华为能否告别“黑寡妇”式成长

一开始，作为华为企业业务BG(业务运营中心)的CEO徐文伟并不能真正理解总裁任正非提出的“黑寡妇”言论的真正含义，直到2011年底，当年华为企业业务陷入困境，总裁任正非在务虚会的发言之后他才有所感悟。
“黑寡妇”是一种交配后雌性会吃掉雄性的毒蜘蛛。任正非在2010年提出来，希望华为不要做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。
“我们这些运营商市场做了很多年的人，不到真正处理业务根本不会理解所谓开放、共赢。”徐文伟在今年8月接受采访时说，“(在)运营商市场，我们是直销的模式，客户全球只有几百个，坚持以客户为中心，做好服务，就会成功。所以我们当时转到企业业务，面对的是成千上万的客户，大家除了兴奋，对于运营商和企业市场之间的差异性还没什么认识。”
徐文伟制定的目标昭显勃勃野心。按照当时规划，华为企业业务销售额预计2012年达到70亿美元，在3到5年之内达到150亿美元。而在企业业务方面，同处在一个行业的巨头思科2013财年销售额为486亿美元，另一重要企业Juniper在2012年营收为43.65亿美元。
“华为企业业务有个突出特点就是产品线非常长，即使思科做扩张，它的主要核心收入仍然来自路由和交换机，华为则包括硬件到ICT(信息、通信和技术)的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案，对于客户来说它无所谓解决方案背后有多少家厂商这件事情，所以这是优势，但同样也是劣势，谈完客户回头一看自己产品全都有，一冲动就容易单枪匹马地上阵。英特尔公司华为全球客户总监方粤生说，“企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，单枪匹马无法应对这种局面。”
从服务运营商市场移植到企业业务市场的思维，徐文伟的团队在最初一年吃了相当大的苦头。“你知道华为有句话叫让听得见炮声的人来决策，所以在第一年很多情况是，销售人员在外面拿回单子，对研发部门提出需求，这就是拿刀架在脖子上啊。”华为企业业务Marketing与解决方案部总裁张顺茂回忆企业业务发展过程，用半开玩笑的语气形容那是“黑暗时期”，“研发部门只能拼命满足需求，可是每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车。这对于华为的研发来说完全是外行，但是也要做这样的产品。”
“赶鸭子上架”的最终结果是华为的研发力量被极大分散，而且研发产品不能被复制，拉低研发效率，“最重要的是不论合作伙伴还是客户都不满意，这让我们意识到出现了大问题。”张顺茂说。在这一年里，华为之前从思科、IBM等业界领先公司招聘的很多高端人才也因为华为文化的不兼容性而选择重新出走。华为企业业务陷入低潮期。
2011年底，华为最高决策团队EMT专门召开了针对企业业务的务虚会，任正非在这次会议上发言，指定了企业业务坚持“被集成”的战略方向，最后成为华为2012年的1号文。企业业务的“被集成”战略是任正非对之前“华为不再做‘黑寡妇’”言论的具体诠释，从这个时候起，包括徐文伟在内的华为企业业务管理团队才真正割断身上运营商市场的血脉，找到企业业务的发展方向。
“‘被集成’作为战略定位，实际是定义我们是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。”张顺茂说。
一旦找到方向，将华为以往服务客户的耐心用到团结合作伙伴时，效果立刻凸显。“今年5月，我印象很深刻，茂总(张顺茂)到北京，直接对我说，不见领导，只见企业。电力、交通、能源，他一个一个去了解。”这种不同于印象中大公司领导的做派，让中国智能交通(控股)有限公司总裁姜海林印象深刻。而且华为会随时联合第三方机构展开合作伙伴满意度调查，针对调研问卷上的每个问题，都有直接负责人，3个月就会对解决问题的进展进行评估。
“我们这种公司所遇到的具体困难是行业的执行工期比较长，会出现应收款方面的资金周转问题，华为主动做卖方信贷，找银行帮我们解决现金流的问题。华为这样的公司，以前可能和运营商有这样的合作方式，但是基本上没有和企业这样做过。”姜海林说道，他认为，华为为合作伙伴提供了重要支持。
这实际也是华为针对渠道以及合作伙伴的一项额外政策。“由于技术和商业模式的变化，有很多合作伙伴生存越来越困难，比如转售商，我们会帮助这样的合作伙伴进行业务转型，主要方式是华为联合第三方的财务公司为合作伙伴提供授信支持，比如中信保。”华为企业业务全球渠道部总裁张林说。
