍然提升了股东价值。
如今，在许多情况之下向下游进军乃明智之举，但这种策略并非适用于每一种情况。若要判断此举是否明智，企业不但要对下游市场本身的吸引力进行评估，还必须仔细分析自己的竞争地位，弄清自己究竟能对客户及其业务施加多大的影响力。纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战略视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才，设计新的业绩考核方法。总之，不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。（哈佛商业评论中文版）2008/07
20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也狠抓了生产效率和产品质量，但美国的多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦、德州仪器、宝丽来和博士伦等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何增长。但是，也有少数制造企业生机勃勃，比如霍尼韦尔、通用电气、诺基亚和可口可乐等公司。这些公司类型各异，不过，成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
不难看出，在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务。于是，精明的制造商开始拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。
由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，如提供贷款、产品维修服务以及供应备件和耗材等。不过，若想把握下游市场的商机，公司必须重新审视制造战略：首先，要重新界定价值链；其次，要赢得客户的忠诚；第三，要重新审视纵向整合举措。
那么，进军下游市场的最佳途径是什么呢？本文作者认为，成功的下游经营模式通常有四种基本类型。
嵌入式服务。企业可采用新的数字化技术，直接将传统的下游服务“嵌入”产品中。比如，霍尼韦尔公司将飞机子系统与微处理器结合起来，开发出一个名为飞机信息管理系统（AIMS）的新产品。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此可以帮助航空公司节省人工费，缩短飞机的周转时间，并且提高总体效率。
综合服务。企业可利用自己作为产品供应商的优势向客户推出一套服务。例如，通用电气的机车事业部就为机车售后及使用过程提供了许多业务。它联合通用电气金融集团，为各种铁路资产（包括货车车厢、联运集装箱和车辆维修等）提供贷款；它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作、维修车队的管理等。
一体化解决方案。企业可将产品与服务结合起来，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。诺基亚公司就曾利用这一模式取得了良好的效果。该公司超越传统的产品范畴，推出了各种各样、范围广泛的产品，其中包括发射装置以及交换器等。诺基亚公司还推出与产品配套的一系列服务项目，帮助移动运营商省下大量的时间和费用，赢得了客户的忠诚。
控制分销环节。这种模式要求公司涉足客户的业务——即向产品价值链的前端移动，掌控利润丰厚的分销环节。可口可乐在20世纪90年代向下游进军，在10年里合并了多家独立的灌装厂，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络。由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司在软饮料消费增长放缓的形势下仍然提升了股东价值。
如今，在许多情况之下向下游进军乃明智之举，但这种策略并非适用于每一种情况。若要判断此举是否明智，企业不但要对下游市场本身的吸引力进行评估，还必须仔细分析自己的竞争地位，弄清自己究竟能对客户及其业务施加多大的影响力。纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战略视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才，设计新的业绩考核方法。总之，不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。
20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也狠抓了生产效率和产品质量，但美国的多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦、德州仪器、宝丽来和博士伦等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何增长。但是，也有少数制造企业生机勃勃，比如霍尼韦尔、通用电气、诺基亚和可口可乐等公司。这些公司类型各异，不过，成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
不难看出，在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务。于是，精明的制造商开始拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。
由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，如提供贷款、产品维修服务以及供应备件和耗材等。不过，若想把握下游市场的商机，公司必须重新审视制造战略：首先，要重新界定价值链；其次，要赢得客户的忠诚；第三，要重新审视纵向整合举措。
那么，进军下游市场的最佳途径是什么呢？本文作者认为，成功的下游经营模式通常有四种基本类型。
