超级军网中航工业军品增长空间有限 急需打开国际市场
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中航工业军品增长空间有限 急需打开国际市场
来源：中航工业 2015年01月30日
[导读] 来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下,探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
“对国有企业来说该如何实现混合所有制的优质发展？中航工业如何能走好混合所有制经济之路？国有股和民营股如何实现平衡？决策者和实施者又该如何协调？”1月27日，在中航工业峰会期间，一场关于混合所有制理论与实践的大讨论热烈上演。中航工业董事长林左鸣、董事赵正平、副总经理顾惠忠、吴献东、耿汝光、张新国、李本正及科技委主任张洪飚等领导出席了论坛。国务院国资委企业改组局局长李冰应邀参加，从正确把握发展混合所有制的要求和原则、分层分类稳步推进混合所有制改革、着力建立健全混合所有制运行机制、探索并规范所有制企业员工持股四个方面阐述了对发展混合所有制的认识。来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下，探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
该论坛由中航工业战略与资本部主办、非航空产业部协办。论坛主持人集团公司副总经济师、战略与资本部部长李平表示，党的十八届三中全会提出，要通过继续深化改革，积极发展混合所有制经济，强调“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本的放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”这一论断为深化国有企业改革开辟了新的领域，为解决深化国企改革中深层次问题提供了新的方法和路径，对推动国企产权多元化、建立市场化的体制机制、使国有企业真正成为市场竞争的主体意义重大。
混合所有制经济是国家推进国有企业改革的重要政策方向，也是集团公司改革发展的重要机遇。据悉，三中全会以来，中航工业认真贯彻全会精神，先后下发了两个党组《决定》，积极推进股权激励的试点工作;2014年，集团公司又开展了以非航空产业为试点的深化企业改革工作，各板块可选择一家非航空产业企业先试先行，板块层面以幸福控股为试点先行探索;同时，要求到“十二五”末，力争三分之一具备条件的民品企业实现股权激励。但在推动过程中，各单位还存在诸多问题和困惑，如何破解思想认识和实践的相关难题，使中航工业走好混合所有制经济之路，成为摆在各级经营者面前亟待解决的重要课题。
与会嘉宾在论坛期间进行了热烈的互动。耿汝光与发言嘉宾就实践案例进行了精彩互动，吴献东结合集团公司实际，对李冰的演讲进行了精彩点评，林左鸣最后做了总结及点评。中航工业总经理助理殷卫宁、非航空产业部部长王良与嘉宾进行密切的互动，分享和探讨了企业在混合所有制推进过程中的困惑和经验。
主题发言：
混合所有制经营15年
华阳通阳天公司董事长 蒯明
国有控股在资金提供、促进公司规范经营以保证长期健康发展方面可提供可信赖背景;授权经营在保障经营者积极性和创造性，以其长期行为和纯市场机制中的优势互补及责任平衡。
华阳通阳天治理结构的演变可以先从中航工业黎阳创办民品经历说起。第一阶段是从上世纪80年代起，黎阳先后投资创办的华航、华龙、铝业公司、伊利诺斯(与阿根廷合资)、平坝石材厂等相继倒闭。具体原因很多，但根本的原因主要还是体制上，具体体现在黎阳国有“一股独大”，痛定思痛后黎阳对股权结构不合理带来的诟病进行了反思。第二阶段是从2000年开始，黎阳探索出了国有控股，授权经营的混合制，这是对“一股独大”反思的产物。第三阶段是从2010年开始，在沿海混合(杂)所有制、体制、机制的江湖上，有500强的外企、台企、港资还国有、集体等公有制经济，也有个体、私营等不同企业，在与其同台竞技，面临着如何与狼共舞还能生存和发展？
在治理结构演变的道路上，混合是手段但不是目的，目的还是解决生存和发展的问题。华阳通阳天作为黎阳在沿海的窗口民品企业，在与各种不同体制机制“混杂”的市场环境下，与友商同台竞技。
华阳通阳天在成立之初就建立混合制生态原则，由黎阳控股、决策者持股、经营层持股、授权经营。其主要做法包括规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制。其中包括五项原则：一是不谋求一股独大：为改变国有体制机制制约，加快推进非航空产业体制机制改革，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。二是经营者必须现金出资：到非航产品企业工作的经营层高管和营销、技术、财务等业务骨干，必须出资现金持股，而且是出任企业高管的必要条件，从而将经营者的利益与企业的利益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。三是决策者不实施，实施者不决策：经营层享有完全的责任、权利和义务，拥有产品开发、生产、经营和人、财、物等方面自主权，让听得到枪炮声、闻得到火药味的人指挥，调动了经营管理团队的积极性、主动性、创造性。四是坚持政策连续性：例如董事会只管控股子公司战略层面的事，监事会只负责监管控股子公司按照法规办事，决策层领导只管战略决策层面，其余的全由经营者自主经营管理。益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。五是按时足额分红：制定必保股东最低投资收益的经营承包方案，完不成股东投资收益指标由经营层赔付，超额完成部分由经营层与股东按比例分配。五项原则中，核心是决策者不实施，实施者不决策，强化了经营层责任和风险担当。
此外还有四项原则：不解决房子、户口、不保留职务、不能再回黎阳。正是这种“土”政策，凸现了黎阳在非航民品发展上力度和决心，对经营者不留后路，将非航民品以主业的心态来经营。这种破釜沉舟的做法，收到了实效，表面上看，减少了归属感，但实际增加责任感，成就了黎阳非航民品企业。
公司实行经营承包及利润分配改革。2012年-至今，经营团队完不成任务的由团队用现金补足。连续两年完不成，除用现金补足外，董事会另行聘任经营层。2014年华阳通阳天首次销售突破10亿。
国有资产的保值、增值是一条红线;国有股的合规合法话语权是一个敏感点。民营股和国有股之间，有无主人的权益，有无主人的权力，是混合的基本点。
要实现混合的平衡，应注意四个方面：一是股权结构是公司治理结构平衡的基础;二是营运过程中管控与自主经营的平衡;三是利益及权力约定走程序长期化;四是认识和心态的相互理解和平衡。在优势互补与责任平衡中，还有几字箴言：“管得住、管得好、管得少。”
改制公司运营机制变革的思考
中航工业南方宇航 彭天祥
在价值大革命的背景下，企业家精神和知识资本的价值进一步被认识，因此，国有企业改革的主流意识再一次回归到产权制度上来。我们认为，股权变革只是塑造“新国企”的第一步，与之匹配的思想和机制变革更为重要。
南方宇航是中航工业发动机体制机制创新的试点单位。易力达公司是经过改制的南方宇航下属公司。该公司主营业务为汽车电动助力转向系统，连续多年占有自主品牌汽车领域70%份额。2007年，利用分立破产政策改制，由骨干参与出资持股;2008-2009年，落实发动机公司要求，完善三类骨干持股，经营者持大股。
改制过程中的三个关键：1选择改制企业的掌门人很关键，因为不是所有的创业者都是合适的经营者;2干部和员工的劳动合同很关键：在改制过程中，公司总经理押上身家性命;员工重新签订劳动合同;3员工形成“契约意识”要付出成本，难在坚持。