面对行业成熟的渠道代理商已经被思科等先行者瓜分的局面，徐文伟并不害怕，他认为这些渠道商和合作伙伴思考问题的方式将是考虑成长性和趋势。“几年以后，华为必然是胜出者之一，所以华为已经在逐渐聚集一批核心合作伙伴。”
华为企业业务成立之初经历的波折让营收预期打了折扣。现在，徐文伟团队重新校正了收入目标，徐说，企业业务今年将增长40%达到27亿美元，而5年之后也就是2017年预计达到100亿美元。
在那次务虚会上，任正非提出的另外一个说法是“儿童也要交税”。“儿童”分别为企业业务BG、消费者业务BG。
任正非对于业绩的明确预期，代表着两个新业务部门已经成熟。随着占据华为近75%份额的运营商市场逐渐饱和，企业业务和消费者业务将承担更大的责任，这其中尤其是以成长空间最为巨大(按照数据显示，未来几年全球企业业务市场规模将达到1.4万亿美元，运营商业务为1500亿美元，消费者业务为2700亿美元)，被认为是华为将来最重要业务的企业业务将发挥更大作用，所以华为企业业务实现盈利将具有重要意义。
近两年，随着通信技术和信息技术融合，通信产业、信息产业乃至更大范围内的IT产业都在发生剧烈变革。惠普、微软、思科、甲骨文……所有孕育于上世纪70年代硅谷温暖河床以及同时发际的其它IT巨头们都在焦虑中度日如年，有些光芒万丈的名字已经抹去，剩下的挣扎在转型的痛苦之中。如果华为可以看作初步成功的标本来观察，正如徐文伟所说，要从固有思维改变，从肌体最深处的血脉着手做最深刻的决裂。以刚刚被微软收购的诺基亚为例，早在苹果之前，诺基亚就已经觉察到行业的发展方向，所以才有80亿美元的巨额收购地图公司，而且诺基亚更是早就做出了触屏手机。但最终诺基亚仍然走向失败，归根结底，其变革仍囿于过去的成功，而不是像当初从一家造纸公司变身一家通讯公司一样。
当然，华为的企业业务称之为“成功”为时尚早，与IBM等公司相比，华为仍然存在诸多弱点，思科一位高管直言不讳地表示：华为的一些弱点还很明显，思科将在解决方案和创新方面最终打败华为。
华为与思科绵延已久的战争胜负谜底无人知晓，但华为企业业务显然已经走到了一条正确的道路上。

一开始，作为华为企业业务BG(业务运营中心)的CEO徐文伟并不能真正理解总裁任正非提出的“黑寡妇”言论的真正含义，直到2011年底，当年华为企业业务陷入困境，总裁任正非在务虚会的发言之后他才有所感悟。
“黑寡妇”是一种交配后雌性会吃掉雄性的毒蜘蛛。任正非在2010年提出来，希望华为不要做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。
“我们这些运营商市场做了很多年的人，不到真正处理业务根本不会理解所谓开放、共赢。”徐文伟在今年8月接受采访时说，“(在)运营商市场，我们是直销的模式，客户全球只有几百个，坚持以客户为中心，做好服务，就会成功。所以我们当时转到企业业务，面对的是成千上万的客户，大家除了兴奋，对于运营商和企业市场之间的差异性还没什么认识。”
徐文伟制定的目标昭显勃勃野心。按照当时规划，华为企业业务销售额预计2012年达到70亿美元，在3到5年之内达到150亿美元。而在企业业务方面，同处在一个行业的巨头思科2013财年销售额为486亿美元，另一重要企业Juniper在2012年营收为43.65亿美元。
“华为企业业务有个突出特点就是产品线非常长，即使思科做扩张，它的主要核心收入仍然来自路由和交换机，华为则包括硬件到ICT(信息、通信和技术)的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案，对于客户来说它无所谓解决方案背后有多少家厂商这件事情，所以这是优势，但同样也是劣势，谈完客户回头一看自己产品全都有，一冲动就容易单枪匹马地上阵。英特尔公司华为全球客户总监方粤生说，“企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，单枪匹马无法应对这种局面。”
从服务运营商市场移植到企业业务市场的思维，徐文伟的团队在最初一年吃了相当大的苦头。“你知道华为有句话叫让听得见炮声的人来决策，所以在第一年很多情况是，销售人员在外面拿回单子，对研发部门提出需求，这就是拿刀架在脖子上啊。”华为企业业务Marketing与解决方案部总裁张顺茂回忆企业业务发展过程，用半开玩笑的语气形容那是“黑暗时期”，“研发部门只能拼命满足需求，可是每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车。这对于华为的研发来说完全是外行，但是也要做这样的产品。”