嵌入式服务。企业可采用新的数字化技术，直接将传统的下游服务“嵌入”产品中。比如，霍尼韦尔公司将飞机子系统与微处理器结合起来，开发出一个名为飞机信息管理系统（AIMS）的新产品。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此可以帮助航空公司节省人工费，缩短飞机的周转时间，并且提高总体效率。
综合服务。企业可利用自己作为产品供应商的优势向客户推出一套服务。例如，通用电气的机车事业部就为机车售后及使用过程提供了许多业务。它联合通用电气金融集团，为各种铁路资产（包括货车车厢、联运集装箱和车辆维修等）提供贷款；它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作、维修车队的管理等。
一体化解决方案。企业可将产品与服务结合起来，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。诺基亚公司就曾利用这一模式取得了良好的效果。该公司超越传统的产品范畴，推出了各种各样、范围广泛的产品，其中包括发射装置以及交换器等。诺基亚公司还推出与产品配套的一系列服务项目，帮助移动运营商省下大量的时间和费用，赢得了客户的忠诚。
控制分销环节。这种模式要求公司涉足客户的业务——即向产品价值链的前端移动，掌控利润丰厚的分销环节。可口可乐在20世纪90年代向下游进军，在10年里合并了多家独立的灌装厂，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络。由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司在软饮料消费增长放缓的形势下仍然提升了股东价值。
如今，在许多情况之下向下游进军乃明智之举，但这种策略并非适用于每一种情况。若要判断此举是否明智，企业不但要对下游市场本身的吸引力进行评估，还必须仔细分析自己的竞争地位，弄清自己究竟能对客户及其业务施加多大的影响力。纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战略视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才，设计新的业绩考核方法。总之，不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。（哈佛商业评论中文版）2008/07
20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也狠抓了生产效率和产品质量，但美国的多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦、德州仪器、宝丽来和博士伦等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何增长。但是，也有少数制造企业生机勃勃，比如霍尼韦尔、通用电气、诺基亚和可口可乐等公司。这些公司类型各异，不过，成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
不难看出，在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务。于是，精明的制造商开始拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。
由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，如提供贷款、产品维修服务以及供应备件和耗材等。不过，若想把握下游市场的商机，公司必须重新审视制造战略：首先，要重新界定价值链；其次，要赢得客户的忠诚；第三，要重新审视纵向整合举措。
那么，进军下游市场的最佳途径是什么呢？本文作者认为，成功的下游经营模式通常有四种基本类型。
嵌入式服务。企业可采用新的数字化技术，直接将传统的下游服务“嵌入”产品中。比如，霍尼韦尔公司将飞机子系统与微处理器结合起来，开发出一个名为飞机信息管理系统（AIMS）的新产品。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此可以帮助航空公司节省人工费，缩短飞机的周转时间，并且提高总体效率。
综合服务。企业可利用自己作为产品供应商的优势向客户推出一套服务。例如，通用电气的机车事业部就为机车售后及使用过程提供了许多业务。它联合通用电气金融集团，为各种铁路资产（包括货车车厢、联运集装箱和车辆维修等）提供贷款；它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作、维修车队的管理等。
一体化解决方案。企业可将产品与服务结合起来，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。诺基亚公司就曾利用这一模式取得了良好的效果。该公司超越传统的产品范畴，推出了各种各样、范围广泛的产品，其中包括发射装置以及交换器等。诺基亚公司还推出与产品配套的一系列服务项目，帮助移动运营商省下大量的时间和费用，赢得了客户的忠诚。
控制分销环节。这种模式要求公司涉足客户的业务——即向产品价值链的前端移动，掌控利润丰厚的分销环节。可口可乐在20世纪90年代向下游进军，在10年里合并了多家独立的灌装厂，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络。由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司在软饮料消费增长放缓的形势下仍然提升了股东价值。
如今，在许多情况之下向下游进军乃明智之举，但这种策略并非适用于每一种情况。若要判断此举是否明智，企业不但要对下游市场本身的吸引力进行评估，还必须仔细分析自己的竞争地位，弄清自己究竟能对客户及其业务施加多大的影响力。纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战略视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才，设计新的业绩考核方法。总之，不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。
知易行难啊！