超级军网创新与风险并存-波音787新型供应链的思考
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 09:11:46
在梦想787上，波音采取了高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。
这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。
但是，高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。
这种新型模式的益处是波音公司将787研制过程中的部分技术风险转移给供应商，能够风险共担。即针对部分重大技术风险采用了风险分担（转移）措施。但波音公司未能准确预计与充分分析该措施带来的次生风险。应对次生风险同样是重要的！
次生风险，不容忽视！
2008年1月16日，波音民机公司首席执行官卡森宣布，787项目进程的再度调整，按照新的进度，787的首飞和交付都将延迟一个季度。这是继2007年10月10日波音公司第一次宣布787项目推迟6个月之后787项目的第二次调整，有媒体甚至预期波音787项目有可能再次延迟。
关于波音787第一次延迟，波音公司宣布的原因包括分系统的软件和系统集成问题、部分零件短缺的问题。就787项目的第二次延迟，波音公司明确承认项目主要问题出在787项目的供应链管理。波音在787项目上采用了波音历史上空前的风险合作模式，高达60%~70%的研制和生产工作量由波音的供应商来完成，波音将许多过去由自己完成的复杂的系统集成工作打包交给风险合作伙伴来完成，大幅度地减少了自己需要承担的项目研发投入和工作量，降低了投资风险。但与此同时，787项目的技术和管理风险也随之上升。
从目前波音宣布的情况来看，有相当一批风险合作伙伴还没有达到波音期望的系统集成能力和管理水平，造成许多系统研制进度的拖延。关于此次延迟，波音表示有多达27个分系统未能在通电试验之前完成分系统集成，甚至还有另外20个分系统要在通电试验完成之后才能装机到位。可以看出，波音供应商出现了普遍性的项目延迟。除系统之外，结构件方面也出现了很多问题，由于结构供应商向波音交付了未完成件，引起总装线上生产管理的混乱。
所谓“成也萧何败萧何”。波音公司这种将风险转包的方式忽略了供应商在技术、管理方面的能力，表面上看是将风险进行了分担，其实却产生了次生风险，并没有达到预期的效果。风险转包是风险应对的一项措施，但是在转包的同时，一定要对次生风险进行充分的考虑，以降低其对项目产生的影响。
（撰稿人：reppy）更多精彩内容请扫描头像二维码关注。 在梦想787上，波音采取了高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。
这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。
但是，高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。
这种新型模式的益处是波音公司将787研制过程中的部分技术风险转移给供应商，能够风险共担。即针对部分重大技术风险采用了风险分担（转移）措施。但波音公司未能准确预计与充分分析该措施带来的次生风险。应对次生风险同样是重要的！
次生风险，不容忽视！
2008年1月16日，波音民机公司首席执行官卡森宣布，787项目进程的再度调整，按照新的进度，787的首飞和交付都将延迟一个季度。这是继2007年10月10日波音公司第一次宣布787项目推迟6个月之后787项目的第二次调整，有媒体甚至预期波音787项目有可能再次延迟。
关于波音787第一次延迟，波音公司宣布的原因包括分系统的软件和系统集成问题、部分零件短缺的问题。就787项目的第二次延迟，波音公司明确承认项目主要问题出在787项目的供应链管理。波音在787项目上采用了波音历史上空前的风险合作模式，高达60%~70%的研制和生产工作量由波音的供应商来完成，波音将许多过去由自己完成的复杂的系统集成工作打包交给风险合作伙伴来完成，大幅度地减少了自己需要承担的项目研发投入和工作量，降低了投资风险。但与此同时，787项目的技术和管理风险也随之上升。
从目前波音宣布的情况来看，有相当一批风险合作伙伴还没有达到波音期望的系统集成能力和管理水平，造成许多系统研制进度的拖延。关于此次延迟，波音表示有多达27个分系统未能在通电试验之前完成分系统集成，甚至还有另外20个分系统要在通电试验完成之后才能装机到位。可以看出，波音供应商出现了普遍性的项目延迟。除系统之外，结构件方面也出现了很多问题，由于结构供应商向波音交付了未完成件，引起总装线上生产管理的混乱。
所谓“成也萧何败萧何”。波音公司这种将风险转包的方式忽略了供应商在技术、管理方面的能力，表面上看是将风险进行了分担，其实却产生了次生风险，并没有达到预期的效果。风险转包是风险应对的一项措施，但是在转包的同时，一定要对次生风险进行充分的考虑，以降低其对项目产生的影响。