在改制公司法人治理的过程中，必须授权到位：落实总经理对副总经理、财务负责人的提名权和薪酬建议(决定)权;职业经理角色要到位、国有大股东要“先君子，后小人”，我们要“干得明白，死得清楚”，“干好了我认账，干不好你也要认账”。
对于改制企业，要实现战略管控下的规则管理。“放手放权”但不放弃战略引领：重视改制公司创新，始终把保持技术先发优势作为第一要务，以开放的姿态凝聚技术领军人才，确保研发与技术投入，与国内竞争对手保持三年以上技术差距，不断逼近国外领先水平。以放为主的规则管理：改制公司必须独立，独立得越早越好;定规则，管规则执行的符合性，管例外情况而不管正常情况。经营过程管理“既要做君子，也要做小人”：国有大股东不是说只做“君子”;先把游戏规则讲清楚，大家按游戏规则玩;主要手段是管理审计每季度开展一次“经营规范性审计”。
对职业经理人要实行多方位的激励。职业经理的薪酬应尽可能市场化，高薪也是一种压力;兼顾小股东心态和可持续发展的利润分配;重视职业经理多方位成就感，“另类”不可能成为中航工业的“精英”，“精英”也不应该变成我们团队中的“另类”;给予改制公司干部相应的地位。
我们也深感从“资本”到“知本”的变革任重道远。首先领军人物在变化，骨干逐年增加，但股东不能经常变;(2)发展需要增资，净资产盘子大，骨干出资能力有限;(3)“知识无价”，但不能作价入股，又不能送股;(4)增资时，新老股东怎么区别对待，怎么反映实际价值;(5) 《公司法》：可以不按出资比例分配，国企如何操控？
我们期盼，政策的希望之光，能够照亮我们那些职业经理人披荆斩棘的道路。要让他们为搏取成功而奋不顾身，同时，也要让他们的付出，得到天经地义的回报、地位、尊重和荣光。
员工身份转换和股份改造为中航锂电凝心聚力
中航锂电总经 王崇岭
2009年集团公司通过顶层设计和股份改造的规划，由中航工业、四川成飞集成科技股份有限公司等七家单位共同成立了中航锂电。其中，洛阳兴航新能源技术服务有限公司由骨干员工38人共出资现金 2000万元组建，为中航锂电发展注入正能量和新活力。
中航锂电成立之初，技术处于起步阶段，市场前景不明，能否可持续发展还是未知。为了完成了中航锂电的核心团队，保证中航锂电的可持续发展，导弹院奖励员工身份转换基金、五年原单位福利过渡以及在集团公司的允许下持有了新公司的股份。
目前，锂电市场正处于培育期，但骨干持股好处良多。第一，骨干员工对中航锂电持续发展的关注和期望形成公司的正能量和发展活力。第二，骨干员工以公司发展为己任形成持续增长的积极性。第三，骨干员工对公司成本和效益关注加大了公司内部的监管力度。第四，骨干员工持股保持了核心团队的稳定。对8个亿的中航锂电来说2000万只是1.15%，但是对个人来说却不是小数目，员工重视自己的辛苦耕耘，与中航锂电共同成长，三星等民营企业来挖人都没能成功，核心团队非常稳定。
骨干团队凝心聚力，努力拼搏，也保证了中航锂电发展持续快速增长。从2009年成立之初的资本优化重组、技术不成熟、市场培育期、前景不明风险大，到2014年电动车公告车型数量第一，申请专利139项，行业标准制定者之一，稳步保持市场占有率，成为锂电行业领先者。预计2020年，中航锂电销售收入超过100亿元，创造技术领先、质量可靠用户满意、全球锂电池金牌供应商。
目前，持股员工长期不能分红、骨干团队持股比例偏低和新进骨干员工的持股问题仍需研究完善，始终保持员工的积极性。
http://www.wokeji.com/military/jgkj/201501/t20150130_955222.shtml中航工业军品增长空间有限 急需打开国际市场
来源：中航工业 2015年01月30日
[导读] 来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下,探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
“对国有企业来说该如何实现混合所有制的优质发展？中航工业如何能走好混合所有制经济之路？国有股和民营股如何实现平衡？决策者和实施者又该如何协调？”1月27日，在中航工业峰会期间，一场关于混合所有制理论与实践的大讨论热烈上演。中航工业董事长林左鸣、董事赵正平、副总经理顾惠忠、吴献东、耿汝光、张新国、李本正及科技委主任张洪飚等领导出席了论坛。国务院国资委企业改组局局长李冰应邀参加，从正确把握发展混合所有制的要求和原则、分层分类稳步推进混合所有制改革、着力建立健全混合所有制运行机制、探索并规范所有制企业员工持股四个方面阐述了对发展混合所有制的认识。来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下，探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
该论坛由中航工业战略与资本部主办、非航空产业部协办。论坛主持人集团公司副总经济师、战略与资本部部长李平表示，党的十八届三中全会提出，要通过继续深化改革，积极发展混合所有制经济，强调“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本的放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”这一论断为深化国有企业改革开辟了新的领域，为解决深化国企改革中深层次问题提供了新的方法和路径，对推动国企产权多元化、建立市场化的体制机制、使国有企业真正成为市场竞争的主体意义重大。
混合所有制经济是国家推进国有企业改革的重要政策方向，也是集团公司改革发展的重要机遇。据悉，三中全会以来，中航工业认真贯彻全会精神，先后下发了两个党组《决定》，积极推进股权激励的试点工作;2014年，集团公司又开展了以非航空产业为试点的深化企业改革工作，各板块可选择一家非航空产业企业先试先行，板块层面以幸福控股为试点先行探索;同时，要求到“十二五”末，力争三分之一具备条件的民品企业实现股权激励。但在推动过程中，各单位还存在诸多问题和困惑，如何破解思想认识和实践的相关难题，使中航工业走好混合所有制经济之路，成为摆在各级经营者面前亟待解决的重要课题。
与会嘉宾在论坛期间进行了热烈的互动。耿汝光与发言嘉宾就实践案例进行了精彩互动，吴献东结合集团公司实际，对李冰的演讲进行了精彩点评，林左鸣最后做了总结及点评。中航工业总经理助理殷卫宁、非航空产业部部长王良与嘉宾进行密切的互动，分享和探讨了企业在混合所有制推进过程中的困惑和经验。
主题发言：
混合所有制经营15年
华阳通阳天公司董事长 蒯明
国有控股在资金提供、促进公司规范经营以保证长期健康发展方面可提供可信赖背景;授权经营在保障经营者积极性和创造性，以其长期行为和纯市场机制中的优势互补及责任平衡。
华阳通阳天治理结构的演变可以先从中航工业黎阳创办民品经历说起。第一阶段是从上世纪80年代起，黎阳先后投资创办的华航、华龙、铝业公司、伊利诺斯(与阿根廷合资)、平坝石材厂等相继倒闭。具体原因很多，但根本的原因主要还是体制上，具体体现在黎阳国有“一股独大”，痛定思痛后黎阳对股权结构不合理带来的诟病进行了反思。第二阶段是从2000年开始，黎阳探索出了国有控股，授权经营的混合制，这是对“一股独大”反思的产物。第三阶段是从2010年开始，在沿海混合(杂)所有制、体制、机制的江湖上，有500强的外企、台企、港资还国有、集体等公有制经济，也有个体、私营等不同企业，在与其同台竞技，面临着如何与狼共舞还能生存和发展？
在治理结构演变的道路上，混合是手段但不是目的，目的还是解决生存和发展的问题。华阳通阳天作为黎阳在沿海的窗口民品企业，在与各种不同体制机制“混杂”的市场环境下，与友商同台竞技。