“赶鸭子上架”的最终结果是华为的研发力量被极大分散，而且研发产品不能被复制，拉低研发效率，“最重要的是不论合作伙伴还是客户都不满意，这让我们意识到出现了大问题。”张顺茂说。在这一年里，华为之前从思科、IBM等业界领先公司招聘的很多高端人才也因为华为文化的不兼容性而选择重新出走。华为企业业务陷入低潮期。
2011年底，华为最高决策团队EMT专门召开了针对企业业务的务虚会，任正非在这次会议上发言，指定了企业业务坚持“被集成”的战略方向，最后成为华为2012年的1号文。企业业务的“被集成”战略是任正非对之前“华为不再做‘黑寡妇’”言论的具体诠释，从这个时候起，包括徐文伟在内的华为企业业务管理团队才真正割断身上运营商市场的血脉，找到企业业务的发展方向。
“‘被集成’作为战略定位，实际是定义我们是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。”张顺茂说。
一旦找到方向，将华为以往服务客户的耐心用到团结合作伙伴时，效果立刻凸显。“今年5月，我印象很深刻，茂总(张顺茂)到北京，直接对我说，不见领导，只见企业。电力、交通、能源，他一个一个去了解。”这种不同于印象中大公司领导的做派，让中国智能交通(控股)有限公司总裁姜海林印象深刻。而且华为会随时联合第三方机构展开合作伙伴满意度调查，针对调研问卷上的每个问题，都有直接负责人，3个月就会对解决问题的进展进行评估。
“我们这种公司所遇到的具体困难是行业的执行工期比较长，会出现应收款方面的资金周转问题，华为主动做卖方信贷，找银行帮我们解决现金流的问题。华为这样的公司，以前可能和运营商有这样的合作方式，但是基本上没有和企业这样做过。”姜海林说道，他认为，华为为合作伙伴提供了重要支持。
这实际也是华为针对渠道以及合作伙伴的一项额外政策。“由于技术和商业模式的变化，有很多合作伙伴生存越来越困难，比如转售商，我们会帮助这样的合作伙伴进行业务转型，主要方式是华为联合第三方的财务公司为合作伙伴提供授信支持，比如中信保。”华为企业业务全球渠道部总裁张林说。
面对行业成熟的渠道代理商已经被思科等先行者瓜分的局面，徐文伟并不害怕，他认为这些渠道商和合作伙伴思考问题的方式将是考虑成长性和趋势。“几年以后，华为必然是胜出者之一，所以华为已经在逐渐聚集一批核心合作伙伴。”
华为企业业务成立之初经历的波折让营收预期打了折扣。现在，徐文伟团队重新校正了收入目标，徐说，企业业务今年将增长40%达到27亿美元，而5年之后也就是2017年预计达到100亿美元。
在那次务虚会上，任正非提出的另外一个说法是“儿童也要交税”。“儿童”分别为企业业务BG、消费者业务BG。
任正非对于业绩的明确预期，代表着两个新业务部门已经成熟。随着占据华为近75%份额的运营商市场逐渐饱和，企业业务和消费者业务将承担更大的责任，这其中尤其是以成长空间最为巨大(按照数据显示，未来几年全球企业业务市场规模将达到1.4万亿美元，运营商业务为1500亿美元，消费者业务为2700亿美元)，被认为是华为将来最重要业务的企业业务将发挥更大作用，所以华为企业业务实现盈利将具有重要意义。
近两年，随着通信技术和信息技术融合，通信产业、信息产业乃至更大范围内的IT产业都在发生剧烈变革。惠普、微软、思科、甲骨文……所有孕育于上世纪70年代硅谷温暖河床以及同时发际的其它IT巨头们都在焦虑中度日如年，有些光芒万丈的名字已经抹去，剩下的挣扎在转型的痛苦之中。如果华为可以看作初步成功的标本来观察，正如徐文伟所说，要从固有思维改变，从肌体最深处的血脉着手做最深刻的决裂。以刚刚被微软收购的诺基亚为例，早在苹果之前，诺基亚就已经觉察到行业的发展方向，所以才有80亿美元的巨额收购地图公司，而且诺基亚更是早就做出了触屏手机。但最终诺基亚仍然走向失败，归根结底，其变革仍囿于过去的成功，而不是像当初从一家造纸公司变身一家通讯公司一样。
当然，华为的企业业务称之为“成功”为时尚早，与IBM等公司相比，华为仍然存在诸多弱点，思科一位高管直言不讳地表示：华为的一些弱点还很明显，思科将在解决方案和创新方面最终打败华为。
华为与思科绵延已久的战争胜负谜底无人知晓，但华为企业业务显然已经走到了一条正确的道路上。
http://news.mydrivers.com/1/278/278532.htm