（撰稿人：reppy）更多精彩内容请扫描头像二维码关注。
这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。
但是，高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。
这种新型模式的益处是波音公司将787研制过程中的部分技术风险转移给供应商，能够风险共担。即针对部分重大技术风险采用了风险分担（转移）措施。但波音公司未能准确预计与充分分析该措施带来的次生风险。应对次生风险同样是重要的！
次生风险，不容忽视！
2008年1月16日，波音民机公司首席执行官卡森宣布，787项目进程的再度调整，按照新的进度，787的首飞和交付都将延迟一个季度。这是继2007年10月10日波音公司第一次宣布787项目推迟6个月之后787项目的第二次调整，有媒体甚至预期波音787项目有可能再次延迟。
关于波音787第一次延迟，波音公司宣布的原因包括分系统的软件和系统集成问题、部分零件短缺的问题。就787项目的第二次延迟，波音公司明确承认项目主要问题出在787项目的供应链管理。波音在787项目上采用了波音历史上空前的风险合作模式，高达60%~70%的研制和生产工作量由波音的供应商来完成，波音将许多过去由自己完成的复杂的系统集成工作打包交给风险合作伙伴来完成，大幅度地减少了自己需要承担的项目研发投入和工作量，降低了投资风险。但与此同时，787项目的技术和管理风险也随之上升。
从目前波音宣布的情况来看，有相当一批风险合作伙伴还没有达到波音期望的系统集成能力和管理水平，造成许多系统研制进度的拖延。关于此次延迟，波音表示有多达27个分系统未能在通电试验之前完成分系统集成，甚至还有另外20个分系统要在通电试验完成之后才能装机到位。可以看出，波音供应商出现了普遍性的项目延迟。除系统之外，结构件方面也出现了很多问题，由于结构供应商向波音交付了未完成件，引起总装线上生产管理的混乱。
所谓“成也萧何败萧何”。波音公司这种将风险转包的方式忽略了供应商在技术、管理方面的能力，表面上看是将风险进行了分担，其实却产生了次生风险，并没有达到预期的效果。风险转包是风险应对的一项措施，但是在转包的同时，一定要对次生风险进行充分的考虑，以降低其对项目产生的影响。
（撰稿人：reppy）更多精彩内容请扫描头像二维码关注。 在梦想787上，波音采取了高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。
这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。
但是，高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。
640.webp.jpg (39.64 KB, 下载次数: 1)
下载附件 保存到相册
这种新型模式的益处是波音公司将787研制过程中的部分技术风险转移给供应商，能够风险共担。即针对部分重大技术风险采用了风险分担（转移）措施。但波音公司未能准确预计与充分分析该措施带来的次生风险。应对次生风险同样是重要的！
次生风险，不容忽视！
2008年1月16日，波音民机公司首席执行官卡森宣布，787项目进程的再度调整，按照新的进度，787的首飞和交付都将延迟一个季度。这是继2007年10月10日波音公司第一次宣布787项目推迟6个月之后787项目的第二次调整，有媒体甚至预期波音787项目有可能再次延迟。
关于波音787第一次延迟，波音公司宣布的原因包括分系统的软件和系统集成问题、部分零件短缺的问题。就787项目的第二次延迟，波音公司明确承认项目主要问题出在787项目的供应链管理。波音在787项目上采用了波音历史上空前的风险合作模式，高达60%~70%的研制和生产工作量由波音的供应商来完成，波音将许多过去由自己完成的复杂的系统集成工作打包交给风险合作伙伴来完成，大幅度地减少了自己需要承担的项目研发投入和工作量，降低了投资风险。但与此同时，787项目的技术和管理风险也随之上升。
640.jpg (44.8 KB, 下载次数: 1)
下载附件 保存到相册
从目前波音宣布的情况来看，有相当一批风险合作伙伴还没有达到波音期望的系统集成能力和管理水平，造成许多系统研制进度的拖延。关于此次延迟，波音表示有多达27个分系统未能在通电试验之前完成分系统集成，甚至还有另外20个分系统要在通电试验完成之后才能装机到位。可以看出，波音供应商出现了普遍性的项目延迟。除系统之外，结构件方面也出现了很多问题，由于结构供应商向波音交付了未完成件，引起总装线上生产管理的混乱。
所谓“成也萧何败萧何”。波音公司这种将风险转包的方式忽略了供应商在技术、管理方面的能力，表面上看是将风险进行了分担，其实却产生了次生风险，并没有达到预期的效果。风险转包是风险应对的一项措施，但是在转包的同时，一定要对次生风险进行充分的考虑，以降低其对项目产生的影响。
（撰稿人：reppy）更多精彩内容请扫描头像二维码关注。