华阳通阳天在成立之初就建立混合制生态原则，由黎阳控股、决策者持股、经营层持股、授权经营。其主要做法包括规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制。其中包括五项原则：一是不谋求一股独大：为改变国有体制机制制约，加快推进非航空产业体制机制改革，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。二是经营者必须现金出资：到非航产品企业工作的经营层高管和营销、技术、财务等业务骨干，必须出资现金持股，而且是出任企业高管的必要条件，从而将经营者的利益与企业的利益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。三是决策者不实施，实施者不决策：经营层享有完全的责任、权利和义务，拥有产品开发、生产、经营和人、财、物等方面自主权，让听得到枪炮声、闻得到火药味的人指挥，调动了经营管理团队的积极性、主动性、创造性。四是坚持政策连续性：例如董事会只管控股子公司战略层面的事，监事会只负责监管控股子公司按照法规办事，决策层领导只管战略决策层面，其余的全由经营者自主经营管理。益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。五是按时足额分红：制定必保股东最低投资收益的经营承包方案，完不成股东投资收益指标由经营层赔付，超额完成部分由经营层与股东按比例分配。五项原则中，核心是决策者不实施，实施者不决策，强化了经营层责任和风险担当。
此外还有四项原则：不解决房子、户口、不保留职务、不能再回黎阳。正是这种“土”政策，凸现了黎阳在非航民品发展上力度和决心，对经营者不留后路，将非航民品以主业的心态来经营。这种破釜沉舟的做法，收到了实效，表面上看，减少了归属感，但实际增加责任感，成就了黎阳非航民品企业。
公司实行经营承包及利润分配改革。2012年-至今，经营团队完不成任务的由团队用现金补足。连续两年完不成，除用现金补足外，董事会另行聘任经营层。2014年华阳通阳天首次销售突破10亿。
国有资产的保值、增值是一条红线;国有股的合规合法话语权是一个敏感点。民营股和国有股之间，有无主人的权益，有无主人的权力，是混合的基本点。
要实现混合的平衡，应注意四个方面：一是股权结构是公司治理结构平衡的基础;二是营运过程中管控与自主经营的平衡;三是利益及权力约定走程序长期化;四是认识和心态的相互理解和平衡。在优势互补与责任平衡中，还有几字箴言：“管得住、管得好、管得少。”
改制公司运营机制变革的思考
中航工业南方宇航 彭天祥
在价值大革命的背景下，企业家精神和知识资本的价值进一步被认识，因此，国有企业改革的主流意识再一次回归到产权制度上来。我们认为，股权变革只是塑造“新国企”的第一步，与之匹配的思想和机制变革更为重要。
南方宇航是中航工业发动机体制机制创新的试点单位。易力达公司是经过改制的南方宇航下属公司。该公司主营业务为汽车电动助力转向系统，连续多年占有自主品牌汽车领域70%份额。2007年，利用分立破产政策改制，由骨干参与出资持股;2008-2009年，落实发动机公司要求，完善三类骨干持股，经营者持大股。
改制过程中的三个关键：1选择改制企业的掌门人很关键，因为不是所有的创业者都是合适的经营者;2干部和员工的劳动合同很关键：在改制过程中，公司总经理押上身家性命;员工重新签订劳动合同;3员工形成“契约意识”要付出成本，难在坚持。
在改制公司法人治理的过程中，必须授权到位：落实总经理对副总经理、财务负责人的提名权和薪酬建议(决定)权;职业经理角色要到位、国有大股东要“先君子，后小人”，我们要“干得明白，死得清楚”，“干好了我认账，干不好你也要认账”。
对于改制企业，要实现战略管控下的规则管理。“放手放权”但不放弃战略引领：重视改制公司创新，始终把保持技术先发优势作为第一要务，以开放的姿态凝聚技术领军人才，确保研发与技术投入，与国内竞争对手保持三年以上技术差距，不断逼近国外领先水平。以放为主的规则管理：改制公司必须独立，独立得越早越好;定规则，管规则执行的符合性，管例外情况而不管正常情况。经营过程管理“既要做君子，也要做小人”：国有大股东不是说只做“君子”;先把游戏规则讲清楚，大家按游戏规则玩;主要手段是管理审计每季度开展一次“经营规范性审计”。
对职业经理人要实行多方位的激励。职业经理的薪酬应尽可能市场化，高薪也是一种压力;兼顾小股东心态和可持续发展的利润分配;重视职业经理多方位成就感，“另类”不可能成为中航工业的“精英”，“精英”也不应该变成我们团队中的“另类”;给予改制公司干部相应的地位。
我们也深感从“资本”到“知本”的变革任重道远。首先领军人物在变化，骨干逐年增加，但股东不能经常变;(2)发展需要增资，净资产盘子大，骨干出资能力有限;(3)“知识无价”，但不能作价入股，又不能送股;(4)增资时，新老股东怎么区别对待，怎么反映实际价值;(5) 《公司法》：可以不按出资比例分配，国企如何操控？
我们期盼，政策的希望之光，能够照亮我们那些职业经理人披荆斩棘的道路。要让他们为搏取成功而奋不顾身，同时，也要让他们的付出，得到天经地义的回报、地位、尊重和荣光。
员工身份转换和股份改造为中航锂电凝心聚力
中航锂电总经 王崇岭
2009年集团公司通过顶层设计和股份改造的规划，由中航工业、四川成飞集成科技股份有限公司等七家单位共同成立了中航锂电。其中，洛阳兴航新能源技术服务有限公司由骨干员工38人共出资现金 2000万元组建，为中航锂电发展注入正能量和新活力。
中航锂电成立之初，技术处于起步阶段，市场前景不明，能否可持续发展还是未知。为了完成了中航锂电的核心团队，保证中航锂电的可持续发展，导弹院奖励员工身份转换基金、五年原单位福利过渡以及在集团公司的允许下持有了新公司的股份。
目前，锂电市场正处于培育期，但骨干持股好处良多。第一，骨干员工对中航锂电持续发展的关注和期望形成公司的正能量和发展活力。第二，骨干员工以公司发展为己任形成持续增长的积极性。第三，骨干员工对公司成本和效益关注加大了公司内部的监管力度。第四，骨干员工持股保持了核心团队的稳定。对8个亿的中航锂电来说2000万只是1.15%，但是对个人来说却不是小数目，员工重视自己的辛苦耕耘，与中航锂电共同成长，三星等民营企业来挖人都没能成功，核心团队非常稳定。
骨干团队凝心聚力，努力拼搏，也保证了中航锂电发展持续快速增长。从2009年成立之初的资本优化重组、技术不成熟、市场培育期、前景不明风险大，到2014年电动车公告车型数量第一，申请专利139项，行业标准制定者之一，稳步保持市场占有率，成为锂电行业领先者。预计2020年，中航锂电销售收入超过100亿元，创造技术领先、质量可靠用户满意、全球锂电池金牌供应商。
目前，持股员工长期不能分红、骨干团队持股比例偏低和新进骨干员工的持股问题仍需研究完善，始终保持员工的积极性。
http://www.wokeji.com/military/jgkj/201501/t20150130_955222.shtml
来源：中航工业 2015年01月30日
[导读] 来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下,探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
“对国有企业来说该如何实现混合所有制的优质发展？中航工业如何能走好混合所有制经济之路？国有股和民营股如何实现平衡？决策者和实施者又该如何协调？”1月27日，在中航工业峰会期间，一场关于混合所有制理论与实践的大讨论热烈上演。中航工业董事长林左鸣、董事赵正平、副总经理顾惠忠、吴献东、耿汝光、张新国、李本正及科技委主任张洪飚等领导出席了论坛。国务院国资委企业改组局局长李冰应邀参加，从正确把握发展混合所有制的要求和原则、分层分类稳步推进混合所有制改革、着力建立健全混合所有制运行机制、探索并规范所有制企业员工持股四个方面阐述了对发展混合所有制的认识。来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下，探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
该论坛由中航工业战略与资本部主办、非航空产业部协办。论坛主持人集团公司副总经济师、战略与资本部部长李平表示，党的十八届三中全会提出，要通过继续深化改革，积极发展混合所有制经济，强调“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本的放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”这一论断为深化国有企业改革开辟了新的领域，为解决深化国企改革中深层次问题提供了新的方法和路径，对推动国企产权多元化、建立市场化的体制机制、使国有企业真正成为市场竞争的主体意义重大。
混合所有制经济是国家推进国有企业改革的重要政策方向，也是集团公司改革发展的重要机遇。据悉，三中全会以来，中航工业认真贯彻全会精神，先后下发了两个党组《决定》，积极推进股权激励的试点工作;2014年，集团公司又开展了以非航空产业为试点的深化企业改革工作，各板块可选择一家非航空产业企业先试先行，板块层面以幸福控股为试点先行探索;同时，要求到“十二五”末，力争三分之一具备条件的民品企业实现股权激励。但在推动过程中，各单位还存在诸多问题和困惑，如何破解思想认识和实践的相关难题，使中航工业走好混合所有制经济之路，成为摆在各级经营者面前亟待解决的重要课题。
与会嘉宾在论坛期间进行了热烈的互动。耿汝光与发言嘉宾就实践案例进行了精彩互动，吴献东结合集团公司实际，对李冰的演讲进行了精彩点评，林左鸣最后做了总结及点评。中航工业总经理助理殷卫宁、非航空产业部部长王良与嘉宾进行密切的互动，分享和探讨了企业在混合所有制推进过程中的困惑和经验。
主题发言：
混合所有制经营15年
华阳通阳天公司董事长 蒯明
国有控股在资金提供、促进公司规范经营以保证长期健康发展方面可提供可信赖背景;授权经营在保障经营者积极性和创造性，以其长期行为和纯市场机制中的优势互补及责任平衡。
华阳通阳天治理结构的演变可以先从中航工业黎阳创办民品经历说起。第一阶段是从上世纪80年代起，黎阳先后投资创办的华航、华龙、铝业公司、伊利诺斯(与阿根廷合资)、平坝石材厂等相继倒闭。具体原因很多，但根本的原因主要还是体制上，具体体现在黎阳国有“一股独大”，痛定思痛后黎阳对股权结构不合理带来的诟病进行了反思。第二阶段是从2000年开始，黎阳探索出了国有控股，授权经营的混合制，这是对“一股独大”反思的产物。第三阶段是从2010年开始，在沿海混合(杂)所有制、体制、机制的江湖上，有500强的外企、台企、港资还国有、集体等公有制经济，也有个体、私营等不同企业，在与其同台竞技，面临着如何与狼共舞还能生存和发展？
在治理结构演变的道路上，混合是手段但不是目的，目的还是解决生存和发展的问题。华阳通阳天作为黎阳在沿海的窗口民品企业，在与各种不同体制机制“混杂”的市场环境下，与友商同台竞技。
华阳通阳天在成立之初就建立混合制生态原则，由黎阳控股、决策者持股、经营层持股、授权经营。其主要做法包括规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制。其中包括五项原则：一是不谋求一股独大：为改变国有体制机制制约，加快推进非航空产业体制机制改革，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。二是经营者必须现金出资：到非航产品企业工作的经营层高管和营销、技术、财务等业务骨干，必须出资现金持股，而且是出任企业高管的必要条件，从而将经营者的利益与企业的利益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。三是决策者不实施，实施者不决策：经营层享有完全的责任、权利和义务，拥有产品开发、生产、经营和人、财、物等方面自主权，让听得到枪炮声、闻得到火药味的人指挥，调动了经营管理团队的积极性、主动性、创造性。四是坚持政策连续性：例如董事会只管控股子公司战略层面的事，监事会只负责监管控股子公司按照法规办事，决策层领导只管战略决策层面，其余的全由经营者自主经营管理。益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。五是按时足额分红：制定必保股东最低投资收益的经营承包方案，完不成股东投资收益指标由经营层赔付，超额完成部分由经营层与股东按比例分配。五项原则中，核心是决策者不实施，实施者不决策，强化了经营层责任和风险担当。
此外还有四项原则：不解决房子、户口、不保留职务、不能再回黎阳。正是这种“土”政策，凸现了黎阳在非航民品发展上力度和决心，对经营者不留后路，将非航民品以主业的心态来经营。这种破釜沉舟的做法，收到了实效，表面上看，减少了归属感，但实际增加责任感，成就了黎阳非航民品企业。
公司实行经营承包及利润分配改革。2012年-至今，经营团队完不成任务的由团队用现金补足。连续两年完不成，除用现金补足外，董事会另行聘任经营层。2014年华阳通阳天首次销售突破10亿。
国有资产的保值、增值是一条红线;国有股的合规合法话语权是一个敏感点。民营股和国有股之间，有无主人的权益，有无主人的权力，是混合的基本点。
要实现混合的平衡，应注意四个方面：一是股权结构是公司治理结构平衡的基础;二是营运过程中管控与自主经营的平衡;三是利益及权力约定走程序长期化;四是认识和心态的相互理解和平衡。在优势互补与责任平衡中，还有几字箴言：“管得住、管得好、管得少。”
改制公司运营机制变革的思考
中航工业南方宇航 彭天祥
在价值大革命的背景下，企业家精神和知识资本的价值进一步被认识，因此，国有企业改革的主流意识再一次回归到产权制度上来。我们认为，股权变革只是塑造“新国企”的第一步，与之匹配的思想和机制变革更为重要。
南方宇航是中航工业发动机体制机制创新的试点单位。易力达公司是经过改制的南方宇航下属公司。该公司主营业务为汽车电动助力转向系统，连续多年占有自主品牌汽车领域70%份额。2007年，利用分立破产政策改制，由骨干参与出资持股;2008-2009年，落实发动机公司要求，完善三类骨干持股，经营者持大股。
改制过程中的三个关键：1选择改制企业的掌门人很关键，因为不是所有的创业者都是合适的经营者;2干部和员工的劳动合同很关键：在改制过程中，公司总经理押上身家性命;员工重新签订劳动合同;3员工形成“契约意识”要付出成本，难在坚持。
在改制公司法人治理的过程中，必须授权到位：落实总经理对副总经理、财务负责人的提名权和薪酬建议(决定)权;职业经理角色要到位、国有大股东要“先君子，后小人”，我们要“干得明白，死得清楚”，“干好了我认账，干不好你也要认账”。
对于改制企业，要实现战略管控下的规则管理。“放手放权”但不放弃战略引领：重视改制公司创新，始终把保持技术先发优势作为第一要务，以开放的姿态凝聚技术领军人才，确保研发与技术投入，与国内竞争对手保持三年以上技术差距，不断逼近国外领先水平。以放为主的规则管理：改制公司必须独立，独立得越早越好;定规则，管规则执行的符合性，管例外情况而不管正常情况。经营过程管理“既要做君子，也要做小人”：国有大股东不是说只做“君子”;先把游戏规则讲清楚，大家按游戏规则玩;主要手段是管理审计每季度开展一次“经营规范性审计”。
对职业经理人要实行多方位的激励。职业经理的薪酬应尽可能市场化，高薪也是一种压力;兼顾小股东心态和可持续发展的利润分配;重视职业经理多方位成就感，“另类”不可能成为中航工业的“精英”，“精英”也不应该变成我们团队中的“另类”;给予改制公司干部相应的地位。
我们也深感从“资本”到“知本”的变革任重道远。首先领军人物在变化，骨干逐年增加，但股东不能经常变;(2)发展需要增资，净资产盘子大，骨干出资能力有限;(3)“知识无价”，但不能作价入股，又不能送股;(4)增资时，新老股东怎么区别对待，怎么反映实际价值;(5) 《公司法》：可以不按出资比例分配，国企如何操控？
我们期盼，政策的希望之光，能够照亮我们那些职业经理人披荆斩棘的道路。要让他们为搏取成功而奋不顾身，同时，也要让他们的付出，得到天经地义的回报、地位、尊重和荣光。
员工身份转换和股份改造为中航锂电凝心聚力
中航锂电总经 王崇岭
2009年集团公司通过顶层设计和股份改造的规划，由中航工业、四川成飞集成科技股份有限公司等七家单位共同成立了中航锂电。其中，洛阳兴航新能源技术服务有限公司由骨干员工38人共出资现金 2000万元组建，为中航锂电发展注入正能量和新活力。
中航锂电成立之初，技术处于起步阶段，市场前景不明，能否可持续发展还是未知。为了完成了中航锂电的核心团队，保证中航锂电的可持续发展，导弹院奖励员工身份转换基金、五年原单位福利过渡以及在集团公司的允许下持有了新公司的股份。
目前，锂电市场正处于培育期，但骨干持股好处良多。第一，骨干员工对中航锂电持续发展的关注和期望形成公司的正能量和发展活力。第二，骨干员工以公司发展为己任形成持续增长的积极性。第三，骨干员工对公司成本和效益关注加大了公司内部的监管力度。第四，骨干员工持股保持了核心团队的稳定。对8个亿的中航锂电来说2000万只是1.15%，但是对个人来说却不是小数目，员工重视自己的辛苦耕耘，与中航锂电共同成长，三星等民营企业来挖人都没能成功，核心团队非常稳定。
骨干团队凝心聚力，努力拼搏，也保证了中航锂电发展持续快速增长。从2009年成立之初的资本优化重组、技术不成熟、市场培育期、前景不明风险大，到2014年电动车公告车型数量第一，申请专利139项，行业标准制定者之一，稳步保持市场占有率，成为锂电行业领先者。预计2020年，中航锂电销售收入超过100亿元，创造技术领先、质量可靠用户满意、全球锂电池金牌供应商。
目前，持股员工长期不能分红、骨干团队持股比例偏低和新进骨干员工的持股问题仍需研究完善，始终保持员工的积极性。
http://www.wokeji.com/military/jgkj/201501/t20150130_955222.shtml中航工业军品增长空间有限 急需打开国际市场
来源：中航工业 2015年01月30日
[导读] 来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下,探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
“对国有企业来说该如何实现混合所有制的优质发展？中航工业如何能走好混合所有制经济之路？国有股和民营股如何实现平衡？决策者和实施者又该如何协调？”1月27日，在中航工业峰会期间，一场关于混合所有制理论与实践的大讨论热烈上演。中航工业董事长林左鸣、董事赵正平、副总经理顾惠忠、吴献东、耿汝光、张新国、李本正及科技委主任张洪飚等领导出席了论坛。国务院国资委企业改组局局长李冰应邀参加，从正确把握发展混合所有制的要求和原则、分层分类稳步推进混合所有制改革、着力建立健全混合所有制运行机制、探索并规范所有制企业员工持股四个方面阐述了对发展混合所有制的认识。来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下，探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。
该论坛由中航工业战略与资本部主办、非航空产业部协办。论坛主持人集团公司副总经济师、战略与资本部部长李平表示，党的十八届三中全会提出，要通过继续深化改革，积极发展混合所有制经济，强调“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本的放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”这一论断为深化国有企业改革开辟了新的领域，为解决深化国企改革中深层次问题提供了新的方法和路径，对推动国企产权多元化、建立市场化的体制机制、使国有企业真正成为市场竞争的主体意义重大。
混合所有制经济是国家推进国有企业改革的重要政策方向，也是集团公司改革发展的重要机遇。据悉，三中全会以来，中航工业认真贯彻全会精神，先后下发了两个党组《决定》，积极推进股权激励的试点工作;2014年，集团公司又开展了以非航空产业为试点的深化企业改革工作，各板块可选择一家非航空产业企业先试先行，板块层面以幸福控股为试点先行探索;同时，要求到“十二五”末，力争三分之一具备条件的民品企业实现股权激励。但在推动过程中，各单位还存在诸多问题和困惑，如何破解思想认识和实践的相关难题，使中航工业走好混合所有制经济之路，成为摆在各级经营者面前亟待解决的重要课题。
与会嘉宾在论坛期间进行了热烈的互动。耿汝光与发言嘉宾就实践案例进行了精彩互动，吴献东结合集团公司实际，对李冰的演讲进行了精彩点评，林左鸣最后做了总结及点评。中航工业总经理助理殷卫宁、非航空产业部部长王良与嘉宾进行密切的互动，分享和探讨了企业在混合所有制推进过程中的困惑和经验。
主题发言：
混合所有制经营15年
华阳通阳天公司董事长 蒯明
国有控股在资金提供、促进公司规范经营以保证长期健康发展方面可提供可信赖背景;授权经营在保障经营者积极性和创造性，以其长期行为和纯市场机制中的优势互补及责任平衡。
华阳通阳天治理结构的演变可以先从中航工业黎阳创办民品经历说起。第一阶段是从上世纪80年代起，黎阳先后投资创办的华航、华龙、铝业公司、伊利诺斯(与阿根廷合资)、平坝石材厂等相继倒闭。具体原因很多，但根本的原因主要还是体制上，具体体现在黎阳国有“一股独大”，痛定思痛后黎阳对股权结构不合理带来的诟病进行了反思。第二阶段是从2000年开始，黎阳探索出了国有控股，授权经营的混合制，这是对“一股独大”反思的产物。第三阶段是从2010年开始，在沿海混合(杂)所有制、体制、机制的江湖上，有500强的外企、台企、港资还国有、集体等公有制经济，也有个体、私营等不同企业，在与其同台竞技，面临着如何与狼共舞还能生存和发展？
在治理结构演变的道路上，混合是手段但不是目的，目的还是解决生存和发展的问题。华阳通阳天作为黎阳在沿海的窗口民品企业，在与各种不同体制机制“混杂”的市场环境下，与友商同台竞技。
华阳通阳天在成立之初就建立混合制生态原则，由黎阳控股、决策者持股、经营层持股、授权经营。其主要做法包括规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制。其中包括五项原则：一是不谋求一股独大：为改变国有体制机制制约，加快推进非航空产业体制机制改革，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。二是经营者必须现金出资：到非航产品企业工作的经营层高管和营销、技术、财务等业务骨干，必须出资现金持股，而且是出任企业高管的必要条件，从而将经营者的利益与企业的利益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。三是决策者不实施，实施者不决策：经营层享有完全的责任、权利和义务，拥有产品开发、生产、经营和人、财、物等方面自主权，让听得到枪炮声、闻得到火药味的人指挥，调动了经营管理团队的积极性、主动性、创造性。四是坚持政策连续性：例如董事会只管控股子公司战略层面的事，监事会只负责监管控股子公司按照法规办事，决策层领导只管战略决策层面，其余的全由经营者自主经营管理。益相捆绑，激励经营团队经营管理好企业的积极性。五是按时足额分红：制定必保股东最低投资收益的经营承包方案，完不成股东投资收益指标由经营层赔付，超额完成部分由经营层与股东按比例分配。五项原则中，核心是决策者不实施，实施者不决策，强化了经营层责任和风险担当。
此外还有四项原则：不解决房子、户口、不保留职务、不能再回黎阳。正是这种“土”政策，凸现了黎阳在非航民品发展上力度和决心，对经营者不留后路，将非航民品以主业的心态来经营。这种破釜沉舟的做法，收到了实效，表面上看，减少了归属感，但实际增加责任感，成就了黎阳非航民品企业。
公司实行经营承包及利润分配改革。2012年-至今，经营团队完不成任务的由团队用现金补足。连续两年完不成，除用现金补足外，董事会另行聘任经营层。2014年华阳通阳天首次销售突破10亿。
国有资产的保值、增值是一条红线;国有股的合规合法话语权是一个敏感点。民营股和国有股之间，有无主人的权益，有无主人的权力，是混合的基本点。
要实现混合的平衡，应注意四个方面：一是股权结构是公司治理结构平衡的基础;二是营运过程中管控与自主经营的平衡;三是利益及权力约定走程序长期化;四是认识和心态的相互理解和平衡。在优势互补与责任平衡中，还有几字箴言：“管得住、管得好、管得少。”
改制公司运营机制变革的思考
中航工业南方宇航 彭天祥
在价值大革命的背景下，企业家精神和知识资本的价值进一步被认识，因此，国有企业改革的主流意识再一次回归到产权制度上来。我们认为，股权变革只是塑造“新国企”的第一步，与之匹配的思想和机制变革更为重要。
南方宇航是中航工业发动机体制机制创新的试点单位。易力达公司是经过改制的南方宇航下属公司。该公司主营业务为汽车电动助力转向系统，连续多年占有自主品牌汽车领域70%份额。2007年，利用分立破产政策改制，由骨干参与出资持股;2008-2009年，落实发动机公司要求，完善三类骨干持股，经营者持大股。
改制过程中的三个关键：1选择改制企业的掌门人很关键，因为不是所有的创业者都是合适的经营者;2干部和员工的劳动合同很关键：在改制过程中，公司总经理押上身家性命;员工重新签订劳动合同;3员工形成“契约意识”要付出成本，难在坚持。
在改制公司法人治理的过程中，必须授权到位：落实总经理对副总经理、财务负责人的提名权和薪酬建议(决定)权;职业经理角色要到位、国有大股东要“先君子，后小人”，我们要“干得明白，死得清楚”，“干好了我认账，干不好你也要认账”。
对于改制企业，要实现战略管控下的规则管理。“放手放权”但不放弃战略引领：重视改制公司创新，始终把保持技术先发优势作为第一要务，以开放的姿态凝聚技术领军人才，确保研发与技术投入，与国内竞争对手保持三年以上技术差距，不断逼近国外领先水平。以放为主的规则管理：改制公司必须独立，独立得越早越好;定规则，管规则执行的符合性，管例外情况而不管正常情况。经营过程管理“既要做君子，也要做小人”：国有大股东不是说只做“君子”;先把游戏规则讲清楚，大家按游戏规则玩;主要手段是管理审计每季度开展一次“经营规范性审计”。
对职业经理人要实行多方位的激励。职业经理的薪酬应尽可能市场化，高薪也是一种压力;兼顾小股东心态和可持续发展的利润分配;重视职业经理多方位成就感，“另类”不可能成为中航工业的“精英”，“精英”也不应该变成我们团队中的“另类”;给予改制公司干部相应的地位。
我们也深感从“资本”到“知本”的变革任重道远。首先领军人物在变化，骨干逐年增加，但股东不能经常变;(2)发展需要增资，净资产盘子大，骨干出资能力有限;(3)“知识无价”，但不能作价入股，又不能送股;(4)增资时，新老股东怎么区别对待，怎么反映实际价值;(5) 《公司法》：可以不按出资比例分配，国企如何操控？
我们期盼，政策的希望之光，能够照亮我们那些职业经理人披荆斩棘的道路。要让他们为搏取成功而奋不顾身，同时，也要让他们的付出，得到天经地义的回报、地位、尊重和荣光。
员工身份转换和股份改造为中航锂电凝心聚力
中航锂电总经 王崇岭
2009年集团公司通过顶层设计和股份改造的规划，由中航工业、四川成飞集成科技股份有限公司等七家单位共同成立了中航锂电。其中，洛阳兴航新能源技术服务有限公司由骨干员工38人共出资现金 2000万元组建，为中航锂电发展注入正能量和新活力。
中航锂电成立之初，技术处于起步阶段，市场前景不明，能否可持续发展还是未知。为了完成了中航锂电的核心团队，保证中航锂电的可持续发展，导弹院奖励员工身份转换基金、五年原单位福利过渡以及在集团公司的允许下持有了新公司的股份。
目前，锂电市场正处于培育期，但骨干持股好处良多。第一，骨干员工对中航锂电持续发展的关注和期望形成公司的正能量和发展活力。第二，骨干员工以公司发展为己任形成持续增长的积极性。第三，骨干员工对公司成本和效益关注加大了公司内部的监管力度。第四，骨干员工持股保持了核心团队的稳定。对8个亿的中航锂电来说2000万只是1.15%，但是对个人来说却不是小数目，员工重视自己的辛苦耕耘，与中航锂电共同成长，三星等民营企业来挖人都没能成功，核心团队非常稳定。
骨干团队凝心聚力，努力拼搏，也保证了中航锂电发展持续快速增长。从2009年成立之初的资本优化重组、技术不成熟、市场培育期、前景不明风险大，到2014年电动车公告车型数量第一，申请专利139项，行业标准制定者之一，稳步保持市场占有率，成为锂电行业领先者。预计2020年，中航锂电销售收入超过100亿元，创造技术领先、质量可靠用户满意、全球锂电池金牌供应商。
目前，持股员工长期不能分红、骨干团队持股比例偏低和新进骨干员工的持股问题仍需研究完善，始终保持员工的积极性。
http://www.wokeji.com/military/jgkj/201501/t20150130_955222.shtml
混合所有制，“合”出新天地
南京中航特种装备有限公司副总经理 钟家勤
发展混合所有制，其真正核心诉求是建立包括现代企业制度在内的现代市场体系，让市场在资源配置中起决定性作用。中航工业坚持市场化改革的道路，融入区域经济发展圈能够使得企业股权多元化，以开放合作的模式来构建全产业链全价值链体系，形成多方力量共谋发展的集群效应。
在发展混合所有制经济的趋势下，并购整合是专用车企业达成持久快速成长目的的最佳途径和关键动力，企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。中航工业特装的实践经验体现了，与新设企业走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应，“合”出一番新天地。
中航工业特装迈出的第一步是与民营资本方山西兰田集团公司的合资项目——中航兰田项目。并于2011年9月在山西省晋中市注册成立中航展销公司。公司由中航工业特装实施并表、负责经营管理。经过三年不懈努力，资产规模从3.65亿上升到7.65亿，收入与利润增幅均翻两番，“合”出了一番新天地，为未来持续发展奠定了坚实基础。
事实上，中航展销成立之初，身负巨大压力，毅然重新梳理了公司发展战略。首先，全产业链全价值链发展，稳定原有4S店业务，重点拓展消费信贷、二手车置换、融资租赁、后汽车市场综合服务等新业务。其次，严格按照公司法、公司章程建立现代企业管理制度，明晰法人治理结构。最后，保留了原山西兰田集团经营团队和员工，通过大量人才甄别活动，按照团队讲究互补、攻坚讲究专长的原则调整了部分干部岗位和分工。
混合所有制公司中航展销“合”出新天地得益于文化、市场和人的协调统一。第一，以包容的企业文化为前提。梳理并重新定位公司战略、打通低成本融资渠道、以民主方式规范化运行体系，并在工作过程中无杂念、不谋私利，体现出中航工业办事公正、公平、公开的文化，始终如一尊重民营股东。第二，建立包括现代企业制度在内的现代市场体系为基础。相互制衡的公司法人治理结构是企业高效运作的基础，中航展销公司的三大股东：央企、地方国企、私企，代表不同的利益集团。不同股东的利益诉求，加剧了按照公司法运行的要求，从而形成既高效务实又相互制衡的公司法人治理结构。第三，以人力资源的规范管理为催化剂。中航展销全部承接了过去民企的员工，在待遇上、管理规范上较过去进步很大，员工对企业的“忠诚度”提升，充分发挥最大能量。
《关于以非航空企业为试点深化和加速中航工业企业改革的决定》解读
战略与资本部综合改革办公室主任 常怀忠
《关于以非航空企业为试点深化和加速中航工业企业改革的决定》于2014年9月25日发布，9部分，共计28条，仅适用于非航空类企业。
党的十八届三中全会决定中分三类：一是提供公益性产品或服务的国有企业，二是国有资本继续控股经营的自然垄断行业，三是一般性竞争领域的国有企业。
近两年来，集团公司尝试核心团队持股，林左鸣倡导、吴献东具体抓，尝试批准了若干家不同类型的股权激励试点，发展势头都很好。但集团公司在发展民品中的体制机制困惑依旧存在，按传统国有企业方式管理竞争性企业效果不好，按至今计划经济味道仍很浓厚的军品生产方式经营管理民品企业。
第一部分：《决定》指导思想、目的、目标
要贯彻党的十八届三中全会精神，坚持市场化改革方向，推动非航空企业依据市场规则、市场价格、市场竞争配置资源，实现效益最大化和效率最优化。积极引进外部战略(或财务)投资者、探索企业员工持股，实现混合所有制，实现产权清晰、股权多元、权能到位、运行高效、治理规范，保障非航空企业健康、持续、稳定发展。
其中，混合所有制一是指不同所有制成分联合形成的企业所有制形态。国有资本、非公有资本融合持股(所有权混搭)。二是指资本权益与劳动者权益共同结合后形成的所有权形式。以公有制和私有制联合组成混合所有制企业以及公有制与个人所有制联合组成混合所有制企业形式实现。
集团公司改革目的在于降低非航空企业投资风险，提高资产效率。探索建立以产权为基础，以现代企业制度为核心，充分发挥人力资本活力的集团公司非航空企业投资管控模式。
第二部分：企业股权多元化，打好企业规范运作的基础
随着市场经济体制改革的深入，随着社会保障体制建立和完善，职工不应再是“企业的人”，而应是“社会的人”。新创办及现有非航空企业须股权多元化，实施核心团队持股，中航工业根据战略需要控股、参股、退出核心团队，规范国有股权管理。
第三部分：建立定位清晰、权责对等、运转协调、有效制衡的公司治理结构
第四部分：公司要积极主动融入市场，按照市场规则开展经营活动
加快形成以客户为中心、以市场为导向的经营管理理念，以股东以外的市场为主战场。公司要自行加强风险管理与控制，股东不提供特别保护。中航工业将以出资额为限对公司承担责任，不向公司提供市场同类企业生存条件外的特别保护。公司无行政级别。谁投资谁管理，公司无行政级别，成为完全与市场接轨的企业。同时深化三项制度改革。
第五部分：收入分配制度、薪酬水平等与市场接轨，对高级管理人“使市场在资源配置中起决定性作用”也应适用于人力资本。无论是什么所有制企业，只要效益、效率达到市场上同类企业的某一层级，就应按市场上此层级企业激励水平兑现薪酬。因此，要分层负责考核及薪酬发放，健全由资本、知识、技术、管理等要素市场决定的报酬机制，重视人力资本的作用，激励到位。
第六部分：健全与长效激励机制相配套的财务审计、业绩考核、信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制
当前混合所有制企业审计面临的最大问题就是法律依据不足，急需国家完善混合所有制企业的审计法律法规。企业要坚持财务审计、考评和奖惩、薪酬部分延期支付制度。依据《公司法》等法律和《公司章程》，追究相关人员违法违规责任，约束到位。建立规范的报告制度、信息披露制度。
第七部分：规范公司章程，契约化管理公司
以《公司章程》为载体，对重要事项做出明确制度安排。公司要依法合理利用公司自治、股东自治原理，在《公司章程》中与各方约定好必要相关事项，特别注意对核心团队持股的相关事项做出明确约定。要探索用《公司章程》、合同契约等方式建立规范的入股、股权转让、退出制度，明确新人入股通道。
第八部分：发挥公司党组织的政治核心作用。健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度,保障职工参与管理和监督的民主权利营造鼓励改革、推崇创新的良好氛围。
第九部分：集团公司和直属单位要积极推进对非航空企业的深化改革，探索建立以产权为基础、以现代企业制度为核心的投资管控模式：中航工业对公司实行股东事务代理人制度;中航工业对公司实行最小《管理事项清单》制度;集团公司总部要创新管理，直属单位要积极试点。
领导点评:
林左鸣 中航工业董事长
国有企业发展面临转折的重要时期，把握好关键时期意义重大。近期，中航工业发展面临增长瓶颈，军品增长的空间有限，同时急需打开国际市场，增大市场蓝海。在非航民品方面，增长不是靠内增，而是需要通过并购等方式，依靠项目提高市场集中度，提高市场份额。
混合所有制的新业态很大程度上更加倚重于“人力资本”的概念，随着时代的发展，我们发现劳动并不是无差别的，精英人才不能简单的用劳动时间来衡量报酬，人力资源和人力资本的不同在于，“人力资本”是“非无差别劳动”。
面对激烈的市场竞争，企业经营者必须把自己切身利益与企业利益紧密结合。把“人力资本”的地位凸显出来至关重要。林左鸣充分肯定了，蒯明在成立之初就建立混合制生态原则，规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。
目前，集团推行股权多元化管理扁平化管理，鼓励三级成员单位投资，使股权与人绑定。
从“人力资本”出发，国企薪酬应跟市场接轨，集团面对市场选用人才，在国企降薪基础上，实事求是，让一线的技术业务骨干得到合理公平的薪酬，保持员工积极性。
企业要加强管理，推进混合所有制改革，担负起社会主义国家党的执政基础的使命。
吴献东 中航工业副总经理
中航工业在混合所有制推进的过程中要分类分层：对于以军品为主业的企业，在改制上市的过程中要实现绝对控股;对于非航民品类为主的企业，要实现控股或者相对控股。我们在这两年也在推进混合所有制改革，要求有些企业在上新的民品项目以及新设立公司时要搞混合所有制，找来好的战略投资者，或者是让骨干员工持股，这些年也做成了十几个项目;在推进混合所有制企业的过程中，也要注意运行机制的建立健全。
中航工业第一个真正意义上员工持股的公司是深圳三叶公司，原来是中航工业南方的下属企业。原企业发展到一定程度后遇到瓶颈，为此对其实行混合所有制改革，给予员工20%左右的股份。国资委批复的文件上，中航工业南方的十几名员工的名字都有呈现。经过几年运营，该企业的分红实现了从此前的200~300万到目前的600~700万元。当然目前也遇到问题，即退出机制。企业在经过十几年的发展滞后，新的骨干无法持股，老员工的退出没有合适的机制，这将困扰着现实的管理层。
在混合所有制的探索过程中，不同的企业呈现了不同的特点。我认为，最好的办法还是IPO即首发上市。最典型的混合所有制，就是上市公司。在以非航民品为主的企业改制中，甚至可以实现百分之百的混合所有制。中航工业今年的资产化率已经达到了60%，相信未来还将继续发展。
南京中航特种装备有限公司副总经理 钟家勤
发展混合所有制，其真正核心诉求是建立包括现代企业制度在内的现代市场体系，让市场在资源配置中起决定性作用。中航工业坚持市场化改革的道路，融入区域经济发展圈能够使得企业股权多元化，以开放合作的模式来构建全产业链全价值链体系，形成多方力量共谋发展的集群效应。
在发展混合所有制经济的趋势下，并购整合是专用车企业达成持久快速成长目的的最佳途径和关键动力，企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。中航工业特装的实践经验体现了，与新设企业走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应，“合”出一番新天地。
中航工业特装迈出的第一步是与民营资本方山西兰田集团公司的合资项目——中航兰田项目。并于2011年9月在山西省晋中市注册成立中航展销公司。公司由中航工业特装实施并表、负责经营管理。经过三年不懈努力，资产规模从3.65亿上升到7.65亿，收入与利润增幅均翻两番，“合”出了一番新天地，为未来持续发展奠定了坚实基础。
事实上，中航展销成立之初，身负巨大压力，毅然重新梳理了公司发展战略。首先，全产业链全价值链发展，稳定原有4S店业务，重点拓展消费信贷、二手车置换、融资租赁、后汽车市场综合服务等新业务。其次，严格按照公司法、公司章程建立现代企业管理制度，明晰法人治理结构。最后，保留了原山西兰田集团经营团队和员工，通过大量人才甄别活动，按照团队讲究互补、攻坚讲究专长的原则调整了部分干部岗位和分工。
混合所有制公司中航展销“合”出新天地得益于文化、市场和人的协调统一。第一，以包容的企业文化为前提。梳理并重新定位公司战略、打通低成本融资渠道、以民主方式规范化运行体系，并在工作过程中无杂念、不谋私利，体现出中航工业办事公正、公平、公开的文化，始终如一尊重民营股东。第二，建立包括现代企业制度在内的现代市场体系为基础。相互制衡的公司法人治理结构是企业高效运作的基础，中航展销公司的三大股东：央企、地方国企、私企，代表不同的利益集团。不同股东的利益诉求，加剧了按照公司法运行的要求，从而形成既高效务实又相互制衡的公司法人治理结构。第三，以人力资源的规范管理为催化剂。中航展销全部承接了过去民企的员工，在待遇上、管理规范上较过去进步很大，员工对企业的“忠诚度”提升，充分发挥最大能量。
《关于以非航空企业为试点深化和加速中航工业企业改革的决定》解读
战略与资本部综合改革办公室主任 常怀忠
《关于以非航空企业为试点深化和加速中航工业企业改革的决定》于2014年9月25日发布，9部分，共计28条，仅适用于非航空类企业。
党的十八届三中全会决定中分三类：一是提供公益性产品或服务的国有企业，二是国有资本继续控股经营的自然垄断行业，三是一般性竞争领域的国有企业。
近两年来，集团公司尝试核心团队持股，林左鸣倡导、吴献东具体抓，尝试批准了若干家不同类型的股权激励试点，发展势头都很好。但集团公司在发展民品中的体制机制困惑依旧存在，按传统国有企业方式管理竞争性企业效果不好，按至今计划经济味道仍很浓厚的军品生产方式经营管理民品企业。
第一部分：《决定》指导思想、目的、目标
要贯彻党的十八届三中全会精神，坚持市场化改革方向，推动非航空企业依据市场规则、市场价格、市场竞争配置资源，实现效益最大化和效率最优化。积极引进外部战略(或财务)投资者、探索企业员工持股，实现混合所有制，实现产权清晰、股权多元、权能到位、运行高效、治理规范，保障非航空企业健康、持续、稳定发展。
其中，混合所有制一是指不同所有制成分联合形成的企业所有制形态。国有资本、非公有资本融合持股(所有权混搭)。二是指资本权益与劳动者权益共同结合后形成的所有权形式。以公有制和私有制联合组成混合所有制企业以及公有制与个人所有制联合组成混合所有制企业形式实现。
集团公司改革目的在于降低非航空企业投资风险，提高资产效率。探索建立以产权为基础，以现代企业制度为核心，充分发挥人力资本活力的集团公司非航空企业投资管控模式。
第二部分：企业股权多元化，打好企业规范运作的基础
随着市场经济体制改革的深入，随着社会保障体制建立和完善，职工不应再是“企业的人”，而应是“社会的人”。新创办及现有非航空企业须股权多元化，实施核心团队持股，中航工业根据战略需要控股、参股、退出核心团队，规范国有股权管理。
第三部分：建立定位清晰、权责对等、运转协调、有效制衡的公司治理结构
第四部分：公司要积极主动融入市场，按照市场规则开展经营活动
加快形成以客户为中心、以市场为导向的经营管理理念，以股东以外的市场为主战场。公司要自行加强风险管理与控制，股东不提供特别保护。中航工业将以出资额为限对公司承担责任，不向公司提供市场同类企业生存条件外的特别保护。公司无行政级别。谁投资谁管理，公司无行政级别，成为完全与市场接轨的企业。同时深化三项制度改革。
第五部分：收入分配制度、薪酬水平等与市场接轨，对高级管理人“使市场在资源配置中起决定性作用”也应适用于人力资本。无论是什么所有制企业，只要效益、效率达到市场上同类企业的某一层级，就应按市场上此层级企业激励水平兑现薪酬。因此，要分层负责考核及薪酬发放，健全由资本、知识、技术、管理等要素市场决定的报酬机制，重视人力资本的作用，激励到位。
第六部分：健全与长效激励机制相配套的财务审计、业绩考核、信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制
当前混合所有制企业审计面临的最大问题就是法律依据不足，急需国家完善混合所有制企业的审计法律法规。企业要坚持财务审计、考评和奖惩、薪酬部分延期支付制度。依据《公司法》等法律和《公司章程》，追究相关人员违法违规责任，约束到位。建立规范的报告制度、信息披露制度。
第七部分：规范公司章程，契约化管理公司
以《公司章程》为载体，对重要事项做出明确制度安排。公司要依法合理利用公司自治、股东自治原理，在《公司章程》中与各方约定好必要相关事项，特别注意对核心团队持股的相关事项做出明确约定。要探索用《公司章程》、合同契约等方式建立规范的入股、股权转让、退出制度，明确新人入股通道。
第八部分：发挥公司党组织的政治核心作用。健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度,保障职工参与管理和监督的民主权利营造鼓励改革、推崇创新的良好氛围。
第九部分：集团公司和直属单位要积极推进对非航空企业的深化改革，探索建立以产权为基础、以现代企业制度为核心的投资管控模式：中航工业对公司实行股东事务代理人制度;中航工业对公司实行最小《管理事项清单》制度;集团公司总部要创新管理，直属单位要积极试点。
领导点评:
林左鸣 中航工业董事长
国有企业发展面临转折的重要时期，把握好关键时期意义重大。近期，中航工业发展面临增长瓶颈，军品增长的空间有限，同时急需打开国际市场，增大市场蓝海。在非航民品方面，增长不是靠内增，而是需要通过并购等方式，依靠项目提高市场集中度，提高市场份额。
混合所有制的新业态很大程度上更加倚重于“人力资本”的概念，随着时代的发展，我们发现劳动并不是无差别的，精英人才不能简单的用劳动时间来衡量报酬，人力资源和人力资本的不同在于，“人力资本”是“非无差别劳动”。
面对激烈的市场竞争，企业经营者必须把自己切身利益与企业利益紧密结合。把“人力资本”的地位凸显出来至关重要。林左鸣充分肯定了，蒯明在成立之初就建立混合制生态原则，规范治理结构，经营人制度、完善激励与约束平衡机制，构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。
目前，集团推行股权多元化管理扁平化管理，鼓励三级成员单位投资，使股权与人绑定。
从“人力资本”出发，国企薪酬应跟市场接轨，集团面对市场选用人才，在国企降薪基础上，实事求是，让一线的技术业务骨干得到合理公平的薪酬，保持员工积极性。
企业要加强管理，推进混合所有制改革，担负起社会主义国家党的执政基础的使命。
吴献东 中航工业副总经理
中航工业在混合所有制推进的过程中要分类分层：对于以军品为主业的企业，在改制上市的过程中要实现绝对控股;对于非航民品类为主的企业，要实现控股或者相对控股。我们在这两年也在推进混合所有制改革，要求有些企业在上新的民品项目以及新设立公司时要搞混合所有制，找来好的战略投资者，或者是让骨干员工持股，这些年也做成了十几个项目;在推进混合所有制企业的过程中，也要注意运行机制的建立健全。
中航工业第一个真正意义上员工持股的公司是深圳三叶公司，原来是中航工业南方的下属企业。原企业发展到一定程度后遇到瓶颈，为此对其实行混合所有制改革，给予员工20%左右的股份。国资委批复的文件上，中航工业南方的十几名员工的名字都有呈现。经过几年运营，该企业的分红实现了从此前的200~300万到目前的600~700万元。当然目前也遇到问题，即退出机制。企业在经过十几年的发展滞后，新的骨干无法持股，老员工的退出没有合适的机制，这将困扰着现实的管理层。
在混合所有制的探索过程中，不同的企业呈现了不同的特点。我认为，最好的办法还是IPO即首发上市。最典型的混合所有制，就是上市公司。在以非航民品为主的企业改制中，甚至可以实现百分之百的混合所有制。中航工业今年的资产化率已经达到了60%，相信未来还将继续发展。
有钱买美帝，没钱买苏修，外贸堪忧